Afinal, quem é o Líder voltado aos Princípios do Desenvolvimento Sustentável?
Autoria: Vânia Maria Jorge Nassif, Darcy Mitiko Mori Hanashiro, Vânia Amorim Café de
Carvalho, Maurício Henrique Benedetti
Resumo: O balanceamento de ações voltadas ao desenvolvimento econômico aliado às esferas
social e ambiental em direção ao desenvolvimento sustentável tem sido a tônica do momento.
Esta pesquisa teve por objetivo conhecer, por meio de entrevista em profundidade, o conceito
de desenvolvimento sustentável praticado pelas empresas, na ótica de seu principal líder e
conhecer quem é o líder voltado a estes princípios. Foram entrevistados três presidentes e
analisados os dados secundários de dois presidentes de empresas que declaram a abordagem
do desenvolvimento sustentável nos negócios. Os dados foram tratados à luz da análise de
conteúdo e os resultados evidenciam que, sob a ótica destes líderes, poucas são as empresas
que atuam sob esta perspectiva. O desenvolvimento sustentável é entendido a partir do tripé,
desenvolvimento econômico, social e ambiental, e a sua adoção, no sentido estrito, só se
efetiva quando estes três pilares passam a ser o fio condutor das atividades empresariais. Há
sinais evidentes de que, as ações que impulsionam as práticas do desenvolvimento
sustentável, ainda são incipientes, exigindo esforço conjunto de três agentes, o governo, o
setor empresarial e a sociedade civil organizada. Coordenar esses esforços seria o grande
desafio de líderes para viabilizar as práticas de desenvolvimento sustentável.
Introdução
A sobrevivência das organizações em tempos de competição acirrada não é algo
resultante apenas das suas atividades econômicas, mas sim do balanceamento de suas ações
nas esferas econômica, social e ambiental na busca pelo desenvolvimento sustentável.
Significa romper paradigmas, levando a construção de uma nova forma de fazer negócios.
A competitividade das empresas norteada, sobremaneira, na geração de valor, mais
especificamente, agregando riqueza aos acionistas, tem sido o foco privilegiado dos modelos
de gestão em economias capitalistas. A ênfase no progresso econômico para atender as
necessidades humanas é hoje insuficiente, exigindo das empresas uma atuação mais
responsável no meio ambiente onde elas atuam e impactam a sociedade, consumidora final de
seus bens.
O comportamento extrativista praticado ao longo da era industrial já não é viável,
tendo em vista a limitação dos recursos naturais. O modelo pelo qual, organizações ocupamse apenas em extrair recursos da natureza para depois transformá-los, comercializá-los e
descartá-los não é compatível com a visão de desenvolvimento sustentável.
Paralelamente à limitação dos recursos naturais, a grande mudança social verificada
nas últimas décadas também tem provocado as organizações no sentido de reverem a forma
como conduzem seus negócios. A melhoria do nível educacional da sociedade e o surgimento
de um público consumidor mais informado e exigente têm feito aumentar a pressão da
sociedade sobre as ações das organizações, o que as tem levado a mudarem sua postura,
buscando uma forma de atuação mais responsável.
Outro fator, a inclusão social, passa a ser especialmente importante neste momento. O
mercado consumidor pode ser considerado hoje, tanto quanto os recursos naturais, como um
bem escasso. Neste sentido, torna-se essencial para a sobrevivência das organizações a
inclusão de um grande contingente populacional, hoje alijado do processo de consumo, no
mercado consumidor.
Todos estes fatores tornam claro o fato de que as organizações não podem operar
independentemente dos sistemas sociais e naturais. Este fato demonstra a importância da
integração dos sistemas a fim de gerar a sustentabilidade dos negócios e valor econômico aos
acionistas. Para que haja integração são necessárias, a colaboração e a formação de parcerias
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entre a empresa e seus stakeholders, de forma a engajar ambas as partes em um entendimento
comum dos problemas ambientais e sociais. Isto implica em romper com estruturas
tradicionais que concentram o poder, centralizam as decisões e privilegiam a manutenção do
status quo.
É fato que todas estas mudanças geram um forte impacto no processo de liderança
dentro das organizações. Colaboração e integração tornam-se palavras fundamentais para a
sobrevivência e sucesso organizacional e para alcançá-las a organização precisa investir cada
vez mais no relacionamento com os seus diversos stakeholders. Não basta mais que ocorram
investimentos apenas em novas tecnologias ou recursos econômicos. É fundamental que
novos processos e estruturas sejam desenvolvidos, entre eles o processo de liderança, de
tomada de decisão, justiça e gerenciamento dos relacionamentos.
Considerando a liderança como um dos pontos chave para o sucesso organizacional,
este novo contexto tem demandado um novo papel do líder. Este enfrenta hoje o desafio de,
ao mesmo tempo, alcançar resultados para a organização e para a comunidade, tornando-se
cada vez mais orientado à responsabilidade social. É neste contexto que este estudo visa trazer
algumas respostas para as organizações e para os estudiosos da Administração de Empresas,
evidenciando a necessidade de desenvolver líderes designados a assumir, dentro das
organizações, a responsabilidade pelo sucesso dos negócios, da sociedade e da manutenção
ambiental a longo prazo.
Estas reflexões direcionaram o alcance do objetivo principal de compreender o
conceito de desenvolvimento sustentável praticado pelas empresas na ótica de seu principal
líder e dos objetivos secundários de: conhecer a atuação das empresas na prática do DS;
levantar os condicionantes internos e externos que conduzem a adoção de um princípio de
desenvolvimento sustentável; identificar os principais resultados advindos da prática do DS e,
depreender os atributos requeridos dos líderes para promover e implantar ações efetivas de
desenvolvimento sustentável. Doravante, a palavra desenvolvimento sustentável será
mencionada como DS.
Conceito de desenvolvimento sustentável
A preocupação da comunidade internacional com os limites do desenvolvimento do
planeta, data da década de 60, quando começaram as discussões sobre os riscos da degradação
do meio ambiente. Tais discussões ganharam tanta intensidade que levaram a ONU a
promover uma Conferência sobre o Meio Ambiente em Estocolmo (1972). A noção de DS
ainda não tinha surgido e estes movimentos estavam focados, exclusivamente, na preservação
do ambiente (ALMEIDA, 2002).
Foram os debates na década de 80 em torno do ecodesenvolvimento que abriram
espaço ao conceito de DS ao enveredarem para o questionamento: como conciliar atividade
econômica e conservação do meio ambiente? (CAVALCANTI, 1995; SATO, 1996;
ALMEIDA, 2002). Foi o relatório da comissão Brundtland (1980) que pôs em circulação a
expressão desenvolvimento sustentável, após sucessivas denúncias de tragédias ambientais
no mundo (ALMEIDA, 2002).
Mello (1996) enfatiza que qualquer processo de desenvolvimento só será válido se for
baseado no princípio de sustentabilidade, pois a ausência desta consciência pode levar a
sucessos imediatos, mas fatalmente comprometerá o futuro. Um país que provoque a exaustão
de seus recursos naturais em nome da riqueza em curto prazo, causará dano à sua população.
Se o recurso for fundamental e não reposto, quer pela impossibilidade física, quer pela falta de
meios financeiros, é possível que a pobreza se instale, em regiões outrora prósperas, de forma
irremediável.
Segundo a Comissão Brundtland, para a manutenção do progresso e da satisfação das
necessidades humanas, utilizaram-se, em quantidade e velocidade excessiva, os recursos
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naturais do planeta. O resultado desta ação, a longo prazo, implicaria no esgotamento destes
recursos, comprometendo a qualidade de vida das futuras gerações e demonstrando quão
insustentável configurava-se este modelo (ALMEIDA, 2002). Neste contexto, o conceito de
desenvolvimento sustentável estaria profundamente ligado à questão da sobrevivência. Tratase então, da forma como a sociedade atual satisfaz suas necessidades sem, no entanto,
comprometer a capacidade das futuras gerações em satisfazer suas próprias necessidades
(ALMEIDA, 2002).
Grande ênfase é dada à questão ecológica como ponto central do conceito de DS. No
entanto, a orientação ecológica, que inclui a eficiência na utilização dos recursos naturais, é
importante e pertinente, mas não suficiente para garantir o DS (HARTMAN et al., 1999).
Uma conferência realizada em 1999 (The Eighth Annual Greening of Industry
Conference, Sustainability: Ways of Knowing / Ways of Acting), nos Estados Unidos
salientou que o conceito de DS está se expandindo a partir da inclusão de questões sociais às
discussões sobre o tema (Rossi et al., 2000). O conceito mais amplo de DS apóia-se na
integração de questões sociais, ambientais e econômicas, constituindo o tripé conhecido como
triple-bottom line.
Segundo Dijk (2000), embora as organizações em um sistema capitalista sejam as
responsáveis finais pela questão do DS, estas só terão sucesso em suas estratégias se
discutirem seus impactos com os stakeholders (ALMEIDA, 2002). Sem a ênfase no
crescimento e DS, as organizações e países não conseguirão se manter ao longo do tempo
(ROSSI et al., 2000).
O desenvolvimento sustentável no Brasil
No Brasil, a preocupação com questões ambientais se faz presente desde 1913, por
meio de discussões que visavam a criação de parques de preservação do meio ambiente e da
terra, desencadeando na criação do primeiro parque nacional brasileiro de Itatiaia na divisa do
Rio de Janeiro com Minas Gerais. Em 1915, outros dois importantes parques foram
consolidados – Cataratas do Iguaçu (PR) e da Serra dos Órgãos(RJ).
Pelo fato do Brasil ser um país de uma riqueza ambiental indiscutível, grupos de
cientistas, jornalistas e políticos iniciaram fóruns de discussões com o intuito de sensibilizar a
comunidade para o processo acelerado de destruição do meio ambiente (ALMEIDA, 2002).
Dessa mistura de bandeiras conservacionistas e nacionalistas, nasceu, em 1958 no Rio de
Janeiro, a Fundação Brasileira para a Conservação da Natureza, considerada a primeira
organização ambiental a conseguir criar e manter uma presença nacional. Esta Fundação,
explica Almeida, que nasceu como uma reação ao desenvolvimentismo exacerbado da era JK,
conseguiu vários intentos, pois contava com associados capazes de influir diretamente em
medidas governamentais de proteção da natureza. Mas a intensa atividade industrial do país,
com o conseqüente aumento da urbanização, associada à influência de eventos ocorridos no
exterior, provocou a ampliação do foco de discussão, abrindo espaço para denúncias sobre
degradação do meio ambiente, a exemplo da contaminação do ar e da água (Empresa
Borregaard/Riocell – RS, em 1972), demonstrando a força da comunidade local e regional em
dizer não às barbárias que a empresa depositava na terra (ALMEIDA, 2002).
Três anos após a Rio-92 e a apresentação do relatório Mudando o rumo, foi criado na
Suíça o World Business Council for Sustainable Development – (WBCSD) e teve como um
dos primeiros resultados a criação do Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) em1997, que conta com a participação de
empresários brasileiros. Este objetiva, dentre várias atividades, fomentar programas e projetos
destinados à disseminação do conhecimento e das práticas sustentáveis já adotadas pelas
empresas brasileiras. Algumas, segundo Almeida (2002), estão experimentando ações em
direção ao DS, por entenderem que a prática da sustentabilidade, no sentido tripolar – poderá
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propiciar sua sobrevivência. O autor cita casos como a OPP Química em Maceió (AL),
Amanco do Brasil, Aracruz Celulose, dentre outras.
O desenvolvimento sustentável no contexto das organizações
De acordo com Almeida (2002), a emergência do conceito do DS tem levado a uma
mudança de paradigma. Neste cenário observa-se uma tímida participação das empresas em
processos cuja dimensão ambiental torna-se um ponto importante. Até recentemente, e para
muitas empresas hoje, esta dimensão era vista como “um mal necessário”. As empresas mais
pressionadas pela opinião pública procuraram vestir a roupagem do “verde”. Embora Almeida
enfatize que o processo de mudança do antigo paradigma para o novo – o da sustentabilidade,
esteja em construção, sugere que todas as áreas do pensamento e da ação humana devam se
comprometer com o combate dos desequilíbrios socioambientais, resultado de uma visão
cartesiana e mecanicista e, portanto, fragmentada de mundo.
A concepção da organização como um sistema aberto aflora uma abordagem de DS,
este último requisito essencial para a sobrevivência da própria organização. O desafio que as
organizações passam a ter é de desenvolver novas formas de operar em cooperação com seus
fornecedores, clientes e outros stakeholders, incluindo os concorrentes (ELKINGTON, 1994).
A visão organizacional de sustentabilidade proposta por Rodriguez et al. (2002) está
apoiada em quatro pilares: (1) razões físicas: dentre as quais estão os recursos naturais e o
meio ambiente; (2) razões sociais: que englobam ações efetivas da organização na sociedade,
além do simples cumprimento das leis ou oferecimento de empregos; (3) razões éticas: que
incluem a individualidade e os valores pessoais no trabalho, além de contribuir para a
distribuição de oportunidades para a sociedade; e (4) razões de negócios: resultado da
combinação dos três pilares anteriores.
Welsh e Herremans (1998) destacam que empresas que devotam seu tempo de
planejamento estratégico, especialmente antes do início de suas operações, à consideração de
políticas ambientais e sociais, usufruem de benefícios não apenas imediatos, mas também no
longo prazo. Ao planejar uma estratégia que contemple o DS, é necessário considerar os
interesses dos diversos stakeholders, como o desenvolvimento da economia local, educação e
participação da comunidade gerada pelo funcionamento do negócio e a criação de sistemas de
controle ambiental que auto-regulem as operações da empresa. Os autores associam as
características pessoais dos empreendedores ao desenvolvimento deste tipo de estratégia para
seus negócios, os quais estão convictos em respeitar o meio ambiente e possuem uma forte
visão de sustentabilidade. Baseiam-se em seus próprios valores e naquilo que acreditam que a
empresa possa vir a ser. Embora exista o controle formal das operações do negócio, como
regras, políticas e procedimentos, há o auto-controle que é informal e se baseia na ética e nas
crenças. O auto-controle permite além do alcance dos objetivos da empresa, o alcance dos
objetivos de seus stakeholders, como a comunidade local e o meio ambiente. O sucesso
econômico dos negócios é apontado por Stead e Stead (2000), como dependente da melhoria
da qualidade de vida dos países que são mercados potenciais para expansão dos negócios.
Neste sentido, as organizações têm seu papel em contribuir com a educação, oferecimento de
oportunidades e distribuição de renda.
Nestas visões, está presente o envolvimento que as organizações têm com seus
stakeholders, que vão desde o cumprimento do que são estabelecidos por leis, até o bom
relacionamento com clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, proprietários e com a
comunidade local (CLARKSON, 1995). O desenvolvimento de novos recursos, capacidades e
atividades (processos), embora específico para cada tipo de negócio, estabelecerá o
desenvolvimento dos recursos sociais, o que será resultado do estabelecimento de novas
relações da organização com seus stakeholders (RODRIGUEZ et al., 2002).
Requisitos para a promoção do desenvolvimento sustentável
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A atenção endereçada aos stakeholders e não apenas aos acionistas ou proprietários
tem sido ampliada a partir de importantes estudos como os de Freeman (1984), Donaldson e
Preston (1995) e Mitchell et al. (1997). Estes autores sustentam que a organização tem
obrigações tanto para com ela mesma, quanto para os shareholders e os demais stakeholders.
As operações devem incorporar princípios éticos, evitando prejudicar os outros, respeitando a
autonomia dos indivíduos, evitando a mentira e honrando seus compromissos (GIBSON,
2000).
O relacionamento da organização com seus stakeholders ocorre em três níveis: o
consubstancial, o contratual e o contextual (RODRIGUEZ et al., 2002). Estes irão depender
das especificidades das organizações. O nível consubstancial inclui os shareholders e
investidores, os empregados e os parceiros estratégicos. Os autores dão especial atenção aos
empregados. Destacam a necessidade de respeitar seus valores pessoais, mantê-los em
constante processo de aprendizagem em uma sociedade de informação e substituir
comportamentos vinculados ao controle dos empregados por práticas de confiança e de
autocontrole. O nível contratual compreende os fornecedores e serviços terceirizados, as
instituições financeiras e os clientes. Para os autores a parceria entre fornecedores e
organização deve ser baseada na confiança, com participação ativa das partes. O nível
contextual incorpora os líderes de opinião, como a mídia, comunidades locais, países e
sociedade e a administração pública. Os autores dão atenção ao papel da empresa perante
estes stakeholders, uma vez que os negócios são parte integrante do sistema natural e social.
Hartman et al. (1999) enfatizam a necessidade do estabelecimento de parcerias para o
alcance da sustentabilidade, o que implica em uma série de trocas (intercâmbios) entre os
diversos setores da sociedade. As parcerias podem resultar em inovações industriais que
contemplem os ciclos de vida de produtos e o gerenciamento ambiental, além do
estabelecimento de novos valores sociais. A sustentabilidade requer colaboração em vários
níveis, incluindo uma maior aproximação entre países desenvolvidos e países em
desenvolvimento. Os autores destacam que alianças entre a indústria, governo, ONGs e a
sociedade são necessárias para gerar políticas e mercados compatíveis com a sustentabilidade,
dentro de um novo modelo que inclui produção e consumo sustentáveis.
A necessidade de alianças também é apontada por Rossi et al. (2000) como requisito
para o DS. Os autores destacam a importância das ações em conjunto do governo com a
sociedade civil. Os governos são responsáveis pela elaboração de leis que possibilitem
garantias de preservação do meio ambiente e o desenvolvimento social da comunidade,
melhorando a distribuição de renda.
Fundamentando-se nas interações que a organização mantém com seus stakeholders,
Schneider (2002) criou um modelo organizacional denominado Radix Organization. Por este
modelo a organização está sujeita à ação externa de um ambiente extra-institucional
(globalização, avanços tecnológicos e gerenciamento lógico) e institucional (regulamentações,
mercado de capitais e governança). A autora enfatiza que este tipo de organização não é
compatível com os modelos burocráticos clássicos que predominaram os negócios durante a
era industrial.
Assim, como Schneider (2002) propõe um novo modelo de organização diante do
incremento dos relacionamentos com stakeholders, Griffiths e Petrick (2001) propõem uma
nova arquitetura organizacional para que seja possível alcançar a sustentabilidade. As
estruturas tradicionais, onde prevalecem práticas gerenciais baseadas em um forte poder
central privilegiando a autoridade e o controle, limitam ou prejudicam o acesso da
organização a um número maior de stakeholders que são vitais para assuntos que tratam da
sustentabilidade.
Uma mudança organizacional desta ordem aponta para a necessidade de apoiar
efetivos processos de aprendizagem organizacional, mudanças de atitudes e cultura, além de
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responder às pressões externas, que incluem as demandas dos clientes, investidores e órgãos
regulamentadores (ROSSI et al., 2000)
Este novo desenho organizacional fundamenta-se em uma liderança cuja atuação
difere substancialmente daquela exercida em modelos organizacionais burocráticos.
As relações com os stakeholders e a liderança
As teorias de liderança em organizações, em geral, assumem que os líderes exercem
poder sobre aqueles que lideram, especificamente o poder institucionalizado ou autoridade
(SCHNEIDER, 2002). O comprometimento de uma organização com o DS, amplamente
fundamentado nas interações com múltiplos stakeholders aponta que o modelo de liderança
baseado num processo de influência vertical em que líderes exercem sua liderança sobre
liderados hierárquicos (FIEDLER, 1984; HOUSE, 1971) mostra-se limitado. No entanto, as
mudanças substanciais decorrentes da dinâmica competitiva contemporânea, conduzindo a
reformulações nas práticas de negócio e gerenciais, traz à tona algumas questões sobre a
eficácia do líder destituído de autoridade formal e institucional sobre uma equipe, tais como
em alianças estratégicas, em projetos ad hoc, serviços terceirizados. Neste tipo de organização
no processo de trabalho, o domínio dos membros da organização, deixa de ser um público
somente interno, sob autoridade formal, passando para um contexto de diferentes grupos de
pessoas que possuem algum tipo de interesse na organização, e por isso, buscam resultados
que atendam suas expectativas e necessidades.
O exercício da liderança organizacional baseado no modelo de stakeholder, tal como
preconizado por Schneider (2002), assume que líderes desempenham papéis de “transposição
de fronteiras” (boundary-spanning role) ao lidar com stakeholders internos e externos e,
ainda, sem assumpção de poder hierárquico. Neste caso, autoridade significa o poder para
guiar cooperação para a realização de tarefas em vez de autoridade para direcionar as ações de
um grupo predefinido de pessoas internas à organização. Esta é uma mudança de “poder
sobre”, ou autoridade de comando, em direção do “poder para”, ou a habilidade para
implementar (Schneider, 2002). Esta visão de liderança condiz com a perspectiva do DS em
que a integração das dimensões econômica, ambiental e social implica numa liderança
baseada no atendimento de interesses e expectativas dos stakeholders.
A liderança é afetada substancialmente pela cultura organizacional existente. Da
mesma forma, a cultura da organização se desenvolve, em larga escala, a partir dos valores e
pressupostos que os líderes transmitem a um grupo. Se o grupo é bem sucedido e os
pressupostos tornam-se inquestionáveis, a cultura definirá para as próximas gerações de
membros o tipo de liderança aceitável (BASS e AVOLIO, 1993; SCHEIN, 1992). Este aporte
de raciocínio aponta a importância do líder para que o princípio de DS efetivamente seja
introjetado e compartilhado nos membros da organização e possa ser implementado por meio
de práticas organizacionais integradas e com o comprometimento dos múltiplos stakeholders.
Caso contrário, o conceito de DS poderá ser mais um dos discursos gerenciais adotados sem a
mínima sustentação nos valores e crenças daqueles que serão os praticantes de
sustentabilidade.
A liderança baseada no modelo de stakeholders exige dos líderes um conjunto de
atributos, papéis e relacionamentos para que sejam realmente efetivos. Incluem-se novos
stakeholders em contato com os líderes, os quais não estão subordinados na estrutura formal
da organização. Neste sentido, o uso da autoridade gerencial, elemento fundamental do
modelo burocrático, não governa suas ações. Também nas relações com parceiros estratégicos
e empresas terceirizadas, os líderes abandonam a autoridade institucional e assumem um
papel de cooperadores em uma relação lateral com estes novos stakeholders. Segundo
Schneider (2002), o líder dentro deste novo modelo de liderança não terá seguidores, mas sim
pessoas com as quais ele caminhará juntamente. Líderes desempenham um papel fundamental
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na criação da cultura organizacional voltada ao DS, implementação de mudanças nos
sistemas, estratégias e estrutura organizacional compatível com esta abordagem e a criação de
monitoração dos resultados provenientes das ações focadas no DS (BANSAL, 2002;
RODRIGUEZ et al., 2002; JONES, 2000; HARTMAN et al., 1999). Além disso, requer-se
dos líderes um foco de desenvolvimento no longo prazo. Isto porque as transformações a
serem implantadas implicam em mudanças nos modelos mentais dos empregados e gestores,
por meio da aprendizagem organizacional (MOLNAR e MULVIHILL, 2003), para incorporar
as mudanças nos valores organizacionais e no modus operandi da corporação.
Essas atribuições designadas ao líder condizem com uma sociedade que vem se
tornando mais pluralista, dividida em uma infinidade de instituições (DRUCKER, 2002),
requerendo dos líderes não apenas competência para dirigir suas próprias instituições, mas um
aprendizado para criar a própria comunidade. Isto significa um líder capaz de trabalhar com
novas parcerias, obtendo sucesso mediante uma rede de relacionamentos (HESSELBEIN,
2000; DRUCKER, 2000), assumindo não só o desempenho por suas instituições, mas
também, sendo responsável pela comunidade como um todo. Esta atuação do líder implica em
comprometimento, convicção e dedicação ao bem comum.
Na Conferência sobre Sustainability ways of knowing/ways of acting (ROSSI et al.,
2000) discutiu-se o fato de as estratégias de DS terem sido conduzidas especialmente por
líderes visionários. Entretanto, Chrislip e Larson (apud ROSSI et al., 2000) argumentam a
fragilidade do comprometimento da organização para com os objetivos da sustentabilidade
quando está centrado em um único líder visionário. Os autores propõem um conceito de
liderança colaborativa como elemento essencial quando se requer relacionamentos de
parcerias: “um processo para iniciar, facilitar e sustentar iniciativas colaborativas entre
stakeholders, visando direcionar questões de sustentabilidade ambiental”. Pode-se ampliar
esta visão ambiental para o conceito de triple-bottom line, que requer de forma ainda mais
acentuada a competência colaborativa dos líderes.
Procedimentos Metodológicos
Pesquisas científicas na temática DS encontram-se ainda em fase incipiente,
particularmente na literatura brasileira. A escassez de estudos e o caráter inovador na esfera
empresarial remetem à compreensão deste fenômeno à luz de uma frágil base de
conhecimento. Tendo em vista o objetivo de entender mais profundamente o significado do
conceito de DS, a partir da ótica do corpo diretivo das empresas envolvidas nessa visão,
adotou-se uma abordagem qualitativa, a qual poderia proporcionar respostas de como este
fenômeno é tratado pelas empresas participantes, focalizando os significados e procurando
compreender o papel da liderança e o que está acontecendo, sem a preocupação de
enumeração e/ou medição dos eventos estudados e nem a generalização dos resultados. Neste
sentido a pesquisa pode ser classificada como exploratória. Procura obter dados descritivos e
os resultados são narrados. O estudo adota, portanto, uma posição epistemológica
interpretativa, procurando explicar o fenômeno em estudo, segundo o ponto de vista dos
sujeitos pesquisados, não lhes impondo pontos de vista externos e formulados
aprioristicamente.
Ao pesquisador que adota este tipo de enfoque, de acordo com Bogdan e Taylor
(2000), cabe captar o significado que as pessoas dão às coisas e ao seu entorno, ou seja,
busca-se compreender os fenômenos que estão sendo estudados a partir da perspectiva dos
participantes, neste caso, os presidentes de empresas envolvidos com a questão do DS.
Em pesquisas qualitativas, em geral, adota-se um enfoque indutivo. Significa que os
pesquisadores lançam mão de hipóteses geradas pelo próprio processo de pesquisa, e não as
provenientes de um quadro referencial teórico previamente estabelecido (GLASER e
STRAUSS, 1967; SILVERMAN, 2001). Por este motivo, este estudo não apresenta hipóteses,
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mas emergirão dos dados e serão comentadas ao longo do processo de análise. Dentre as
técnicas qualitativas, utilizou-se a entrevista semi-estruturada, por meio de roteiro flexível
permitindo aos entrevistados relatar livremente suas idéias e experiências. Além disso,
documentos secundários foram também pesquisados. Foram realizadas três entrevistas no
primeiro semestre de 2004, sendo duas no ambiente de trabalho dos respondentes, com
duração média de 45 minutos. A terceira entrevista foi feita por telefone, tendo em vista que
o respondente está sediado no Rio de Janeiro, com duração de 40 minutos, tendo sido
integralmente gravada por meio de equipamento especial. O uso de equipamentos para
gravação “faz com que a documentação de dados torne-se independente das perspectivas do
pesquisador e dos sujeitos dos estudos” (FLICK, 2004). Na pesquisa secundária, utilizaram-se
documentos eletrônicos obtidos nos sites institucionais das empresas.
O plano amostral em uma pesquisa qualitativa não obedece a critérios rígidos. A
escolha da unidade de análise recai basicamente onde está localizada a informação e o
fenômeno a ser pesquisado. Por isso, caracteriza-se por parâmetros de acessibilidade e de
conveniência. Nesta pesquisa a unidade de análise foi a “organização” e o elemento
respondente, seu principal líder, aquele envolvido em preocupações com a prática do DS.
Obteve-se acesso a duas empresas nacionais de grande porte - Grupo Orsa e Brasken. A fim
de confrontar com os dados dos empresários entrevistou-se o presidente Executivo do
Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). Além dessas
fontes primárias, foram consideradas para análise mais duas empresas (Shell e Usiminas)
cujos sites destacaram-se pela qualidade e profundidade de informações sobre suas atuações
em DS, possibilitando responder plenamente o roteiro da pesquisa.
Participaram da entrevista três respondentes, dos quais um acionista principal, um
vice-presidente de pessoas e organizações e um presidente executivo. Os sites utilizados na
pesquisa foram assinados pelos respectivos presidentes das empresas.
Para a análise de dados recorreu-se principalmente à técnica denominada “análise de
conteúdo” proposta por Bardin (1977). Consiste de uma técnica aplicável a discursos diversos
e a todos os tipos de comunicação. Ela parte do pressuposto que, por trás do discurso
aparente, simbólico e polissêmico, esconde-se um sentido a ser desvendado.
A análise de conteúdo pode orientar-se, segundo uma perspectiva objetivista,
recorrendo a um enfoque quantitativo, ou seguir uma tradição qualitativa por meio da qual o
pesquisador busca compreender as características, estruturas e/ou modelos que permeiam as
mensagens que são levadas em consideração. Nesse caso o esforço do analista é duplo.
Entender o sentido da comunicação, como se fosse o receptor normal, e, principalmente,
desviar o olhar buscando uma outra significação, uma outra mensagem possível de se
enxergar através ou ao lado da primeira. Bardin (op.cit.) atribui a essa atividade o nome de
inferência. A opção nesse estudo foi seguir a vertente qualitativa dada à natureza, o objetivo e
especificidade dos dados coletados. Optou-se por uma análise temática cujo foco está na
descoberta de “núcleos de sentido” que compõe a comunicação (BARDIN, op.cit.). Assim,
não houve preocupação em enumerar os registros, mas compreender esses núcleos de sentido
e as ligações entre si.
A transcrição é uma etapa necessária no caminho para a interpretação dos dados.
Existem diversos sistemas de transcrição disponíveis, que variam de grau de exatidão
(FLICK, 2004). Nessa pesquisa optou-se pela transcrição literal.
Análise dos Resultados
A análise dos resultados será desenvolvida contrapondo a visão dos presidentes das
empresas participantes. O Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento
Sustentável (CEBDS), criado em 1997, integra a rede de conselhos do World Business
Council for Sustainable Development (WBCS), com a participação de 160 grupos, com
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faturamento anual de US$ 4,5 trilhões; reúne 56 entidades sem fins lucrativos representando
450 unidades produtivas gerando 500 mil empregos diretos. O grupo Orsa, terceiro lugar no
ranking dos maiores fabricantes de papel de embalagem e caixas de papelão ondulado no
Brasil foi criado em 1981 e emprega cerca de 1750 colaboradores diretos e 1000 indiretos. A
Braskem foi criada em agosto de 2002, é empresa brasileira de capital privado, líder da
indústria Petroquímica da América-Latina e controlada pelo grupo Odebrecht - tem 2800
colaboradores. A Usiminas é uma das maiores siderúrgicas do país e a Shell atua no mercado
de derivados de petróleo há mais de 90 anos no Brasil e contribui com 63 mil empregos.
O desenvolvimento sustentável na prática
Será o DS mais um modismo gerencial? Este questionamento despertou a necessidade
de compreender a forma como o DS tem sido praticado em ações concretas pelas empresas e
o quanto o compromisso com esta abordagem é ainda uma idealização, já que o mote do DS é
algo que reverte para uma reputação positiva da empresa.
Fundamentado na literatura pelo modelo triple-bottom line, sob a perspectiva das
dimensões econômica, ambiental e social, à luz dos entrevistados, a dimensão econômica não
foi o foco de atenção dos empresários, na medida em que, como empresas bem sucedidas e
competitivas, vêm gerando emprego, renda e produtos que atendam às expectativas e
necessidades de seus consumidores e riqueza para o acionista. Toda análise baseia-se nesta
contribuição econômica efetiva, e a partir dela como equilibrar e integrar as demais
dimensões.
Então, seriam somente as empresas bem sucedidas a praticar o DS?
O presidente da Usiminas declara que na dimensão econômico-financeira, é
imperativo que se mantenha como objetivo dominante a geração de riqueza. Ainda que os
propósitos a que esta geração deva corresponder estejam ampliados, atendendo, além dos
acionistas, as outras partes interessadas, sem lucros operacionais, estrategicamente
sustentados ao longo do tempo, nenhum compromisso exigido do mundo corporativo poderá
ser atendido. Nesta mesma dimensão, estratégia empresarial está focada em processos de
acumulação de capital e de expansão, sem os quais dificilmente se removerá a pobreza e uma
de suas mais perversas conseqüências, a degradação ambiental. O presidente do grupo Orsa
defende esta lógica de maneira mais branda, justificando que “as empresas que não estão bem,
vão tentar se resolver. Não estão bem por uma série de razões, as quais não vão permitir que
ela olhe além”. Para o presidente da Shell, uma performance financeira positiva é essencial
para o futuro sustentável e contribui para a prosperidade da sociedade. Assegura que o
propósito da empresa consiste em satisfazer as expectativas mais amplas de todos aqueles que
podem ser afetados pelas atividades e que a empresa deseja manter a confiança dos grupos de
interesses, mostrando que a sua abordagem de negócios não é a de “lucro a qualquer preço”.
Em comparação com as demais empresas que participam do Índice Dow Jones Global
(DJGI), aquelas que combinam seus resultados financeiros com ecoeficiência e
responsabilidade social têm apresentado valorização superior de seus papéis. O DJGI possui
credibilidade mundial e passou a ser referência para investidores e administradores de
recursos estrangeiros. A criação deste índice, em 1999, se deu a partir da seleção de um grupo
de empresas com programas de sustentabilidade com ações negociadas na Bolsa de Valores
de Nova Iorque. A seleção das empresas que compõem o DJGI é feita anualmente por meio
do preenchimento de um questionário com 500 perguntas que envolvem as dimensões
econômica, social e ambiental, ficando a responsabilidade pelo acompanhamento e auditoria a
cargo da Pricewaterhouse Coopers (FOLHA DE SÃO PAULO, 2003).
Almeida (2002), ressalta que dentre os motivos para se adotar o princípio de DS está a
incontestável necessidade de sobrevivência das empresas. Isto pode ser sentido pelas
empresas “quando elas olham para o lado da ecoeficiência” e percebem que podem produzir
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mais e melhor com o mínimo impacto no meio ambiente e melhorando seus processos
internos.
A segunda dimensão – a social, parece ser a mais “acanhada” dentre as práticas
desenvolvidas pelas empresas. Até porque ela é confundida com assistencialismo ou como
ação filantrópica das empresas. Mas, o presidente da Shell é enfático ao declarar que a
empresa não adota a “filantropia corporativa”, ou seja, dar dinheiro e nada mais. Ao invés
disso, corroborando o princípio de contribuir para a sociedade no longo prazo sustenta uma
abordagem mais estruturada do investimento social. Já o presidente da Usiminas comenta que
na dimensão social, as respostas estão em ações estruturais, não apenas assistenciais. A
capacidade estratégica do mundo corporativo é desafiada a desenvolver projetos permanentes
e transformadores, que a um só tempo promovam a inclusão das populações marginalizadas
dos mercados e ampliem as oportunidades de negócios socialmente sancionáveis. Diz que na
ausência de uma assistência pública cabe à organização proporcionar esta assistência à
comunidade, que sua empresa faz por meio da Fundação São Francisco Xavier. A Shell, o
grupo Odebrecht e o grupo Orsa também mantêm fundações. O presidente do grupo Orsa
declara que dedica 1% do faturamento bruto para a Fundação. Então “eu já não tenho tanta
competitividade quanto os meus competidores. Porém, esse 1% do faturamento está trazendo
uma energização que está ficando barato”. O respondente menciona que está trazendo outras
respostas, como preservação e possibilidade de desenvolver negócios. Neste sentido, conclui:
“[...] faz parte do coração da estratégia do desenvolvimento o DS”.
A terceira dimensão do DS, a ambiental, seguramente é a mais compreendida no
contexto empresarial, até porque existem órgãos oficiais, regulamentações que definem
normas de desempenho para as tecnologias e produtos, padrões de emissão de efluentes e de
utilização de recursos naturais. Ou seja, ou as empresas cumprem ou são punidas.
Mas, como conciliar a atividade econômica com a conservação dos sistemas
ambientais? Ou seja, como integrar estas duas dimensões do DS?
O presidente da Usiminas remete para o conceito de sustentabilidade dizendo que a
resposta do mundo corporativo está em harmonizar os processos de transformação e de
preservação do capital natural das nações. E isto se alcança pelo gerenciamento eficaz dos 4
Rs do gerenciamento ambiental: retornar, reciclar, reprojetar e reduzir. O presidente da Shell
declara que nesta empresa há mais progressos na abordagem dos impactos ambientais do que
sociais. Em contrapartida, o presidente do grupo Orsa é imperativo ao mencionar que as
questões ambientais estão claras – é obrigação preservar o ambiente. Mas isso não deveria ser
o centro da discussão, pois, já deveria estar incorporado na cultura do país. O presidente da
CEBDS argumenta que as empresas, de maneira geral, estão trabalhando basicamente em
duas áreas fundamentais: ecoeficiência e responsabilidade social corporativa.
Outra vertente analisada nesta pesquisa, ainda sob a ótica do DS na prática, trata-se
das práticas internas e externas que influenciam e são influenciadas pela organização.
Almeida (2002) pontua que a sustentabilidade exige uma postura preventiva que identifique
tudo que um empreendimento pode fazer de positivo – para ser maximizado e, de negativo –
para ser minimizado. Acredita que as práticas internas e externas devem buscar coerência e
equilíbrio. E isso deve passar pela liderança do presidente, do CEO. Afirma que ele deve ficar
pessoalmente envolvido com estas questões, pois este equilíbrio perpassa por toda a empresa,
desde o presidente até o senhor de fábrica.
O presidente da Shell declara que o princípio do DS está integrado nos processos da
empresa e na mentalidade gerencial, tendo como grande desafio encontrar as melhores formas
de traduzir este compromisso em práticas de negócios lucrativos. Para enfrentar este desafio o
presidente faz um apelo aos funcionários: “eu peço a todos da Shell para aplicar o foco do DS
na forma com que trabalham diariamente, identificando e aproveitando novas oportunidades
que nos ajudarão a alcançar o futuro sustentável”. Por outro lado, observam-se ações mais
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concretas pronunciadas pelo presidente do grupo Orsa, quando relata a criação de um
voluntariado corporativo. Explica o presidente que os colaboradores são convidados para
apresentar para a Fundação o que eles fazem nas suas comunidades, na sua igreja, no seu
bairro, em trabalhos sociais. Os trabalhos são escolhidos pelo grupo, transformados em
projetos e tecnicamente apoiados pela Fundação. Um dos projetos virou política pública que
começou com um gerente de uma fabrica em Paulínia e está sendo aplicado nas escolas
públicas como se fossem políticas. O vice-presidente da Braskem, relata que as condições
internas que favorecem a evolução do princípio do DS na organização é o modo de ver o ser
humano, que é a filosofia de vida do empreendedor Norberto Odebrecht. Trata-se de uma
empresa revolucionária e que o negócio de DS, já vem sendo praticado pelo grupo há mais de
20 anos, quando o Presidente percebeu que se ele não tivesse a capacidade de formar seus
empresários parceiros, não teria como crescer o desenvolvimento do negócio dele. E ele
estava disposto a partilhar os resultados com seus colaboradores de um modo muito mais
agressivo do que se faz hoje em dia. O próprio negócio da empresa – química exige atenção e
treinamento muito intenso; e o assunto meio ambiente é pauta constante de discussões na
empresa. “Há uma preocupação oficial no assunto. E tem sido muito interessante, porque é
uma evolução para o ser humano”.
Em relação às práticas externas, o presidente do CEBDS argumenta que “a licença que
nos é dada pra operar não é mais dada pela CETESB ou pelo IBAMA. Não é mesmo. Ela é
dada pela sociedade. Então não estou falando de licença de operação. Estou falando da licença
pra operar. Tem outro sentido e tem uma relação com uma imagem minimamente aceitável
pela sociedade. Senão, sabe o que eu faço? Eu boicoto”.
De maneira genérica e não específica, observa-se que as empresas estão ainda pouco
sensíveis com a questão do DS, e depreende-se destes dados, que as melhores práticas na
busca do DS ainda estão por ser descobertas. Almeida (2002) afirma que as empresas estão no
início do processo de sistematização de conceitos e estabelecimento de padrões, e a partir da
experiência de cada um dos atores desse processo e da troca de informações entre todos, virão
as respostas que nos faltam.
Os condicionantes internos e externos que conduzem a adoção do princípio do DS
Do ponto de vista dos condicionantes internos, os participantes da pesquisa são
unânimes em apontar o principal líder da organização como o articulador deste princípio. O
presidente do grupo Orsa é categórico ao afirmar que esta é uma questão pessoal, que vem da
formação, da história de vida, dos sucessos e insucessos, do sofrimento, ou seja, da vida
(WELSH e HERREMANS, 1998). O presidente da Shell foca a questão do engajamento do
líder, como forma de pensar e agir, dialogando e ouvindo os grupos de interesses e avaliando
como pode responder às expectativas e necessidades desses grupos. Ou seja, como
implementar as estratégias voltadas ao stakeholders dialogues (SCHNEIDER, 2002).
Este posicionamento do presidente da Shell é confirmado pelo presidente do CEBDS
quando exemplifica que nesta empresa, na Shell, “se você não interiorizar a questão do DS,
viver este princípio, você não tem chance de trabalhar lá nem como trainee. A porta não está
aberta se você não tiver isso como valor fundamental do seu dia-a-dia. Então isso é o que a
Shell aprendeu depois de muito tempo”. Acrescenta ainda que há várias empresas, como por
exemplo, a ABB e a Usiminas que estão buscando este princípio, internamente, e a
transformação é muito radical porque mudam as referências, mudam não só o caminho, mas
aonde se pretende chegar. Outro ponto destacado pelos dois presidentes está em agregar o DS
ao planejamento estratégico.
Vinculá-lo na visão, na operação, no monitoramento e na avaliação. Esta seria a
legitimação do compromisso com as três dimensões do DS, quais sejam, sociais e ambientais
juntamente com a dimensão econômica.
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Quanto aos condicionantes externos, Almeida (2002) menciona alguns pré-requisitos
indispensáveis para o DS incorporar nas empresas. Pontua, a democracia e estabilidade
política, a paz, o respeito à Lei e à propriedade, o respeito aos instrumentos de mercado, a
ausência de corrupção, a transparência e previsibilidade de governos e a reversão do atual
quadro de concentração de renda. O presidente da Usiminas aponta para a superação de
desafios que não se concentram apenas na sustentabilidade e na rentabilidade, mas no
processo de desfronteirização, nas retaliações à emergência dos novos competidores, nas
pressões externas sem precedentes históricos e à gestão de pressões internas. Acrescenta ainda
os altos investimentos requeridos para a produção com mínimo impacto ambiental e a geração
sustentável de riqueza. A miséria é o condicionante externo eleito pelo presidente do grupo
Orsa. Comenta que “tem que ter alguém sensível a essas questões... alguém extremamente
sensível a ela”. Observa-se o entrevistado projetando suas próprias inquietações, e continua
afirmando “e o incômodo de participar de uma sociedade que está cada vez mais concentrada
a renda, e cada vez mais aumentando a distância”.
O presidente do CEBDS compactua com esta posição, afirmando que a miséria é
devastadora sob o enfoque ambiental, inaceitável sob o ângulo ético e social e limitadora do
ponto de vista econômico, já que inibe o setor produtivo ao limitar renda, emprego e geração
de impostos – “miséria só gera miséria, que polui, suja e degrada”.
Resultados advindos da prática do desenvolvimento sustentável
Nem todas as empresas compartilham a crença de que o DS faz muito sentido para o
mundo dos negócios. Mas o presidente da Shell pergunta: “Então, por que faz para nós?” Em
primeiro lugar, pesquisas feitas por organizações independentes mostram que funcionários,
clientes, investidores e líderes de opinião cada vez mais esperam que as empresas considerem
o impacto de suas ações sobre as pessoas e sobre o planeta. Assim, companhias como a Shell
se mobilizam na busca de soluções para as expectativas da sociedade. “Nós acreditamos que
isto é essencial para o futuro em longo prazo do negócio porque certamente afeta nossa
‘licença para operar’... e também há um grande estímulo para inovação... A abordagem do DS
oferece aos indivíduos e às equipes a chance de testar sua criatividade, assumir
responsabilidades e promover mudanças.” Como resultado? O presidente sustenta que há
redução de custos, de riscos e maior retorno de capital, bem como estímulo à entrada em
novos mercados, melhoria da reputação da corporação e da posição de mercado, aumento da
fidelidade dos acionistas, do cliente e da marca, e diminuição da rotatividade dos
funcionários. Como em todas as áreas da empresa, medir a sustentabilidade e levantar quais
os resultados que ela proporcionou para informar o tomador de decisão, é essencial.
Do ponto de vista mais prático, o presidente do grupo Orsa avalia como resultado
advindo do DS de sua empresa, a geração e distribuição de renda e a capacitação: “eu vou
ensinar a nadar e não apenas salvar de um afogamento”. No longo prazo, “contribuir” para a
formulação de uma política pública. Sob este enfoque, o presidente da Shell diz que o DS faz
muito sentido no mundo dos negócios. Por meio dele, as empresas têm como oferecer
produtos e serviços que tragam maiores benefícios com o impacto ambiental reduzido. Isto,
declara o presidente, pode incluir a revisão de todo o processo de como os produtos são
manufaturados, distribuídos e utilizados.
Sobre o papel dos empresários o presidente do grupo Orsa entende que eles devem
assumir uma responsabilidade em fazer algo pelo país, declarando e, alertando: “Não é mole
sobreviver, mas ele tem que ser participativo, ele tem que ir um pouquinho além para virar o
jogo, senão, esse não é comigo, daqui a pouco vai ser comigo na marra. Então, esse não é
comigo pode virar. Acorda...”. Segundo este presidente, o envolvimento com este princípio
começa por convicção de querer fazer algo diferente para sociedade e passar por essa
existência, deixar alguma coisa diferente, deixar valores, deixar uma serie de coisas. E quando
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tudo começa, é possível encontrar outras ferramentas. [...] “uma das principais é a motivação
das pessoas que estão ao seu redor. Elas se motivam, elas se encantam, elas começam a
desenvolver coisas”.
Afinal, quem é este líder para promover e implantar ações efetivas de DS?
Se a implementação do princípio de DS recai, sobremaneira, no líder comprometido e
defensor indelével desta causa, é de fundamental importância reconhecer alguns atributos
deste profissional.
Para o presidente do CEBDS, este líder não é de uma idade específica. Existem jovens
e mais idosos. Tem elevado valor ético e moral. Dotado de profunda visão de futuro, “tem que
ser um estadista privado, aquele que tem a visão muito clara de como é que será o mundo
daqui a algum tempo e qual será o papel deles nisso”. São pessoas que “estão dispostas, de
uma forma ou de outra, a sacrificar parte do que é chamado do seu lucro liquido em beneficio
do lucro social”. Demonstra abertura ao diálogo, à crítica. Além disso, “passam por um
conceito filosófico, [..] pessoas que acreditam nisso. Pessoas que, mais do que tudo,
perceberam o “senso de urgência”. Algumas de suas reflexões: “deixar um legado: Mas qual
legado eu vou deixar? Vai ser apenas o crescimento da minha empresa, ter gerado um
pouquinho mais de emprego, impostos e aumentando o valor das ações? É só isso o legado?
Enfim, são movimentados por um incômodo interno.
Estas características encontram eco no próprio conceito de DS como sendo “aquele
que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações
satisfazerem suas próprias necessidades”.
O presidente do grupo Orsa enfatiza que é preciso “ter a visão de DS, mas falta o
gestor, falta o homem de visão, o empreendedor. Esse é um dos maiores problemas para se
fazer o DS”. Ele tem que ser um visionário; enxergar as oportunidades; tem que ser um
presidente de uma empresa em miniatura; ter responsabilidade com metas, prazos,
atendimento, ser criativo. Mas, falta este tipo de gestor”.
Já o vice-presidente da Braskem é enfático ao dizer que a característica fundamental
deste líder é a sua capacidade empreendedora. “Ele é empreendedor por excelência”. Pontua
que tem que saber contar com pessoas; exige coragem, capacidade analítica muito forte, exige
uma compreensão do universo em que está envolvido. Diz que antes de ser o líder ele é
educador. Faz parte do papel dele formar novas gerações. Argumenta que “eu até prefiro
investir mais em alguém que tenha o valor, mas não tem o resultado num patamar desejado,
do que um cara que tem um resultado superior ao desejado, mas destrói o valor, então há uma
escolha e essa escolha exige que todo tempo esteja falando sobre ela, discutindo esse negócio,
dialogando sobre o que é importante em uma organização e como fazer as coisas”.
A partir deste perfil, o grande desafio que se coloca é: de onde vem este líder
corporativo de sustentabilidade? Estarão as organizações preocupadas em desenvolvê-los?
Estariam as universidades preparando jovens para assumir uma liderança do futuro? Poucas
respostas ainda se configuram como um caminho a ser seguido. É um longo aprendizado.
Entretanto, o presidente do grupo Orsa acredita que esse aprendizado começa pela
universidade. “Mandar os jovens para lá (Amazonas) como parte da formação deles. Fazer
uma tese sobre DS. Alguns vão conviver, se encantar e vão ficar. E aí você vai retendo os
talentos para desenvolver a região”. Neste ponto observou-se um idealismo do presidente e
uma forte crença de que os empresários têm um papel a assumir para desenvolver o Brasil.
Conclui, “este gestor, portanto, tem também que se desenvolver na prática”.
O conceito de desenvolvimento sustentável sob a ótica das empresas que
declaram em seus princípios de negócio
Embora ainda tenha uma longa jornada pela frente, o conceito de DS vem se firmando
no mundo empresarial a passos lentos. Associados a este tripé encontram-se as ações
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humanas, empresariais, da sociedade civil e do governo sob o pretexto de proteger o planeta e
melhorar as condições de vida das pessoas. O presidente do grupo Orsa é imperativo ao
afirmar que o DS é uma nova maneira de fazer negócios. Entende que o DS se dá
complementado com responsabilidade social e que se aplica para novos negócios em que
ainda não há uma estrutura estabelecida de padrão de negócio. A Shell, pela declaração de seu
presidente afirma que o DS significa trabalhar dentro dos limites econômicos regulatórios
estabelecidos pelos governos para fornecer os produtos e serviços que as pessoas querem e
necessitam de forma que provoquem um impacto positivo nas comunidades e sociedades, sem
um impacto negativo em longo prazo nos sistemas ecológicos do planeta.
Para o presidente da Usiminas, a sustentabilidade corporativa é a resposta a esse
conjunto insólito de desafios desdobrados nas três dimensões. Por outro lado, o vicepresidente da Braskem diz que ações da empresa para manter-se, sobreviver e perpetuar,
crescem e desenvolvem pelas pessoas e com as pessoas, e não apenas pela sua direção, pelo
seu mundo ou pelo seu produto.É uma ação integrada na estratégia da empresa que permite
que ela tenha uma contínua expansão de renovação.
Já o presidente do CEBDS pontua o DS como sendo um processo longo, que visa o
equilíbrio, igualdade, consideração simultânea e equânime entre as três dimensões que
formam o tripé da sustentabilidade. Continua sua fala dizendo que essas idéias em si não
carecem de absoluta novidade. O que aparece diferente é o fato de essas dimensões não serem
consideradas independentes, mas alvo de preocupação simultânea e integrada. Acredita que a
palavra sustentabilidade é ainda obscura não apenas para as empresas, mas também para a
população. Assim, procurando clarear este conceito tem usado “sobrevivência”, acreditando
que esta palavra é mais acessível para as pessoas começarem a entender este conceito ainda
em construção.
Depreende-se então que o DS, sob a ótica dos entrevistados, não é um fim em si mesmo, mas um
meio para a sobrevivência do próprio negócio a longo prazo. É uma nova forma de fazer
negócios estabelecida a partir da resposta à um conjunto de desafios enfrentados pelas
empresas para promover esta sobrevivência, gerando um impacto positivo no ambiente e nas
comunidades que a circundam. É um processo longo, resultante da estratégia organizacional,
que visa o desenvolvimento de ações equilibradas em torno do tripé ambiente, sociedade e
economia.
Conclusão
O esforço analítico empreendido nessa pesquisa evidencia que o exercício da liderança
organizacional, a partir de uma abordagem do DS, deve ser baseado no modelo de
stakeholder, em que os líderes necessitam desempenhar papéis de “transposição de fronteiras
(boundary-spanning role) ao lidar com stakeholders internos e externos e sem assumpção de
poder hierárquico. Isto porque a visão de sustentabilidade requer uma nova ordem mundial,
associada a uma profunda mudança de atitude no interior de cada nação, de cada instituição,
de cada indivíduo.
Isto significa também, à luz do pensamento dos entrevistados, uma profunda mudança
de atitude empresarial, até porque vivemos num mundo em que várias empresas são mais
ricas e mais poderosas do que muitos estados soberanos. Almeida (2002) pontua que à
primeira vista, o reconhecimento de tal poder e riqueza nas mãos das corporações, contradiz a
nova realidade do mundo tripolar, em que o poder é equilibrado entre empresas, governo e
sociedade civil organizada, e a área de ação desses três elementos se dá nas dimensões
econômica, ambiental e social. As contradições aparentes são uma característica do mundo
contemporâneo e a sobrevivência será o prêmio para quem melhor souber lidar com elas.
Esta pesquisa procurou compreender, em profundidade, o conceito de DS sob a ótica
da principal liderança de empresas que declaram esta abordagem em seus negócios. Ficou
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muito clara a importância do líder neste processo e obteve-se um consenso dos participantes
da pesquisa, e dos textos analisados, que a peça fundamental desta abordagem no seio da
organização é o seu principal líder. Ele deve ser capaz de articular todos os níveis da empresa
no sentido de, não apenas sensibilizar seus integrantes, mas, sobretudo, viabilizar as ações.
Sobre ele recai grande parte da responsabilidade por viabilizar e incorporar o conceito de DS
na missão, nos valores, na cultura, na política e nas práticas da empresa. De acordo com o
presidente do CEBDS, o líder, normalmente o CEO, desempenha papel central neste
processo, ao colocar as questões de DS na agenda estratégica dos negócios. Ele sinaliza de
forma clara aos acionistas, empregados e outros grupos de interesse sua compreensão e
compromisso para com o tripé da sustentabilidade. Também transmite os novos valores e a
cultura organizacional desejada. Assim, se o olhar do líder não focar estes princípios e, de
forma direta seus stakeholders, a implementação desta proposta fica apenas no discurso.
E conclui-se que o DS não é um discurso quando a empresa: é dirigida por um líder
comprometido com a questão do DS, ou seja, é um defensor indelével desta causa (presidente
do CEBDS); é dirigida por um líder motivado em prosperar por meio do DS (presidente da
Usiminas); é dirigida por um líder que faz um apelo a todos os colaboradores para aplicar o
foco do DS na forma com que trabalham diariamente (presidente da Shell) e não é um
discurso quando a empresa tem um presidente convicto de que se trata de uma nova maneira
de fazer negócio e que este é o caminho no qual uma empresa possa prosperar... não apenas
para dar lucro mas como uma forma de colaborar com a sociedade (presidente do grupo Orsa)
Encontrar empresas que desenvolvem seus negócios sob a ótica do DS não é tão
comum, mas já se observa um crescimento e uma preocupação neste enfoque. Não obstante,
se focar o sentido estrito da sustentabilidade, é preciso considerá-la como o fio condutor do
negócio da organização, diferentemente do que se observa de modo mais efetivo na
atualidade: o desenvolvimento econômico, as práticas sociais e/ou a preocupação com a
preservação ambiental. E para isso, é esperado um líder com comportamento de estadista
privado e, que a sociedade civil não deposite toda a responsabilidade no governo pelos
desajustes ambientais e sociais, pois, caso contrário, viverá uma realidade insustentável.
Portanto, o DS sob a ótica de um conceito mais amplo, visa a melhoria da sociedade e do país;
de um conceito mais estreito, esta melhoria fica mais focada na sociedade e no ambiente. Este
estudo é restrito às empresas pesquisadas, requerendo ampliação desta pesquisa dada à
relevância organizacional, empresarial, social, ambiental e acadêmica.
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