7
INTRODUÇÃO
Administrar uma empresa nos dias de hoje tem-se tornado para muitos
empresários uma enorme preocupação, a globalização dos negócios e produtos vem
trazendo para a empresa uma corrida acirrada em busca de mais qualificações,
inovações e pioneirismo.
Tão importante quanto ter produtos de extrema qualidade e saber
administrar o fator humano existentes nas empresas. Saber adotar políticas de
recursos humanos adequados a cada situação e a cada cultura organizacional tornase cada vez mais desafiador para os administradores. Estruturar um setor de
recursos humanos e adotar boas políticas de apoio aos funcionários faz-se tão
necessário quanto estruturar um setor financeiro na empresa.
Indiferente ao tamanho da empresa, introduzir sistemas que tragam mais
conhecimento e bem estar ao trabalhador, fazendo com que este consiga se adaptar
a realidade cultural e ao clima organizacional é de vital importância.
Neste novo contexto de organização onde a competitividade esta acima
de tudo, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução
de seus problemas, deixam até de ser o recurso organizacional mais importante para
se tornar o parceiro principal do negócio.
Realmente hoje as pessoas nas organizações são as principais fontes de
conhecimento, e o principal desafio para as organizações é gerir pessoas que
estejam comprometidas com ela.
Visando isto, este trabalho procura pesquisar as micro empresas do setor
que possuem deficiência ou inexistência de políticas de recursos humanos nas
empresas.
8
1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
1.1 Objetivo Geral
Analisar as políticas de Recursos Humano praticadas nas micro empresas
do setor de confecção do vestuário.
1.2 Objetivos Específicos
Identificar as políticas de Recursos Humanos praticadas nas empresas.
Propor políticas de Recursos Humanos para micro empresas.
Descrever situações onde se façam necessários introduzir políticas de
Recursos Humanos.
1.3 Justificativa
A informalidade com que as empresas tratam o setor de Recursos
Humanos dentro das micro empresas nos dias de hoje precisam ser melhoradas.
Faz-se necessário, então, estudos aprofundado sobre políticas de Recursos
Humanos e suas implicações nas organizações e em especial nas micro empresas.
9
Mas justifica-se ainda a importância deste trabalho quando no panorama
atual de globalização da economia, gerir pessoas tem papel fundamental na
determinação do nível competitivo das organizações.
Avaliar este aspecto e subsidiar outras empresas é o objetivo desta
pesquisa.
10
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão de Pessoas
Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou,
no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos
necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de
tecnologia, atividade de apoio etc.; além disso, provoca o aumento do número de
pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplicação de seus
conhecimentos,
habilidades
e
destrezaz
indispensáveis
à
manutenção
e
competitividade do negócio. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais,
financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas
passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso
organizacional: elas passam a construir a competência básica da organização, a sua
principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e
fortemente competitivo (CHIAVENATO,1999, p.4).
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas
gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão
investindo nas pessoas que os entendem e que sabem criá-los, desenvolvê-los,
produzi-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo
nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e
encantá-los. As pessoas passam a construir o elemento básico do sucesso
empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos como a utilização
deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-
11
sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. A
estratégia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adota
para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão
organizacional (CHIAVENATO,1999, p.4).
2.1.1 O Contexto da Gestão de Pessoas
O Contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e
organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar
sucesso. De um lado, o torna considerável tempo de vida e de esforço das pessoas,
que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da
existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e
impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde
trabalham para atingir os seus objetivos pessoas e individuais. Crescer na vida e ser
bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro
lado, as organizações dependem direta e indiretamente das pessoas para operar,
produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e
atingir os seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações
jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade
e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação
de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura
simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO,1999, p.4).
Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o
comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam
através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome.
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas
organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos
humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital
intelectual etc. Quase sempre esses termos são utilizados de maneira vaga e
imprecisa para se referir às pessoas que trabalham nas organizações. Muitas
organizações classificam os funcionários em mensalistas e horistas para separar o
12
pessoal
que
trabalha
nos
escritórios
e
nas
fábricas,
respectivamente
(CHIAVENATO,1999, p.4).
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser
indústrias, comércios, bancos, financeiras , hospitais, universidades, lojas,
prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu
tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo
que a sociedade necessita é produzido através de organizações. Vivemos em uma
sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos
delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas
(CHIAVENATO,1999, p.4-5).
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações
era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das
organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de
recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os
objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho,
lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A
solução empregada era do tipo ganhar-perder: se parte leva tudo, a outra fica sem
nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais,
ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com
pouca visão. Verificou-se que, as a organização quer alcançar os seus objetivos da
melhor maneira possível, ele precisa saber canalizar os esforços das pessoas para
que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes
saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de
interesses envolvidos é a preferida . trata-se de uma solução que requer
negociação, participação e sinergia de esforços (CHIAVENATO,1999, p.5).
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado
pelas organizações e pelas pessoas. Em resuma, as organizações são constituídas
de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E
para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço
pessoal isolado. As organizações para aproveitar a sinergia dos esforços de várias
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente
não
haveria
a
Gestão
de
Pessoas.
Termos
como
empregabilidade
e
13
empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas
de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitiva de seus membros
(CHIAVENATO,1999, p.5).
2.1.2 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidades própria,
profundamente diferentes entre si, com uma história particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezaz e
capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos
da organização (CHIAVENATO,1999, p.7-8).
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la
de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a
organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos
(CHIAVENATO,1999, p.8).
3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos
na
organização
–
como
esforço,
dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de
colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos
financeiros,
crescimento
profissional,
carreira
etc.
Qualquer
investimento somente de justifica quando traz um retorno razoável. Na
medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente
será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de
reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia
14
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não
como meros sujeitos passivos (CHIAVENATO,1999, p.8).
2.1.3 Objetivos da Gestão de Pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus
funcionários. As organizações bem-secedidas estão percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a
sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A
Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz
das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os
nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,
desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são utilizados
para desenvolver a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão
de pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo
administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles
(CHIAVENATO,1999, p.8-9).
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos
da Gestão de Pessoas sejam alcançadas, é necessário que os gerentes tratem as
pessoas
como
elementos
básicos
para
a
eficácia
organizacional
(CHIAVENATO,1999, p.9).
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir
para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar sues objetivos e realizar sua missão:
A maneira de RH é um componente fundamental da organização de
hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as
coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e,
15
assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação
em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de
RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio
tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar
a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão
(CHIAVENATO,1999, p.9).
2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber
empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função
da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para
beneficiar
clientes,
parceiros
e
empregados
(CHIAVENATO,1999, p.9).
3. Proporcionar a organização empregados bem treinados e bem
motivados: quando um executivo diz que o propósito da ARH é
“construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa: as
pessoas”, ele está se referindo a este objetivo da ARH. Dar
reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que
constitui o elemento básico da motivação humana. Para melhorar o
seu
desempenho,
as
pessoas
devem
perceber
justiça
nas
recompensas que recebem. Recompensar pessoas que não tenham
um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles
são medidos. As medidas de eficácia da ARH – e não apenas a
medida do chefe – é que devem proporcionar as pessoas certas na
fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a
organização (CHIAVENATO,1999, p.9).
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho: Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da
organização. Hoje, apesar dos computadores e dos balanços
contábeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam
produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado
às suas capacidades e que estão sendo eqüitativamente. Para os
empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As
pessoas dependem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto
requer
uma
estreita
identidade
com
o
trabalho
que
fazem.
Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos,
16
mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se
ausentar
freqüentemente
e
produzir
pior
qualidade
do
que
empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no
trabalho
são
fortes
determinantes
do
sucesso
organizacional
(CHIAVENATO,1999, p.9).
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de
vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estila de gerência, liderança e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o
ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais do empregado e tornar a organização um
local desejável e atraente. A confiança do empregado na organização
também é fundamental para a retenção e fixação do pessoal
(CHIAVENATO,1999, p.9-10).
6. Administrar a mudança: Nas últimas décadas, houve um período
turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagem,
mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a
sobrevivência das organizações. Os profissionais da ARH devem
saber lidar com as mudanças, se querem realmente contribuir para
sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente
e
cujas
soluções
impõem
novas
estratégias,
programas,
procedimentos e soluções (CHIAVENATO,1999, p.10).
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:
Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas
não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as
atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem
seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade
social não é uma exigência feita somente às organizações, mas
também,
e
principalmente,
(CHIAVENATO,1999, p.10).
às
pessoas
que
nelas
trabalham
17
2.1.4 O Que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe
ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está
relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e
práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, a saber:
1. Análise e descrição dos cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida na trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos
básicos (CHIAVENATO,1999, p.11-12).
2.1.5 Os Seis Processos da Gestão de Pessoas
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
18
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas (CHIAVENATO,1999, p.12).
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar
e
acompanhar
seu
desempenho.
Incluem
desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação
das
pessoas
e
avaliação
do
desempenho
(CHIAVENATO,1999, p.12).
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
mais elevadas. Incluem recompensas, remunerações e benefícios e
serviços sociais (CHIAVENATO,1999, p.12).
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanças
e
desenvolvimento
de
carreiras
e
programas
de
comunicação e consonância (CHIAVENATO,1999, p.12).
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar
ambientais e psicológicas satisfatórias para atividades de pessoas.
Incluem administração das disciplina, higiene, segurança e qualidade
de vida e manutenção sindicais (CHIAVENATO,1999, p.12).
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades e verificar resultados. Incluem
banco
de
dados
e
sistemas
de
informação
gerenciais
(CHIAVENATO,1999, p.12).
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo
tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um
processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver
pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de
recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter mais intensos. Além
do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com a exigências das
influências externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor
compatibilidade entre si (CHIAVENATO,1999, p.12-13).
19
2.1.6 A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados
dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas
empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a
cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a
subobjetivação (os objetos departamentais tornam-se mais importantes que os
objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de
esforços,
e
a
enorme
dificuldade
de
cooperação
interdepartamental
(os
departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a
visão sistêmica e a obtenção de sinergia (CHIAVENATO,1999, p.13).
No exemplo anterior, cada divisão aglutina profissionais especializados
em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens
pela concentração e integração de profissionais. Mas essas vantagens são toldadas
pela orientação para objetivos de cada função. O resultado é uma acentuada
subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais em
detrimento dos objetivos empresariais. Além disso, embora a estrutura funcional
favoreça
a
coordenação
intradepartamental,
ela
dificulta
enormemente
a
coordenação interdepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e colaboração
dos diversos departamentos em assuntos mais amplos, e cada órgão funciona como
uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma
rígida divisão do trabalho global (CHIAVENATO,1999, p.13-14).
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir,
segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa.
A ênfase agora está em juntar e não mais separar. O foco não está mais nas tarefas,
mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em
cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por
equipes
autônomas
e
multidiciplinares.
Os
movimentos
de
reorganização
empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da
organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para
20
processos.
Isto
também
está
ocorrendo
na
Gestão
de
Pessoas
(CHIAVENATO,1999, p.14).
2.2 As Micro, Pequenas e Médias Empresas – O Que São?
As micro, pequenas e médias empresas são formas específicas de
organização econômica em atividades industriais a de serviços que combinam
capital, trabalho e meios de produção para obter um bem, ou serviço, que se destina
a satisfazer as necessidades de um determinado setor em um mercado consumidor.
Os critérios para essa definição variam nos países, de acordo com o número de
trabalhadores, o volume de negócios , os ativos totais de resultados e o grau de
independência (MELLO, 1994, p.1).
Essas empresas caracterizam-se pelas múltiplas funções assumidas pelo
empresário, dentro e fora do estabelecimento. Uma das tarefas da concepção
integral de desenvolvimento é facilitar a concentração do empresário na gestão
gerencial da empresa (MELLO, 1994, p.1).
O predomínio da visão de curto prazo e o fraco associativismo político e
social são outros problemas do empresário, que deve entender a necessidade de
associar-se para exportar e para superar as limitações da escola, sem descuidar-se
de três temas básicos: mercado, qualidade e preço (MELLO, 1994, p.1).
As micro, pequenas e médias empresas geram 60% dos 40 milhões de
empregos do país, 2,5% do total das exportações, representam 21% do PIB e
significam 98% dos estabelecimentos comerciais, industriais e agrícolas nacionais,
sem contabilizar a economia informal. Além de ser grandes geradoras de riquezas
as pequenas e médias empresas, gastam cerca de quarenta vezes menos do que as
grandes empresas, promovendo todo tipo de incentivo (MELLO, 1994, p.1-2).
2.2.1 A Organização Empresarial
21
As pequenas e médias empresas são caracterizadas por múltiplas
funções do empresário dentro e fora da empresa. Sua concentração exclusiva no
trabalho gerencial é parte da concepção integral de desenvolvimento. Os problemas
mais comuns das micro e pequenas empresas são sua fraqueza política, associativa
e social e a mentalidade de curto prezo. Para superar suas limitações de escala e
conseguir exportar, as empresas têm como alternativa a associação em consórcios,
sem descuidar-se do mercado, da qualidade e do preço (MELLO, 1994, p.2).
2.2.2 Diferencial Competitivo
As micro, pequenas e médias empresas apresentam uma série de
vantagens inerentes a sua estrutura, como a grande capacidade de aproveitar os
recursos humanos; a concentração em produtos nos quais tenha a máxima
competitividade de acordo com a tendência da demanda; a facilidade de adaptação
às mudanças e oportunidades do mercado; as contribuições para uma melhor
distribuição de renda em favos dos segmentos mais pobres da população; a
agilização em satisfazer demandas de consumo, incluídas as das médias e grandes
empresas e as do setor público marcado pela descentralização e a flexibilidade no
manejo de custos frente as escalas de produção (MELLO, 1994, p.3).
2.2.3 Dificuldade
Como relevantes podemos destacar os seguintes óbices: poder de
negociação econômica, financeira e política; a carência de recursos para
investimentos para obter igualdade de oportunidades diante de outras empresas; o
difícil acesso a informações sobre processos técnicos produtivos; a menor
competitividade causada pela baixa escala de produção e pela produtividade
limitada; o fraco associativismo e a pequena representatividade diante da pouca
atenção do Estado e a carência de mecanismo de créditos apropriados, que sejam
ágeis, suficientes e oportunos (MELLO, 1994, p.3).
22
2.2.4 Fator Tecnológico
As micros e pequenas empresas devem adotar uma grande flexibilidade
na aplicação, adaptação e inovação da tecnologia, já que a velocidade das
mudanças as expõe à obsolescência. Como as empresas são incapazes de abordar
a investigação básica e de gerar novas tecnologias, eles devem ter acesso a oferta
tecnológica competitiva (MELLO, 1994, p.4).
A transferência de tecnologia, fator essencial para o desenvolvimento
sócio-econômico de um país, será cada vez mais acessível aos países menos
desenvolvidos, graças a redução do tamanho dos equipamentos e dos custos de
produção. Sua introdução nas pequenas empresas desses países deve enfrentar a
resistência ligada à personalidade e ao comportamento dos indivíduos e a normas
socioculturais. A resistência de ordem técnica está ligada a forma de implantação
das novas tecnologias (MELLO, 1994, p.4).
As empresas que tenham o bom senso de conectar-se ao avanço
tecnológico terão grandes possibilidades de transações a negócios. Um dos pontos
cruciais
derivados
desta
resolução
será
o
aumento
da
delegação
de
responsabilidade, sob a forma de contratos e subcontratos para as micros e
pequenas empresas (MELLO, 1994, p.4).
A orientação e a difusão tecnológicas devem estar a cargo de centros
acadêmicos e de investigação, que ofereçam qualidade e experiência técnica para
atender as consultas das micros, pequenas e média empresas (MELLO, 1994, p.4).
Estratégias empresariais dirigidas à introdução de inovações de
processos e produtos são necessárias para diferenciar cada vez mais a produção, e
para reduzir a dependência tecnológica do exterior. Além disso, a difusão das
tecnologias existentes deve ser incentivada; bem como a participação de
organismos e de associações de empresas nacionais nos programas de inovação.
Com isso, as empresas podem enfrentar a crescente competitividade exigida pela
internacionalização da economia (MELLO, 1994, p.4-5).
Ainda na área de inovações, o desenho industrial tem de incorporar
instrumentos específicos, a cargo de entidade especializadas, para incentivar fatores
23
competitivos além do preço do produto, principalmente no campo dos chamados
ativos intangíveis, fazendo com que as empresas consigam uma crescente
diferenciação de seus produtos através do projeto, da imagem da marca e da
qualidade (MELLO, 1994, p.5).
Aqui mais uma vez sublinhamos a necessidade de as empresas se
aglutinarem em grupos de características afins, ou que se complementem, como
forma de aumentar sua competitividade ou de sobreviver a concorrência existente no
market place global (MELLO, 1994, p.5).
2.2.5 Políticas de Incentivo
O incentivo ao desenvolvimento da micro empresa de todo o setor
informal da economia é necessário para criar empregos e combater a pobreza. Cabe
garantir o desenvolvimento no âmbito social, tecnológico, financeiro, trabalhista e
tributário, além de possibilitar uma infra-estrutura física, administração pública e a
formação de recursos humanos para atingir as medidas de competitividade (MELLO,
1994, p.13).
As políticas de incentivo justificam-se por seu conteúdo de eqüidade
(igualdade de oportunidade) e pela possibilidade de eliminar as distorções que
freiam o desenvolvimento da competitividade de seguimentos crescentes nas micro,
pequenas e médias empresas (MELLO, 1994, p.13).
Um elemento central das políticas setoriais deve induzir a uma
reestruturação dos mecanismos de “poupança investimento”, que permita o fácil
acesso das empresas aos recursos necessários para a modernização produtiva
(MELLO, 1994, p.13).
O programa básico de ação governamental de curto prazo tem de
considerar o financiamento direto, a intermediação financeira, o desenvolvimento
tecnológico, a capacitação de mão de obra e de assistência técnica e a constituição
de um fundo para apoiar o desenvolvimento de incentivos e a prestação de
assessoramento. O programa de médio e longo prazo propõe que, junto com a
formulação de instrumentos específicos, sejam abordados os problemas de
24
eficiência institucional e da escassa disponibilidade de recursos (MELLO, 1994,
p.13-14).
O incentivo específico para as micro empresas deve combinar programas
e políticas de apoio produtivo, de bem estar social e de caráter regulatório. A
experiência mostra que programas de crédito são bem sucedidos. Com eles, a renda
do beneficiário cresce de modo lento e se estabiliza quando diminuem as flutuações.
Esse tipo de apoio, entretanto, só pode ser concedido às empresas organizadas que
normalmente produzem bens e geram rendas mais altas que a média (MELLO,
1994, p.14).
Medidas Complementares – Por suas características e limitações, as
micros e pequenas empresas devem contar com um modelo de atenção de apoio de
acordo com as necessidades específicas de formação gerencial, assistência técnica,
financiamento e comercialização, que as transformem gradualmente em unidade
produtivas mais avançadas. A capacitação, a assessoria e as tarefas de
acompanhamento servirão como orientação na melhoria dos níveis de gestão. As
linhas de créditos surgirão de acordo com as necessidades de investimentos, de
capital de giro e das perspectivas de mercado (MELLO, 1994, p.14).
2.3 Organizações
O ser humano é eminentemente social e interativo. Não vive
isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes.
Devido as suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a
cooperarem para alcançar certos objetivos que a ação isolada não conseguiria.
A organização, segundo Chiavenato (1998, p. 23) é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação
entre elas é essencial para a existência da organização.
Há três requisitos que são básicos para a existência de uma organização:
1. Pessoas capazes de se comunicarem;
2. Pessoas dispostas a contribuir com ação conjunta;
25
3. Pessoas que estão a fim de alcançar um objetivo comum.
Hospitais, empresas, sindicatos, fundações, escolas, igrejas, partidos
políticos, associações comunitárias, o exército e o estado são exemplos de
organizações. Elas permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos
indivíduos; espirituais, intelectuais, econômicas, etc.
As organizações estão em toda parte, organizam a vida de cada um e
qualquer pessoa é chamada, quer para trabalhar numa destas organizações, quer
para se relacionar com algumas delas ou muito simplesmente, para lá viver.
Chiavenato (1998, p. 29) ainda cita um conceito mais amplo,
Organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos),
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos
específicos. Isto significa que as organizações são propositada e
planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados
objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e
redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida
em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e
menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e
acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
No fundo as organizações existem para cumprir objetivos que os
indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações
individuais. Assim as organizações são formadas por pessoas para sobreporem
suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final não é mais a
capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalharem eficazmente
com outros.
2.3.1 As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial
É de fundamental importância falar sobre a evolução que as organizações
vem sofrendo a cada dia que passa. Desde os mais antigos modos rudimentares de
transformar a matéria-prima em produto, o homem estabelece um modo de se
organizar para que o trabalho fosse feito.
26
Chiavenato (1999) descreve como essas mudanças e modernizações
ocorreram.
Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu contrariar as
recomendações do Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser
humano.
Ao
longo
de
toda
a
história
da
humanidade
sucedem-se
os
desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem,
quem faz a guerra para quem, quem é escravo de quem, quem é o dominador, quem
é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado
sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da Revolução
Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o
trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo (CHIAVENATO, 1999,
p.27).
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que
influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu
comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das
burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas
últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele
aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Neste
sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais
distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação.
A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as
filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações
(CHIAVENATO, 1999, p. 27).
2.3.2 Era da Industrialização Clássica
Este é o período após a Revolução Industrial e que se estendeu até
meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica
foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de
crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional
burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na
27
departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia,
no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar
o comportamento das pessoas. A teoria clássica da administração e o modelo
burocrático surgiram como a medida exata para as organizações desta época. O
mundo se caracterizou por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que
aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as
organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O
ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às
mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se
preocupassem com os seus problemas internos de produção. A eficiência era a
preocupação básica e, para alcançá-la, eram necessárias medidas de padronização
e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de
produção maiores a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um
desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado (CHIAVENATO, 1999,
p.27-28).
Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o
passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas
eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros equipamentos e
capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza,
capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a
denominação de Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais
(DRI) atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as
pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aspirar as arestas dos conflitos
trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanque e
separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a
máxima eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo
para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da
máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível
(CHIAVENATO, 1999, p. 28).
2.3.3 Era da Industrialização Neoclássica
28
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu
início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar
mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente.
As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional
para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
acentuando a competição entre as empresas (CHIAVENATO, 1999, p. 28).
A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e
o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das
relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período
surge a teoria de sistemas e, no seu final, a teoria da contingência. A visão sistêmica
e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O
velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para
formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para
acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações tentaram
novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis
condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galho para
reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das
organizações. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalização
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de
proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior
competitividade. Era como se colocássemos um turbo em um motor velho e
desgastado. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura
organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia
remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a qual se
assentava. Mas as suas vantagens foram aproveitadas através da posterior
fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas
de negócios para torná-las mais administráveis, mais ágeis e mais próximas do
mercado e do cliente (CHIAVENATO, 1999, p. 29).
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de
privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente,
fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à
inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção
de relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as
29
pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os
departamentos de recursos humanos (DRH) visualizam as pessoas como recursos
vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais
importante recurso organizacional e fator determinante foi sucesso empresarial. A
tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a
influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas
participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais
velozes e rápidas (CHIAVENATO, 1999, p. 29-30).
2.3.4 Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que
estamos vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se
tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da
informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia
global. Um impacto comparável ao da revolução Industrial em sua época. A
informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da
economia: a economia internacional transformou-se em economia intensa e
complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de
um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de
investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da
informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de
tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo
produto ou serviço, antes que outras façam. Mais importante do que o dinheiro é o
conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. Nestas circunstâncias,
os fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e capital – produzem
retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do
capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser
produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar
do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo
30
trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada
no conhecimento e no setor terciário (CHIAVENATO, 1999, p. 30).
Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade,
inovação e mudança necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades
em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais –
os aspetos dinâmicos – tornam-se mais importantes do que os órgãos – os aspectos
estáticos – como departamentos ou divisões – tornam-se provisórios e não
definitivos; os cargos e funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das
mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser
continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. Em
organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional
abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de
trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com
objetivos definidos. Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites
de tempo ou de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Os
escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto
funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma
organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor,
mais inteligentemente e mais próxima do cliente (CHIAVENATO, 1999, p. 30).
Kiernam lembra que as organizações entraram em um período de
permanente volatilidade e turbulência sem precedentes devido ao impacto de
megatendências globais que estão quebrando velhos paradigmas, a saber:
1.
O explosivo e crescente poder das tecnologias da informação e de
comunicações, que respondem pelo nome de revolução digital, revolução da
multimídia ou superestrada da informação, e que estão eliminando fronteiras
políticas e organizacionais;
2.
A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do
capital financeiro e da inovação gerencial que traz uma visão cosmopolitana
do novo mercado global;
3.
A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de
recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na
informação e na inovação;
31
4.
A diferenciação da verdadeira economia global da economia “virtual” nas
transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos;
5.
Reequilíbrio geopolítico: o surgimento da nova ordem econômica mundial. A
hegemonia dos países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) chegou ao fim e a do Sudeste da Ásia parece apenas ter
começado;
6.
O declínio dos governos, ou seja, a gradativa incapacidade dos governos
nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos;
7.
Convergência setorial e industrial: o crescimento do “terceiro setor” formado
pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na
cooperação e nas fusões torna difícil a distinção entre os setores público e
privado;
8.
O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de
empresas e entre elas, com equipes interdisciplinares não-hierárquicas, a
proliferação de alianças estratégicas, as organizações virtuais e a
megaconcorrência
entre
as
alianças
rivais
em
industrias
como
a
automobilística, a aeroespacial e a de chips de computadores;
9.
Uma substituição no centro da gravidade econômico do mundo empresarial:
de empresas multinacionais de grande porte para empresas menores, mais
ágeis e mais empreendedoras. O porte e a massa corporativa deixaram de
ser vantagem competitiva para se tornarem uma desvantagem;
10.
O aumento geométrico da importância comercial, política e social do ambiente
e a crescente preocupação ecológica (KIERNAM apud CHIAVENATO, 1999,
p. 31).
O poder cumulativo dessas megatendências criou a transformação mais
drástica e intensa de todas: uma elevação exponencial na velocidade, na
complexidade e na imprevisibilidade da mudança (CHIAVENATO, 1999, p. 31).
As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam a
ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos
Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP).
Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos)
32
organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência,
personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezaz, aspirações e percepções
singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe
forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com
foco no futuro e no destino da organização. As mudanças tornam-se rápidas,
velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental
impregnado de turbulência e imprevisibilidade (CHIAVENATO, 1999, p. 31-32).
2.4 Recrutamento de Pessoas
As pessoas não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas
que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde
pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que
depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja
possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas
oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e
iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as
oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem
determinadas características desejadas. Através do recrutamento, a organização –
que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que
fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O
recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de
RH (CHIAVENATO, 1999, p. 82).
2.4.1 Mercado de trabalho
33
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e
intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que
procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica
principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de
oportunidades
de
trabalho
oferecidas
pelas
diversas
organizações.
Toda
organização – na medida em que oferece oportunidades de trabalho – constitui parte
integrante de um MT (CHIAVENATO, 1999, p. 82).
O MT sofre regulações e restrições. A convivência entre o MT e as regras
da legislação trabalhista nem sempre é pacifica. De um lado, existem forças que
desejam aumentar e fortalecer as restrições impostas pela legislação trabalhista ao
MT para tornar a sociedade mais solidária. Por outro lado, existem forças que
preferem que o mercado fique livre, deixando que o ímpeto da iniciativa privada
fomente uma sociedade mais próspera. Deste lado, a legislação trabalhista é
criticada por ser uma força impeditiva da geração de emprego pelo fato de
sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas (CHIAVENATO, 1999,
p.82).
O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características
estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas.
Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são
maiores do que a procura delas – as organizações se vêem diante de um recurso
escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em
aberto (CHIAVENATO, 1999, p. 82-83).
Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de
trabalho são menores do que a procura delas – as organizações se vêem frente a
um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado
(CHIAVENATO, 1999, p. 83).
Além
disso,
as
características
do
MT
também
influenciam
o
comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o
MT está em situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de
emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias, eles podem escolher e
selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades no MT, os
empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores
oportunidades em outras organizações (CHIAVENATO, 1999, p. 83).
34
2.4.2 O Novo Perfil do Emprego
Ao longo da Revolução Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas
fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente
do setor industrial para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos
emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças a modernização,
tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada
vez mais o setor de serviços oferece mais empregos. A modernização das fábricas
vai na direção de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno
de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento
do consumo e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de
serviços. A modernização industrial provoca uma migração de empregos
(CHIAVENATO, 1999, p. 85).
Joelmir Beting (1997, p. B2) defende a tese de “quem faz o emprego do
trabalhador não é o produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador. De
preferência, o trabalhador remunerado e com carteira assinada”.
O contundente crítico do sistema, Paul Krugman (apud CHIAVENATO,
1999, p. 85) liga as duas pontas: a modernização é reacelerada pela globalização
nas duas mãos, está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que
elimina empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem são
melhores e com salários maiores que os empregos que somem. Assim, a
modernização promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e da
renda) da pequena minoria de demitidos em troca do enobrecimento do emprego (e
do salário) da grande maioria dos que permanecem a bordo das empresas que se
modernizam. Em resumo, o balanço da modernização é positivo. Beting lembra que
a produção e o uso de computadores, equipamentos, programas e processos de
automação abriram cerca de 12 milhões de novos empregos nos EUA. Metade deles
no campo do software, cujo mercado de trabalho ficou três vezes maior do que o do
setor automobilístico. Quem poderia imaginar isto? (CHIAVENATO, 1999, p.85).
35
2.4.3 Mercado de RH
Se o mercado se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes
nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele
se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de candidatos,
se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão
trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de
pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo
mercado, o MRH pode ser fragmentado para facilitar sua análise e penetração
(CHIAVENATO, 1999, p. 88-89).
O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de
candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). O MRH pode estar total ou
parcialmente contido no MT (CHIAVENATO, 1999, p.89).
As características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH
das organizações que compõem o MT. Por outro lado, além de influenciar o
comportamento das organizações, as características do MRH também influenciam o
comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos (CHIAVENATO, 1999,
p. 89).
O MRH é dinâmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do
Ministério do Trabalho, os 24,1 milhões de trabalhadores empregados no setor
formal da economia apresentaram elevado índice de rotatividade; no decorrer de
1997, cerca de 8,457 milhões de assalariados foram demitidos, enquanto outros
8,421 milhões foram admitidos. Isto significa que 30% dos trabalhadores trocaram de
emprego. É um índice extremamente alto de rotatividade (CHIAVENATO, 1999,
p.89).
2.4.4 Conceito de Recrutamento
36
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o
processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge
seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem
selecionados (CHIAVENATO, 1999, p. 91).
2.4.5 Recrutamento Interno
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando
dentro da organização – isto é – funcionários – para promovê-los ou transferi-los
para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento
externo atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto, fora da organização,
para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal (CHIAVENATO, 1999,
p.92).
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os funcionários da
organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no MRH. Um
privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da
organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem
experiências e habilidades não-existentes atualmente (CHIAVENATO, 1999, p. 92).
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos
mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área da atividade
da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras
habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra área de
atividade na organização) (CHIAVENATO, 1999, p. 93).
2.4.5.1 Prós do Recrutamento Interno
37
9
Aproveita melhor o potencial humano da organização;
9
Motiva
e
encoraja
o
desenvolvimento
profissional
dos
atuais
funcionários;
9
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua eficiência à
organização;
9
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
9
Não requer socialização organizacional de novos membros;
9
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
9
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
(CHIAVENATO, 1999, p. 93).
2.4.5.2 Contras do Recrutamento Interno
9
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas;
9
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
9
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
9
Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
9
Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
9
Funciona
como
um
sistema
fechado
de
reciclagem
contínua
(CHIAVENATO, 1999, p. 93).
2.4.6 Técnicas de Recrutamento Externo
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e
conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda uma enorme
38
contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Por esta razão, o
recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair
candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes
técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais
adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atrai-lo
para a organização (CHIAVENATO, 1999, p. 94).
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A
proposta de emprego, é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus
dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e
telefone para contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas
abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que
não tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma
atividade contínua e ininterrupta (CHIAVENATO, 1999, p. 94).
2.4.6.1 Prós do Recrutamento Externo
9
Introduz sangue novo na organização; talentos, habilidades e
expectativas;
9
Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
9
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
9
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
9
Incentiva a interação da organização com o MRH;
9
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual (CHIAVENATO, 1999, p. 94).
39
2.4.6.2 Contras do Recrutamento Externo
9
Afeta
negativamente
a
motivação
dos
atuais
funcionários
da
organização;
9
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;
9
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais;
9
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
9
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno (CHIAVENATO, 1999, p. 94-95).
O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento
externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é
apresentado em varias seções: dados pessoais (informações básicas, como nome,
idade, endereço e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição
desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde
trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos
fortes e competências pessoais). A maioria das organizações, como o Banco de
Boston, Amil, Union Carbide e Inepar, lê, seleciona e até responde aos Cvs
recebidos pelo correio. Os candidatos triados são chamados para entrevistas, outros
são arquivados para aproveitamento futuro e outros ainda são encaminhados para
algum diretor sugerindo entrevista ou contato. Outras organizações recebem o
currículo através da Internet (CHIAVENATO, 1999, p. 95).
As principais técnicas de recrutamento externo são:
9
Anúncios em jornais e revistas especializadas;
9
Agências de recrutamento;
9
Contatos com escolas, universidades e agremiações;
9
Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
9
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
9
Consulta aos arquivos de candidatos;
40
9
Banco de dados de candidatos (CHIAVENATO, 1999, p. 95-98).
2.4.7 Avaliação dos Resultados do Recrutamento
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia
da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, tornase imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas
mudanças constantes. Eis o lema de muitas empresas: recrute hoje o executivo de
amanhã (CHIAVENATO, 1999, p. 99).
O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às
pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 99).
Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é
importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a
que custo. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. No enfoque
quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento.
Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam
triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. É incrível a proporção
entre candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o
processo de seleção (CHIAVENATO, 1999, p. 99).
Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os
recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja
importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento
produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes
impressões nos candidatos – que podem ser positivas ou negativas. O consultor de
RH e o pessoal de linha que recruta precisam saber exatamente o que o cargo exige
e o que se procura nos candidatos (CHIAVENATO, 1999, p. 99).
41
2.5 Seleção de Pessoas
A competitividade de uma empresa é sinônimo de recursos tecnológicos,
processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e produtos
e serviços excelentes. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada
para desafiar e vencer a concorrência. Certo? Não. Errado! O calcanhar de Aquiles
das organizações – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO,
1999, p. 106).
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar
seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar
o quadro de pessoal em época de crescimento e expansão. Quando elas perdem
funcionários e precisam substituí-los, ou quando crescem e sua expansão requer
mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o processo de agregar pessoas.
A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o
recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas, fazem parte de um
mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização.
Enquanto o recrutamento é uma atividade tipicamente positiva e convidativa – a
seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão, e,
portanto, restritiva e obstativa (CHIAVENATO, 1999, p. 106).
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de
sua matéria-prima – os candidatos – o objetivo da seleção é escolher e classificar os
candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização
(CHIAVENATO, 1999, p. 106).
2.5.1 O Conceito de Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que
apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular
que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar
42
certo. Em termos mais amplos a seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficiência capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou
enriquecer (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a
seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade
humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico
(como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência
à fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência,
aptidões,
habilidades
mentais,
etc.)
levam
as
pessoas
a
se
comportar
diferentemente, a perceber situações de maneira diferente e a se desempenhar
diferentemente, com maior ou menor sucesso, nas organizações. As pessoas
diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de
executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis –
tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção
de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um
diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas
variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem
e a execução se situarão a longo prazo (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a
ser preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para que a
seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado
temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente
diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a
ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão
(CHIAVENATO, 1999, p. 106).
A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas
ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo
bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as
etapas posteriores. Se não conseguem superar as dificuldades, os candidatos são
rejeitados e saem fora do processo. Nas etapas iniciais ficam as técnicas mais
43
simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas
para o final. O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas
de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 1999, p. 125).
Cada técnica de seleção proporciona certas informações sobre os
candidatos. As organizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para
obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos. Quanto maior o
número de técnicas de seleção, tanto maior a oportunidade de informações de
seleção para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional (CHIAVENATO,
1999, p. 125).
O medo de errar nas contratações – e todo o custo que isto acarreta – ou
o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que buscam fazer com que as
empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo
(CHIAVENATO, 1999, p. 126).
2.5.2 Seleção Como um Processo de Decisão e Escolha
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes
apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para
ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas
prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar
aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Porém, a decisão final de
aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão
requisitante. Assim, a seleção é de responsabilidade de linha (de cada chefe ou
gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado)
(CHIAVENATO, 1999, p. 108).
44
2.5.3 Técnicas de Seleção
Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o outro
lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se
apresentam. Reunidas às informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo
seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:
entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 1999, p. 114).
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa
técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além
disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do
candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de
seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado
em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A
validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada
amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao
desempenho nos cargos. No entanto, quando se refere a ciências humanas, a
margem de erro é bastante maior em relação ás ciências físicas. Na prática,
escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas
de conhecimento, provas de capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Em cargos simples, como na maioria dos
cargos horistas, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de
conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, como gerentes e
diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes – provas de conhecimentos, testes
psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação – além de uma série
de entrevistas com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na
organização (CHIAVENATO, 1999, p. 115).
45
2.5.4 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas
Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser
combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais são
os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os
melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência
reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de
conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade,
contar com um mínimo de custos operacionais, envolver a gerência e suas equipes
no processo de escolha de candidatos, etc. A eficácia reside em alcançar resultados
e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo,
tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. Mas, a
pergunta que geralmente paira é: como saber que o processo de provisão de
pessoas é exatamente medir e avaliar o seu funcionário por meio de resultados, ou
seja, através de suas saídas. Somente com essa retroação (retroinformação) é
possível saber se deve fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e
ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais (CHIAVENATO,
1999, p. 128).
Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS) para medir
grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo cálculo é o seguinte:
À medida que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade.
Em geral, o QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no
mercado de RH (CHIAVENATO, 1999, p. 128).
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo
seletivo traz importantes resultados para a organização, como:
9
Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;
9
Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas
funções;
9
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática
dos melhores talentos;
9
Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;
46
9
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas;
9
Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral;
9
Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior
facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas
pela inovação (CHIAVENATO, 1999, p. 128).
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as
pessoas:
9
Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
9
Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo;
9
Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a ela indicada;
9
Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no
cargo.
O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas,
diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa
ser adaptável, ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo, deve ser
descentralizado; isto é, torna-se mister que os gerentes de linha e suas equipes
estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas. É elevada a
correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação do processo
seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de
administração participativa. Esta se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento
das pessoas é descentralizado para permitir que cada gerente se torne o gestor de
seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos
com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizações bem sucedidas, quem
seleciona pessoas são os gerentes e suas equipes. A administração participativa
pressupõe que as pessoas devem estar envolvidas mo processo decisorial e,
portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de
decidir a respeito de seus futuros membros e colegas (CHIAVENATO, 1999, p. 128).
47
3 METODOLOGIA
A natureza da pesquisa é do tipo exploratória, que significa, ter como
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais
explícito. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilita a
consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos
casos, essas pesquisas envolvem: a) levantamento bibliográfico, b) entrevistas com
aqueles que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, e c) análise
que estimula a compreensão.
E é também do tipo levantamento de dados, que:
“Caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a
solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca
do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa,
obtém-se conclusões correspondentes aos dados coletados.” (GIL
1991:56)
A população pesquisada foram empresas do setor de confecções e a
amostragem foram de quatro micro empresas. O questionário com 62 questões foi
aplicada em quatro micro empresas.
A técnica utilizada para coleta de dados foi a entrevista semididigida.
A análise de dados foi feita de forma qualitativa a partir da coleta de
dados realizada.
3.1 Limitações da Pesquisa
A Nova Era Confecções não forneceu alguns dados, entre eles são:
48
9 Histórico da empresa;
9 Tabela de faturamento em relação ao número de empregados e o
número de peças produzidas;
9 Tabela de produtos e artigos produzidos e o principal mercado;
9 As perguntas de n.º 60, 61 e 62.
A Via Oratória Confecções não forneceu a resposta de n.º 59
49
4 RESULTADO DA PESQUISA
As empresas pesquisadas foram as seguintes:
¾ TRIENE CONFECÇÕES LTDA, situada na rua Curitibanos, 141, bairro
Nossa Senhora da Salete em Criciúma – SC e confecciona roupas
jeans em geral (modinha).
¾ VIA ORATÓRIA INDÚSTRIA E COMÉRCIA LTDA, situada na rua
Desembargador Pedro Silva, 1151, bairro Michel em Criciúma – SC e
confecciona camisas masculinas.
¾ NOVA ERA INDÚSTRIA E COMÉRCIA DE CONFECÇÃO LTDA,
situada na Rodovia Jorge Lacerda, km 5, bairro Sangão em Criciúma –
SC e confecciona moda Surf e Street.
¾ VANIBELI CONCECÇÕES LTDA, situada no bairro Rio Maina em
Criciúma – SC e confecciona roupas infantis.
Toda as empresas pesquisadas possuem em média de 11 a 18 anos de
existência acumulando assim mais de uma década de experiência no setor da
confecção em Criciúma e todas as empresas iniciaram suas produções com seu
próprio capital.
Antes de iniciarem suas atividades na empresa, os proprietários exerciam
diversas atividades como: costureiras, escriturários, jogador de futebol, construção
civil, representante de vendas.
Três das empresas são somente confeccionista e apenas uma possui
atividade a confecção e facção.
A seguir será relatado um breve histórico de cada empresa:
TRIENE: Em 1992 quando os sócios, que são conjugues, vieram morar no
estado de Santa Catarina, um dos sócios era costureira e iniciou costurando
50
algumas peças sob encomenda para um representante. A partir de então,
encomendas foram crescendo até surgir a necessidade de comprar algumas
máquinas, contratar algumas ajudantes e o marido que trabalhava na área da
construção civil começou a ajudar cuidando da parte financeira e administrativa. Esta
parceria juntamente com os filhos forma a empresa Triene Confecções Ltda.
VIA ORATÓRIA: O sócio Edvaldo Ronchi que era jogador de futebol,
sofreu uma lesão que impossibilitou de seguir na carreira de jogador. Logo decidiu
seguir no ramo de sua família. Começou produzindo 70 peças e hoje sua produção
mensal é 70 vezes maior.
VANIBELI: Os sócios que são conjugue, resolveram montar a empresa
após a saída da esposa de uma empresa a qual trabalhava como costureira, com o
dinheiro da indenização, comprou duas máquinas de costurar, enquanto isso seu
marido trabalhava de representante de uma loja de confecções, adquirindo
conhecimento e conhecendo clientes. Com o decorrer do tempo passou a vender
também as roupas que a sua esposa produzia. Aumentando cada vez mais seus
pedidos resolveu cuidar da parte administrativa e legalizar a empresa.
Abaixo segue os gráficos indicando o faturamento relacionado com a
produção e o número de funcionários nos últimos três anos:
51
TRIENE
111,6
0,7
2,8
3,2
90
93
60
33
10
1
0,1
2000
2001
Nº Funcionários
Produção (mil)
Faturamento (milhões)
2002
Ano
0,87
0,88
0,84
10
10
15
22
100
57,4
48,7
60,1
VANIBELI
Valor
Valor
100
30
1000
1
0,1
2000
2001
Ano
2002
Nº Funcionários
Produção (mil)
Faturamento (milhões)
52
VIA ORATÓRIA
17
20
24
100
1
0,7
4
0,6
4
0,5
Valor
4
10
0,1
2000
2001
2002
Ano
Nº Funcionários
Produção (mil)
Faturamento (milhões)
NOVA ERA (SKS)
100
67
40
Valor
30
10
0 0
0 0
0 0
2000
2001
2002
1
Ano
Nº Funcionários
Produção (mil)
Faturamento (milhões)
53
A pesquisa indicou que as empresas possuem diversos produtos, entre
eles, roupas jeans (calças, bermudas, saias, jaquetas), camisas masculinas, roupas
para surfistas, roupas infantis em geral e os seus principais mercados são lojistas
em geral de vários estados do Brasil, mas principalmente Santa Catarina, Rio
Grande do Sul e Paraná.
As empresas utilizam vários serviços de autônomos entre eles:
acabamento, lavanderia, serigrafia e estamparia. Esses serviços são utilizados
dessa forma porque as empresas não possuem espaço físico para executa-los
dentro das empresas e porque o volume de peças produzidas é pouco para fazer um
investimento nessa área.
Nenhuma das empresas presta serviços para terceiros.
Visando sempre estar por dentro de todas as novidades da moda as
empresas utilizam diversos modos de instrumentos para decidir sobre a criação de
seus modelos, sendo que os principais são: revistas especializadas em moda,
consultores de moda, criação interna, viagens e feiras. E a periodicidade de cada
lançamento varia entre 60 a 120 dias.
Com relação as técnicas de gestão as empresas responderam não ter
nenhuma técnica de qualidade total e ISO 9000 apenas utilizam de maneira informal
algumas técnicas de controle do processo produtivo e controle estatístico do
processo sem ter isto formalmente documentado, demostrando a necessidades de
profissionalizar as técnicas de gestão.
Em contra partida as empresas elegem como mais importante em relação
as estratégias de produção reduzir custos de estoques, reduzir consumo / aumentar
o rendimento da matéria prima e promover desgargalamentos.
Embora as empresas ainda não tenham qualidade total elas acham
importante ter um controle de qualidade em todas as etapas ou em algumas etapas
essenciais, relevando assim a necessidade e a importância com que as empresas
vêem este item.
A qualidade não é um conceito estático, mas dinâmico. Ela não define um
estado, mas representa um processo: o da melhoria continuada da qualidade dos
bens e serviços.
Ligado a esta definição de qualidade as empresas também elaboram um
conceito sobre os seus produtos e priorizam o seguinte: em primeiro a boa qualidade
54
da matéria prima, em segundo o cuidado nas costuras e em terceiro a atualidade
dos modelos.
E para todas as empresas vários são os fatores que tem muita
importância no desenvolvimento como por exemplo: definição das necessidade dos
clientes,
desenvolvimento
de
Recursos
Humanos,
gerência
participativa,
disseminação das informações, treinamento para a qualidade, tecnologia adequada
entre outros tornam a empresas muito mais competitiva.
Abaixo segue os gráficos indicando quais mercados, a produção das
empresas atinge e em que percentual:
TRIENE
5
35
60
Mercado Local (%)
Grandes Empresas (%)
Outras Cidades (%)
55
VANIBELI
5 0
Mercado Local (%)
Grandes Empresas (%)
Outras Cidades (%)
95
VIA ORATÓRIA
0
100
Mercado Local (%)
Grandes Empresas (%)
Outras Cidades (%)
56
NOVA ERA (SKS)
30
0
70
Mercado Local (%)
Grandes Empresas (%)
Outras Cidades (%)
Com relação ao aspecto mercadológico os produtos das empresas são
vendidos integralmente (100%) por representantes e estas vendas se direcionam
para os mercados interno e externo.
Para aumentar as vendas as empresas investem em marketing e
propaganda, destinando cerca de 2% a 5% sobre o faturamento, sendo que os
veículos mais utilizados são catálogos, outdoors, brindes, patrocínio, rádio e TV. As
propagandas são mais intensificadas em épocas de lançamento de coleção para
chamar maior atenção dos clientes para os novos produtos.
Com relação a gestão de Recursos Humanos, acham importante este
setor na empresa, mas nenhuma das entrevistadas tem alguma formalização sobre
este assunto. Demostrando assim muita inexperiência, pois para o recrutamento é
feito por indicações e pela experiência que os candidatos apresentam, não tendo
uma forma sistemática e de divulgação onde candidato possa conhecer a empresa.
Em função a despadronização dos recrutamentos pode-se detectar um
baixo grau de escolaridade entre os funcionários da produção e da administração
nas empresas, constatamos que apenas 3% dos funcionários nas empresas
possuem 3º grau completo e o restante estão entre o 1º e o 2º grau.
As empresas pesquisadas possuem de 2 a 6 níveis hierarquicos:
57
Segundo Hampton (p. 308),
“ A hierarquia é que indica quais as posições responsáveis por quais
atividades e quais as relações de subordinação ou de relação que
devem existir. Essa hierarquia de autoridade é formada para canalização
a direção dos empregados e a sua interação.”
A rotatividade foi outro item pesquisado e apenas uma das quatro
empresas pesquisadas apresenta alta rotatividade. A alta rotatividade acarreta um
gasto de energia e recursos que precisam ser compensados para a empresa
alcançar novamente o seu equilíbrio interno e manter sua integridade e
sobrevivência desprendendo assim um custo negativo de energia para equilibrar a
entrada e saída de funcionários.
Todas as empresas afirmaram que oferecem treinamento para seus
funcionários mas foi percebido a ausência de programas de qualificação e
aperfeiçoamento e o treinamento é feito na área de atuação de cada um e é utilizado
o SEBRAE para treinar os funcionários, ou seja, instrutores de fora. Apenas uma
empresa utiliza instrutores da própria empresa.
Em relação a produção as empresas sentem maior necessidade de
treinamento nas seguintes áreas: costura, corte, acabamento e planejamento e
controle da produção; e em relação a parte administrativa às áreas são: finanças,
vendas, custos e materiais.
Outro fator importante encontrado neste item treinamento é a dificuldade
encontrada para treinar a mão de obra especializada, em função da baixa
qualificação com que são recrutados os funcionários, embora as empresas
encontrem mão de obra disponível mesmo assim é preciso treina-las.
Em seu livro Chiavenato (p. 295) cita um conceito que é importante para
entendermos melhor o que é treinamento:
“ É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados
na direção do alcance dos objetos organizados. O treinamento está
relacionado com as atuais habilidade e capacidades exigidas pelo cargo.
Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidade para serem bem sucedidas.”
Portanto é necessário o qualificar e aperfeiçoar não só na área em que o
funcionamento atua mas sim um treinamento em que o funcionário fique sabendo de
58
todos os processos da empresa. Perceber a empresa de forma global como um todo
e não apenas sob um único ângulo.
Outro item pesquisado foi a forma como as pessoas são remuneradas,
pois no mundo competitivo em que vivemos apenas o salário fixo é insuficiente para
motivar e incentivar as pessoas. A pesquisa mostrou que as empresas além do
salário fixo utilizam prêmios e gratificações como assiduidade e eficiência na
produção.
Duas das empresas pesquisadas ainda oferece alguns benefícios a mais
como: vale mercado, vale farmácia, plano dentário, bolsa de estudos.
Preocupadas com seus recursos humanos, as empresas afirmam que
possuem planos de treinamento para melhor desenvolver seus funcionários, mesmo
que de maneira informal.
Para finalizar, a pesquisa se encerra com algumas perguntas:
1- Quais os obstáculos ou dificuldades que a empresa tem encontrado?
R.: “Os empresários do setor não são unidos, mão de obra escassa e
desqualificada, os investimentos são caros em treinamento e em tecnologia, poucos
incentivos aos empresários.” (Triene)
“Não há união entre os empresários do setor, a moda se atualiza com
muita rapidez, dificuldades em conseguir crédito com bancos e órgãos.” (Vanibeli)
“Muita competitividade, tem que estar sempre criando novos modelos e
com novidade, mão de obra desqualificada na produção, auto custo da propaganda.”
(Nova Era)
2- Quais as perspectivas para o ramo de confecções da região?
R.: “Boas, embora o mercado atualmente esteja retraído.” (Via Oratória)
“O ramo é crescimento, tem qualidade é competitivo com preço.” (Triene)
“Para o próximo ano deve ter melhoria no setor de vendas e
consequentemente uma melhoria no setor de produção.” (Vanibeli)
3- A empresa possui algum plano de expansão? (Aumento de produção,
novos linhas de produtos, etc.)
R.: “Sim, estamos lançando a linha de calças e abrindo novos mercados.”
(Via Oratória)
“Estamos expandindo o espaço físico que hoje é de 850m² para 1.950m²,
com uma nova filial, contratação de um gerente de vendas , estamos iniciando a
confecção de malhas.” (Triene)
59
“Sim, novas linha de produtos, exportação e importação para novos
estados.” (Vanibeli)
4- O que pode ser melhorado para que o ramo de confecções da região
continue a se desenvolver e se tornar mais competitivo?
R.:
“Que
sejam
disponibilizados
cursos
profissionalizantes
e
de
especializações, pois a mão de obra ainda deixa muito a desejar.” (Via Oratória)
“Ter maior interação entre os empresários do setor, para a exportação.”
(Triene)
“Ter uma maior união da categoria e ter uma feira de eventos do setor de
confecções.” (Vanibeli)
60
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO
O setor de confecção de vestuário da região de Criciúma é um setor que
pode ter ótimas chances de desenvolvimento. Este ramo da confecção nasceu
somente a uma década aqui na região e já cresceu muito, considerando o
faturamento das empresas.
Prevendo este crescimento os empresários do ramo do vestuário
poderiam estar mais unidos e juntos promover alguns eventos como por exemplo:
feiras e desfiles e com isso proporcionar algumas melhorias para este setor.
Uma dessas melhorias deveria ser investidos em treinamento e
aperfeiçoamento para os funcionários, pois a medida que as empresas crescem,
aumenta também a complexidade em relação as tecnologias e a mão de obra
utilizada nas empresas, treinar e aperfeiçoar esta mão de obra torna-se
indispensável,
pois
aplicar
os
conhecimentos,
habilidades
e
destrezas
é
indispensável a manutenção e competitividade do negócio.
Preocupar-se com o capital intelectual das empresas é proporcionar um
rumo aos objetivos globais da empresa. E torna-las parceiros da organização é um
desafio que cada empresário deveria assumir.
As organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus
funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados
contratados.
Após terminar esta pesquisa fica em mente a importância e a necessidade
de se estruturar um setor de recursos humanos nas empresas e de montar políticas
que façam do funcionário um dos principais investimentos das empresas.
Este foi o primeiro passo em relação ao tema pesquisado, com certeza,
terei muitas experiências que me farão abrir novos horizontes e novos
61
conhecimentos com relação a este tema, não pouparei esforços para continuar
pesquisando e aprendendo mais sobre políticas de Recursos Humanos.
62
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação, referências, elaboração. Rio de Janeiro, 2000.
_______. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos:
apresentação. Rio de Janeiro, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: ed. Compacta. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 1998.
CURADO, Isabela Baluiro. A Gestão de Recursos Humanos no Interior de São
Paulo – Série Linhas da Pesquisa. São Paulo: SENAC, 1996.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1991.
GOULARTI FILHO, Alcides; NETO, Roseli Jenoveva. A Indústria do Vestuário:
economia estática e tecnológica. Florianópolis: Letras Contemporânea. 1997.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea: Teoria, Prática e Casos 3.
ed. São Paulo: McGraw - Hill, 1992.
MELLO FILHO, Tomaz Reis, et al. A Micro, Pequena e Média empresa Como
Geradora de desenvolvimento.
63
ANÊXO
64
ANÊXO A – Questionário para Pesquisa da Industria do Vestuário
65
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DA INDÚSTRIA DO VESTUÁRIO
A
INFORMAÇÕES GERAIS
DATA:
/
/
1- Nome da Empresa: _________________________________________________
2- Endereço da Empresa: _______________________________________________
___________________________________________________________________
3- Ano de fundação e início da atividades: _________________________________
4- Nome e escolaridade dos sócios:
Nome
Escolaridade
_____________________________________
____________________
_____________________________________
____________________
_____________________________________
____________________
5- Origem do Capital:
( ) Nacional
( ) Próprio
( ) Terceiros
( ) Estrangeiro
( ) Misto
6- Antes de construir esta empresa, qual a atividade dos sócios?
Nome do Sócio
Atividade anterior
.
66
_____________________________________
____________________
_____________________________________
____________________
_____________________________________
____________________
7- Nome e função do entrevistado:
Nome
Função
_____________________________________
____________________
8- A empresa é:
( ) Confeccionista
( ) Faccionista
( ) Os dois
B
HISTÓRICO DA EMPRESA
9- Breve histórico da empresa (descrever como começou, por que escolheu o ramo
vestuário, Por que neste município?)
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
C
DADOS SOBRE A PRODUÇÃO E CAPACIDADE INSTALADA
10- Indique abaixo o faturamento, n.º de empregados e o n.º de peças confeccionadas
nos últimos três anos.
67
Ano
2000
2001
2002
Faturamento
N.º Empregados
N.º Peças
11- Quais os produtos confeccionados pela empresa:
( ) Roupa íntima
( ) Acessórios têxteis para vestuário
( ) Roupa de dormir
( ) Artigos de cama, mesa e banho
( ) Roupa de praia/banho
( ) Roupa de esportes
( ) Roupa de lazer
( ) Roupa social
( ) Roupa de gala
( ) Roupa infantil
( ) Roupa de proteção
( ) Roupa profissional
( ) Roupa de segurança
( ) Meias / malhas
( ) Outro (s). Qual (is)? _____________________________________________
12- Na tabela abaixo, indique os produtos e/ou artigos confeccionados, qual o
principal mercado e qual o percentual de vendas destinado a esse mercado.
Produto / Artigo
Principal mercado
%
13- Indique a utilização da capacidade instalada:
( ) 100%
( ) 40%
( ) 80%
( ) 20%
( ) 60%
14- Na tabela abaixo, indique qual os tipos de insumos utilizados, qual a quantidade
mensal consumida e qual a procedência desses insumos.
Tipo de insumo
Quantidade/mês
Procedência
68
15- A empresa utiliza serviços autônomos (não empresa)?
( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, que tipo de serviço, qual o % (percentual) utilizado sobre a produção
total da empresa e qual a razão e de que forma a empresa remunera esses serviços?
Serviço
%
Razão
Forma de
remuneração
Modelagem
Corte
Costura
Acabamento
Bordado
Lavanderia
Serigrafia
Estamparia
Outro (s). Qual (is)?
16- A empresa utiliza serviços facção?
( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, que tipo de serviço, qual o % (percentual) utilizado sobre a produção
total da empresa e qual a razão e de que forma a empresa remunera esses serviços?
Serviço
Modelagem
Corte
Costura
Acabamento
Bordado
Lavanderia
Serigrafia
Estamparia
Outro (s). Qual (is)?
%
Razão
Forma de
remuneração
69
17- A empresa presta serviços para terceiros (facção ou outros)?
( ) Sim
( ) Não
Em caso positivo, que tipo de serviço, qual o % (percentual) de serviços prestados
sobre a produção total da empresa e qual a razão?
Serviço
%
Razão
Modelagem
Corte
Costura
Acabamento
Bordado
Lavanderia
Serigrafia
Estamparia
Outro (s). Qual (is)?
18- Como a empresa decide sobre os modelos que serão produzidos? (modelo para
cada estação). Numerar em ordem de importância. N. 1 é o mais importante.
( ) Criação interna
( ) Revistas especializadas em moda
( ) Viagens
( ) Feiras
( ) TV, Vídeo
( ) Consultores de moda
Outro (s). Qual (is)? ___________________________________________________
19- Qual a periodicidade no lançamento dos
produtos?
( ) A cada estação
( ) Anual
( ) Semestral
( ) Mensal
70
( ) Semanal
Outro (s). Qual (is)? ___________________________________________________
20- Quanto tempo decorre entre a criação e o faturamento de novos modelos?
___________________________________________________________________
21- A empresa tem alguma marca (etiqueta) registrada?
( ) Sim
( ) Não
Em caso de afirmativo, indique qual (is)? __________________________________
22- Quantas marcas (etiquetas) a empresa produz?
( ) Própria. Quantas: ____________________
( ) Licenciada. Quantas: _________________
( ) Facção. Quantas: _____________________
23- Com relação as técnicas de gestão abaixo, preencha as opções conforme os
números indicados:
1- Não conhece
2- Conhece, mas não tem planos para implantar
3- Está realizando estudos visando a sua implantação
4- Está em fase inicial de implantação
5- Está em fase adiantada de implantação (mais de 02 anos)
( ) Circulo de controle de qualidade
( ) Controle estatístico de processo
( ) 5 S`s
( ) Técnicas de solução de problemas
( ) Controle de tempos nas operações de produção
( ) Células de produção
( ) Just in Time
( ) ISSO 9000
( ) Qualidade total
24- Com relação ás estratégias de produção, a empresa pretende:
71
Numerar em ordem de importância. O n. 1 é o mais importante.
( ) Reduzir custo de estoques
( ) Reduzir consumo/aumentar rendimento da matéria prima
( ) Reduzir necessidade de mão de obra
( ) Promover desgargalamentos produtivos
( ) Outro (s). Qual (is)? _______________________________________________
( ) Não há estratégia definida
D
DADOS SOBRE PROGRAMA DE QUALIDADE
25 – Com relação ao controle de qualidade, a empresa:
( ) Não realiza
( ) Realiza na matéria prima
( ) Nos produtos em processo
( ) Somente em produtos acabados
( ) Em algumas etapas essenciais
( ) Em todas as etapas
( ) Outro (s). Qual (is)? _______________________________________________
26- Se a empresa ainda não iniciou a implantação de programas de qualidade, qual a
razão?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
27- Se a empresa realiza controle de qualidade, de que forma a empresa tomou
conhecimento sobre Programa de Qualidade e como surgiu a necessidade de
implantar.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
72
28- Descreva sucintamente as fases pelas quais o programa já passou:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
29- Os programas de qualidade estão formalmente documentados?
( ) Sim
( ) Não
Em caso de afirmativo, de que forma? ____________________________________
30- Considerando a realidade da região, qual a importância dos fatores abaixo no
desenvolvimento de programa de qualidade, visando tornar a empresa mais
competitiva.
Fatores
Definição das necessidade dos clientes
Comprometimento da gerência
Desenvolvimento de recursos humanos
Gerência participativa
Apoio técnico
Envolvimento e comprometimento das pessoas
Disseminação das informações
Sistema de remuneração consistente
Fornecedores eficientes/estáveis
Mercado consumidor
Treinamento para a qualidade
Tecnologia adequada
Outro (s). Qual (is)?
Muita
Pouca
Nenhuma
31- O conceito de qualidade dos produtos da empresa está ligado a quais aspectos?
Numerar em ordem de importância. O n. 1 é o mais importante.
( ) Qualidade da matéria prima
( ) Atualidade os modelos
( ) Cores e estampas
( ) Caimento e toque dos tecidos
73
( ) Cuidado nas costuras (ausência de pregas, ondulações, falhas, etc.)
( ) Outro (s). Qual (is)? _______________________________________________
E
DADOS SOBRE O ASPECTO MERCADOLÓGICO
32- A produção da empresa atinge quais mercados, e em que percentual?
( ) Lojista local ______________________________%
( ) Atacadista local ___________________________%
( ) Lojista de outras localidades _________________%
( ) Atacadista de outras localidades ______________%
( ) Pequenas e médias empresas _________________%
( ) Grandes empresas __________________________%
33- Os produtos da empresa são vendidos de que forma, e em que percentual?
( ) Na própria loja ______________%
( ) Para outras lojas _____________%
( ) Por representantes ___________%
( ) Por encomenda ______________%
( ) Por sacoleiras _______________%
( ) De outra forma ______________%
Qual? ___________________________
34- Com relação a direção da estratégia do produto, a empresa pretende, em ordem de
prioridade:
( ) Direcionar exclusivamente para o mercado interno
( ) Direcionar exclusivamente para o mercado externo
( ) Direcionar para os mercado interno e externo
74
35- Com relação a estratégia do produto, a empresa pretende tornar-se competitiva
com:
Numerar em ordem de importância. O n. 1 é o mais importante.
( ) Baixar o preço
( ) Forte intensificação da marca
( ) Pequeno prazo de entrega
( ) Curto tempo de desenvolvimento dos produtos
( ) Não há estratégia definida
( ) Outra (s). Qual (is)? _______________________________________________
36- A empresa investe em propaganda?
Em caso de afirmativo, indique:
a) Qual o % / faturamento gasto em propaganda? ____________________________
b) Qual o veículo utilizado? ____________________________________________
c) Quais os meses em que a propaganda é mais intensificada? __________________
F
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
37- A empresa possui quantos níveis hierárquicos? Qual (is)?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
38- Como está constituída a mão de obra da empresa neste momento?
75
Pessoal
N.º
Pessoas
% Homens
%
Mulheres
Total
Empregados
Especializado (s)
Não especializado (s)
Familiares
Especializado (s)
Não especializado (s)
Total
39- Os recursos humanos da empresa possuíam experiência anterior no ramo de
confecções?
( ) Sim
( ) Não
Caso negativo. Qual a profissão anterior dos mesmos?
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
40- Com relação ao nível de escolaridade, indique abaixo o número do quadro de
pessoal da empresa.
Setor
Administrativo
Produção
Vendas
Sem escolaridade
1° Grau
2° Grau
3° Grau
41- De que forma a empresa costuma recrutar os seus recursos humanos?
Especializados: ______________________________________________________
___________________________________________________________________
Não Especializados: __________________________________________________
___________________________________________________________________
42- Qual o tempo médio de permanência dos empregados na empresa?
Setor
Administrativo
Produção
Tempo
76
Vendas
43- A empresa treinou seus recursos humanos em 2002?
( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, indique quantos e em que área?
Área
Empregados
Familiares
Especializados Não especializados Especializados Não especializados
Administração
Produção
Vendas
Total
44- De que forma realiza o treinamento?
( ) Com instrutores da própria empresa
( ) Com instrutores de fora
45- Se a empresa realiza treinamento com instrutoras de fora, qual instituição faz o
treinamento, e em que áreas?
Instituição
Área
46- Quantos empregados e em que áreas a empresa pretende treinar em 2003?
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
47- Em qual dos setores abaixo a empresa sente maior necessidade de treinamento?
Numerar em ordem de prioridade. O n. 1 é o mais importante.
Produção
( ) Planejamento e controle da produção
( ) Criação
77
( ) Corte
( ) Costura
( ) Acabamento
( ) Outro (s). Qual (is)? _______________________________________________
Administrativo
( ) Técnicas de gestão (TQC, CCQ, 5S’s, MASP, etc.)
( ) Custos
( ) Vendas
( ) Finanças
( ) Materiais
( ) Outro (s). Qual (is)? _______________________________________________
48- A empresa tem encontrado dificuldades para realizar o treinamento de seus
recursos humanos?
Especializados:
( ) Sim
( ) Não
Não especializados: ( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, qual(is) o(s) motivo(s)?
49- Que tipo de profissionais a empresa absorve e qual o nível salarial?
Função
Pessoal
Especializados Não especializados
H
M
H
M
Produção
Costureira (o)
Overloquista
Bordadeira (o)
Passadeira (o)
Modelista
Encarregada(o)
Administração
Gerente
Vendedora (o)
Outros. Qual (is)
50- Com relação ao recrutamento de recursos humanos, a empresa:
Nível
Salarial
78
( ) Não tem dificuldade de encontrar mão de obra treinada
( ) Encontra mão de obra disponível, mas precisa treina-la
( ) Falta mão de obra
51- Como é composto o salário do trabalhador?
( ) Salário fixo
( ) Ganho de produtividade (_______%)
( ) Outro (s) benefício (s). Qual (is)? _____________________________________
___________________________________________________________________
52- Todos os trabalhadores tem a carteira profissional registrada?
( ) Sim
( ) Não
53- Quanto a estratégia de gestão de recursos humanos, a empresa:
( ) Possui plano de recursos humanos
( ) Possui plano de cargos e salários
( ) Possui plano de treinamento
( ) Não há estratégia definida
54- Com relação à definição dos postos de trabalho, a empresa:
( ) Define postos de trabalho de forma estreita e rígida
(
) Define postos de trabalho de forma estreita, mas incentiva os trabalhadores a
executarem tarefas fora da definição dada
( ) Define postos de trabalho de modo amplo visando alcançar polivalência
( ) Não define rigidamente os postos de trabalho de modo que a gama de tarefas varie
consideravelmente
( ) Não há estratégia definida.
79
G
INDICADORES DE DESEMPENHO
55- A empresa analisa o seu desempenho global?
( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, de que forma? _________________________________________
Caso negativo, por quê? _______________________________________________
56- Com relação ao desempenho produtivo, indique o percentual na tabela abaixo.
Variável
Taxa de retrabalho
Taxa de defeito
Taxa de rejeito de insumos
Taxa de devolução de
acabados
Paradas imprevistas
H
produtos
Unidade
%
%
%
%
2000
2001
2002
dias
DADOS SOBRE O PLANEJAMENTO DA EMPRESA
57- Com relação ao grau de formalização do planejamento da empresa:
( ) Não existe nenhuma estratégia formal ou informal
( ) Existe estratégia desenvolvida, disseminada informalmente
( ) Existe estratégia desenvolvida, disseminada periodicamente
( ) Existe estratégia desenvolvida, disseminada periodicamente com o envolvimento
dos diversos setores da empresa.
58- Se a empresa possui formalização do planejamento estratégico, quais as fontes de
informações utilizadas?
80
Numerar em ordem de importância. O n. 1 é o mais importante.
( ) Mídia em geral
( ) Participação em atividades promovidas por associações de classe
( ) Revistas especializadas
( ) Feiras e congressos no país
( ) Feiras e congressos no exterior
( ) Visitas a outras empresas no país
( ) Visitas a outras empresas no exterior
( ) Consultoria especializada
( ) Bancos de dados
( ) Pesquisas próprias
( ) Outra (s). Qual (is)? _______________________________________________
59- Quais os obstáculos ou dificuldades que a empresa tem encontrado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
60- Quais as perspectivas para o ramo de confecções da região?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
61- A empresa possui algum plano de expansão?
(aumento de produção, novas linhas de produtos, etc.)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
62- O que pode ser melhorado para que o ramo de confecção da região continue a se
desenvolver e se tornar mais competitivo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________