10Minutos | Perspectiva
Seguros 2020: extraindo valor dos valores
Como extrair valor dos valores
Outubro 2013
Destaques
Uma cultura mais ágil, inovadora,
consciente dos riscos e centrada no cliente
será o principal diferencial competitivo
no novo cenário de negócios.
Não importa o que sua organização
esteja fazendo no curto prazo – lidando
com a instabilidade do mercado ou
apenas tocando os negócios no dia a
dia –, ela também precisa avaliar como
acompanhar o ritmo dos fortes avanços
sociais, tecnológicos, ambientais,
econômicos e políticos que estão por vir.
As principais prioridades são retomar o
envolvimento com os clientes e satisfazer
suas expectativas mais elevadas sobre
facilidade, velocidade de resposta e
preço. As seguradoras precisarão ainda
ganhar agilidade e aumentar seu grau
de inovação, enquanto tentam afastar a
ameaça crescente de novos entrantes ágeis
e outros players de serviços financeiros.
A reflexão sobre a cultura organizacional pode
parecer menos relevante quando há tantos desafios
econômicos, estruturais e de mercado para enfrentar.
Mas, na verdade, para resolver essas questões
transformacionais com mais eficiência é necessário
promover uma mudança de cultura correspondente.
A forma como as pessoas se comportam e os valores
e a cultura que influenciam esse comportamento têm
o seu impacto mais significativo nos “momentos que
importam” – ou seja, nas decisões críticas e interações
que sustentam o negócio e a lucratividade.
Alguns comportamentos podem ser especialmente
decisivos nos momentos que importam, por isso é
vital que sua equipe saiba que momentos são esses e
se concentre nos comportamentos que produzirão o
impacto desejado.
Muitas seguradoras tentam reformular a cultura para
adaptá-la às novas realidades do mercado, mas a
maioria está apenas arranhando a superfície porque
falha ao traduzir as intenções mais importantes
em mudanças reais na forma como suas equipes
se comportam e tomam decisões. Comunicação e
treinamento apenas não motivarão mudanças. Você
precisa identificar os hábitos e rotinas mais reveladores
das pessoas e moldá-los de forma ativa.
Valores, cultura e comportamento
são o que impulsiona o negócio
(ou o coloca em risco).
Valores
Com o que você se preocupa.
Cultura
Os pressupostos compartilhados que orientam o
que você faz e como faz.
Comportamento
A manifestação tangível de sua cultura – o que você
realmente faz.
(DC0) Informação Pública
1
Instantâneo
Cinco regras de ouro para uma cultura de alto desempenho
01
02
03
04
05
Garanta que o seu
propósito, a sua visão e os
seus valores sejam claros
tangíveis e aplicáveis.
Identifique os momentos
que realmente importam
e concentre-se neles.
Demonstre liderança
ativa e sirva de exemplo.
Ofereça suporte
ativo e invista para
desenvolver todos os
elementos da cultura
de alto desempenho.
Meça, dê feedback
e faça ajustes.
(DC0) Informação Pública
2
O que torna uma cultura vencedora?
Cultura não é apenas fazer a coisa certa do ponto de vista
ético, por mais que isso seja absolutamente essencial; é
ter uma clara compreensão organizacional dos objetivos
do negócio e do que cada um precisa fazer para apoiá-los
e realizá-los.
Foco no cliente
A forma como sua empresa interage com os clientes
é uma característica que define a sua cultura. O foco
no cliente é crucial para qualquer negócio – sem ele,
você não consegue vender. Mas uma cultura centrada
no cliente vai além disso. Em um nível muito básico,
seria passar da venda de produtos a segurados – ou da
promoção para intermediários – para produtos sendo
comprados e pesquisados.
Mas isso, por si só, talvez não seja suficiente. Com a
evolução das expectativas dos clientes, aumenta a exigência
por satisfação e o mercado se torna mais fragmentado.
De modo ideal, a dinâmica passaria do desenvolvimento
e da venda de produtos por meio de “silos” separados
de projeto, marketing e distribuição (olhar de dentro
para fora) para o discernimento das necessidades e
expectativas dos segurados e a criação de soluções
adequadas (olhar de fora para dentro).
As soluções reuniriam vários elementos de assessoria
em gestão de riscos e cobertura de seguros, em vez de só
promover um determinado produto.
Informados e envolvidos
O outro lado do foco maior no cliente é uma cultura
mais informada. O big data e outras fontes ricas de
informação estão ajudando a melhorar o perfil dos
clientes e a adaptar as soluções. A proliferação digital será
especialmente importante para estimular uma interação
maior e mais frequente com os clientes, e para obter uma
compreensão de suas necessidades e expectativas.
Risco consciente e responsável
No cerne da dimensão cultural está a capacidade das
equipes de linha de frente de encarar a gestão dos riscos
como uma tarefa de compliance ou um aspecto crucial
de sua forma de trabalhar e de ser avaliadas. Melhor
percepção de risco, tomada de decisão baseada no risco
e responsabilidade pelo risco darão ao seu negócio um
entendimento mais claro e seguro de suas exposições.
Inovação e agilidade
Incorporar os mais recentes avanços em análise de riscos
e subscrição é uma oportunidade para aperfeiçoar a
compreensão dos riscos, controlar as exposições de modo
mais eficaz e definir preços de maneira mais precisa.
Assim, cresce também a importância de se ter uma
visão mais precisa do que os clientes querem, precisam,
entendem e daquilo pelo que estão dispostos a pagar.
(DC0) Informação Pública
3
Por que é tão difícil mudar a cultura?
A maioria das lideranças de seguradoras
sabe que valores seus funcionários devem
exibir. Mas poucas têm sido realmente
capazes de incorporar essas boas intenções
no sentido de modificar os hábitos e as
rotinas importantes que moldam a cultura
de suas empresas.
A natureza intangível da cultura sempre tornará a sua transformação menos simples e linear
do que a adoção de novos sistemas ou processos.
Mas a razão por que tantos programas de mudança cultural falham é o fato de que as
empresas olham pelo lado errado do telescópio – focando no que a organização deveria ser,
não na forma como as coisas realmente são feitas.
Não importa quantas comunicações sejam feitas para transmitir o que se espera – via
cartazes, mousepads, reuniões etc. –, as mudanças resultantes na cultura terão no máximo
um caráter cosmético.
Da mesma forma, embora a gestão de desempenho e as recompensas ajudem a reforçar
a cultura desejada e o comportamento que ela estimula, elas não conseguem gerar
transformação por conta própria.
A cultura só pode mudar e viabilizar a realização dos objetivos da organização se for
incorporada aos hábitos e às rotinas das pessoas.
(DC0) Informação Pública
4
Como incorporar os valores
nos comportamentos
s pessoas.
Figura 1: Criando uma cultura de alto desempenho
Criar uma ligação clara entre o que a empresa quer alcançar e a
forma como as pessoas se comportam e tomam decisões está no
cerne tanto da mudança cultural bem-sucedida quanto do bom
desempenho – o que se faz sabendo extrair valor dos valores.
Se forem suficientemente tangíveis e bem compreendidos, a
missão, a visão e os valores criarão um ethos orientador capaz
de moldar as formas de trabalhar na sua organização, o que
ajudará os funcionários a tomar decisões em sintonia com
seus objetivos.
Se os empregados recebem pouca orientação sobre as
prioridades a cumprir, eles tendem a adivinhar o que a gestão
quer ou discordar sobre o que precisa ser feito.
Por outro lado, se os funcionários não sabem ao certo como
o foco no cliente se traduz no que devem fazer, eles vão
desconsiderar o que a gerência diz e se apoiar em hábitos e
rotinas testadas e confiáveis. A eficácia da associação entre
missão, visão e valores, de um lado, e os resultados do negócio,
de outro, depende, portanto, do quanto as equipes sabem
o que se espera delas e de até que ponto isso é ativamente
configurado e reforçado pela gestão.
Na prática, acreditamos que tudo isso se resume nas nossas
cinco “regras de ouro” para uma cultura de alto desempenho.
Avaliação e feedback
Decisões
Comportamentos
Motivadores
intrínsecos
Propósito
Visão
Valores
Julgamento
Custo/benefício,
momentos
que importam
Rotinas e
hábitos
Formas de
trabalhar
Comportamentos da liderança
Comunicação
Estrutura
Métricas de desempenho
Práticas da equipe
(recompensa, formação, talento, etc.)
Ambiente externo
Resultados
dos negócios
Reforços
Avaliação e feedback
Fonte: PwC
(DC0) Informação Pública
5
Criando uma cultura de alto desempenho
Uma pergunta comum é: quanto tempo é necessário para criar uma cultura de alto desempenho? Muitas das principais mudanças de comportamentos, hábitos e rotinas acontecem de
forma relativamente rápida, mesmo que a mudança cultural global demore mais. Iniciado o processo, novos comportamentos podem criar a sua própria dinâmica. Nesse caso, maior
abertura e delegação de autoridade em uma área podem definir o padrão em outras partes da organização. Mas essas vitórias rápidas só se alcançam se houver clareza na missão, na
visão e nos valores da diretoria, e clareza também sobre as expectativas na linha da frente.
As cinco regras de ouro para uma cultura de alto desempenho são explicadas a seguir.
1. Clareza da missão, da
visão e dos valores
Estabeleça uma ordem de
prioridades, uma orientação sobre
o que deve prevalecer quando os
objetivos entram em conflito e
que hábitos e rotinas precisarão
mudar. Se a missão, a visão e os
valores declarados forem vagos e
sem sentido, não serão colocados
em prática. É importante que sua
equipe compre a ideia de que a
mudança é necessária. Transmita
os benefícios potenciais que essa
mudança oferece e o que ela
realmente significa para a forma
de trabalhar.
2. Momentos que importam
Você não consegue mudar toda a
cultura e a forma de trabalhar da
noite para o dia. Mas julgamentos
e comportamentos-chave podem
ser modificados em um período
relativamente curto. Por isso,
é importante concentrar os
esforços nos pontos de decisão
e interações que tenham o
impacto mais significativo sobre
o desempenho – os momentos
que importam. A forma como os
clientes são tratados ao fazer uma
reivindicação é um momento que
importa. A interação das pessoas
dentro da organização também.
3. Liderança ativa
A forma como os líderes se
comportam define o tom a
ser seguido pelos outros. As
seguradoras líderes de mercado
são conhecidas pela capacidade
de seus CEOs de transmitir
uma visão estratégica aberta,
convincente e coerente, mesmo
que isso signifique escolhas
difíceis, como desinvestimentos
e redundâncias. Os melhores
profissionais querem trabalhar
para essas empresas e saber o
que se espera deles. Mas, com
frequência, estratégias e valores
não estão sendo devidamente
explicados, o que cria um vácuo
de incerteza e desmotivação.
4. Investimento na cultura
Facilitadores apropriados em
áreas como comunicação,
treinamento, sistemas e
recompensas devem estar em
vigor para apoiar novos processos
de tomada de decisão e formas de
trabalho, ajudando a promover
a mudança e demonstrando o
compromisso da diretoria. Por
exemplo: investimentos em
sistemas de mineração de big data
e treinamento sobre como usar
a análise não estruturada para
melhorar o perfil dos clientes.
5. Feedback
Mudanças no comportamento
e seu impacto no desempenho
devem ser medidos de
modo regular, para que se
consiga verificar o que está
funcionando, o que não está e
por quê. Melhorias devem ser
reconhecidas e reforçadas como
parte da liderança e do apoio
ativos. Se o desempenho estiver
aquém do esperado, é importante
identificar as causas e abordá-las.
(DC0) Informação Pública
6
A cultura como um diferencial
A cultura permeia todos os diferenciais
competitivos das seguradoras, no momento
em que elas tentam criar um ambiente
capaz de incentivar os colaboradores a
abraçar a inovação, envolver-se mais com
os clientes e ajudá-los a gerenciar seus
riscos de forma mais eficaz.
As empresas que conseguiram criar uma cultura de
alto desempenho reconhecem que ela deve ser
adequada à maneira como as coisas realmente são
feitas dentro da organização.
Elas criaram e transmitiram missão, visão e valores
claros, que definem aonde querem chegar e o que
pretendem ser. Essas organizações alinharam esse ethos
e os objetivos ao seu modelo operacional e às formas de
trabalhar, moldando os hábitos e as rotinas necessárias
à realização de suas metas. Com isso, a cultura delas
define e impulsiona o sucesso, em vez de ser um mero
subproduto acidental.
Você pode, depois, analisar até que ponto eles se
refletem na forma como as coisas realmente são feitas.
Provavelmente, descobrirá que existe uma lacuna entre
o que é dito e o que é feito. Eliminar essa lacuna deve ser
uma prioridade urgente e crítica da organização.
O processo não é fácil, mas com os fundamentos certos, o
seu negócio pode se tornar mais ágil, focado no cliente e
receptivo a mudanças – portanto, capaz de acompanhar as
rápidas transformações na tecnologia, na regulação e nas
expectativas dos clientes.
No momento em que sua empresa tenta transformar
a cultura em uma fonte de vantagem competitiva, é
importante que você reveja sua missão, sua visão e
seus valores para se certificar de que os conceitos são
inspiradores e suficientemente relevantes.
(DC0) Informação Pública
7
Para obter mais informações,
entre em contato com:
Alvaro Taiar
Sócio PwC Brasil
Líder do segmento de serviços financeiros
Tel: + 55 (11) 3674 3833
[email protected]
Carlos Matta
Sócio PwC Brasil
Líder de auditoria de seguradoras
Tel: +55 (11) 3674 2458
[email protected]
Otávio Maia
Sócio PwC Brasil
Líder do segmento de consultoria
Tel: +55 (11) 3674 2620
[email protected]
Alfredo Sneyers
Sócio PwC Brasil
Líder de consultoria em serviços financeiros
Tel: + 55 (11) 3674 2664
[email protected]
Compartilhe conosco o que você acha da
série 10Minutos e quais temas gostaria
de conhecer melhor.
Acesse: www.pwc.com.br/10minutosopiniao
Siga-nos Twitter@PwCBrasil
facebook.com/PwCBrasil
© 2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma
membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo “PwC” refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada
uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços
a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é
responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.
(DC0) Informação Pública 8