XXIII ENANGRAD
Gestão de Processos e Qualidade (GPQ)
ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E GESTÃO: ANÁLISE DE UMA
AGROINDÚSTRIA DO SETOR DE ALIMENTOS DO ESTADO DO RIO GRANDE
DO SUL
Ariosto Sparemberger
Luciano Zamberlan
Etiene Pertile
Bruno N. Büttenbender
Bento Gonçalves, 2012
Gestão de Processos e Qualidade - GPQ
ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E GESTÃO: ANÁLISE DE UMA AGROINDÚSTRIA DO
SETOR DE ALIMENTOS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Resumo:
Este trabalho realiza uma analise dos fatores internos e externos, e propõe estratégias competitivas
para melhorar os processos de uma agroindústria que trabalha nos segmentos de lácteos,
congelados pré-prontos e de bolachas, instalada na região Sul. Utilizou-se como referencial teórico
balizador das análises, conceitos e classificação sobre estratégias organizacionais, competitividade e
vantagem competitiva. Como metodologia, o trabalho caracterizou-se de natureza exploratório, com
características da abordagem qualitativa de pesquisa, a partir de um estudo de caso singular, que
procurou interpretar as estratégias que a empresa utiliza para buscar o seu posicionamento no
mercado em que atua. A coleta dos dados deu-se por meio de entrevistas com o auxílio de um roteiro
de questões semi-estruturadas. A amostra foi constituída pelos gestores da empresa, com destaque
especial à entrevista com o sócio/proprietário da organização. A partir da coleta dos dados e análise
de conteúdo identificou-se os elementos do ambiente interno e externo. Este processo possibilitou a
construção de estratégias competitivas relacionadas ao campo de gerenciamento de custos,
marketing e inovação de produtos. Conclui-se que as estratégias sugeridas podem contribuir para o
crescimento e melhoria das ações e das políticas da empresa, na medida em que estão alinhadas
aos principais recursos estratégicos da indústria e às condições que o mercado impõe.
Palavras-chave: Estratégia, competitividade, mercado, produto.
Abstract:
This paper conducts an analysis of internal and external factors, and proposes strategies to improve
the competitive performance of an agribusiness working in the sectors of dairy, frozen and pre-finished
milk products, located in the South. Was used as a base for theoretical analyzes, concepts and
classification of organizational strategies, competitiveness and competitive advantage.
Methodologically, the paper was characterized as exploratory, with qualitative research approach
characteristics, from a unique case study that sought to interpret the strategies the company uses to
pursue its position in the market that it serves. Data collection took place through interviews with the
aid of a script for semi-structured questions. The sample consisted of managers of the company, with
particular attention to the interview with the partner /owner of the organization. From the data
collection and content analysis,were identified the elements of internal and external environments.
This process enabled the construction of competitive strategies related to the field of cost
management, marketing and product innovation. With that, we conclude that the suggested strategies
can contribute to the growth and the improvement of the actions and policies of the company, to the
extent that resources are aligned to key strategic industry and the conditions that the market imposes.
Keywords: strategy, competitiveness, market, product.
1.INTRODUÇÃO
As empresas estão tendo que, cada vez mais, enfrentar de maneira mais competitiva, o
mercado onde estão atuando. Com isso, torna-se fundamental a utilização de ferramentas de gestão,
ou mecanismos de gestão, que possam vir a ajudá-los e enfrentarem esse mercado.
Segundo Ansoff (1993), estratégia pode ser entendida como um conjunto de regras para
tomada de decisão, visando à orientação do comportamento de uma organização.
Porém, para se chegar a um plano de elaboração de estratégias, torna-se indispensável aos
gestores das organizações, ou aos responsáveis pelas tomadas de decisões, conhecerem o
ambiente no qual estão lidando. Na era da globalização, a informação torna-se um bem indispensável
para qualquer empresa. A informação ajuda na tomada de decisões, dando suporte aos gestores,
para que tomem decisões mais seguras, visando sempre à continuidade e crescimento das
organizações.
As empresas, todas elas, tanto as de grande porte, como as pequenas e médias, devem
preocupar-se com sua gestão. Uma gestão baseada em estratégias competitivas, por exemplo, pode
ajudar uma pequena organização a conhecer melhor o mercado ao qual ela está inserida, e assim
possibilitar a ela as melhores alternativas para poder enfrentar as estratégias adotadas pelas grandes
corporações.
De acordo com Costa (2007) as organizações que tem alcançado sucesso trabalham suas
estratégias em uma das três opções:
a) fornecimento de produtos e/ou serviços de ponta;
b) busca da excelência profissional;
c) estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com o cliente.
O autor ainda ressalta que a organização deve fazer uma escolha crítica entre uma dessas
três linhas apresentadas anteriormente, para que a partir da opção estratégica escolhida, a empresa
passe a concentrar seus esforços e sua dedicação na busca por melhores resultados.
De acordo com Porter (1991), estratégia é a busca de uma posição competitiva favorável em
uma indústria, à arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da
indústria.
Atualmente o setor agroindustrial do estado do Rio Grande do Sul enfrenta forte concorrência
devido ao protecionismo que alguns estados concedem às suas empresas e seus fornecedores,
como por exemplo, a alíquota zero de imposto em alguns produtos, praticada por estados como São
Paulo, Santa Catarina e Paraná. Esse fator acaba fazendo com que produtos vindos desses estados
desembarcam ao Rio Grande do Sul, mais baratos do que os produtos industrializados no estado.
Frente a este contexto, pequenas empresas que industrializam menos de 100.000 litros de
leite/dia. Criaram a APIL - Associação de Pequenas Indústrias de Laticínio do Rio Grande do Sul,
com vistas a trabalhar com taxas menores de impostos e percentuais e aumento no crédito de ICMS
à indústria.
Este trabalho realiza uma análise do cenário de uma Agroindústria que atua há mais de 12
anos no mercado e propõe estratégias competitivas para a empresa melhorar os seus processos. A
organização é de pequeno porte e com abrangência regional. Trabalha na produção de massas e
biscoitos, pizzas e lasanhas e setor de lácteos. Atualmente a indústria enfrenta concorrência de
empresas de maior porte nos setores em que atua.
2.REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceitos e classificação das Estratégias
Para Mintzberg & Quinn (2001), o reconhecimento explícito de múltiplas definições de
estratégia, pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos através deste difícil campo. Para tentar
melhor entende o conceito, estes autores apresentam as definições de estratégia enquanto plano,
pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Para Oliveira (1998), o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa
ao seu ambiente e, nesta perspectiva, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que
maximizam os resultados da interação estabelecida.
Numa outra perspectiva, Kluyver & Pearce II (2007), entendem que a estratégia diz respeito a
posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a respeito
de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos.
Para Thompson (2002), a estratégia da empresa consiste no conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho
da empresa. A estratégia é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Sem a estratégia, um gerente não tem um rumo previamente considerado para seguir, não tem um
mapa e não tem um programa de ação unificado para produzir os resultados almejados.
O desafio da implementação da estratégia, portanto, para este autor, é moldar todas as
decisões e ações da empresa em um padrão coeso. A estratégia corrente é indicada pelo padrão
predominante de mudanças competitivas e abordagens comerciais. Qualquer mudança e abordagem
nova são sinais de como a estratégia corrente pode ser aprimorada ou remodelada. A gerência tem a
responsabilidade de se ajustar às condições adversas inesperadas, executando defesas estratégicas
e abordagens comerciais que superem as adversidades. Reforça este autor, que a essência da
implementação da estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte no mercado
e de uma ação capaz de produzir um bom desempenho, apesar dos eventos imprevistos, competição
forte e problemas internos.
Para Tavares (1991), a estratégia pode ser dividida em três componentes: formulação,
definição de sequência e implementação. A formulação da estratégia resulta das inferências dos
executivos, das perspectivas apresentadas pelos cenários macroambientais elaborados pela
organização, da análise de desempenho de seu setor e da sua configuração interna. No contexto
externo, a sua elaboração deve buscar explorar as oportunidades e neutralizar ou minimizar as
ameaças presentes e futuras de atuação da organização, como também em explorar os seus pontos
fortes. A partir daí a organização pode considerar a urgência da ação estratégica, os recursos
disponíveis e potenciais e o nível de risco aceitável. Esses são alocados em um momento posterior,
mas cada alternativa estratégica corresponde a uma combinação com graus diferenciados desses
componentes. A definição da seqüência requer o parcelamento da estratégia em ações táticas.
Assim, o papel de cada área funcional ficará claro e a sua integração e sincronia na seqüência das
ações a serem desencadeadas podem ser visualizadas e exercitadas.
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de
uma empresa; a competência da cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. Mas
uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa. Portanto, deve-se
considerar, o ponto que se deseja alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim
de enunciar o que a empresa espera conquistar ou aonde quer chegar, é importante expressar o que
espera fazer com respeito ao seu ambiente.
Para Kaplan e Norton (2001) a capacidade de executar a estratégia, é mais importante do
que a qualidade da estratégia em si e apresentam cinco princípios das organizações voltadas para a
estratégia que podem ser destacados:
1) traduzir a estratégia em termos operacionais;
2) alinhar a organização à estratégia;
3) transformar estratégia em tarefa de todos;
4) converter a estratégia em processo contínuo;
5) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Não adianta nada, a organização possuir estratégias bem montadas, ter uma equipe de
colaboradores que conheça as estratégias da organização, se seus líderes não estiverem cientes de
seu compromisso no que diz respeito a conduzir seu quadro funcional a alcançar os objetivos
propostos nas estratégias.
Para Aaker (2001), analisar interna e externamente as organizações ajuda a fornecer os
elementos iniciais para desenvolver estratégias a fim de formar o conjunto de decisões estratégicas
que são os resultados finais do sistema.
A análise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organização
e como propósito fixo, concentra-se na identificação de oportunidades, ameaças, tendências,
incertezas e escolhas estratégicas, para os fatores a serem analisados, tais como a análise de
clientes, análise da concorrência, análise de mercado e análise do ambiente.
Em relação a análise interna, Aaker (2001), ressalta que este método tem por fim
proporcionar uma compreensão detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a
organização. Refere-se ainda que a análise interna compreende a análise de desempenho, as forças,
fraquezas e os problemas estratégicos na análise de performance , bem como nos determinantes das
opções estratégicas.
2.2 Vantagem Competitiva
Um estudo importante em relação à vantagem competitiva foi proposto por Peteraf (1993),
que desenvolveu um modelo no qual quatro macro-condições devem estar simultaneamente
presentes para proporcionar à organização a criação e sustentação da vantagem competitiva. O
modelo possui duas suposições iniciais e duas condições relativas aos recursos que levam as
organizações à vantagem competitiva sustentável. As macrocondições sugeridas por este autor são:
1-Heterogeneidade: situação em que uma empresa detém um recurso que possui
características de valor superior às da concorrência. Verifica-se através da presença de recursos
estratégicos limitados numa indústria. Os recursos devem ser fixos, ou seja, não podem ser
expandidos, ou ainda quase-fixos que não podem ser expandidos rapidamente.Com estas
características,os recursos tendem a ser mais escassos e, por isso, os torna ineficientes para atender
a toda a demanda da indústria, e com isto permitir que recursos com menos capacidade de geração
de valor sejam então utilizados pela concorrência para suprir a demanda residual.
2- Mobilidade imperfeita: condição na qual um recurso possa gerar vantagem competitiva
sustentável, por ser mantido dentro da empresa. Esta condição se deve a alguns fatores, entre os
quais se pode destacar: (i) dificuldades para se definirem direitos de propriedade; (ii) os recursos
terem maior potencial de agregação de valor se forem utilizados dentro da empresa do que em seus
concorrentes; (iii) utilização conjunta dos recursos, pois assim agregam mais valor quando utilizados
em conjunto;(iv) elevado custo de transferência dos recursos.
3- Limitações ex-ante à competição: esta proposta caracteriza-se pela condição na qual,
antes dos recursos gerarem vantagem competitiva e posição privilegiada da empresa na indústria,
exista uma competição limitada por este recurso. Para o autor, um recurso eficiente produzirá maior
valor quanto menor for a competição e os custos envolvidos para a sua aquisição, pois a competição
geraria erosão e dissipação dos possíveis lucros envolvidos com o recurso. Ou seja, de modo que os
ganhos não sejam erodidos.
4- Limitações ex-post à competição: após gerar vantagem competitiva, o recurso deverá ser
imperfeitamente imitável e substituível, de tal forma que preserve os lucros proporcionados com o
recurso superior, garantindo condição de heterogeneidade.
Limites Ex-­‐Post à Competição Heterogeneidade Ganhos Vantagem Competitiva Sustentável Ganhos Sustentados dentro da Firma Ganhos Sustentados Ganhos não erodidos pelos custos Limites Ex-­‐Ante à Competição Mobilidade Imperfeita Figura 1– Os quatro fatores para a vantagem competitiva sustentável
Fonte: Peteraf (1993), p. 186.
Para se obter vantagem competitiva sustentável é necessário que a firma desenvolva
recursos-chave, baseados principalmente no valor e nas barreiras à duplicação e obtenção em seus
mercados-alvo. Porém, o valor competitivo de recursos pode ser ampliado ou eliminado por diversas
mudanças nos elementos do ambiente externo, principalmente nas forças tecnológicas, compradores
e concorrentes que um foco interno em recursos poderá ignorar (PORTER, 1989).
2.4 Competitividade
Para Ferraz; Kupfer; Haguenauer (1996), a competitividade vista como eficiência é definida
pela habilidade da organização em fabricar produtos melhores que os de seu concorrente, de acordo
com os limites impostos por sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial. Ou seja,
pela capacidade da empresa de converter nas relações insumos-produtos com o máximo de
rendimento e ao menor custo. A competitividade é delimitada pelo produtor, e mensurável por
indicadores como produtividade e técnicas de produção, em comparação àqueles apresentados pelas
organizações de maior rendimento do setor. Seria, então, o domínio de técnicas mais produtivas que
habilitam uma empresa a competir com sucesso, representando a causa efetiva da competitividade.
No entanto, verificar a técnica produtiva que confere maior competitividade somente pode ser
avaliado no final do processo produtivo.
Entende-se que o sucesso competitivo é resultante das ações estratégicas das empresas.
Segundo Coutinho & Ferraz (1995), o sucesso passa a depender da criação e da renovação das
vantagens competitivas por parte das empresas, e essas dependem da capacidade das empresas em
se diferenciarem das demais. Esta diferenciação pode ser conseguida através da agregação de valor
aos seus produtos ou serviços, preço mais baixo, qualidade superior, custos internos baixos e maior
agilidade de servir os consumidores. Segundo Coutinho & Ferraz (1995), o desempenho competitivo
de uma indústria é condicionado por um vasto conjunto de fatores, que podem ser subdivididos
naqueles internos à empresa, nos de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos
industriais, e nos de natureza sistêmica. Para avaliar a capacidade de formular e implementar
estratégias, é fundamental identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo.O sucesso da
empresa depende da gestão de três grupos de fatores:
a) Os fatores internos à empresa - são aqueles que estão sob a sua esfera de decisão e
através dos quais procura se distinguir de seus competidores. Pode-se citar a capacitação
tecnológica e produtiva; a qualidade e a produtividade dos recursos humanos; o conhecimento do
mercado; a qualidade e a amplitude de serviços pós-venda; as relações privilegiadas com usuários e
fornecedores.
b) Os fatores estruturais - que, mesmo não sendo totalmente controlados pela firma, estão
indiretamente sob sua área de influência. Fazem parte deste grupo:
a) as características dos mercados consumidores- demanda e oferta;
b) a configuração da indústria em que a empresa atua;
c) a concorrência;
d) tecnologia de produto;
e) barreiras alfandegárias.
c) Os fatores sistêmicos da competitividade - são aqueles que afetam as características do
ambiente competitivo. Podem ser de diversas naturezas:
a) macroeconômicos;
b) político institucionais;
c) regulatórios;
d) infra-estruturais;
e) sociais;
f) referentes à dimensão regional;
g) internacionais. Neste caso, a empresa é mera observadora do cenário para avaliar e
adequar o posicionamento estratégico para ações futuras.
3. Procedimentos Metodológicos
O estudo foi elaborado por meio de uma pesquisa exploratório-descritiva que visa
proporcionar maior familiaridade com o problema e descrever determinadas situações. Conforme
Marconi e Lakatos (2010), os estudos exploratório-descritivos combinados são estudos exploratórios
que tem por objetivo descrever completamente determinado fenômeno, como por exemplo, um
estudo de caso, para o qual são realizadas análises empíricas e teóricas.
De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória apresenta menor rigidez no planejamento.
Habitualmente envolvem planejamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e
estudos de caso. Possui como objetivo conhecer a variável de estudo apresentada, seu significado e
o contexto em que está inserida.
Esta técnica possibilitou obter maiores informações sobre a temática estudada, na medida em
que procurou identificar as estratégias de uma agroindústria localizada na Região Fronteira Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul, de forma indutiva e interpretativa.
Para a construção deste estudo e coleta de dados, utilizou-se um instrumento em forma de
questionário, com perguntas abertas e fechadas, aplicado aos gestores da empresa por meio de
contato direto. Isto permitiu a compreensão mais detalhada do contexto através da concepção das
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, à medida que permitiu ao pesquisador
contato direto com o fenômeno em estudo (RICHARDSON, 1999).
A amostra dos sujeitos da pesquisa é caracterizada pelo tipo não probabilística, uma vez que
os entrevistados foram escolhidos pelo critério da intencionalidade e acessibilidade, tendo em vista os
objetivos da pesquisa. Desse modo, foram selecionados o gestor sócio/proprietário e responsáveis
das áreas comercial, produção e financeira.
Para, além disso, foram realizados contatos diretos com alguns funcionários da indústria,
para possibilitar um maior aprofundamento de questões pertinentes ao tema de estudo e, em
especial, sobre os elementos do ambiente que interferem na definição das estratégias da empresa.
Na análise dos dados utilizaram-se as abordagens existentes na literatura sobre o ambiente
de competitividade e das estratégias competitivas, para interpretar o modo como a empresa
concebeu e implementou suas estratégias.
O método da análise de conteúdo (BARDIN,1977), foi utilizado para interpretar as ações
estratégicas desenvolvidas pela empresa e estabelecer relação com os postulados teóricos
trabalhados. Nesta fase, procurou-se, inicialmente, agrupar os dados e informações de modo a
possibilitar a análise dos elementos do ambiente e a interpretação deste ambiente percebido pela
empresa. Posteriormente, procedeu-se a descrição e a interpretação das estratégias utilizadas pela
empresa objeto de pesquisa.
4 .APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Histórico e caracterização da empresa
A agroindústria Doceoli de alimentos está situada no interior do município de Santo Cristo
(RS). Emprega pessoas da comunidade e os fornecedores da principal matéria-prima (leite), são da
localidade onde a organização está inserida. Tem como missão: “Produzir os melhores produtos
alimentícios com qualidade, bom gosto e credibilidade, gerando a satisfação dos clientes, integrando
empresa, colaboradores e fornecedores, gerando retorno financeiro à organização”.
Em meados da década de 90, os atuais proprietários da agroindústria viviam como pequenos
agricultores, trabalhando em sua pequena propriedade, produzindo para o sustento próprio. Devido
às freqüentes crises na agricultura vivenciadas naquele período como: desvalorização dos produtos
agrícolas, estiagens e o aumento do custo de insumos, sentiram a necessidade de agregar valor aos
produtos de sua propriedade.
Transformado todo o trigo em farinha, começou a fabricação de bolachas. No início dos
trabalhos a empresa desenvolvia doces, bolachas, bolos e cucas. Com a boa aceitação dos produtos
no mercado, que no inicio era somente municipal, verificou-se a necessidade de expandir e elaborar
novos produtos. Iniciou-se posteriormente a industrialização de queijo mussarela com o leite
produzido na propriedade, e com o queijo produzido a organização iniciou o processo de
industrialização de pizzas, mini-pizzas e lasanhas.
Hoje a Agroindústria Doceoli conta com 78 colaboradores, nos mais diversos setores da
organização. A administração da organização é desempenhada pelos proprietários auxiliados pelos
filhos. A produção é comercializada em mais de 140 municípios. Abrangendo toda a região noroeste,
e grande parte da região central e fronteira do estado do Rio Grande do Sul. Na parte de
recolhimento de leite, a empresa conta com três caminhões tanques, que recolhem o leite
diretamente de 183 produtores, sendo que ainda conta com a parceria de duas cooperativas para
fornecimento e repasse de leite.
A empresa possui hoje uma área construída em torno de 2.500m², distribuídos em diversos
prédios. Mantêm uma fábrica de massas e pizzas, fábrica de laticínios, vestiários, um amplo auditório
para reuniões entre colaboradores e fornecedores. Este auditório ainda funciona como ambiente para
recreação entre os colaboradores, em datas comemorativas. Possui também uma área para
manutenção de veículos pesados e gerador de energia.
A empresa está passando por um período de transformações, saindo de um processo
informal, e buscando a formalidade de seus serviços. Desta forma, investiu na aquisição de um
programa gestor ERP (Enterprise Resource Planning) que é um sistema de informação que integra
todos os dados e processos da organização em um único sistema. Os ERPs são uma plataforma de
software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a
automação e armazenamento de todas as informações de negócios. Adquirir esse sistema ERP, foi
uma maneira mais barata e eficiente para a empresa ter controle sobre suas diversas áreas, pois um
único programa integra vários sistemas.
4.2 Diagnóstico Ambiental
4.2.1 Análise Interna
Para Wright (2000) a análise ambiental interna é composta de pontos fortes que a empresa
precisa valorizar, e dos pontos fracos que a organização deve buscar moderar os impactos. Estes
elementos constituem os recursos da empresa e incluem os recursos humanos (experiência,
capacidades, conhecimento, habilidades), os organizacionais (instalações, equipamentos, localização
geográfica) e através de um processo de sistematização desses recursos, juntos devem oferecer uma
vantagem competitiva sustentada, a fim de proporcionar uma estratégia valiosa que não pode ser
plenamente copiada por outras organizações do mesmo setor, com o intuito de proporcionar retorno
financeiro durante um período bastante extenso.
ANÁLISE INTERNA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Produtos e Serviços de Qualidade
Distância dos centros consumidores
Preços Atrativos e Competitivos
Ausência da Inspeção Federal
Localização próxima à matéria - prima
Nível de escolaridade baixo
Marca consolidada no mercado
Escassez de mão-de-obra qualificada
Nível de endividamento baixo
Políticas e estratégias de Marketing
Conhecimento do mercado
Esgotamento do espaço físico
Logística própria e de baixo custo
Defasagem tecnológica
Fidelidade dos Clientes e fornecedores
Inexistência de um site
Diversas linhas de produtos
Variações de estoque
Empresa inserida à comunidade
Ausência de vendas na Web
Implantação do M.B.P.F ( CISPOA)
Desatualização das competências dos
colaboradores
Fonte: Dados da Pesquisa
Quadro 01: Análise Interna
Em relação aos pontos fortes, destaca-se a solidez da marca Doceoli no mercado, que está
ligada diretamente ao fato da empresa procurar sempre a máxima qualidade de seus produtos. A
firma não coloca um produto no mercado sem ele estar 100%, nos quesitos de qualidade, sabor e
aparência, pois é o nome da agroindústria que está indo na embalagem do produto. Esse é um dos
motivos pelos quais a empresa não lança produtos novos com certa periodicidade. Alguns produtos
chegam a ficar meses em fase de testes, e somente após verificados todos os pontos sensíveis à
qualidade, é que os mesmos são encaminhados para o setor comercial. A preferência dos produtos
também está relacionada à garantia de entrega, ao bom atendimento dos vendedores e dos
entregadores.
O diferencial em alguns produtos está no fato da produção ser artesanal. Mesmo tendo
procurado máquinas para substituir a mão-de-obra, acabou optando por esta modalidade, pois as
máquinas disponíveis no mercado não conseguem reproduzir os produtos da maneira que a empresa
trabalha. Para Peteraf (1993), a vantagem competitiva se caracteriza numa situação em que uma
empresa detém um recurso que possui características de valor superior às da concorrência.
A empresa observa constantemente o mercado concorrencial com o propósito de verificar os
preços praticados pelos demais. Geralmente os preços de comercialização da linha Doceoli não são
os mais em conta, mas devido à sua qualidade, é uma das linhas mais procuradas nos mercados.
Mesmo assim, a empresa busca sempre a redução de custos na aquisição das mais variadas
matérias primas.
Para redução de custos, a empresa optou por recolher o leite com caminhões próprios, e
funcionários da própria organização são os responsáveis por esse serviço. Para a aquisição das
outras matérias primas, a empresa utiliza-se da estratégia de compras em quantidades para
conseguir preços melhores, além de trabalhar com várias marcas para barganhar preço. A
agroindústria trabalha pela manutenção dos produtores de leite como nossos fornecedores, pagando
sempre um pouco a mais do que a concorrência, gerando baixa rotatividade.
A manutenção dos fornecedores da principal matéria-prima, se constitui em uma vantagem
competitiva, esta proposta caracteriza-se pela condição na qual, antes dos recursos gerarem
vantagem competitiva e posição privilegiada da empresa na indústria, existe regularidade na
obtenção deste recurso (PETERAF, 1993).
Quanto aos pontos fracos, pode-se destacar à localização geográfica da empresa. Estando
distante dos mercados consumidores com potencial maiores em especial capitais e regiões
metropolitanas. Isto eleva as despesas de logística. A empresa disponibiliza recursos limitados em
propagandas e quando investe, o foco é na marca da empresa.
Existe carência de mão-de-obra, principalmente para trabalhar em chão de fabrica, pois a
preferência é para atuar nos escritórios. Associa-se a isto o baixo nível de escolaridade dos
colaboradores, o que dificulta principalmente a introdução de novas práticas na linha de produção.
4.2.2 Análise Externa
A análise externa trata das ameaças e oportunidades encontradas pelas organizações
localizadas externamente ao seu negócio ou território, sendo fatores ou situações que podem ser
aproveitadas ou neutralizadas, afetando positiva ou negativamente os resultados. Segundo Wright
(2000), todas as organizações são afetadas por tendências e sistemas político-legais, econômicos,
tecnológicos e sociais.
ANÁLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Aumento no mix de produtos
Oscilação do custo da matéria-prima
(leite)
Possibilidade de novos mercados/praças
Forte concorrência de grandes indústrias
Novos Clientes
Concorrência desleal (mercado informal)
Novos Fornecedores de matéria-prima
Pouco apoio de poder público
Disponibilidade
investimentos
de
crédito
para
O surgimento de produtos substitutos
Aumento do consumo de produtos préprontos
Surgimento de doenças em rebanhos
bovinos
Aumento
população
do
poder
aquisitivo
da
Fatores Climáticos
Fonte: Dados da Pesquisa
Quadro 02: Análise Externa
O aumento no mix de produtos constitui-se em oportunidade, pois além de ser uma forma de
atualização dos seus produtos. A organização busca constantemente acompanhar as tendências do
mercado, observando as solicitações dos clientes, ou pesquisando em que segmentos os
concorrentes estão investindo. A empresa procura inovar constantemente, oferecendo novos
produtos ao mercado, utilizando a técnica da segmentação.
Na área de panificação e bolacharia também há produtos que podem ser facilmente
adaptados á linha de produção da empresa, aproveitando os recursos já existentes na empresa. Na
área de atuação da agroindústria, existem clientes potenciais e que não estão sendo atendidos pelos
vendedores, podendo ainda buscar novos clientes em novas praças.
Em termos de ameaças, seja a oscilação na produção da matéria-prima, seja as variações
climáticas preocupam os gestores. Também existe o risco de doenças no rebanho, como é o caso da
febre-aftosa, brucelose bovina, entre outras.
Outra ameaça e que prejudica a competitividade da agroindústria, é o protecionismo que
alguns estados acabam fazendo em relação às suas empresas e seus fornecedores, como por
exemplo, a alíquota zero de imposto em alguns produtos praticada por estados como São Paulo,
Santa Catarina e Paraná. Esse fator acaba fazendo com que produtos vindos desses estados
cheguem ao Rio Grande do Sul mais barato do que os produtos industrializados no estado de origem.
4.3 Proposições de Estratégias Competitivas para a Agroindústria Doceoli
Embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente proporciona situações
favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação
favorável pela empresa. Normalmente, nesta situação, procura-se lançar novos produtos, aumentar o
volume de vendas, entre outros. O desenvolvimento da estratégia procura aproximar a empresa do
seu mercado, de modo a compreender a concorrência e, a partir disso, implementar ações que
possam configurar-se em estratégias na busca de vantagens competitivas. Desta análise, da
ambiência externa e interna, resultaram proposições de estratégias competitivas para que a empresa
busque uma melhor performance competitiva no mercado. Nesse sentido, aparecem três proposições
para alavancar e sustentar um melhor desempenho competitivo do negócio estudado, quais sejam:
4.3.1 Estratégia de gerenciamento de custos
A implantação de um modelo para gerenciamento dos custos deve ser feito de forma gradual,
com o intuito de reduzir ao máximo as reações adversas das linhas gerenciais e produtivas da
organização. Para isso, faz-se necessário um conhecimento da empresa de modo geral, da área
gerencial até o chão de fábrica, para definição dos centros de custos produtivos e auxiliares, para
uma melhor identificação dos principais pontos a serem controlados.
Na linha de produção, têm-se como os principais apontamentos, a mão-de-obra por produto
em cada fase da produção, o material aplicado, os estágios de fabricação dos produtos em processo
e as quantidades produzidas.
Os estoques deverão ser controlados de forma manual ou informatizados e precisam ser
baseados em tomadas de preços de diferentes fornecedores no momento da compra, levando em
consideração quantidade mínima e agilidade na entrega. Também, o custo da mercadoria dever ser
baseado no histórico de compras. Esse processo deverá estar integrado à contabilidade, para
geração de relatórios como o SPED contábil, relatórios gerenciais e o próprio relatório de custos.
Portanto, a empresa pode buscar um diferencial competitivo por meio da gestão dos custos.
Esta diferenciação pode ser conseguida através da agregação de valor aos seus produtos ou
serviços, preço mais baixo, qualidade superior, custos internos baixos e maior agilidade de servir os
consumidores (COUTINHO & FERRAZ, 1995).
4.3.2 Estratégias de Marketing
Propõe-se a realização de um plano de marketing para a marca. Esse plano deve abranger
todas as linhas de produtos da organização, em especial os lácteos, pizzas, e bolachas, procurando
valorizar a marca Doceoli como um todo. Para inserção de novos produtos no mercado, a empresa
deverá focar seu plano para o lançamento desses produtos com uma estratégia bastante agressiva.
Constata-se que a marca já está consolidada e a entrada de novos produtos representa uma boa
oportunidade na melhoria de faturamento.
Os objetivos do plano devem ser claros e plausíveis de serem alcançados. Kotler (2000),
apresenta três objetivos que podem ser incorporados pela Doceoli durante o processo de
planejamento de marketing: aumentar a margem de lucro, aumentar a participação de mercado e
aumentar a satisfação do cliente.
4.3.3 Estratégia de lançamento de novos produtos
A empresa deverá estar sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes nos
processos de desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Para tanto, necessita de um melhor
acesso às inovações tecnológicas, seja por meio de aquisição de novas máquinas ou pela criação de
um setor de planejamento e desenvolvimento de produtos.
Para um aproveitamento melhor dos recursos da organização, novos produtos podem ser
lançados ao mercado. A introdução de novos produtos à linha de produção existente, torna-se uma
boa opção devido à alguns fatores:
a) Subprodutos não estão sendo utilizados;
b) A empresa possui direito à créditos de PIS/COFINS;
c) Linhas de financiamentos acessíveis,
d) Modernização da linha de produção;
e) Percepção de novas tendências de mercado para o consumo por produtos congelados préprontos ou pré-cozidos;
f) Período longo sem lançar novos produtos.
A introdução de inovações tecnológicas exige o uso das habilidades organizacionais que
envolvem coordenação e interação de recursos e de investimentos, trabalho e aprendizado.
Considerando a trajetória desta agroindústria, o seu relacionamento atual com os fornecedores e os
consumidores e, principalmente, o acúmulo de experiência adquirida ao longo do tempo em relação
ao setor (PETERAF, 1993), torna-se perfeitamente viável o desenvolvimento e a implementação
desta estratégia.
5.CONCLUSÃO
Os dados permitem concluir que para a empresa continuar atuando no mercado e vislumbrar
um crescimento sustentável, necessário se faz uma boa avaliação das suas fraquezas e
potencialidades, ou seja, dos fatores internos e externos que limitam ou potencializam a sua
capacidade de competição no mercado. A busca pela qualidade, padronização dos processos, e
redução dos desperdícios, deverão ser uma constante no processo de gestão da empresa.
Segundo Coutinho & Ferraz (1995), estes fatores estão relacionados à capacitação
tecnológica e produtiva; a qualidade e a produtividade dos recursos humanos; o conhecimento do
mercado; a qualidade e a amplitude de serviços pós-venda; e às relações privilegiadas com usuários
e fornecedores.
A análise feita junto à empresa permitiu apresentar um conjunto de estratégias que, se
implementadas corretamente, podem proporcionar a ela um nível de performance competividade
forma mais qualificado. Tais proposições partem da premissa de que a empresa deverá, de um lado,
ter mais atenção à sua estruturação interna, principalmente no que tange à redução de custos e, de
outra parte, à sua inserção no mercado, em termos de posicionamento estratégico, na linha da
expansão dos negócios que trata do lançamento de novos produtos. O direcionamento de suas
estratégias na direção proposta certamente lhe dará outra performance competitiva.
6.REFERÊNCIAS
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