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O Seis Sigma como apoio a Estratégia Organizacional
Andre Rodrigues da SILVA1
Introdução
A produção em massa revolucionou a fabricação na metade do século XIX e esta
filosofia foi explorada por grandes industriais como Andrew Carnegie, Henry Ford e Isaac
Singer. Esta filosofia transformou os Estados Unidos em uma potência industrial nos anos 20
(HAYES et al., 2004). Apesar de sofrer críticas, para a época a produção em massa foi
realmente uma revolução e estava adequada com os recursos e conhecimentos disponíveis
para aquele momento que a história vivia.
Skinner (1969) declara que a manufatura é percebida de uma maneira equivocada pela
alta administração, mal gerenciada na fábrica e ensinada de forma errada nas escolas de
negócios. Afirma que a alta administração também delegava a administração do chão de
fábrica para os seus subordinados, evitando o envolvimento com os processos de fabricação,
por não entenderem sua importância para a estratégia da organização. Ele desperta para a
importância que a produção tem no contexto empresarial, e que ela deveria ser usada de forma
estratégica, servindo para a empresa conseguir um diferencial no mercado, e assim, gerar
receita e crescer.
Após a segunda Guerra Mundial, no Japão começava uma reestruturação nas empresas
que iniciaram a criação de uma nova abordagem da produção até aquele momento
desconhecida. O cenário que o Japão vivia era devastador e caótico, devido a guerra, e, além
disso, não possuía capital, recursos naturais e seus mercados não eram expressivos, mas este
cenário fez com que o Japão buscasse novas alternativas de gerenciar a produção e daí
nascesse o sistema de produção enxuta (HAYES et al., 2004).
Womack e Jones (1998) relata de forma clara como o Sistema Toyota de Produção
acontecia e descreve sua estruturação nos vários processos existentes dentro da fábrica. Ele
também declara que a produção enxuta seria uma segunda revolução na produção
automobilística.
A Motorola, uma empresa americana, em 1980 desenvolve uma metodologia chamada
de Seis Sigma, que tinha o objetivo de eliminar as causas essenciais dos problemas e otimizar
os processos, através da utilização de um pacote de ferramentas para garantir a melhoria da
qualidade, onde sua base estaria no controle estatístico do processo através de indicadores,
onde se poderia monitorar o processo (PYZDEK, 2000).
O Seis Sigma é uma abordagem de melhoria contínua onde reflete o objetivo de fazer
com que os limites de especificação dos clientes são atingidos pela implementação de várias
ferramentas que possibilitam o controle estatístico do processo, tais como: PDCA, kaizen,
fluxogramas, diagramas de pareto, diagramas de causa-e-efeito, etc (CHASE et al., 2004).
Neste contexto, percebemos que muitas mudanças aconteceram e continuarão
acontecendo no mundo corporativo. Hoje a manufatura enxuta é uma realidade e todas as
empresas tem buscado através dela uma maior eficácia para os seus processos. O Seis Sigma
vem também para contribuir para esta busca da melhoria contínua, mas é importante que todas
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Mestrando em Engenharia da Produção - UNESP
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estas filosofias estejam ligadas a estratégia da empresa, para que realmente venha gerar
vantagem competitiva. A eficácia operacional e a estratégia são importantes para a empresas,
mas cada uma delas tem um papel específico e atuam de forma diferente na empresa
(PORTER, 1999).
Estratégia
Mintzbreg (1996) afirma que a natureza humana insiste em criar definições para cada
conceito e com respeito à palavra estratégia e a tempos ela tem sido usada de diferentes
formas, mas apesar disso, quase sempre a definimos de uma única forma. Ele também
apresenta que entre a estratégia pretendida e a estratégia realizada temos as estratégias
deliberadas que são as nossas intenções realizadas, ou melhor, são as ações que foram
programadas pela empresa e no decorrer do tempo foram realizadas, e também as estratégias
emergentes que são as atividades sem intenções que geram uma base para se alcançar a
estratégia realizada. Essas estratégias emergentes é a experiência adquirida no processo como
um todo, que faz com que a empresa desenvolva e assim através deste desenvolvimento, a
estratégia vai sendo adequada a realidade da empresa. Com isso percebemos que a estratégia
não é algo estático, mas sim, algo dinâmico que pode e deve estar em constante adaptação
para se atingir os objetivos.
Porter (1999) desperta para a diferença entre a eficácia operacional e a estratégia
organizacional. A busca pela produtividade, qualidade e rapidez dos processos fez emergir
várias técnicas e ferramentas gerenciais que foram confundidas como estratégia
organizacional. As duas são importantes, mas cada uma atua de forma diferente dentro da
empresa, a eficácia operacional proporciona à empresa processos com qualidade,
flexibilidade, rapidez maiores com custos menores e a estratégia nos dá um diferencial
competitivo, pois nos faz atuar de forma única no mercado.
Porter (1999) também alerta que a essência da formulação estratégica consiste em
enfrentar os competidores. Em um ambiente competitivo, qualquer que seja o segmento,
existem forças que agem sobre o desempenho empresarial e a intensidade destas forças,
determinam a capacidade de lucros do setor. Segundo ele existem cinco forças que governam
a competição num setor, e são elas: novos entrantes, fornecedores, produtos substutivos,
clientes e concorrentes. A empresa deve determinar um posicionamento, construindo defesas
contra as forças competitivas, deve implementar estratégias visando tirar proveitos das forças
competitivas e também deve se antecipar as mudanças e melhorar sua capacidade de resposta
as forças competitivas. Fazendo assim a empresa terá uma posição menos vulnerável diante
das forças competitivas de mercado.
Manufatura Enxuta
Depois da guerra o Japão ficou devastado e procurou uma nova forma de produzir sua
peças. Seus recursos eram escassos, seus processos não possuíam tecnologia, sua mão-de-obra
não era capacitada e não tinham recursos financeiros. Dentro deste cenário o Japão tem a
consciência que deveria trabalhar os seus processos de tal forma que os mesmos gerassem
vantagem competitiva. Assim a Toyota começa a criar o sistema Toyota de Produção que a
Manufatura Enxuta. A manufatura enxuta é um processo integrado, com um fluxo de
produção contínuo, em pequenos lotes e que visa constantemente a redução de estoque
(WOMACK; JONES, 1998).
Slack et al.(2008) apresenta o Just in Time como uma ferramenta que viabiliza a
implantação da Manufatura Enxuta. O Just in Time através da redução dos desperdícios que
ocorrem dentro da produção, possibilita um fluxo harmonioso e contínuo, pois os problemas
são eliminados e então, com estoques reduzidos conseguimos produzir mais com uma melhor
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qualidade. A Manufatura Enxuta é uma realidade que já provou ser eficiente em todos os
processos e que a maioria das empresas persegue.
Seis Sigma
O programa Seis Sigma foi criado pelo engenheiro da Motorola Bill Smith, que
realizou um estudo sobre o relacionamento entre os defeitos dos produtos decorrentes dos
processos de manufatura e as falhas identificadas nos processos dos clientes. Bill Smith
começou seus estudos da variabilidade como forma de melhorar o desempenho dos processos
de produção através de medidas estatísticas onde permitiriam controlar os desvios dos
processos, permitindo assim monitorá-lo para que o mesmo estivesse dentro de um padrão
aceitável, e quando ocorresse algum desvio, seria automaticamente tomada uma ação para
corrigi-lo e assim ele ficaria sempre dentro do padrão determinado (CHAMON, 2008).
Chase et al. (2004), mostram que as ferramentas analíticas utilizadas pelo Seis Sigma,
a muito são usadas com sucesso na melhoria da qualidade, mas o que a diferencia é como são
usadas. A aplicação do conceito Seis Sigma que resulta em melhoria contínua, é derivado da
integração dessas ferramentas em um sistema administrativo para toda a corporação. As
ferramentas que o Seis Sigma utiliza são os fluxogramas, diagramas de dispersão, diagramas
de pareto, histogramas, lista de verificação, diagramas de causa-e-efeito e diagramas de
controle.
Chamon (2008), apresenta que o Seis Sigma ferramentas e métodos estatísticos para
definir, medir, analisar, melhorar e controlar os processos e produtos. A aplicação do Seis
Sigma é feito dentro de um modelo conhecido como DMAIC (Definir – Medir – Analisar –
Implantar - Controlar), conforme mostrado na Figura 1.
Definir
Controlar
D
C
Medir
I
Implementar
M
A
Analisar
Figura 1: Representação das fases do DMAIC. Fonte: Edna Maria Querido de Oliveira Chamon (2008, p.44)
Chamon (2008), apresenta que o DMAIC é reconhecido como o meio de se estruturar
projetos de melhoria na busca do padrão Seis Sigma. Esse sistema utiliza uma série de
ferramentas para sistematiza a definição, a medição, a análise, a identificação e a
implementação de melhorias nos processos em que a variabilidade esteja presente, eliminando
ou reduzindo a ocorrência de defeitos no produto ou serviço recebido pelo cliente. Também
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mostra que o DMAIC tem como base o PDCA (Plan–Do–Check–Act). Ele é utilizado para
busca de melhorias de processos e projeto, conforme a Figura 2.
PROCESSO DE MELHORIA SEIS SIGMA
Melhoria de Processo
1. Defina
 Identifique o problema
 Defina Requisitos
 Estabeleça meta
2. Meça



Valide o problema / processo
Redefina o problema / objetivo
Meça passos-chave / entradas
3. Analise


Desenvolva hipóteses causais
Identifique causas-raiz “poucas
vitais”
Valide as hipóteses

4. Melhore



5. Controle


e
Desenvolva idéias para remover
causas-raiz
Teste soluções
Padronize a solução e meça os
resultados
Estabeleça medidas-padrão para
manter o desempenho
Corrija o problema, quando
necessário
Projeto / Reprojeto de processo
 Identifique problemas amplos ou
específicos
 Defina o objetivo / mude a visão
 Esclareça o escopo e as exigências dos
clientes
 Meça o desempenho em relação às
exigências
 Colete os dados sobre a eficiência do
processo
 Identifique as “melhores práticas”
 Avalie o projeto do processo
 Com / sem valor agregado
 Gargalo de processo
 Caminhos alternativos
 Redefina exigências
 Projete o novo processo
 Desafie suposições
 Aplique criatividade
 Princípios de fluxo de trabalho
 Implemente novos processos
 Estabeleça medidas e revisões para
manter o desempenho
 Corrija o problema, quando necessário
Figura 2: Quadro da visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC de Melhorias de Processo e
Projeto/Reprojeto de Processo. Fonte: Edna Maria Querido de Oliveira Chamon (2008, p.45)
O Seis Sigma vem para contribuir para a melhoria contínua dentro das empresas,
otimizando os processos e fazendo com que os desafios do mundo corporativo sejam
vencidos, gerando vantagem competitiva. A utilização da Manufatura Enxuta e do Seis
Sigma, alinhado a estratégia da empresa gera um diferencial para a mesma, auxiliando-a na
busca da vantagem competitiva e sustentabilidade corporativa.
Considerações Finais
O Seis Sigma vem para contribuir para a melhoria contínua dentro das empresas,
otimizando os processos e fazendo com que os desafios do mundo corporativo sejam
vencidos, gerando vantagem competitiva. A utilização da Manufatura Enxuta e do Seis
Sigma, alinhado a estratégia da empresa gera um diferencial para a mesma, auxiliando-a na
busca da vantagem competitiva e sustentabilidade corporativa.
Através do seis sigma é possível eliminar os gaps de processo, melhorar o fluxo de
produção e estabilizar a produção.
Referências
CHAMON, E. M. Q. O., Gestão Integrada de Organizações. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
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CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R., Administração da Produção para a
vantagem competitiva. 10. ed. São Paulo : Bookman, 2004.
PYZDEK, T. Six Sigma and Lean Production: Which process improvement approach
is right for you and your need? Quality Digest, January, 2000.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o
desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B., The Strategy Process – Concepts, contexts, cases. 3. ed.
New Jersey : Prentice Hall, 1996, Cap. 1, p. 10-17.
PORTER, M. E., Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro : Campus,
1999, cap. 1, p. 27-45.
PORTER, M. E., Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro : Campus,
1999, cap. 2, p. 46-82.
SKINNER, W., Manufacturing – missing link in corporate strategy. Harvard Business
Review, Boston v. 47, n. 3, p. 136-145, May-June 1969.
HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S., Operations, Strategy and
Technology. United State of America: John Wiley & Sons, 2004, p. 369.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São
Paulo: Atlas, 2008.