COMPETIÇÃO NA INDÚSTRIA DE ARTIGOS ESPORTIVOS
Autoria: Luis Felipe de Carvalho, Jorge Ferreira da Silva
Sumário
O objetivo deste estudo é mapear as principais dimensões de competição na indústria de
artigos esportivos e verificar a presença de grupos estratégicos, utilizando uma amostra de 24
firmas. Com base em revisão bibliográfica, seguida de entrevistas estruturadas com
especialistas, foram identificadas oito dimensões ou variáveis estratégicas relevantes. Estas
dimensões refletem a forma como as firmas competem na indústria, incluindo entre outras,
dispêndios com promoção de marca, níveis de integração vertical e presença internacional.
Finalmente as empresas da amostra foram avaliadas no espaço constituído pelas oito variáveis
estratégicas e analisadas estatisticamente usando técnicas multivariadas apropriadas. Os
resultados evidenciam a existência de cinco grupos estratégicos com perfis básicos similares
àqueles delineados a partir da proposta de estratégias genéricas de Porter (1980).
1. Introdução
A indústria de artigos esportivos é constituída de fabricantes de produtos para a prática das
diversas modalidades esportivas. Representa, em escala mundial, US$ 600 bilhões em vendas
no varejo, envolvendo uma rede de pequenos e grandes negócios focados principalmente no
público com idade entre 16-25 anos. Os três maiores segmentos são o de roupas e acessórios,
o de calçados e o de equipamentos. Os quatro maiores fabricantes são a Nike, AdidasSalomon, VF Corporation (Nautica, Jansport, etc.) e Reebok. Com exceção da Adidas, todos
os outros três fabricantes são norte-americanos. Cabe ressaltar que em janeiro de 2006 a
Reebok foi vendida para o grupo alemão Adidas-Salomon. Como este estudo contempla o
período anterior a aquisição, trataremos a Reebok de forma separada da Adidas-Salomon.
No Brasil alguns fabricantes começam a despontar, como a SP Alpargatas com as marcas
Topper e Rainha e a Calçados Azaléia com a marca Olimpikus. Também podem ser citadas
citar a Penalty e a Dilly que fabrica a marca Try-On, além de ser fabricante licenciado da
Nike, Puma e Fila. Não consta, no entanto, dados oficiais sobre o tamanho do mercado para
artigos esportivos no Brasil. O Departamento de Comércio dos Estados Unidos conduziu uma
pesquisa com especialistas da indústria e utilizou dados do SISCOMEX (Sistema de
Comércio Exterior) para estimar o mercado total brasileiro para artigos esportivos e
equipamentos recreativos. O resultado apontou para um mercado total de US$ 4.73 bilhões
em 2001, no varejo. O termo equipamentos recreativos foi utilizado porque no Brasil muitas
atividades esportivas são consideradas recreativas, embora sob uma perspectiva mais ampla,
seja subconjunto da indústria de artigos esportivos. A maior parte do mercado brasileiro é
suprida por pequenos e médios fabricantes domésticos.
A competição nesta indústria é caracterizada como acirrada pela maioria dos fabricantes. Isso
acontece por ser uma indústria bastante fragmentada e muito sujeita às mudanças de gosto dos
consumidores. A cada ano as firmas precisam inovar e lançar novas linhas para atender as
diferentes preferências dos consumidores. Isso abre espaço para novas marcas e novos
entrantes na indústria. Para conseguir sustentar suas marcas ao longo do tempo, as firmas são
obrigadas a vender um estilo de vida aos seus consumidores e cada vez mais investem em
pesadas campanhas publicitárias e em movimentos de integração do varejo (através de lojas
próprias). Estar perto do consumidor e fazê-lo viver o estilo de vida da marca parece ser cada
vez mais a principal dimensão de competição nesta indústria. Se, por um lado, as firmas com
grandes recursos levam vantagem quando se fala de propaganda, as pequenas conseguem
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sempre encontrar seu espaço quando se fala da falta de padrão nas preferências de consumo.
A diversidade de preferências sempre abre espaço para os novos designers e para as novas
marcas.
2. Delimitações do Estudo
Quanto à questão temporal, o estudo irá contemplar informações correspondentes ao período
de 2001 a 2003. Com relação às fronteiras que definem a indústria, foi utilizado o critério de
seleção baseado no escopo de oferta de produtos das firmas. Ou seja, inicialmente a indústria
foi definida como aquela formada por fabricantes internacionais de artigos esportivos,
envolvendo basicamente quatro categorias: acessórios esportivos, vestuário esportivo,
calçados esportivos e equipamentos esportivos. A partir desta definição, foram selecionadas
as firmas. Para facilitar esta identificação foi utilizada a listagem dos principais fabricantes de
artigos esportivos (Leading Sports Goods Manufacturers) da edição de Junho de 2003 da
revista Sports Edge. Esta publicação é editada mensalmente pela SGMA (Sports Goods
Manufacturers Association), a associação internacional de fabricantes na indústria de artigos
esportivos.
Esta delimitação de fronteira facilitou a identificação das firmas tendo em vista que as
mesmas estão classificadas em diversas indústrias diferentes de acordo com o código padrão
de classificação industrial (SIC). Algumas firmas estavam classificadas como indústrias
têxteis, outras como indústrias de calçados e outras com classificações das mais diversas.
Entretanto, apesar de estarem classificadas em indústrias distintas, são consideradas
concorrentes pelos relatórios da Datamonitor. Além disto apresentam linhas de produtos
aproximadamente substitutos entre si.
Todos os dados utilizados são provenientes de fontes secundárias. Nos poucos casos de dados
omissos de uma firma foram utilizadas estimativas com base em informações de especialistas.
3. Referencial Teórico
O conceito de estratégia está ligado à idéia de vencer a concorrência e agir contra as forças
que tentam reduzir a lucratividade da indústria e da firma. Estas forças podem ser entendidas
como o ambiente competitivo ou estrutura industrial e, segundo a abordagem estruturalista de
estratégia, determinam o potencial de lucro final na indústria. Segundo Porter (1980) “A meta
da estratégia competitiva para uma firma é encontrar uma posição dentro da indústria onde ela
possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las favoravelmente”.
A forma de competir em uma indústria é refletida nas dimensões estratégicas. Se fosse
possível olhar a estratégia de uma firma como uma edificação, as dimensões estratégicas
seriam os pilares desta construção. Para entender melhor, seja o exemplo da estratégia de
liderança em custo. Esta estratégia remete à idéia de que a empresa estará preocupada com
custos e fará o máximo para controlá-los e assim atingir o menor custo total da indústria. Esta
idéia ampla é correta, porém na prática, uma estratégia é formada por diversas funções e
decisões de investimento que são as dimensões estratégicas. Portanto, implementar uma
estratégia de liderança em custo requer a definição de uma linha de produtos compatível, uma
definição de canais de venda adequados, escolha da qualidade do produto, investimentos em
integração vertical, definição de política de preço, dentre outras escolhas que somadas
reflitam uma posição de liderança em custos.
Apesar de as dimensões estratégicas mudarem de indústria para indústria, Porter (1980) fez
uma lista que em geral capta as possíveis diferenças entre as opções estratégicas de uma firma
em uma dada indústria. Dentre estas dimensões estão incluídos o grau de especialização da
firma, identificação de marcas, política de canal, política de preços, integração vertical,
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qualidade do produto e inovação tecnológica. Para cada indústria e para cada tipo de
estratégia, as dimensões terão maior ou menor peso e serão implementadas de forma
diferente. Neste trabalho, foram identificadas as principais dimensões estratégicas escolhidas
pelas firmas na indústria de artigos esportivos. Para cada uma destas dimensões foi atribuída
uma unidade adequada à mensuração e comparação das firmas. Com estas dimensões
quantificadas, é possível identificar a estratégia utilizada por cada firma, entender o que cada
uma delas está focando e o que existe em comum entre as estratégias escolhidas.
Baseado na identificação das dimensões estratégicas, Porter defende a existência de grupos
estratégicos. Um grupo estratégico é o grupo de firmas em uma indústria que estão seguindo
uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Uma vez que os
grupos tenham sido formados, as firmas dentro do mesmo grupo se assemelham de diversas
maneiras (parcelas de mercado, forma de reagir a acontecimentos externos e movimentos
competitivos). O grupo estratégico é um dispositivo projetado para ajudar na análise
estrutural. É uma visão intermediária entre a indústria como um todo e cada firma de forma
isolada. Em última instância todas as firmas são diferentes. O importante é avaliar que grau de
diferença estratégica é importante para classificação em grupos. Segundo Porter (1980), uma
diferença na estratégia entre firmas é suficientemente importante para ser reconhecida na
definição de grupos estratégicos, caso ela afete de modo significativo a posição estrutural das
firmas.
Dess and Davis (1984) defendem a existência de grupos estratégicos porque esta visão
reconhece que existem comunalidades entre as estratégias, o que a contrapõe à visão
atomística de que cada firma é considerada única em todos os aspectos. Schendel and Hofer
(1979) afirmam que o conceito de grupos estratégicos entre firmas fornece um framework
para responder à demanda por evidência empírica “as estratégias diferem entre as firmas e as
melhores estratégias fazem diferença no desempenho”.
A presença de grupos estratégicos foi identificada na indústria de artigos domésticos (Hunt,
1972), processos químicos (Newman, 1973) e bens de consumo (Porter, 1973).
Segundo Porter (1980), o potencial de lucro das firmas em grupos estratégicos diferentes é
com frequência diferente, abstraídas totalmente suas capacidades de implementação, porque
as cinco forças competitivas gerais não terão o mesmo impacto sobre grupos estratégicos
diferentes. Isso acontece porque as escolhas das dimensões estratégicas mudam
significativamente de um grupo para outro. Consequentemente muda a forma como as firmas
de cada grupo enfrentam as cinco forças competitivas. Essa diferença entre os grupos também
é a base para o conceito de barreiras de mobilidade, que são barreiras para a mudança de
posição estratégica de um grupo estratégico para outro.
Este conceito de barreiras de mobilidade foi inicialmente apresentado no trabalho de Caves
and Porter (1977). Neste trabalho os autores suportaram a idéia de estruturas de subgrupos
dentro da indústria (grupos estratégicos) e entenderam que as barreiras de entrada seriam
específicas para o grupo e, portanto, não protejam toda a indústria de forma igual. Também
defenderam a idéia de que as barreiras de mobilidade entre grupos residem nas mesmas
características estruturais das barreiras de entrada para qualquer grupo de fora da indústria.
Ou seja, as barreiras específicas do grupo protegem não só contra novos entrantes da indústria
quanto contra membros de outros grupos (mobilidade intergrupos).
As barreiras de mobilidade fornecem a primeira razão importante para o fato de algumas
firmas em uma indústria serem persistentemente mais lucrativas do que outras. Teoricamente,
as firmas de grupos estratégicos com barreiras de mobilidade altas terão um maior potencial
de lucro do que aquelas situadas em grupos com barreiras de mobilidade mais baixas.
Dranove, Petraf e Shanley (1998) complementam esta visão argumentando que as barreiras de
mobilidade são importantes para suportar o desempenho superior dos grupos ao longo do
tempo, porém não acreditam que estas barreiras constituam a causa primária da possível
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diferença de desempenho entre eles. Os autores acreditam que a chave para efeitos no
desempenho do grupo é a interação estratégica entre as firmas. Eles utilizam o termo interação
estratégica para denotar todo o rol de comportamentos das firmas que impliquem em alguma
forma de cooperação ou coordenação entre os membros do grupo. Estas interações
estratégicas podem ir desde um conluío ilícito, até interações não cooperativas, P&d
compartilhado ou outras formas de cooperação que aumentem a eficiência das firmas. Ou
seja, eles defendem que o conceito de grupos estratégicos é importante somente se existe uma
relação entre a conduta do grupo e o desempenho das firmas. Discordam, por exemplo, da
opinião de Hatten e Hatten (1987) que sugerem que o conceito de grupos estratégicos pode ser
nada mais que uma conveniência analítica – uma forma de sumariar e analisar dados ao nível
da firma, de forma eficiente.
Thomas e Venkatraman (1988) também são contra a simples demonstração empírica da mera
evidência de grupos na indústria e acham que isto não é um resultado de pesquisa
significativo em gerenciamento estratégico. Acham que o estudo se torna relevante quando a
estrutura dos grupos observada pode ser relacionada à estrutura esperada com base na teoria.
Isso é o que se busca neste estudo quando procura-se testar a adequação dos grupos existentes
à tipologia de Porter, que define a existência de quatro possíveis grupos estratégicos, além das
empresas sem posicionamento.
Um outro ponto interessante para destacar na pesquisa de Thomas e Venkatraman (1988) é a
abordagem das fronteiras da indústria para formação dos grupos estratégicos. Segundo os
autores, a maioria dos estudos teve uma aceitação implícita de fronteiras pré-definidas para a
indústria e isso é motivo de crítica porque, nos dias atuais, as fronteiras das indústrias se
abriram com a competição global. A utilização de um sistema como o de codificação
industrial padrão americano (SIC) ou mesmo as fronteiras geográficas, não representam com
precisão a indústria. Segundo Abell (1980) é mais interessante adotar uma definição mais
ampla do negócio e da competição que capture variações no produto, mercado e tecnologia.
4. Metodologia
4.1 Universo e Seleção da Amostra
O Universo da indústria de artigos esportivos é composto pelos fabricantes internacionais de
artigos esportivos, que envolvem basicamente quatro grandes categorias: vestuário,
acessórios, calçados e equipamentos esportivos. A amostra selecionada é de 24 firmas que
somadas representaram no ano de 2003 vendas de 50.3 bilhões de dólares no mercado
internacional.
4.2 Seleção dos Sujeitos
Foram consideradas na pesquisa as firmas pertencentes às categorias citadas no item anterior.
Também foram consideradas somente firmas com ações negociadas em bolsas de valores. A
tabela 1 lista as empresas que constituiram a amostra.
Tabela 1. Lista de empresas na amostra.
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Firma
Nike
Adidas-Salomon
VF Corporation
Reebok
Mizuno
Timberland
Columbia Sportswear
Quiksilver
Amer Sports
Oakley
Head
Kswiss
Puma
Calçados Azaléia
Alpargatas
Russel Corporation
Wolverine
Rocky Shoes & Boots
Tommy Hilfiger
Polo Ralph Lauren
Abercrombie & Fitch
Luxottica
K2
Johnson Outdoors
Principais marcas comercializadas
Nike, Bauer, Converse, Hurley, ...
Adidas, Salomon, Mavic, ...
Nautica, Jansport, The North Face, ...
Reebok
Mizuno
Timberland
Columbia Sportswear
Quiksilver, Roxy
Wilson, Suunto, Atomic, Precor
Oakley
Head, Penn, Tyrolia, Mares/Dacor
Kswiss
Puma
Olimpikus
Topper, Rainha
Spalding, Russel, Huffy, ...
Wolverine, Harley-Davison, Merrell, ...
Rocky Boots
Tommy Hilfiger
Ralph Lauren, Polo, RL, ...
Abercrombie & Fitch
Ray-Ban, Revo, Arnette, Killer Loop, ...
K2, Marmot, ...
Scuba Dive, Hummingbird
País de Origem
Estados Unidos
Alemanha
Estados Unidos
Estados Unidos
Japão
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Finlândia
Estados Unidos
Holanda
Estados Unidos
Alemanha
Brasil
Brasil
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Itália
Estados Unidos
Estados Unidos
4.3 Coleta de Dados e Seleção das Variáveis
A coleta de dados foi feita em três estágios. Em um primeiro momento foi conduzida uma
pesquisa bibliográfica com o objetivo de selecionar um conjunto de variáveis estratégicas que
pudessem tanto representar os grupos estratégicos na indústria quanto ligar as estratégias
competitivas às estratégias genéricas propostas por Porter (1980).
A segunda etapa constituiu em coletar dados para a realização da pesquisa. As principais
fontes foram: (1) Relatórios 10-K e 20-F fornecidos pela SEC, (2) Relatórios Datamonitor e
(3) Página de Internet da firma.
A terceira etapa foi transformar as informações coletadas em uma base de dados para
posterior análise. Esta transformação (que funcionou mais como uma tabulação) consistiu da
leitura de todas as fontes secundárias e filtragem dos dados relevantes em cada uma delas.
Estes dados seriam a resposta para quantificar cada uma das variáveis selecionadas.
4.4 Tratamento dos Dados
A base de dados coletada abrange um período de três anos com o objetivo de reduzir as
distorções que pudessem ocorrer se esta tivesse abrangência de somente um ano. Em seguida
as variáveis foram reduzidas à forma canônica para que a distribuição dos valores de cada
firma dentro das variáveis fosse homogêneas, isso é, fazer com que todos os vetores variem
entre 0 e 1.
O passo seguinte foi testar a normalidade das variáveis observáveis com o objetivo de
eliminar da base de dados aquelas que possuam distribuição acentuadamente não-normal e
que poderiam, portanto, violar as premissas de algumas técnicas utilizadas. A verificação da
normalidade das distribuições se deu através da observação das médias, medianas, desviopadrão, coeficiente de assimetria, curtose e visualização gráfica dos histogramas com curva
normal para cada variável das duas dimensões de análise. Também foi aplicado o teste de
Kolmogorov-Smirnov.
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Em seguida foi feita uma verificação da correlação entre as variáveis, objetivando eliminar da
amostra as variáveis que tivessem alta correlação entre si. Não é interessante a manutenção de
duas variáveis que contêm o mesmo tipo de informação, pois o aumento de complexidade não
acrescentaria poder explicativo ao modelo. A verificação do grau de correlação entre as
variáveis se deu através da construção das Matrizes de correlação com teste de hipótese de
correlação linear bi-caudal para cada uma das dimensões de análise.
Após a análise de correlações, foi feita uma análise de fatores, com rotação tipo Varimax,
para verificar a possibilidade de reduzir, no espaço estratégico, o número de variáveis
observáveis sem perda significativa de poder explanatório.
Por fim, foram classificadas e agrupadas as 24 firmas da amostra de acordo com as
similaridades das estratégias adotadas e assim formando os grupos estratégicos. O método
utilizado foi a análise de cluster K-means no espaço estratégico formando cinco grupos
(centróides dos grupos definidos com base nas estratégias genéricas de Porter). Também foi
aplicada uma MANOVA para confirmar se os grupos estratégicos formados são
estatisticamente distintos entre si. Considerou-se a hipótese nula de que os centróides dos
grupos estratégicos são iguais.
4.5 Limitações do Método
Entende-se que a metodologia aplicada é apropriada para este estudo, embora existam
algumas limitações. Neste caso estão restritas à coleta e tratamento dos dados.
Os dados usados para a análise são confidenciais e as firmas evitam disponibilizá-los ao
público. Os relatórios da SEC forçam as firmas a divulgarem estas informações, mas quando
estes não estão presentes nos relatórios, fica muito difícil encontrar em outras fontes de dados.
O resultado é que alguns dados foram estimados e consequentemente existe uma margem de
erro. Além disso, a base de dados foi construída totalmente a partir de fontes secundárias
(especialmente as variáveis de desempenho) o que deixa margem para pouco controle sobre
os dados e a confiabilidade destes pode ser questionada. Entretanto, tais dados foram
auditados por auditores independentes que transmitiram um parecer favorável. Além disso, a
alta administração das firmas é obrigada a assinar termos de responsabilidade pelas
informações prestadas, o que aumenta o grau de confiabilidade dos dados fornecidos.
Uma última consideração é em relação à seleção das variáveis estratégicas. A partir do
momento que esta é uma escolha qualitativa e subjetiva que segue a opinião do pesquisador e
de executivos da indústria, ela reflete julgamentos individuais.
5. Resultados
5.1 Dimensões Estratégicas
A investigação das estratégias adotadas é baseada nas variáveis estratégicas definidas e
testadas por Dess and Davis (1984) e Silva (1997). Posteriormente foram feitos ajustes e
validação destas variáveis estratégicas com dois executivos da indústria através de entrevista
exploratória. A lista das variáveis selecionadas para esta pesquisa foi a seguinte:
a. Abrangência de Atuação: Grau que a firma concentra seus esforços em termos de
segmentos e mercados geográficos atendidos. Para medir segmentos, o critério foi a contagem
do número de marcas comercializadas pela firma. Para medir os mercados geográficos foi
medida a presença de cada uma das marcas comercializadas em cinco grandes áreas
geográficas (América do Norte, Europa, Japão, Pacífico e América do Sul). Se a marca era
comercializada na região, ela era pontuada como um (1); caso contrário, zero (0). Em seguida,
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foi tirada uma média por região e todas as médias foram somadas gerando uma pontuação
final de mercados geográficos da firma. Finalmente, a pontuação de segmentos e mercados
geográficos foi somada e foi gerada uma pontuação relativa entre as firmas que varia de 0 a 1,
sendo 1 a firma com maior abrangência de atuação. Uma pontuação maior não significa que a
firma seja melhor que as outras. Só reflete que está atuando de forma mais ampla que as
outras.
b. Amplitude de Oferta: Grau que a firma concentra seus esforços em termos de amplitude
da sua linha de produtos. A idéia é a mesma da abrangência de atuação, só que com a linha de
produtos da firma. Para medir a quantidade de linhas de produto, foi gerada uma lista
extensiva que cobre as possíveis linhas de produto que um fabricante de artigos esportivos
possa ter. São elas: Vestuário (inclui camisas, bermudas, jaquetas,...), calçados (tênis, sapatos,
botas, sandálias,...), acessórios (bonés, viseiras, meias,...), óculos (óculos de sol, de grau,
óculos especiais para esportes de inverno, ciclismo e motociclismo, dentre outros), pranchas
(snowboards, skateboards, surfboards, skis,...), equipamentos têxteis/metal (mochilas, tendas,
sacos de dormir, capas de proteção, bolas, equipamentos de ginástica, raquetes, tabelas,
traves,...), equipamentos eletrônicos (relógios, marcadores cardíacos, altímetros, GPS,
marcadores de mergulho,...), equipamentos de transporte (bicicletas e motores de lancha) e
industrial (têxteis e calçados dedicados ao uso profissional como, por exemplo, vestuário de
árbitros, botas de exército, óculos militares, uniforme de times de basquete,...). Para cada
marca comercializada pela firma, foi marcado um (1) se ela produz algum produto dentro da
linha de produto em questão ou zero (0) caso não produza. No final foi feito um somatório das
linhas de produto que a firma comercializa e este somatório foi pontuado de forma relativa
entre 0 e 1. Ou seja, a firma com a maior quantidade de linhas de produto recebeu uma
pontuação 1 e as outras foram pontuadas de forma decrescente em relação à firma de maior
pontuação.
Cabe observar que a contagem de linha de produtos não considera variações de modelo de um
mesmo tipo de produto. Portanto, se uma firma produz 10 modelos de mochilas, 5 de tênis e 3
de bonés, é considerado que esta tem 3 produtos e não 18. Este critério é importante porque a
quantidade de modelos presente em uma linha de produto é proporcional à simplicidade da
produção do produto. Portanto, produtos que requerem mais tecnologia e recursos na
produção, tendem a ter menos variações na linha, enquanto produtos mais simples como tênis,
terão uma variedade enorme na linha. Se forem considerados todos os modelos, o resultado
seria distorcido e firmas que produzem mais produtos têxteis, certamente apresentariam uma
amplitude de oferta maior.
c. Integração Vertical: Montante do valor agregado produzido ou de responsabilidade da
firma conforme refletido no nível de integração para frente e para trás adotado. Isso inclui o
fato de a firma ter canal de distribuição cativo, lojas de varejo exclusivas ou de sua
propriedade, uma rede própria de assistência técnica, etc. O critério de medida é baseado na
cadeia de valor de cada uma das firmas. A cada etapa da cadeia que é realizada diretamente
pela firma é atribuída uma pontuação. Esta pontuação pode ser 1 (etapa integrada na firma),
0,5 (parcialmente integrada) ou 0 (etapa terceirizada). As etapas da cadeia de valor que foram
consideradas são: produção, logística (entrada e saída), vendas (força-de-vendas), varejo e
funcionários (grau relativo de integração de funcionários variando entre 0 e 1). No final, os
pontos são somados formando a pontuação final das firmas. Estas pontuações são comparadas
e transformadas em uma escala relativa. A cadeia de valor considerada não reflete
necessariamente a cadeia de valor real das firmas. É um modelo resumido e que reflete as
principais funções com maior relevância em um processo de integração vertical.
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d. Seleção de Canal: A Seleção de canais é definida como a escolha dos canais de
distribuição variando de canais pertencentes à companhia, pontos de venda especializados e
até canais que distribuem amplas linhas de produto.
O critério foi o cruzamento das marcas comercializadas pela firma com uma listagem padrão
(única para todas as firmas) de canais de venda. Esta listagem englobou os seis principais
canais de distribuição da indústria de artigos esportivos, e são eles: varejo especializado (surf
shops, tennis shops, bike shops,...), cadeias de esporte (lojas que comercializam somente
artigos esportivo de todo tipo como a Sports Authority, por exemplo), grandes varejistas
(varejo de massa que vende tanto itens de bazar quanto mercearia como o Wal-Mart, por
exemplo), Vendas por Internet (em qualquer site de venda por Internet como a Amazon, por
exemplo), Venda Direta (venda direta ao consumidor, seja pelo site da marca ou por lojas
próprias) e Lojas de Departamento (que vendem itens de bazar, mas não vendem mercearia,
como a Macy’s, por exemplo). Cada marca era pontuada como 1 (comercializa) ou 0 (não
comercializa) em cada um dos canais de venda listados. Em seguida, foi tirada uma média das
pontuações de cada canal de venda por firma e estes valores foram somados, formando uma
pontuação absoluta da firma. Mais uma vez, utilizando o critério de comparação (ou redução à
forma canônica, como preferir), as pontuações absolutas foram colocadas de forma relativa
em uma escala e esta foi a pontuação final de cada firma em relação à seleção de canal.
Quanto maior a pontuação, menor a seleção dos canais de venda para os produtos da firma.
e. Necessidade de Capital de Giro para financiar a operação: Um item crucial na indústria
de artigos esportivos é o ciclo financeiro que a firma adota. Quanto melhor for a negociação
de prazo com os fornecedores e menor for o prazo de pagamento dado aos clientes, menor
será a necessidade de capital de giro da firma. Como esta indústria é muito dependente de
operações de caixa e transações de comercialização, menos crucial será a geração de caixa se
a firma tiver uma boa negociação de prazos com os fornecedores e compradores.
A necessidade de capital de giro foi medida por um índice percentual de capital de giro no
fechamento do balanço (ativo circulante – passivo circulante) dividido pelo faturamento da
firma no mesmo ano. Este índice foi calculado para todas as firmas nos três anos analisados e
foi gerada uma média para cada firma. Destas médias foi extraída uma pontuação relativa
entre 0 e 1 para cada firma.
f. Liderança Tecnológica / Inovação: Grau em que a firma busca uma liderança na inovação
e desenvolvimento de produtos versus um comportamento imitativo. A firma pode ser líder
em inovação, mas não fabricar o produto da mais alta qualidade. Qualidade e liderança na
inovação não andam necessariamente juntas.
Para medir a liderança tecnológica e Inovação da firma foi utilizado o valor gasto anualmente
com pesquisa e desenvolvimento como um proxy desta dimensão estratégica. É evidente que
um gasto maior em pesquisa e desenvolvimento não garante a liderança tecnológica e de
inovação para uma firma. Mas a premissa é que no longo prazo, as firmas que investirem mais
em pesquisa e desenvolvimento tendem a produzir mais tecnologia e inovação.
Para cada firma, foi coletado o gasto anual com pesquisa e desenvolvimento no período em
questão. Destes gastos foi extraído um somatório, que representa o gasto absoluto da firma
com P&d no período, e o percentual médio de gasto com P&d em relação às vendas da firma
no período. Estes dois índices foram aglutinados e deles gerada uma pontuação relativa das
firmas entre 0 e 1. A firma com maior pontuação é aquela que mais gastou de forma absoluta
e proporcional (às vendas) com pesquisa e desenvolvimento. O gasto absoluto também foi
utilizado porque os resultados de P&d podem ser compartilhados dentro de uma mesma firma
em diversas áreas. Portanto, quem gasta mais em termos absolutos tende a ter mais resultados.
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g. Identificação de Marca: Grau em que a firma busca a identificação de marca (fator de
decisão de compra é a marca) evitando a competição baseada basicamente em preços ou em
outras variáveis (fator de decisão de compra é o preço). A identificação de marca pode ser
alcançada por via de propaganda, força de vendas ou por outros meios.
Para medir a identificação das marcas da firma foi utilizado o valor gasto anualmente com
propaganda (“advertising expenses”) como um proxy desta dimensão estratégica. É evidente
que um gasto maior com propaganda não garante uma maior identificação para as marcas da
firma. Mas a premissa é que no longo prazo, as firmas que investirem mais em propaganda,
tendem a produzir marcas mais fortes e diferenciadas dos concorrentes.
Para cada firma foi coletado o gasto anual com propaganda no período em questão. Destes
gastos foi extraído o percentual médio de gasto com propaganda em relação às vendas da
firma no período e, em seguida, gerada uma pontuação relativa das firmas entre 0 e 1. A firma
com maior pontuação é aquela que mais gastou de forma proporcional (às vendas) com
propaganda. O gasto absoluto não foi utilizado porque os gastos com propaganda geram
resultados para a marca específica e não para todas as marcas da firma. Esta afirmação pode
ser refutada se todas as firmas adotassem uma estratégia de focar em uma única marca para
todas as linhas de produto, mas isso não acontece.
h. Posição de Custo: Grau em que a firma busca a posição de mais baixo custo na fabricação
e na distribuição através de investimento em instalações ou equipamentos para minimizar o
custo. Para medir a posição de custo foi utilizado o percentual de custo de mercadorias
vendidas em relação a vendas totais como um proxy desta dimensão estratégica. Como este
percentual se manteve ao longo do período bastante regular para cada firma e ao mesmo
tempo variou significativamente entre as firmas, assumimos como premissa que este
percentual reflete uma estratégia de fabricação e pode ser encarado como um balizador da
posição de custo da firma.
A média de custo de fabricação de cada firma ao longo do período foi colocada em escala
relativa onde a firma com maior custo percentual de fabricação recebeu a maior pontuação (1)
e as outras tiveram suas pontuações decrescendo de acordo com suas médias.
5.2 Análise da Normalidade das Variáveis
No caso de dúvida quanto à normalidade das variáveis, deu-se preferência à manutenção do
conjunto de variáveis inicialmente escolhidas, uma vez que os procedimentos estatísticos de
análise que foram utilizados na pesquisa são considerados robustos em relação à eventual não
normalidade da distribuição das populações (Johnson e Wichern, 1998). Com relação ao
método de análise MANOVA, optou-se por seguir a tendência de pesquisas recentes que
preferem considerá-la, por medida de precaução, como não robusta com relação à não
normalidade das variáveis (Silva, 1997).
Na Tabela 2, apresentamos um resumo das estatísticas descritivas onde se pode constatar que,
em geral, cada uma das distribuições apresenta média aproximadamente igual à mediana e
baixo coeficiente de assimetria, que são bons indicadores de normalidade.
Tabela 2. Resumo das Estatísticas Descritivas das Variáveis.
N (válidos)
Média
Mediana
Desvio Padrão
Assimetria
ECAPGIR ECUSTO ELIDTEC EIDENTI EINTEGR EAMPLIT EABRANG ESELECA
24
24
24
24
24
24
24
24
0,5948
0,8011
0,2942
0,3947
0,4119
0,5648
0,5731
0,5942
0,5785
0,8053
0,2239
0,3461
0,3784
0,5556
0,5837
0,5833
0,20133
0,12969
0,20588
0,20949
0,20918
0,19908
0,19492
0,17298
0,087
-1,109
0,933
1,595
1,04
-0,185
-0,224
0,113
9
Também realizamos o teste de Kolmogorov-Smirnov e obtivemos um nível alto de
significância para todas as variáveis. Isso demonstra adequação à curva normal, sendo um
bom indicador de normalidade. A Tabela 3 abaixo demonstra os resultados por variável.
Tabela 3. Resultado Teste Kolmogorov-Smirnov
N (válidos)
K-Smirnov Z
Sig. (2-tailed)
ECAPGIR ECUSTO ELIDTEC EIDENTI EINTEGR EAMPLIT EABRANG ESELECA
24
24
24
24
24
24
24
24
0,692
0,725
0,93
1,009
0,95
0,93
0,642
0,743
0,724
0,67
0,353
0,261
0,327
0,353
0,804
0,639
5.3 Análise das Correlações entre as Variáveis
A análise da correlação entre as variáveis utilizadas na pesquisa foi feita através da matriz de
coeficientes de correlação de Pearson (apresentada nas Tabela 4). Esse coeficiente, que é uma
medida de correlação linear, mede o grau de relação entre duas variáveis e é expressa por um
número entre -1 e 1, onde o 1 corresponde a uma perfeita correlação positiva entre as
variáveis e o -1 significa perfeita correlação negativa, sendo assim, quanto mais próximo de
zero estiver o coeficiente de correlação de Pearson, menor será a correlação entre as variáveis.
É importante lembrar, que a correlação entre variáveis não descreve uma relação de
causalidade. Além do coeficiente de correlação de Pearson, também foram utilizados testes de
hipótese bicaudal de para avaliar a significância dos coeficientes.
Tabela 4. Matriz de Correlação
ECAPGIR ECUSTO ELIDTEC EIDENTI EINTEGR EAMPLIT EABRANG
N (válidos)
24
24
24
24
24
24
24
ECUSTO
Pearson
0,372
Sig. (bicaudal)
0,074
.
ELIDTEC
Pearson
-0,36
-0,490*
Sig. (bicaudal)
0,084
0,015
.
EIDENTI
Pearson
-0,014
-0,253
0,579**
Sig. (bicaudal)
0,949
0,232
0,003
.
EINTEGR Pearson
-0,236
-0,447*
0,216
0,085
Sig. (bicaudal)
0,267
0,028
0,31
0,692
.
EAMPLIT Pearson
-0,134
0,176
0,247
0,221
-0,404
Sig. (bicaudal)
0,533
0,411
0,244
0,3
0,05
.
EABRANG Pearson
-0,393
-0,483*
0,695**
0,429*
0,115
0,152
Sig. (bicaudal)
0,057
0,017
0
0,036
0,593
0,477
.
ESELECA Pearson
0,381
-0,042
0,176
0,096
-0,097
0,147
-0,027
Sig. (bicaudal)
0,066
0,847
0,412
0,654
0,654
0,493
0,901
* Correlação significante em 0.05 (bicaudal).
** Correlação significante em 0.01 (bicaudal).
De modo geral as variáveis apresentaram baixa correlação, no entanto podemos destacar
alguns casos que merecem comentários. Primeiro a correlação significativa apresentada entre
Posição de Custo e Liderança Tecnológica / Inovação (-0,490). O índice apresenta uma
correlação negativa apontando que as firmas com maior grau de inovação tem custos de
produção menores. Esta afirmação pode ser interpretada de diversas formas, mas para
nenhuma delas pode-se apresentar uma relação de causalidade. Pode-se especular, por
exemplo, que os investimentos de pesquisa e desenvolvimento estão disponibilizando
materiais mais baratos resultando em custos de produção menores.
10
Outra correlação significativa apresentada é entre Integração Vertical e Posição de Custo (0,447). Esta correlação indica que as firmas que terceirizam seus processos tem custos de
produção superiores. Isso faz todo sentido porque as firmas que terceirizam os processos
lançam os custos como custos de produção enquanto as integradas lançam como custo fixo.
Uma outra correlação significativa apresentada é entre a Abrangência de Atuação e a Posição
de Custo (-0,483). A principal interpretação é a economia de escala. Quanto maior a
abrangência de atuação, mais mercados e segmentos são atingidos gerando volumes maiores
de venda e consequentemente maior produção. Isso gera economias de escala que reflete em
custos inferiores.
As duas correlações mais significativas (nível de significância 0,01) foram entre Liderança
Tecnológica / Inovação e Identificação de Marca (0,579) e Liderança Tecnológica / Inovação
e Abrangência de Atuação (0,695). A primeira correlação parece indicar que as firmas que
buscam maior diferenciação por marca também o fazem por diferenciação no produto,
sinalizando que ambas as estratégias (marca e produto inovador) são importantes na
competição. A segunda correlação, que é a mais significativa de todas, parece refletir o
simples fato que as firmas com maior abrangência de atuação (que normalmente são as
maiores em tamanho) também são as que mais investem em Pesquisa e Desenvolvimento.
5.4 Análise Fatorial Exploratória
O método adotado para análise nesta pesquisa é o método dos componentes principais. O
critério adotado para extração dos fatores foi o autovalor maior que 1. Caso contrário, para
não perder a capacidade explanatória da análise, serão mantidas as variáveis originais. Ao
final da análise os fatores gerados não expressaram com clareza as dimensões em teste,
mesmo com a aplicação de rotações Quartimax e Varimax. Com isso decidiu-se por manter as
variáveis originais.
5.5 Formação de Grupos Estratégicos
Conforme citado anteriormente no referencial teórico, um grupo estratégico é o grupo de
firmas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo
das dimensões estratégicas. Neste momento em que foram mapeadas e quantificadas as
dimensões estratégicas para cada firma é possível agrupá-las por semelhança. O procedimento
utilizado foi o K-Means Cluster do SPSS que minimiza as distâncias euclidianas de cada
objeto em relação a centróides definidos. Nesta pesquisa a matriz-alvo dos centróides dos
clusters iniciais foi pré-fixada em função da Tipologia de Porter conforme a tabela 5 abaixo.
Tabela 5. Matriz Teórica dos Centróides em Função da Tipologia de Porter
Variável
EABRANG
EAMPLIT
EINTEGR
ESELECA
ECAPGIR
ELIDTEC
EIDMARC
ECUSTO
Descrição
Abrangência de Atuação (Segmentação)
Amplitude da Oferta (Escopo)
Integração Vertical
Seleção de Canal
Necessidade Cap. Giro p/ Financ. Oper.
Liderança Tecnológica / Inovação
Identificação de Marca
Posição de Custo
Gr. 1
Q3
Q3
Q1
Q3
Q1
M
M
Q1
Gr. 2
Q3
Q3
M
Q1
M
Q3
Q3
M
Gr. 3
Q1
Q1
Q1
Q3
Q1
M
M
Q1
Gr. 4
Q1
Q1
M
Q1
M
Q3
Q3
M
Gr. 5
M
M
M
M
M
M
M
M
Para cada dimensão estratégica é definido um centróide que é representado na matriz teórica
por Q1 (Quartil Inferior – 25% da distribuição de frequências), M (Média) e Q3 (Quartil
11
Superior – 75% da distribuição de frequências). Estas posições teóricas são posteriormente
extraídas das tabelas de estatísticas descritivas das variáveis observáveis, gerando assim a
matriz inicial dos centróides, apresentada a seguir na tabela 6.
Tabela 6. Matriz Inicial dos Centróides
ECAPGIR
ECUSTO
ELIDTEC
EIDENTI
EINTEGR
EAMPLIT
EABRANG
ESELECA
Cluster 1
Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5
0,49
0,59
0,49
0,59
0,59
0,75
0,80
0,75
0,80
0,80
0,29
0,47
0,29
0,47
0,29
0,39
0,46
0,39
0,46
0,39
0,24
0,41
0,24
0,41
0,41
0,67
0,67
0,36
0,36
0,56
0,70
0,70
0,45
0,45
0,57
0,70
0,47
0,70
0,47
0,59
Pelos valores é possível perceber que cada dimensão estratégica é enfatizada ou não
dependendo do grupo estratégico em questão. As médias amostrais são utilizadas para
expressar a indiferença do grupo estratégico com relação à dimensão estratégica específica.
Portanto, o grupo das firmas sem posicionamento tem as médias como centróide para todas as
dimensões estratégicas, caracterizando indiferença estratégica em relação à tipologia em teste.
A partir desta matriz inicial de centróides, o algoritmo de análise K-Means Cluster do SPSS
convergiu em cinco interações para a matriz final de centróides apresentados na tabela 7.
Tabela 7. Matriz Final dos Centróides
ECAPGIR
ECUSTO
ELIDTEC
EIDENTI
EINTEGR
EAMPLIT
EABRANG
ESELECA
Cluster 1
Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5
0,41
0,54
0,82
0,62
0,63
0,81
0,71
0,87
0,62
0,84
0,37
0,60
0,09
0,63
0,17
0,34
0,72
0,33
0,63
0,30
0,23
0,48
0,38
0,72
0,43
0,69
0,85
0,41
0,22
0,54
0,62
0,69
0,30
0,86
0,54
0,60
0,68
0,85
0,64
0,49
A grande maioria das alterações ocorridas nos valores dos centróides dos clusters não
correspondeu a uma modificação da posição relativa entre eles. Em outras palavras, na
maioria dos casos confirmou-se a matriz inicial. Grupos estratégicos que possuíam como
informação inicial uma maior ou menor carga de uma determinada variável continuaram
nessa posição em relação aos outros grupos. Pode-se assim concluir que a matriz inicial
representava adequadamente as opções estratégicas de cada grupo de firmas. Para testar a
igualdade entre as matrizes de centróides inicial e final, foi utilizado o teste não-paramétrico
Wilcoxon Signed Ranks Test entre duas amostras relacionadas (resultados na Tabela 8).
Tabela 8. Teste não-paramétrico de Wilcoxon (avaliar igualdade centróides iniciais e finais)
ECAPGIR(I) - ECAPGIR(F)
ECUSTO(I) - ECUSTO(F)
ELIDTEC(I) - ELIDTEC(F)
EIDENTI(I) - EIDENTI(F)
EINTEGR(I) - EINTEGR(F)
EAMPLIT(I) - EAMPLIT(F)
EABRANG(I) - EABRANG(F)
ESELECA(I) - ESELECA(F)
Z
-0,135
-0,135
-0,135
-0,405
-1,753
-0,542
-0,674
-1,219
Asymp. Sig. (bicaudal)
0,893
0,893
0,893
0,686
0,080
0,588
0,500
0,223
Como pode ser observado na Tabela 8, os níveis de significância foram altos, implicando na
12
não rejeição da hipótese nula Ho: As médias são iguais. Analisando a compatibilidade da
matriz final de centróides com a proposta teórica inicialmente formulada, podem ser feitos os
seguintes comentários:
- ECAPGIR: Conforme a proposta teórica. No grupo enfoque com diferenciação houve um
aumento de 0,49 para 0,82. Isso é compatível com este grupo de firmas e as separa ainda
mais das firmas que estão focando em custos e buscando uma redução na necessidade de
capital de giro.
- ECUSTO: Conforme a proposta teórica. A principal alteração foi no grupo enfoque com
liderança em custo que reduziu ainda mais a posição do centróide. Isso demonstra um
enfoque ainda maior destas firmas na busca por posição de liderança em custos.
- ELIDTEC e EIDENTI: Conforme a proposta teórica. O grupo diferenciação ampliou ainda
mais a distância do centróide, ressaltando esta variável estratégica no grupo.
- EABRANG: No grupo enfoque com diferenciação houve uma mudança de 0,45 para 0,86
o que contraria a teoria. Teoricamente uma firma em um grupo de escopo estreito não
deveria ter uma pontuação tão alta em amplitude de segmentos e mercados geográficos,
quando comparada aos grupos de escopo amplo.
- EINTEGR, EAMPLIT, ESELECA: Manteviveram a posição inicial sem maiores
alterações. Confirma a proposta teórica.
Os pontos acima destacados nos permitem concluir que é possível adotar a classificação
inicialmente imaginada para os grupos estratégicos. Apesar de ser bastante difícil traçar o
perfil das firmas de cada grupo, apresentamos na Tabela 9 um resumo da configuração dos
cinco grupos estratégicos formados.
Tabela 9. Configuração dos 5 grupos estratégicos.
Grupo
Estratég.
1
No. de
Firmas
5
2
3
3
3
4
2
5
11
Principais Características do Grupo Estratégico
Grupo focado em custos com alta carga em amplitude de oferta e abrangência de atuação,
o que caracteriza liderança em custos com escopo amplo.
Grupo focado em identificação da marca com alta carga em amplitude de oferta e
abrangência de atuação, o que caracteriza diferenciação com escopo amplo (foco em
mercados e segmentos).
Grupo focado em custos com baixa carga em abrangência de atuação e amplitude de
oferta, o que caracteriza liderança em custos com escopo restrito.
Grupo focado em identificação da marca e inovação com baixa carga em amplitude de
oferta, o que caracteriza diferenciação com escopo estreito (foco em linhas de produto).
Grupo com posicionamento médio na maior parte das variáveis, o que caracteriza um
grupo sem posicionamento definido.
Após a Análise de Cluster K-means, foi realizado o Teste de Hipótese de Hotelling, para
verificar se os centróides dos grupos estratégicos são estatisticamente diferentes entre si. Em
outras palavras, foi testada a hipótese nula de igualdade dos cinco centróides do grupos
estratégicos a um nível de significância de 5%. O teste de Wilks’ Lambda foi o considerado
na pesquisa, apresentando um nível de significância de 0 até a terceira casa decimal, o que
permitiu assim a conclusão de que os centróides dos 5 grupos estratégicos formados são
diferentes entre si.
5.6 Interpretação dos Resultados
Essa seção se destina a analisar os resultados apresentados anteriormente, com base na teoria
de Porter (1980), bem como em informações da indústria de artigos esportivos.
13
GRUPO 1: Este grupo foi formado pelas firmas: Amer Sports, Columbia Sportswear,
Puma, Quiksilver e Reebok. Suas principais características são baixas cargas nas variáveis
ECUSTO e EINTEGR e altas cargas nas variáveis EAMPLIT, EABRANG e ESELECA. Isso
significa que são firmas com posição vantajosa em custos, alta amplitude de oferta, alta
abrangência de atuação e comercialização em muitos canais de vendas. Cabe ressaltar que a
variável ECUSTO apresentou cargas médias altas. Apesar destas cargas parecerem altas, elas
refletem uma posição de custos menores em relação às outras firmas da amostra.
É interessante perceber que nesta indústria as firmas com as melhores posições de custo
também têm baixa carga de integração vertical. Isso acontece devido a forte tendência de
outsourcing da produção em países no Extremo Oriente e sul do Pacífico.
GRUPO 2: Este grupo foi formado pelas firmas: Adidas-Salomon, Nike e Oakley. Suas
principais características são altas cargas nas variáveis EIDENTI, EAMPLIT e EABRANG, o
que demonstra altos investimentos em propaganda e escopo de atuação amplo em relação à
linha de produtos e segmentação (diversos mercados geográficos).
Tanto a Nike quanto a Adidas são duas firmas que investem pesadamente em propaganda,
patrocínio de atletas e times. Também comercializam seus produtos em todas as partes do
mundo e são donas de diversas marcas, além da marca principal. A Nike, por exemplo, é dona
da Converse que fabrica os tênis All-Star, e a Adidas é dona da Salomon, que fabrica artigos
outdoor. Ambas têm extensas linhas de produtos que vão desde calçados, vestuário e
acessórios até óculos, relógios e equipamentos para esporte. Pelo senso comum se encaixam
perfeitamente neste grupo. A Oakley também investe bastante na sua marca, mas poderia ser
questionada por ser focada em óculos. No entanto isso vem mudando e a Oakley está se
reposicionando através de uma forte expansão na sua linha de produtos. É isso que o
posicionamento está refletindo. Devido à forte concorrência da gigante fabricante de óculos
Luxottica, a Oakley tem sido pressionada a diversificar. Hoje em dia ela fabrica calçados,
vestuário e acessórios, além da sua tradicional linha de óculos.
GRUPO 3: Este grupo foi formado pelas firmas: Calçados Azaléia, Kswiss e Rocky Shoes
and Boots. Suas principais características são baixa carga na variável ECUSTO e baixas
cargas nas variáveis EAMPLIT e EABRANG. Isso demonstra uma posição de custo, mas em
contrapartida um foco na amplitude da linha de produtos, assim como restrição na
segmentação geográfica. A Kswiss reflete bem este grupo a partir do momento em que sua
linha de produtos é bem restrita e sua atuação ocorre somente no mercado norte-americano. O
mesmo acontece com a Rocky Shoes and Boots, que só fabrica calçados e praticamente só
vende no mercado norte-americano. A Calçados Azaléia tem uma linha um pouco mais
ampla, porém sua restrita atuação internacional (em relação ao padrão das outras firmas) a
posiciona como uma liderança de custos com foco. Esta posição tende a mudar tendo em vista
que a Calçados Azaléia vem progressivamente aumentando sua participação no mercado
externo, especialmente com a marca Dijean. As marcas de esporte Rainha e Topper ainda não
podem ser consideradas marcas globais de esporte.
GRUPO 4: Este grupo foi formado pelas firmas: Luxottica e Head. Suas principais
características são alta carga na variável EIDENTI e deveriam ser baixas cargas nas variáveis
EAMPLIT e EABRANG. Isso representaria uma posição de forte diferenciação de marca,
mas, em contrapartida, um foco na amplitude da linha de produtos assim como restrição na
segmentação geográfica.
Entretanto isso não acontece com clareza, especialmente no caso da Luxottica que apresenta a
variável EIDENTI não muito forte e apresenta a variável EABRANG extremamente
14
carregada, demonstrando pouca segmentação geográfica. Isso é verdadeiro, tendo em vista
que a Luxottica é a maior fabricante de marcas óculos do mundo, comercializa seu produto
em todos os continentes e tem diversas marcas atingindo públicos dos mais diversos. Porém, o
que puxou a Luxottica para este grupo foi a variável de amplitude de Linhas de Produto que
tem a menor carga de todas as firmas da amostra. Isso acontece porque a Luxottica só fabrica
um tipo de produto: óculos. Não há como comparar a Luxottica à Nike ou à Reebok que
participam de grupos com escopo amplo.
GRUPO 5: Este grupo foi formado pelas firmas: Alpargatas, Abercrombie and Fitch,
Johnson Outdoors, K2, Mizuno, Polo Ralph Lauren, Russel Corporation, Timberland,
Tommy Hilfiger, VF Corporation e Wolverine. Sua principal característica é o fato das
firmas demonstrarem uma fraca atuação na maioria das estratégias representadas pelas
variáveis. Podem ser categorizadas como firmas sem um posicionamento claro.
De forma geral, o grupo 5 parece não apresentar homogeneidade entre as firmas que o
compõem em nenhuma das 8 variáveis. Olhando para as empresas fica muito complicado
identificá-las como sem posicionamento. Tratam-se de marcas extremamente fortes e
conhecidas pelo público, como a Timberland, a Russel, Mizuno, Polo Ralph Lauren e Tommy
Hilfiger. Talvez, se a amostra fosse maior, estas firmas não ficariam todas posicionadas desta
forma. No entanto, como o estudo é comparativo, algumas precisam estar mais bem
posicionadas do que as outras. Isso não significa que elas não tenham uma estratégia e façam
investimentos estratégicos. No entanto, estes investimentos não parecem consistentes entre si.
Como conclusão, pode-se dizer que as firmas pertencentes ao grupo estratégico 5 não
possuem uma estratégia consistente que as proteja contra as forças competitivas, sendo assim
classificadas como Sem Posicionamento.
6. Conclusão e Sugestões de Pesquisa
Os resultados obtidos demonstram que, apesar das firmas na indústria de artigos esportivos
seguirem estratégias diferenciadas, elas podem ser agrupadas em grupos com certo grau de
similaridade. Neste estudo foi utilizada a teoria de Porter (1980) como base para a criação
destes grupos, o que também indica que sua tipologia poderia ser aplicada. No entanto, fica a
dúvida se estas escolhas estratégicas têm impacto no desempenho destas firmas. Existem na
indústria estratégias que conduzam a um desempenho superior? Para isso seria necessário
comparar o desempenho dos grupos e verificar as diferenças.
Um fato que pode ser notado com clareza é a opção de terceirização da produção em países
asiáticos. A grande maioria das empresas chega a produzir mais de 90% nesta região o que
proporciona custos muito baixos, porém causa enorme dependência. Tal dependência é
considerada pelas empresas como um risco do negócio, tendo em vista que fenômenos
externos podem afetar os acordos internacionais de comércio e gerar subitamente um aumento
em barreiras a importação destes bens. Porém estes danos seriam de curto prazo, tendo em
vista que a tecnologia aplicada na fabricação destes produtos pode ser facilmente replicada e a
produção remanejada para outras regiões do mundo. Na realidade já é possível perceber uma
fragmentação da produção e países como Índia, Paquistão e Vietnam começam a absorver
parcelas maiores na manufatura. A forma como a indústria está organizada é altamente
dependente de produção de baixo custo. Essa é a engrenagem que permite altos investimentos
em propaganda e promoção dos produtos, fundamentais para o desenvolvimento de marcas
fortes e a conseqüente geração de fidelidade em consumidores tão voláteis e com preferências
tão distintas.
Esta pesquisa abrange um período curto e com uma amostra bem limitada devido à restrição
de dados. Uma sugestão para pesquisas futuras é aumentar o período de análise. Um período
15
superior a três anos pode suportar com mais consistência as variáveis estudadas,
especialmente se forem inseridas variáveis de desempenho. Também é importante que a
amostra seja ampliada para enriquecer a formação dos grupos estratégicos e a diversidade das
dimensões estudadas. Quanto à disponibilidade de dados, existem algumas outras firmas de
capital aberto que poderiam ser inseridas na amostra, como a Stride Rite Corp, a Gap e a Dilly
(fabricante da Nike, Puma e Merrell no Brasil e da marca Try-On de Tênis). Ambas são
identificadas no Datamonitor como concorrentes participantes da indústria de artigos
esportivos. Apesar de o senso comum as classificar como atuando no segmento de vestuário
casual, elas concorrem em segmentos de mercado similares aos das firmas presentes na
indústria de artigos esportivos e a qualquer momento podem expandir suas linhas para
produtos mais esportivos.
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16