UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por: Francisco Carlos Vasconcelos
Orientador
Professora: Adélia Araújo
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Finanças e Gestão
Corporativa.
Por: Francisco Carlos Vasconcelos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço
professores.
aos
amigos,
parentes
e
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, que
me deram base para vida.
5
METODOLOGIA
Pesquisa de caráter explicativa que utiliza como fonte para coleta de
dados a bibliografia disponível sobre o assunto.
Utiliza-se como ponto de partida o livro de (THOMPSON) Planejamento
Estratégico: Elaboração, Implementação e Execução, que serviu como base
para o levantamento de dados, pesquisas e propostas apresentadas nesta
monografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................................7
CAPÍTULO 1 – Estratégia: Conceitos e Definições.............................................9
1.1. Estratégia e a sua Implementação..................................................................10
1.2. Tarefas da Gerência Estratégica.....................................................................11
1.3. As Tarefas de Elaboração de Estratégia.........................................................14
1.4. Refinamento da Estratégia..............................................................................18
CAPÍTULO 2 – Planejamento Estratégico: Uma Ferramenta Fundamental para
Gestão...................................................................................................................24
2.1. As Cinco Estratégias Competitivas Genéricas................................................24
2.2. Treze Mandamentos para Elaboração de Estratégias Vitoriosas...................34
CAPÍTULO 3 – O Planejamento como Ferramenta para Definição de uma
Estratégia de Enfrentamento ao Mercado Competitivo....................................36
3.1. Como a Estrutura Evolui à Medida que a Estratégia Evolui............................40
3.2. Criando Políticas e Procedimentos de Apoio à Estratégia..............................44
3.3. Relacionando-se com as Políticas da Empresa..............................................45
CONCLUSÃO.........................................................................................................47
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................48
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem o objetivo de entender como o Planejamento Estratégico pode
ser utilizado visando manter a Empresa em condições de competição com a
concorrência. Estudar os procedimentos a serem adotados pela empresa visando
atingir os objetivos traçados, associando-os às iniciativas e aos recursos
necessários para alcançar a meta traçada. Vamos avaliar também o potencial da
empresa e associar esse potencial com os objetivos.
O desenvolvimento do trabalho visa aprender sobre esta ferramenta,
desde os conceitos básicos até a sua implementação, apontar as tarefas da
Gerência Estratégica, as tarefas de Elaboração da Estratégia, vantagem
competitiva, ajustes da Estratégia à situação da Empresa e os processos de
implementação sob as óticas orçamentais, políticas, práticas e culturais.
Outro objetivo do trabalho é entender o processo abrangente do
Planejamento Estratégico visando identificar as técnicas a serem utilizadas pela
Empresa no intuito de atingir seus objetivos e suas metas assim como seu
detalhamento, desde o levantamento dos objetivos, desenvolvimento da visão
estratégica e a missão do negócio até a sua implementação.
O Planejamento Estratégico pode ser utilizado como um processo de
gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões
institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua
orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem
utilizadas para assegurar sua implementação. É a identificação de fatores
competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação
que resultem em vantagem competitiva, com base na análise sistemática de
mudanças ambientais previstas para um determinado período.
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Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas
como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que
deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.
O
trabalho
será
focado
no
ambiente
empresarial,
onde
serão
apresentadas as Estratégias, suas vantagens competitivas e posteriormente o
ajuste da Estratégia à situação da empresa.
O primeiro capítulo fala sobre os conceitos e definições das estratégias,
abordando as tarefas da gerência estratégica, desenvolvimento da visão
estratégica, estabelecimento de objetivos e implementação.
No segundo capítulo, a parte de gestão é mais aprofundada,
apresentando o Planejamento Estratégico como uma ferramenta fundamental para
os gestores. Algumas das principais estratégias competitivas são estudadas a fim
de consolidar a base de conhecimento sobre o tema.
No terceiro e último capítulo, complementando o estudo desta ferramenta
fundamental no ponto de vista empresarial, o planejamento é visto como um
instrumento de enfrentamento ao mercado competitivo e como este se relaciona
com as políticas da empresa.
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CAPÍTULO I
ESTRATÉGIA: CONCEITOS E DEFINIÇÕES.
Segundo Thompson (2000), o planejamento estratégico poderia ser
definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o
aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia, da
instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus
programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação.
É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno,
para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com
base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um
determinado período.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas
como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que
deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do
planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se
definem:
•
Em termos da empresa como um todo, "aonde se quer
chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para se
chegar à situação desejada”; ou
•
Em termos da empresa como um todo "como se está” e
depois se estabelece "aonde se quer chegar".
Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "aonde se
quer chegar" juntamente com "como se está para chegar lá".
Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No
primeiro caso, é a possibilidade de maior criatividade no processo pela não-
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existência de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande
vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o processo de
planejamento estratégico.
Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento
em que a empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve
estar permanentemente alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo,
até provocá-lo em determinadas situações.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode
considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do
produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem
fazer revisões periódicas de sua estratégia de produto-mercado e outras
atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e
oportunidades externas. (THOMPSON, 2000).
1.1. Estratégia e a sua Implementação.
Segundo Thompson (2000), moldar todas as decisões e ações da
empresa em um mesmo padrão coerente é o maior desafio da implementação da
estratégia.
O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e
implementar a estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem
do processo. Ou seja, essa responsabilidade não se restringe ao diretor executivo,
porque todas as principais unidades organizacionais de uma empresa têm um
papel de liderança ou de apoio no planejamento do jogo estratégico da empresa.
Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise
estratégica.
Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsável
pela coleta de informações necessárias aos implementadores de estratégia,
elaborando análises das situações ocorrentes, estabelecendo e administrando
revisões da estratégia.
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Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os
problemas que precisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as
condições da indústria e da competitividade e desenvolvendo avaliações do
desempenho estratégico.
Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a responsabilidade
dos gerentes na execução dos planos estratégicos, porque embora os
planejadores sejam peritos em análise estratégica e na elaboração das
estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentes com as situações
locais que ocorrem diariamente na sua área.
Nas organizações que não tem o departamento de planejamento
estratégico, a responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é
dos gerentes-chave.
Nesta situação o conselho de administração tem o papel de observar as
tarefas gerenciais, avaliando as mudanças estratégicas e aprovando oficialmente
os planos estratégicos fazendo com que o conselho seja o responsável final pelas
ações estratégicas tomadas. (THOMPSON, 2000).
1.2. Tarefas da Gerência Estratégica.
Visando atingir os objetivos da empresa, o papel da Gerência Estratégica
serve como “ponto de partida” parar implementações das ações e analisar o
desempenho e abordagens estratégicas.
Segundo Oliveira (1998), através da visão é possível identificar quais são
as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o
grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão
direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
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A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e
do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar
qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de
atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à
pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que
aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados. Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados
viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da
empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro
da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no
setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros.
Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as
perspectivas de longo prazo do negócio.
Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento
das receitas, retorno sobre o investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e
retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e esta visão
trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão
que fornece à empresa o seu impulso e sua direção. (OLIVEIRA, 1998)
Para Certo & Peter (1993), estabelecer estratégia significa definir de que
maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa.
A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e
reações adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.
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Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há
necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades
e preferências do consumidor, manobras estratégias de empresas concorrentes.
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o
desempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com
sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades
internas críticas para o sucesso estratégico.
• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se
necessário, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor às
necessidades para execução da estratégia com sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados
programados.
• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à
implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o
pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.
• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a
implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.
(CERTO & PETER, 1993).
Na visão de Certo & Peter (1993), a missão da empresa, os objetivos, a
estratégia e a abordagem da implementação nunca finalizam porque sempre
ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.
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A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor
desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira
com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se próximos de
situações de mudança nas condições externas a fim de revisar periodicamente a
missão da empresa, os objetivos de desempenho, a estratégia e as abordagens
de execução da estratégia.
1.3. As Tarefas de Elaboração de Estratégia.
O processo de elaboração de estratégia vai desde a visão estratégica até
o estabelecimento de objetivos em longo prazo.
Segundo Ansoff & Donell (1993), a visão estratégica é representada pela
visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de
manter uma posição comercial específica.
A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos o
que fazemos e para onde vamos”. Ela não deixa dúvidas quanto ao rumo de longo
prazo da organização.
As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do
negócio enfatizam “o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”.
A finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar
uma empresa das outras e estabelecer sua própria identidade.
Existem três aspectos distintos para a formação de uma visão estratégica
e sua expressão na forma de declaração de missão da missão da empresa:
• Compreender o negócio em que a empresa realmente está;
• Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador;
• Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio
devem ser alterados.
Para Ansoff & Donell (1993), o desafio empreendedor no desenvolvimento
de uma missão é reconhecer quando as condições do mercado fazem com que
um novo rumo de longo prazo seja desejável.
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Especificar o negócio de uma organização não é uma tarefa fácil. Para se
chegar a uma boa definição de negócio, normalmente é necessário considerar três
fatores:
Necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido.
Grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido.
Tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos
consumidores estão sendo atendidas.
Conhecer os produtos ou serviços fornecidos pela empresa não é
suficiente. Para os clientes, o importante é a satisfação de uma necessidade ou
desejo.
Os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a região
geográfica a ser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar.
A tecnologia e as funções executadas indicam como a empresa vai
satisfazer as necessidades de seus clientes e quanto às atividades vão abranger
da cadeia de produção. O negócio de uma empresa pode ser especializado ou
totalmente integrado. No caso de ser especializado ocupa apenas um estágio da
cadeia de produção e no caso de ser totalmente integrado abrange todas as
partes da cadeia de produção/distribuição da indústria.
Para ter valor gerencial, as visões estratégicas, as definições de negócio e
as declarações de missão devem ser restritas o suficiente, para destacar o real
interesse do negócio.
Apesar das definições amplas – restritas, serem relativas, considere os
exemplos seguintes:
Definição Ampla
• Bebidas
• Calçados
• Equipamentos
• Viagens e Turismo
Definição Restrita
• Refrigerantes
• Calçados atléticos
• Equipamentos de jardinagem
• Cruzeiros Marítimos pelo Caribe
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As empresas diversificadas têm definição de negócio mais ampla, que as
empresas que operam com um único negócio.
A maneira de comunicar a visão estratégica para os gerentes dos vários
níveis inferiores e empregados é de extrema importância. A declaração de missão
deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desafie os empregados,
induzindo-os a aceitar a idéia. (ANSOFF & DONELL, 1993).
Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados
específicos por um determinado tempo. Eles são os alvos ou situações que se
pretendem atingir. (CERTO & PETER, 1993).
Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada
área e buscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho,
superam as empresas cujos gerentes são cheios de boas intenções, tentam,
persistem e aguardam o sucesso.
Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a
posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa.
Uma empresa demonstra propósito estratégico quando ela persegue
incansavelmente um objetivo estratégico específico de longo prazo.
Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de
curto prazo.
Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de
antecedência, fazendo com que os gerentes executem ações agora para atingir
mais tarde. (OLIVEIRA, 1998).
Pesar o impacto das decisões de hoje no desempenho de longo prazo.
Geralmente, o homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde,
colocando em risco a posição de longo prazo da empresa no negócio.
Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto
prazo a serem alcançados.
Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização
progrida, bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os
próximos dois ou três períodos.
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Os objetivos de curto prazo estabelecem os resultados imediatos e de
curto prazo a serem alcançados. Eles indicam a velocidade com que os gerentes
querem que a organização progrida bem como o nível de desempenho
estabelecido como meta para os próximos dois ou três períodos.
As escolhas estratégias, por exemplo, não podem ser feitas em um vácuo
financeiro; é necessário que haja disponibilidade de recursos financeiros para
executar a estratégia escolhida. Sendo assim, as decisões sobre estratégia
dependem do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro da
organização em nível suficientemente alto:
• Para executar a estratégia escolhida;
• Para financiar outras ações necessárias;
• Para satisfazer os investidores e a comunidade financeira.
É necessário que se estabeleçam objetivos em todos os níveis de
gerência. Para que a organização esteja no caminho escolhido, todos os gerentes,
do diretor executivo ao gerente de nível mais baixo, devem ser responsáveis pelos
resultados específicos de cada área fornecendo suporte para os objetivos da
empresa.
O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de uma
para baixo que de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratégia
da organização como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam
orientar os níveis mais baixos.
O estabelecimento de objetivos e a elaboração de estratégia de cima para
baixo orientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias
que suportam a empresa como um todo. (OLIVEIRA, 1998).
18
1.4. Refinamento da Estratégia.
Não há estratégia certa ou errada, não há receitas. Cada empresa deve
seguir seus objetivos de acordo com sua missão, metas e prazos. O refinamento
da estratégia varia de acordo com a empresa.
Segundo Serra (2003), as organizações precisam de estratégias para
orientar-se sobre como atingir os objetivos, seguir a missão da organização, atingir
as metas de desempenho, superar os rivais, atingir vantagem competitiva
sustentável, reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa e
transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa.
A estratégia necessária para a empresa como um todo, para cada negócio
em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio.
A elaboração da estratégia de focalizar as importantes facetas do plano de
jogo de gerência para a condução da empresa, ou seja, aqueles elementos de
ação que determinam a posição que a empresa está tentando manter no mercado
e que confirmam se a empresa vai ser bem sucedida ou não.
Nas diversas empresas, as estratégias são iniciadas em quatro níveis
distintos da organização:
1. Estratégia corporativa:
A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada
envolve quatro tipos de iniciativas:
Fazer mudanças para executar a diversificação;
Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos
quais a empresa se diversificou;
Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negócio
correlatas e transformá-la em vantagem competitiva;
Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos
coorporativos para as unidades de negócio mais atrativos.
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2. Estratégia de negócios:
A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha
de negócios.
A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição
competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se:
Formar respostas para as novas necessidades e preferências do
consumidor;
Elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado;
Unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais;
Comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio da
empresa.
Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a
estratégia do negócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante
somente se a empresa for diversificada.
3. Estratégia Funcional:
A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de
um departamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional
oferece detalhes importantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações,
abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do
negócio.
A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a
estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
4. Estratégia Operacional:
20
As
estratégias
operacionais
estão
relacionadas
com
iniciativas
estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades
operacionais chaves e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que
tenham significado estratégico.
Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e
complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio.
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de
uma estratégia.
Fatores externos da empresa:
Considerações políticas, legais de cidadania da comunidade.
Atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas.
Oportunidades e ameaças da empresa
A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente
responsável significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no
interesse público geral, responder positivamente às prioridades e expectativas
sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as ações antes que
ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os
interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão na
comunidade. (SERRA, 2003)
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da
indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser direcionada para
conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratégia deve ser
equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu
desempenho futuro contra ameaças externas.
Fatores internos da empresa
Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;
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Ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivoschave;
Valores compartilhados e cultura da empresa.
A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os
pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser
baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz bem.
Os pontos fortes básicos de uma organização constituem uma importante
consideração estratégia pelas habilidades e capacidades que fornecem para
aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem
competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a
base da estratégia.
As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e
crenças éticas dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são
impregnadas nas estratégias que eles elaboram.
Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de
uma empresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua
empresa observe um estrito código de ética em todos os aspectos do negócio, por
exemplo, falar mal dos produtos rivais.
As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são
combinadas para estabelecer uma cultura distinta.
Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a
escolha das mudanças estratégicas.
Toda ação estratégica que a empresa executar deve ser ética. Uma
empresa tem responsabilidades éticas para com os proprietários, acionistas,
empregados, clientes, fornecedores, a comunidade onde ela opera e o público em
geral.
Os proprietários/acionistas esperam retorno sobre seu investimento; os
empregados esperam ser valorizados, uma vez que devota sua energia ao
negócio; o cliente espera ficar satisfeito pela compra de um bem ou serviço.
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O dever ético de uma empresa para com seus fornecedores surge da
relação de mercado que existe entre eles.
O dever ético da empresa para com a comunidade é posicionar-se na
condição de boa cidadã, ou seja, apoiar as atividades da comunidade, incentivar
os empregados a participar nos negócios da comunidade, tratar dos aspectos de
saúde e de segurança de suas operações, assumir a responsabilidade pelo
tratamento da produção ambiental, relacionar-se com as entidades legais e com
os sindicatos, além de apresentar altos padrões éticos.
A gerência é responsável pela condução da empresa, portanto, são os
gerentes que pesam as decisões estratégicas do ponto de vista de cada
constituinte (proprietários, empregados, clientes, fornecedores, comunidade), e
onde surgem conflitos, toma uma decisão racional, objetiva, eqüitativa que
equilibre os interesses dos cinco constituintes.
No caso de uma estratégia vencedora, exibe uma boa adequação à
situação, estabelece vantagem competitiva sustentável e melhora o desempenho
da empresa.
Para que o gerente possa julgar qual opção, estratégica é a melhor para a
empresa e ainda, quais padrões determinam se a estratégia é bem-sucedida ou
não. Existem três testes que podem ser usados para avaliar os méritos de uma
estratégia:
• Teste da excelência na adequação. Uma boa estratégia ajusta-se bem
às circunstâncias externas de mercado da empresa, aos seus pontos fortes,
pontos fracos e capacidades competitivas.
• Teste da vantagem competitiva. Uma boa estratégia conduz a uma
vantagem competitiva sustentável. Quanto maior for a vantagem competitiva que a
estratégia ajudar a formar, maior é o seu vigor e eficácia.
• Teste de desempenho. Uma boa estratégia reforça o desempenho da
empresa. Dois tipos de melhoria no desempenho são os mais notáveis:
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lucratividade e ganhos no vigor e na posição competitiva de longo prazo da
empresa. (SERRA, 2003).
24
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UMA
FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA GESTÃO.
Na visão de Oliveira (1998), as estratégias vencedoras de negócios são
apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Existem muitas fontes de
vantagem competitiva: ter o produto mais bem feito do mercado, ser capaz de
proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os rivais,
estar em uma localização geográfica mais conveniente, tecnologia, patenteada,
características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo de
desenvolvimento e teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e
reputação, e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro
(combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável).
Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa
deve, essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles
percebem como valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um
produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele. (OLIVEIRA,
1998).
2.1. As Cinco Estratégias Competitivas Genéricas.
Para Tavares (2000), a estratégia competitiva de uma empresa consiste
das abordagens de negócios e iniciativas que ela executa para atrair os clientes,
suportar as pressões competitivas e reforçar sua posição no mercado. O objetivo é
liquidar as empresas rivais, conquistar vantagem competitiva no mercado e
cultivar clientela leal.
A estratégia competitiva tem um campo menor que a estratégia do negócio
que enfrenta não somente o problema de como competir, mas abrange também as
estratégias de áreas funcionais, como a gerencia planeja responder a todos os
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tipos de condições em mudança na indústria e como os gerentes enfrentam toda
uma gama de problemas estratégicos que desafiam o negócio. Entretanto, a
estratégia competitiva trata exclusivamente do plano de ação da gerencia para
competir com sucesso e criar valor para o cliente.
Existem cinco categorias de abordagem de estratégia competitiva que se
destacam: (TAVERES, 2000).
Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o detentor
de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de
clientes.
Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da
empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair
uma grande faixa de compradores.
Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor
pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação
classe A. A meta é obter os melhores (mais baixos) custos e preços em relação
aos produtores de produtos comparáveis.
Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores
– concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a
concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho.
Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação –
oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda
com seus gostos e suas necessidades.
Estratégia de Provedor de Baixo Custo.
A meta é abrir uma vantagem de custo sustentável sobre os concorrentes e
depois usar a vantagem de baixo custo da empresa como base para colocar
preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação no
mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado.
26
Tipo de Vantagem Competitiva Procurada
M
e
r
c
a
d
o
A
t
i
v
o
Grande Faixa de
Compradores em Todo o
Mercado
Custo Mais Baixo
Diferenciação
Estratégia de
Liderança de Baixo
Custo Geral
Estratégia da
Grande
Diferenciação
Estratégia de
Provedor de
Melhor Custo
Segmento Particular de
Compradores ou Nicho de
Mercado
Estratégia
Enfocada no Baixo
Custo
Estratégia
Enfocada na
Diferenciação
Para obter uma vantagem de custos, os cumulativos de uma empresa, ao
longo da cadeia de valor, devem ser mais baixos que os custos cumulativos de
seu concorrente.
Existem duas maneiras para se conseguir:
Fazer o trabalho melhor que os rivais executando as atividades de maneira
eficiente e gerenciando os fatores que impulsionam os custos das atividades da
cadeia de valor.
Revisar a cadeia de valor da empresa para desviar de algumas atividades
geradoras de custo.
A descoberta de maneiras de inovar na reestruturação de processos e
tarefas, cortes de supérfluos e fornecimento de coisas básicas de maneira
econômica, pode revelar vantagens de custo reconfigurando sua cadeia de valor
que incluem:
Simplificação do projeto do produto.
Remoção de tudo que for extra e oferecendo somente o básico, sem
produtos ou serviços supérfluos, cortando atividades com múltiplas características
e opções e seus custos associados.
Mudança para um processo tecnológico mais simples, menos intensivo de
capital ou mais eficiente.
27
Transferência das instalações para mais perto dos fornecedores ou clientes
(ambos) para cortar custos de logística de entrada e saída etc.
O fato de ser um provedor de baixo custo em uma indústria oferece alguma
defesa atrativa contra as cinco forças competitivas:
Enfrentar o desafio de concorrentes rivais.
Defender-se contra o poder de barganha dos compradores.
Enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores.
A entrada potencial de novas empresas.
A concorrência contra substitutos.
Conseqüentemente, a capacidade que tem uma empresa de baixo custo
para estabelecer o piso do preço da indústria e ainda ter lucro propicia uma
barreira contra sua posição de mercado. A qualquer tempo que a concorrência de
preço torna-se uma grande força de mercado, as rivais menos eficientes sofrem
uma pressão esmagadora.
Uma descoberta tecnológica pode proporcionar redução de custos para
rivais que anulem os investimentos e ganhos em eficiência de um líder de baixo
custo. As empresas rivais podem achar fácil ou barato imitar os métodos de custo
baixo do líder, conseguindo assim alguma vantagem por certo período de tempo.
Uma empresa que zelosamente reduzir seus custos pode tornar-se tão obcecada
pela redução de custos que deixa de reagir contra as variações de mercado sutis
e mais significativas – tal como o interesse crescente do comprador em maiores
características ou serviços.
Para evitar os riscos de uma estratégia de liderança de custo baixo, os
gerentes devem compreender que o objetivo estratégico é custo baixo em relação
aos concorrentes e não um custo baixo absoluto. (Tavares, 2000).
Estratégias de Diferenciação.
As estratégias de diferenciação tornam-se uma abordagem competitiva
atrativa sempre que as necessidades e preferências do comprador forem muito
28
diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado.
Para ter sucesso com uma estratégia de diferenciação, a empresa precisa estudar
as necessidades e o comportamento do comprador cuidadosamente para
compreender sua opinião sobre o que é importante o que constitui valor, e quanto
eles estão dispostos a pagar.
A vantagem competitiva surge quando os compradores, em número
suficiente, tornam-se altamente interessados nos atributos e características que
um diferenciador incorporou no produto oferecido; quanto mais forte for a
atratividade do comprador pelas características de diferenciação da empresa,
mais forte será a vantagem competitiva.
Segundo Oliveira (1998), as empresas podem procurar a diferenciação de
muitos ângulos: um sabor diferente, características especiais, serviços superiores,
disponibilidade de peças de reposição, mais pelo dinheiro projeto de engenharia e
desempenho, prestígio e distinção, confiabilidade do produto, qualidade da
fabricação, liderança tecnológica, uma grande variedade da serviços, uma linha
completa de produtos, imagem e reputação de toda uma linha.
Uma compreensão completa das fontes de diferenciação e das atividades
que se tornam inigualáveis é a preparação gerencial necessária para formar uma
boa estratégia de diferenciação e avaliar o potencial da vantagem competitiva de
várias abordagens de diferenciação.
Existem três abordagens de criação de valor para o cliente.
•
É incorporar atributos do produto e características do usuário que
reduzem os custos gerais do comprador para usar o produto da
empresa.
•
Incorpora as características que aumentam o desempenho que o
cliente espera daquele produto.
•
É incorporar características que aumentam a satisfação do cliente de
maneira não-econômica ou intangível.
Os compradores raramente pagam por um valor que não percebem, não
importando se esses extras excluídos são reais. Por isso, o preço extra que uma
29
estratégia de diferenciação acarreta reflete o valor realmente oferecido ao
comprador e o valor percebido pelo comprador (mesmo que não seja realmente
fornecido). A evidência de valor pode ser tão importante quanto o próprio valor.
A diferenciação oferece um pára-choque contra as estratégias rivais,
quando ela resulta em maior lealdade do comprador para uma marca ou modelo
da empresa e maior disposição de pagar um pouco mais por isso.
A diferenciação permite que a empresa cobre um preço mais alto pelos
produtos fornecidos. Desta forma, tal como acontece com a liderança de custos, a
diferenciação cria linhas de defesa contra as cinco forças competitivas.
As abordagens de diferenciação mais atrativas são as que custariam caro
ou seriam difíceis de ser imitadas pelos rivais. As características de diferenciação
fáceis de serem copiadas são pouco atrativas porque não produzem uma
vantagem competitiva sustentável. (OLIVEIRA, 1998).
É claro que não existe garantia de que a diferenciação produza uma
vantagem competitiva significativa. Se os compradores virem pouco valor na
distinção do produto, então uma estratégia de baixo custo pode derrotar facilmente
uma estratégia de diferenciação. Além disso, a diferenciação pode ser derrotada
se os concorrentes puderem copiar rapidamente a maior parte ou todos os
atributos atraentes do produto desenvolvidos pela empresa. Portanto, para ser
bem-sucedida na diferenciação, a empresa deve pesquisar fontes duradouras de
distinção que sejam onerosas para serem superadas pelos rivais.
A Estratégia de ser o Provedor de Melhor Custo.
Segundo Serra (2003), a estratégia de ser o provedor de melhor custo
combina a ênfase em baixo custo com a ênfase em qualidade, serviço,
característica e desempenho mais que minimamente aceitável. A finalidade é
tornar-se provedor de baixo custo de um produto ou serviço com atributos de
qualidade boa a excelente, para depois usar a vantagem de custo para vender a
um preço mais baixo que o das marcas que tenham atributos comparáveis.
30
A vantagem competitiva de um provedor de melhor custo origina-se da
equiparação com rivais em relação a fatores chave como qualidade, desempenho,
características ou serviços, mas vencendo-os nos custos. Para tornar-se uma
provedora de melhor custo a empresa tem de equiparar a qualidade, as
características e desempenho do produto, tudo a um custo mais baixo que o custo
das rivais.
A estratégia do detentor de melhor custo é muito atrativa do ponto de vista
de posição competitiva. Ela produz valor superior para o cliente balanceando uma
ênfase estratégica em baixo custo contra uma ênfase estratégica na diferenciação.
Nos mercados em que a diversidade de compradores torna a diferenciação do
produto a norma e muitos compradores são sensíveis ao preço e ao valor, uma
estratégia de detentor de melhor custo pode ser mais vantajosa que uma
estratégia de diferenciação pura associada com a superioridade do produto. Isto
acontece porque um detentor de melhor custo pode posicionar-se no centro do
mercado com um produto de qualidade média a um preço abaixo da média ou um
produto de qualidade média ou um produto muito bom ao preço médio. (SERRA,
2003).
Estratégias Enfocadas ou Nichos de Mercado.
O que estabelece as estratégias de enfoque longe da estratégia de baixo
custo ou da diferenciação é a atenção concentrada em um pequeno segmento do
mercado total. O segmento ou nicho pode ser definido pela sua singularidade
geográfica, por necessidades especiais de utilização do produto, ou por atributos
especiais do produto que servem somente os membros do nicho. O objetivo é
fazer um trabalho de atendimento dos compradores do nicho de mercado alvo,
melhor que os rivais. (TAVARES, 2000).
A estratégia de enfoque baseada em custos baixos depende de um
segmento de compradores cujas necessidades são menos dispendiosas para
satisfazer em comparação com o resto do mercado. A utilização de uma estratégia
31
de enfoque para competir na base de custo baixo é apenas uma abordagem
comercial comum.
Procurar uma vantagem de custo via trabalhos enfocados justamente
quando a empresa pode descobrir meios de reduzir os custos significativamente,
limitando sua base de clientes em um segmento bem definido de compradores. Na
verdade, em muitos mercados existe um segmento de compradores dispostos a
pagar um preço bem mais elevado por produtos finos, abrindo assim a janela
estratégica para que os concorrentes empreguem estratégias de enfoque
baseadas na diferenciação, direcionadas para a ponta da pirâmide do mercado.
As habilidades especializadas da empresa que aplica uma estratégia de
enfoque, em servir o nicho de mercado escolhido como alvo fornecem a base de
defesa contra as cinco forças competitivas para servir a clientela enfocada pela
empresa. A competência enfocada da empresa para servir os nichos de mercado
cria barreiras que dificultam a entrada de empresas de fora. A capacidade
inigualável da empresa em servir o nicho também constitui uma dificuldade que os
fabricantes de produtos substitutos teriam de vencer.
A vantagem competitiva é quase sempre conseguida por meio de
mudanças estratégicas ofensivas; as estratégicas defensivas podem proteger a
vantagem competitiva, mas raramente constituem a base para alcançá-la. O
tempo necessário para que uma ofensiva bem-sucedida crie uma margem é uma
função das características competitivas da indústria.
Na visão de Tavares (2000), uma mudança ofensiva forma uma vantagem
competitiva rapidamente. Quanto mais tempo ela gastar, maior a probabilidade de
que os rivais descubram a mudança, estudem seu potencial e iniciem uma
resposta. Depois de uma ofensiva competitiva bem-sucedida, vem um período de
benefícios durante o qual os frutos da vantagem competitiva podem ser colhidos.
Um longo período de benefícios proporciona à empresa um tempo de lucros acima
da média e reembolso do investimento feito para criar a vantagem.
O período de deterioração começa quando os concorrentes respondem
com sérias contra-ofensivas para atacar a vantagem. Portanto para sustentar uma
32
vantagem, a empresa deve projetar uma Segunda ofensiva estratégica. O terreno
da Segunda ofensiva estratégica deve ser preparado durante o período de
benefícios, para resistir aos esforços inevitáveis dos concorrentes para derrotar a
vantagem do líder.
Existem seis maneiras básicas de preparar a ofensiva estratégica:
•
Iniciativas para ou superar os pontos fortes do concorrente,
•
Iniciativas para aproveitar os pontos fracos dos concorrentes
•
Iniciativas simultâneas em muitas frentes
•
Ofensivas de corrida final
•
Ofensivas de guerrilha
•
Ataques de ocupação antecipada.
Existem dois bons motivos para enfrentar as empresas rivais cara a cara,
confrontando os pontos fortes de uma com os da outra, preço com preço, modelo
com modelo, tática de promoção com tática de promoção e área geográfica com
área geográfica.
É tentar ganhar participação no mercado, superando os rivais mais fracos;
desafiar os rivais mais fracos nos pontos em que eles são mais fortes é atrativo
sempre que a empresa tem um produto superior para oferecer e capacidade
organizacional para ganhar participação no mercado em relação aos concorrentes
menos competentes e que tenham menos recursos. (TAVARES, 2000).
É desgastar a vantagem competitiva do rival mais forte; neste caso, o
sucesso pode ser medido pela diminuição da lacuna competitiva. É claro que o
mérito do desafio de uma ofensiva de ponto forte a ponto forte depende da quantia
gasta para empreender a ofensiva, em relação aos seus benefícios competitivos.
Para Ter sucesso, a empresa que inicia a ofensiva precisa de bastante saúde e
recursos competitivos para conquistar pelo menos um pouco mais de participação
no mercado das rivais alvo.
Nesta abordagem ofensiva a empresa tenta invadir o mercado colocando
pontos fortes competitivos contra os pontos fracos da rival. Existem várias
33
maneiras legítimas de obter ganhos competitivos à custa dos pontos fracos das
rivais:
Concentre em regiões geográficas em que a rival tem participação fraca ou
exerça menor esforço competitivo.
Procure um segmento de compradores que a rival esteja negligenciando ou
não esteja bem equipada para atender.
Faça apresentação de vendas especiais para os clientes da rival cuja
qualidade do produto, características, ou desempenho estejam abaixo da média;
nestes casos, o desafiante com um produto melhor pode convencer os cientes
preocupados com qualidade a mudar para a sua marca.
Dê atenção especial de vendas para os clientes da rival que não tenha feito
um bom trabalho no fornecimento de serviços ao clientes desiludido com a rival.
Tente investir contra rivais que façam pouca propaganda e cuja marca não
é muito conhecida – um desafiante com habilidades mais fortes de marketing e um
nome de marca reconhecida pode conquistar os clientes de uma rival menos
conhecida.
Introduza novos modelos ou versões de produtos que explorem as lacunas
deixadas na linha de produtos da rival. O preenchimento de lacunas pode
transformar-se em sucesso de mercado e promover o crescimento do segmento.
Esta iniciativa funciona bem quando as novas versões dos produtos satisfazem
certas necessidades dos compradores até então ignoradas.
Há ocasiões em que a empresa pode ver algum mérito no lançamento de
uma grande ofensiva competitiva envolvendo muitas iniciativas (redução de preço,
aumento de propaganda, introdução de novos produtos, amostras grátis, cupons,
promoções dentro da loja, rebates) em muitas ou em todas as áreas geográficas.
As campanhas deste tipo podem desequilibrar a rival, desviando sua atenção para
muitas direções e forçando-a a proteger muitos segmentos de sua base de
clientes simultaneamente. (TAVARES, 2000).
34
2.2. Treze Mandamentos para Elaboração de Estratégias
Vitoriosas.
A experiência nos negócios, ao longo dos anos, tem comprovado que
estratégias desastrosas podem ser evitadas se forem observados certos
princípios. A cultura destas experiências passadas pode ser decomposta em treze
mandamentos que se forem fielmente observados, podem ajudar os estrategistas
a elaborar melhores planos de ação.
Segundo Certo & Peter (1993), os treze mandamentos para elaboração de
estratégias vitoriosas são:
1- Dê prioridade máxima à elaboração e execução de mudanças
estratégicas que melhorem a posição competitiva da empresa em longo prazo.
2- Compreenda que uma estratégia competitiva clara e consistente, quando
bem elaborada e bem executada, proporciona reputação e posição reconhecível
na indústria; uma estratégia freqüentemente alterada com a finalidade de capturar
as oportunidades momentâneas do mercado proporciona benefícios passageiros.
3- Evite as estratégias de meio termo que representam compromissos com
custos mais baixos e maior diferenciação e atratividade de mercado ampla versus
restrita.
4- Invista na criação de vantagem competitiva sustentável
5- Aja ofensivamente para formar uma vantagem competitiva e aja
defensivamente para proteger a vantagem adquirida.
6- Evite estratégias capazes de ser bem-sucedidas somente nas
circunstâncias mais otimistas.
7- Tome cuidado para não implementar uma estratégia rígida e inflexível
que deixe a empresa emperrada por um longo período com pouco espaço para
manobrar – as estratégias inflexíveis podem tornar-se obsoletas pelas mudanças
nas condições do mercado.
8- Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais.
35
9- Acautele-se para atacar rivais fortes que tenham muitos recursos, sem
uma sólida vantagem competitiva e ampla saúde financeira.
10- Atacar uma fraqueza competitiva normalmente é o melhor que atacar o
ponto forte do concorrente.
11- Tome cuidado para não cortar preços sem vantagem de custo
estabelecidas – somente um produtor de baixo custo pode vencer com um corte
de preço em longo prazo.
12- Certifique-se de que as mudanças agressivas para conquistar
participação no mercado do rival sempre provocam retaliação agressiva na forma
de um marketing do tipo “queda de braço” e/ou guerra de preços para prejudicar o
lucro de todos.
13- Esforce-se para abrir lacunas visíveis nas características de qualidade
ou serviço ou desempenho quando estiver implantando uma estratégia de
diferenciação.
36
CAPÍTULO III
O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA PARA
DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE ENFRENTAMENTO
AO MERCADO COMPETITIVO.
A implementação da estratégia é um trabalho para toda a equipe de
gerentes e não apenas gerentes seniores. Cada gerente tem de pensar na
resposta para a pergunta “o que deve ser feito em minha área para implementar
nossa parte do plano estratégico”, e “o que eu devo fazer para que estas coisas
sejam executadas”.
Segundo Thompson Jr. (2002), a chave para o sucesso da implementação
é a comunicação da mudança organizacional com bastante clareza e bastante
persuasão para gerar comprometimento dentro da organização para executar a
estratégia e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes podem considerar a
implementação bem sucedida quando forem atingidos os objetivos estratégicos e
os níveis previstos de desempenho financeiro e operacional.
Os implementadores podem exercer a liderança de muitas maneiras. Eles
podem tomar decisões de maneira autoritária ou na base do consenso, delegar
muito ou pouco, envolver-se pessoalmente nos detalhes da implementação ou
ficar na retaguarda e treinar outras pessoas para executar as tarefas do dia a dia,
proceder rapidamente com iniciativas de implementação em muitas frentes ou ficar
deliberadamente contente com o processo gradual ao longo do tempo. A maneira
de condução e seu sucesso em impulsionar a mudança tendem a ser fatores
decisivos: uma boa liderança normalmente resulta em implementação bem
sucedida e uma liderança ruim normalmente resulta em frustração e descontrole.
A montagem de uma equipe de gerência capaz é a pedra fundamental da
tarefa de construção da organização. Os implementadores da estratégia devem
decidir que tipo de gerência básica é necessária para a boa execução da tarefa, e
37
depois encontrar pessoas experientes, que saibam fazer acontecer, para
preencher vagas.
A habilidade mais importante para a montagem de um grupo executivo
básico é a capacidade de discernir sobre a mescla de currículos, experiências,
áreas de habilidades, valores, crenças, estilos de gerência e personalidade que
reforçarão e contribuirão para o sucesso da implementação da estratégia. A
química pessoal precisa estar correta e a base de talentos precisa se adequada
para a estratégia escolhida. Enquanto as vagas não estiverem preenchidas por
pessoas capazes, a implementação da estratégia tem dificuldades para
deslanchar com velocidade total.
A formação de competências básicas e capacidades organizacionais que as
rivais não podem igualar é uma das melhores maneiras de superá-las na
execução da estratégia.
As competências básicas podem relacionar-se com qualquer fator
estrategicamente relevante: maior proficiência no desenvolvimento do produto,
perícia de fabricação, capacidade de oferecer aos clientes um melhor serviço pósvendas, capacidade de responder rapidamente às novas necessidades dos
clientes, capacidade superior para minimizar os custos, capacidade de refazer a
engenharia e reprojetar os produtos mais rapidamente que os rivais, capacidade
superior
de
gerenciamento
de
estoques,
habilidade
de
marketing
e
comercialização, especialização profunda em tecnologias inigualáveis, ou maior
eficiência na produção de cooperação entre o sindicato e a gerência.
Freqüentemente as competências básicas de uma empresa emergem
gradualmente à medida que ela promove mudanças para suportar as habilidades
que contribuíram para o sucesso anterior, ou para responder aos problemas dos
clientes, novas oportunidades tecnológicas ou de mercado, e manobras
competitivas dos rivais.
Existem quatro competências básicas que são importantes para a tarefa
dos implementadores de estratégia na construção da organização.
38
As competências básicas raramente consistem de uma perícia estreita ou
esforços de trabalho de um único departamento. Em vez disso, normalmente elas
constituem-se de uma mistura de perícias e atividades executadas em locais
diferentes, na cadeia de valor da empresa que, quando ligadas, criam uma
capacidade inigualável para a organização.
Como as competências básicas normalmente emergem dos esforços
combinados de diferentes grupos de trabalho e departamentos, os supervisores e
chefes de seção não podem esperar que a construção das competências básicas
da organização sejam de seu domínio de responsabilidade.
A chave para alavancar as competências básicas da empresa em vantagem
competitiva de longo prazo é a concentração de mais esforços e talentos que as
rivais no aprofundamento e reforço destas competências.
Como as necessidades dos clientes mudam de maneira freqüentemente
imprevisível e as habilidades necessárias para o sucesso competitivo nem sempre
podem ser previstas com precisão, a base de competência selecionada da
empresa precisa ser suficientemente ampla para responder a um futuro
imprevisível.
Cada estratégia baseia-se em seu próprio conjunto de fatores chave de
sucesso e atividades da cadeia de valor. As quatro orientações seguintes podem
ser úteis na ajustagem da estrutura com estratégia:
Indique, na cadeia de valor, as atividades principais e as tarefas chave que
são fundamentais para e execução bem sucedida da estratégia e faça delas os
blocos de construção principais na estrutura da organização. (THOMPSON JR,
2002).
Sempre que não fizer sentido organizacional agrupar todas as facetas de
uma atividade da estratégia sob o único gerente, estabeleça os meios de fazer
ponte entre as linhas departamentais e execute a necessária coordenação.
Determine o grau de autoridade necessário para gerenciar cada unidade
organizacional, esforçando-se para atingir um equilíbrio eficiente entre a captura
das vantagens da centralização e da descentralização.
39
Determine se as atividades não críticas podem ser feitas fora com mais
eficiência que internamente.
Na visão de Ackoff (1979), duas perguntas ajudam a identificar as
atividades críticas da estratégia de uma organização: “que funções precisam ser
executadas muitíssimo bem ou tempo exato para obter vantagem competitiva
sustentável?” e,” Em que atividades da cadeia de valor um mau desempenho
afetaria negativamente o sucesso estratégico”. As respostas sempre apontam
para as áreas de atividades organizacionais que são cruciais e indicam onde
concentrar os esforços de construção da organização.
A lógica para fazer das atividades críticas da estratégia a pedra
fundamental na estrutura da organização é obrigatória: se as atividades que são
cruciais para o sucesso estratégico receberam a atenção e apoio organizacional
que elas merecem, elas têm de ser principais no esquema da organização.
Quando as principais atividades de criação de valor formam a base da
estrutura de organização de uma empresa e seus gerentes detêm posições chave
no organograma da organização, seu papel e poder são arraigados nas operações
diárias e nas tomadas de decisão.
A
maneira
clássica
de
coordenar
as
atividades
das
unidades
organizacionais é localizá-la na hierarquia de autoridade de tal modo que as que
forem estreitamente relacionadas reportam-se para uma única pessoa. Quando a
empresa está perseguindo uma estratégia de diversificação relacionada, a
coordenação efetiva das atividades relacionadas de unidades de negócio que por
outro lado são independentes, normalmente exige a autoridade centralizada de um
único diretor de nível corporativo.
Em uma estrutura organizacional altamente centralizada, os altos
executivos detêm autoridade para a maioria das decisões estratégicas e
operacionais e orientam o trabalho dos chefes da unidades de negócios e
departamentos; uma autoridade comparativamente pequena é atribuída aos
gerentes subalternos. O ponto fraco da organização centralizada é que seu caráter
hierárquico vertical tende a alimentar um excesso de burocracia e paralisa a
40
tomada de decisão enquanto o processo de revisão/ aprovação passa pelos vários
níveis de gerência. Na estrutura organizacional descentralizada, os gerentes têm
poder para agir de acordo com o seu critério em suas áreas de responsabilidades
descentralizadas. Em uma empresa diversificada, operando de acordo com o
princípio de tomada de decisão descentralizada.
A delegação de maior autoridade aos gerentes subalternos e empregados
cria uma estrutura organizacional mais horizontal com uma quantidade menor de
camadas de gerência. Enquanto na estrutura vertical centralizada aos gerentes e
empregados têm de subir na escala da autoridade para obter uma resposta, em
uma estrutura descentralizada horizontal eles desenvolvem suas próprias
respostas e planos de ação – tomando as decisões e respondendo pêlos
resultados de seu trabalho. Este processo direto de tomada de decisões
normalmente encurta o tempo que uma organização consome para responder às
ações dos concorrentes, mudanças de preferência dos clientes e outros
desenvolvimentos de mercado.
Além disso, ela encoraja o desenvolvimento de novas idéias, o pensamento
criativo, inovação e maior envolvimento por parte dos gerentes subalternos e
empregados. (ACKOFF, 1979).
3.1. Como a Estrutura Evolui à Medida que a Estratégia
Evolui.
Á medida que as empresas se desenvolvem, partindo de empresas
pequenas, de um único negócio, chegando a negócios mais complexos, sua
estrutura organizacional tende a evoluir da gerência de uma pessoa, para
departamentos funcionais, divisões e unidades de negócios descentralizados.
Na visão de Maximiano (2000), as empresa de negócio único quase sempre
são organizadas em torno de departamentos funcionais. Nas empresas integradas
verticalmente, os blocos de construção grandes são unidades divisionais, e cada
uma delas desempenha um ou mais dos muitos passos de processamento ao
41
longo da cadeia de valor; cada divisão na seqüência da cadeia de valor pode
operar como um centro de lucro para fins de medição do desempenho.
As estruturas organizacionais ancoradas em departamentos especializados
funcionalmente são as mais freqüentemente usadas para ajustar a estrutura à
estratégia em empresas de negócio único. Entretanto, a forma da especialização
funcional varia de acordo com a consideração em relação ao cliente – produto –
tecnologia.
A estrutura funcional tem dois calcanhares de Aquiles: miopia funcional
excessiva e fragmentação de processos de negócios críticos para a estratégia nas
linhas departamentais tradicionais.
A organização na base de área ou território geográfico é uma forma
estrutural comum para empresas que operam em diversos mercados geográficos
ou que servem uma área geográfica grande. Algumas empresas adotaram a
estrutura territorial para que pudessem ser diretamente acessíveis aos clientes
dispersos geograficamente.
Unidades de negócios totalmente independentes representam um obstáculo
organizacional para empresas que procuram a diversificação relacionada: Não
existe um mecanismo para coordenar atividades relacionadas nas unidades de
negócios. Pode ser difícil encontrar gerentes de unidades de negócios autônomos
que cooperam na coordenação e compartilhamento de atividades relacionadas;
eles estão dispostos a questionar sobre o território e sobre a possibilidade de vir a
ser responsabilizados pôr atividades que estejam fora de seu controle.
Uma unidade de negócios estratégica é um agrupamento de empresas
subsidiárias com base em elementos estratégicos significativos mantidos em
comum. Os elementos relacionados podem ser um conjunto sobreposto de
concorrentes, atividades da cadeia de valor estreitamente relacionadas,
necessidades comum de competir globalmente, ênfase no mesmo tipo de
vantagem competitiva, fatores de sucesso chave comuns ou oportunidades de
crescimento relacionadas tecnologicamente.
42
Uma organização matricial é uma estrutura com dois canais e comando,
duas linhas de autoridade de orçamento e duas fontes de desempenho e
recompensa.
A característica chave da matriz é que a autoridade sobre um negócio,
produto, projeto, negócio de risco e a autoridade sobre uma função/processo são
sobrepostas para formar uma matriz ou grade e a responsabilidade de tomada de
decisões em cada unidade/ célula de matriz é compartilhada pelo gerente
funcional ou gerente de processo.
A organização do tipo matricial é uma forma estrutural genuinamente
diferente de qualquer outra já considerada, porque ela quebra o princípio de
unidade de comando. Na estrutura matricial existem dois canais de informação,
dois chefes e autoridade compartilhada; o resultado é um clima diferente de
organização.
Freqüentemente para suplementar a estrutura de organização formal para
promover uma melhor execução da estratégia incluem:
Equipes especiais de projeto – criação de um grupo de trabalho separado,
auto-suficiente para supervisionar a execução de uma atividade especial como o
estabelecimento de um novo processo tecnológico, desenvolvimento de um novo
produto, início de um novo negócio, consumação de uma fusão com outra
empresa, a execução de um contrato com o governo, ou a construção e abertura
de uma fábrica.
Forças tarefas funcionais cruzadas – colocação de vários altos executivos
e/ ou especialistas para resolver problemas que exigem perícia especializada de
várias partes da organização, coordenação de atividades relacionadas com a
estratégia que abrangem os limites departamentais, ou exploração de meios para
alavancar as habilidades de especialistas funcionais diferentes em competências
básicas mais amplas.
Equipes de investimento – formação de um grupo de pessoas para a
introdução direta de um novo produto, entrada em um novo mercado geográfico
ou lançamento de um novo negócio específico.
43
Equipes de trabalho auto contidas – um grupo de pessoas oriundas de
disciplinas diferentes e que trabalham juntas em base semi permanente para
melhorar continuamente o desempenho organizacional em áreas específicas
relacionadas com a estratégia – encurtamento do tempo consumido entre o
laboratório e o mercado, aumento da qualidade do produto, melhoria do serviço ao
cliente, corte nos tempos de entrega, eliminação de estoques, redução dos custos
dos materiais e componentes comprados, aumento da produtividade da linha d
montagem, diminuição do tempo de parada para manutenção de equipamento e
das despesas de manutenção, ou designação de novos modelos.
Equipes de processo – colocação de especialistas funcionais, que
desempenham segmentos de um processo do negócio juntos em uma equipe, em
vez de alocá-los em seus departamentos funcionais.
Gerentes de contato – estabelecimento de um único ponto de contato para
os clientes quando os passos de um processo são muito complexos ou estão
dispersos de tal modo que a sua integração para execução por uma única pessoa
ou equipe é impraticável. (MAXIMIANO, 2000)
Muitas das empresas de hoje estão remodelando sua estrutura hierárquica
tradicional construídas em torno de especialização funcional e autoridade
centralizada. Na visão de Gracioso (1996), as empresas precisam de um novo
conjunto de capacidades organizacionais para competir com o sucesso; respostas
rápidas para a mudança de preferência dos clientes, ciclos de curtos entre o
projeto e o mercado, qualidade soberba, produção em várias versões, de acordo
com a solicitação do cliente, atendimento preciso dos pedidos, entregas rápidas,
serviço personalizado aos clientes, assimilação rápida de novas tecnologia,
criatividade e inovação, e reações rápidas aos desenvolvimentos competitivos.
A reengenharia de processos críticos para a estratégia, para reduzir a
fragmentação nas linhas departamentais tradicionais e para cortar despesas
gerais burocráticas, tem-se provado como uma ferramenta legítima de projeto da
organização, embora pouco compreendida. A organização do processo é um
princípio tão válido quanto a especialização funcional. A execução da estratégia é
44
melhorada quando segmentos das atividades críticas para a estratégia e
processos básicos do negócio, executados por departamentos diferentes, são
integrados e coordenados adequadamente.
As empresas que fizeram reengenharia de alguns de seus processos
conseguiram comprimir passos e tarefas, em trabalhos que passaram a ser
executados por uma única pessoa, integrando o trabalho em atividades de equipe.
Em seguida vem a reorganização como uma conseqüência natural da síntese de
tarefas e reprojeto do trabalho. A experiência das Empresas que foram bem
sucedidas quando fizeram reengenharia e reestrutura suas operações de maneira
que elas dessem suporte para a estratégia, sugere o ataque à fragmentação de
processos e redução de despesas gerais da seguinte maneira:
Desenvolva um fluxograma de todo o processo do negócio, incluindo onde
ele faz interface com as outras atividades da cadeia de valor.
Tente simplificar o processo, primeiro eliminando tarefas e passos onde for
possível e analisando como melhorar o desempenho da parte que permanecer.
A reengenharia, quando executada adequadamente, pode produzir ganhos
dramáticos na produtividade e na capacidade organizacional. (GRACIOSO, 1996)
3.2.
Criando
Políticas
e
Procedimentos
de
Apoio
à
Estratégia.
O estabelecimento de políticas e procedimentos operacionais ajuda na
tarefa de implementação da estratégia de várias maneiras.
Na visão de Ansoff (1997), as políticas e procedimentos, novos ou
revisados recentemente, proporcionam orientação para os gerentes operacionais,
pessoal de supervisão e empregados em termos de como certas coisas precisam
ser feitas daqui para frente e o comportamento a ser esperado, estabelecendo
assim algum grau de regularidade, estabilidade e confiança sobre a maneira com
que o gerente decidiu executar a estratégia e operar o negócio diariamente.
45
As políticas e procedimentos ajudam a alinhar as ações e o comportamento
com a estratégia na organização, colocando limites para ações independentes e
centralizando esforços individuais e grupais para a implementação.
Os gerentes envolvidos com a implementação da estratégia podem usar o
processo de mudança de política como uma alavanca poderosa para mudar a
cultura corporativa para produzir um melhor alinhamento com a nova estratégia.
As políticas e procedimentos elaboradas prudentemente ajudam a reforçar
a implementação da estratégia canalizando as ações, comportamento, decisões e
práticas nas direções que melhoram a execução da estratégia. Quando as
políticas e práticas não apóiam a estratégia, elas transformam-se em barreiras
para as mudanças de atitude e de comportamento que os gerentes estão tentando
promover. (ANSOFF, 1997).
3.3. Relacionando-se com as Políticas da Empresa.
Um gerente não pode formular e implementar a estratégia eficiente sem
observar as políticas da empresa a ser adepto de uma manobra política. Via de
regra, existe ainda mais políticas na implementação de uma estratégia.
Na visão de Oliveira (1998), a política de estratégia centraliza-se
principalmente em torno de simulação de opções, alimentação de apoio para
propostas fortes e eliminação das fracas, orientação para a formação de coalizões
para certos problemas, e formação de consenso e comprometimento.
Nas empresas que lutam para transformar os altos padrões éticos em
realidade, a alta gerência comunica o seu comprometimento em um código de
ética, nos discursos e nas publicações da empresa, nas políticas relativas às
conseqüências de um comportamento sem ética, nas atitudes dos executivos
seniores, e nas ações tomadas para o cumprimento do código de ética. Os
gerentes podem executar várias ações concretas para exercer a liderança da
ética. Em primeiro lugar eles devem proporcionar um excelente exemplo de ética
em seu comportamento e estabelecer uma tradição de integridade. As decisões da
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empresa devem ser vistas como ética – em tais casos as ações sempre falam
mais alto que as palavras.
Os ajustes e correções são normais e fazem parte da gerência estratégica.
Quando a resposta para as novas condições envolve a estratégia ou sua
implementação, é necessário tomar ações rápidas. Nos momentos de crise, a
abordagem típica consiste em contar com subordinados-chave para coletar
informações e formular recomendações, presidir pessoalmente as discussões
longas sobre as respostas propostas e tentar formar consenso rapidamente entre
os membros do círculo executivo interno.
A característica distintiva de um ajuste pró-ativo é que ele origina-se das
iniciativas da agência em vez de serem reações forçadas. (OLIVEIRA, 1998).
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CONCLUSÃO
Neste trabalho, procurou-se destacar a importância do Planejamento
Estratégico dentro do processo de Gestão Estratégica, colocando-o como uma
ferramenta útil para a empresa enfrentar o mercado competitivo. Foram descritos
alguns conceitos importantes sobre estratégia, visão e gestão estratégica que em
muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão
diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser
visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas
sobre a linha de atuação à ser seguida pela organização no cumprimento de sua
missão.
A missão organizacional identifica a função que a organização tenciona
desempenhar na sociedade. A declaração da missão geralmente identifica os
produtos, serviços, mercados e clientes da organização. Assim, uma missão
definida com clareza permite estabelecer objetivos gerais.
O planejamento requer uma estratégia própria – uma visão de como a
empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências e seus mercados-alvo)
e do papel de cada função chave.
Os Objetivos são partes importantes do planejamento estratégico, porque
se tornam o ponto focal do direcionamento das estratégias.
Diversas variáveis importantes, internas e externas, afetam a estratégia de
uma organização. As premissas ou suposições do planejamento em relação às
condições futuras devem ser estabelecidas, pois afetam o ambiente da
organização. Devem ser analisadas também as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Pensar e agir de maneira estratégica está sempre relacionado, de maneira
muito próxima, ao desempenho da empresa e, deste modo, ao desempenho dos
profissionais que nela se encontram.
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