Compreendendo o Lean Six Sigma
Por Márcio Abraham, José Goldfreind e David Vicentin
Qual seria o modelo de gestão para o Lean Six Sigma que garanta os benefícios trazidos pelas duas
metodologias
A integração entre o Lean e o Six Sigma está ficando cada vez mais evidente e é crescente o número
de empresas que estão seguindo esse movimento. Os benefícios do uso dessas metodologias são
inúmeros, sendo que General Electric e Toyota são empresas ícones e podem ser consideradas
importantes referências. Tratamos separadamente as características do Lean e do Six Sigma, sendo
que o primeiro prioriza a eliminação dos desperdícios e no aumento da velocidade dos processos, e o
segundo, foca na redução de variabilidade e, consequentemente, dos defeitos. Contudo, as empresas
ainda têm dúvidas com relação à melhor abordagem para essa integração. O objetivo deste artigo é
apresentar um modelo de gestão para o Lean Six Sigma que garanta os benefícios trazidos pelas duas
metodologias.
Gerenciamento de processo, Six Sigma e Lean
Dentro de uma organização a sustentação da implementação de qualquer sistema de gestão é um
ponto chave, que deve ser observado com muito cuidado. Algumas empresas têm seus sistemas
implementados com sucesso nos primeiros momentos, porém não conseguem manter a eficácia no
decorrer do tempo, pois ocorrem falhas na no gerenciamento do processo.
Na implementação do Six Sigma deve-se dedicar especial atenção no controle do processo ao finalizar
um projeto. Quando não damos atenção ao gerenciamento do processo corremos o risco de voltar à
situação inicial do trabalho, perdendo-se os resultados conquistados.
Na cultura Lean temos um trabalho mais forte com o dia-a-dia dos processos, quando o gerenciamento
torna-se uma atividade fundamental, utilizando, inclusive, a gestão à vista para que a comunicação se
estabeleça para a equipe multifuncional. Quando unimos a cultura Lean com a metodologia Six Sigma
fortalecemos um canal entre os processos e as estratégias da organização, aumentando
significativamente a sustentação dos ganhos.
Equipe – Estrutura – Coordenação
Na estrutura do Six Sigma encontramos uma hierarquia bem definida formada por Master Black Belts,
Sponsors, Champions, Black Belts, Green Belts e White Belts, o que caracteriza papéis bem definidos
dentro de uma equipe, funções estabelecidas que garantem o nível de responsabilidade de cada um
dentro do projeto. No Lean encontramos o conceito de Atividades de Pequenos Grupos (APG’s),
caracterizados por equipes multifuncionais de um processo. Neste modelo a equipe é permanente e
trabalha no gerenciamento diário do processo.
No Six Sigma a equipe é formada no início de um projeto e dissolvida ao seu final, deixando como
legado um processo estável e controlado pelo dono do processo. Esse tipo de dinâmica cria uma
relação intensa, porém temporária, entre os membros da equipe. Desta forma, a cultura implementada
é a busca da estabilidade e redução dos defeitos nos processos trabalhados. Esse modelo funciona até
o nível do staff técnico, mas muitas vezes se perde no nível operacional.
No Lean, quando se cria uma equipe de APG, ela será dissolvida apenas quando o processo em que a
equipe atua deixar de existir. Isto cria uma dinâmica intensa e duradoura, mas principalmente
desenvolve o empowerment, fator muito buscado na cultura Lean, no qual as resoluções de problemas
e tomadas de decisões ocorrem de forma eficaz e eficiente no próprio “chão de fábrica”.
O modelo que apresentamos na figura 1 representa uma abordagem onde cada APG estaria
desenvolvendo atividades de melhoria utilizando ao mesmo tempo os conceitos de Lean e Six Sigma.
Cada membro da equipe recebe uma capacitação mínima de White Belt e juntos responsáveis pelas
atividades de pequenos grupos. Tais colaboradores são treinados em conceitos básicos de Lean e Six
Sigma. Desta forma conseguimos montar uma estrutura que facilita a difusão dos conceitos com o
objetivo de reduzir defeitos e desperdícios. Uma equipe de gestão do negócio seria a responsável por
coordenar e difundir os princípios dentro da organização, garantindo que todas as atividades estejam
alinhadas com as estratégias da empresa.
Grupo de APG
Grupo de APG
Green Belt
Green Belt
White Belt
White Belt
Black
Belt
Grupo de APG
Green Belt
Green Belt
Grupo de APG
Figura 1 – Abordagem Lean Six Sigma para as Atividades de Pequenos Grupos (APGs)
Projetos e eventos
No Six Sigma temos essencialmente uma implantação totalmente baseada em projetos, seja pelo uso
da metodologia DMAIC ou pelo DMADV (Design For Six Sigma), nas quais utilizamos diversas
ferramentas estatísticas e analíticas de forma intensa. A aplicação de cada uma depende diretamente
da necessidade apresentada pelo projeto em questão e o seu detalhamento não é foco de discussão
desse artigo.
Por outro lado, o Lean é baseado na eliminação sistemática dos desperdícios e na melhoria dos
processos. Além das melhorias geradas naturalmente pelos APGs no dia-a-dia dos processos, existe a
possibilidade da realização de eventos de melhoria. Alguns exemplos desses eventos são o VSM
(Mapeamento do Fluxo de Valor), SMED (Single Minute Exchange of Die – Troca Rápida de
Ferramentas) e o próprio evento Kaizen, todos com o objetivo de identificar oportunidades e gerar
melhorias nos processos.
No Lean Six Sigma utilizaremos os dois conceitos, seja de forma independente ou de forma combinada.
Os projetos podem ser desenvolvidos com a utilização das metodologias DMAIC e DMADV e com a
possibilidade de usar as ferramentas Lean quando necessário. Os eventos de melhoria ocorrerão
atuando diretamente nos processos e em sua gestão. E o gerenciamento dos processos pelos APGs
garantirão o monitoramento e uma gestão mais efetiva. Porém, a análise sistêmica da organização pelo
grupo de gestão do Lean Six Sigma é a chave para que a empresa não fique restrita a melhorias
localizadas e consiga obter ótimos globais.
Modelo proposto de gestão de Lean Six Sigma
Na figura 2, apresentamos uma proposta de gestão do Lean Six Sigma onde podemos observar 2
possibilidades para se chegar ao gerenciamento do processo, resultado final que deverá maximizar a
manutenção dos ganhos e do aprendizado da organização.
A primeira seria realizando um projeto DMAIC ou DMADV que nasce das estratégias da organização e
dos indicadores de resultado e que termina no gerenciamento dos processos pelas equipes de trabalho.
A segunda seria criando os APGs nos processos estratégicos da organização, baseando-se
diretamente no gerenciamento dos processos. Neste caso, as equipes buscarão a melhoria contínua
por meio de resoluções de problemas, ações contínuas, eventos como Value Stream Mapping, Kaizen e
SMED.
Quando combinamos as duas formas, potencializamos a eficácia dos processos em estudo e,
principalmente, aceleramos o processo de implantação, garantindo sua sustentação. A interface com o
sistema integrado de gestão reforça esta sinergia. Os gaps e oportunidades de processo podem gerar
novos projetos e os projetos devem gerar um gerenciamento eficaz dos processos. Para finalizar,
quando utilizamos a auditoria interna como uma das ferramentas de feedback para a alta direção,
garantimos que o ciclo se feche , colocando a organização na rota da melhoria continua.
Estratégias:
Business
Plan
A
DA
FeedBack
Auditorias
Internas
C
B
DB
DC
Indicadores de Resultado
do Negócio
D
DD
E
DE
SIPOC
Gerenciamento
do
Processo
PROJETOS
D
D
M
M
A
A
I
D
C
V
Eventos
VSM
Kaizen
SMED
APGs
Gestão à Vista
Figura 2 – Modelo de gestão de Lean Six Sigma
Márcio Abraham é presidente-diretor do Setec Consulting Group e possui ampla experiência em Six
Sigma, Lean, Redução de Custos e Sistemas de Gestão. Master of Science em Engenharia Industrial e
Administração pelo Technion (Institute of Technology) e doutor em Engenharia de Produção pela
Escola Politécnica da USP, onde foi professor por dez anos. Com grande experiência internacional, já
realizou consultoria e ministrou treinamentos nos EUA e em diversos países da Europa, Ásia e América
do Sul. José Goldfreind é diretor de Lean Six Sigma do Setec Consulting Group, atua há mais de 20
anos em Sistemas de Gestão (Qualidade e Ambiental), Ferramentas da Qualidade, Six Sigma e
Produtividade. Engenheiro Mecânico pela Escola de Engenharia Mauá, trabalhou no Centro de
Pesquisa do Instituto Mauá de Tecnologia (IMT). Foi professor da Escola de Engenharia Mauá e da
Universidade Santa Cecília dos Bandeirantes. É Lead Assessor em Sistema de Gestão ISO 14001,
tendo ministrado treinamentos e realizado consultorias na Europa e América do Sul. David Vicentin é
consultor do Setec Consulting Group na área de Lean Six Sigma, atuando há 5 anos nas áreas de Six
Sigma, Produtividade e Ferramentas da Qualidade. Engenheiro de Produção formado pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo. Desenvolve, ministra treinamentos e realiza consultoria em
diversos países da América Latina - mmendes@setecnet.com.br
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