Gestão das Informações
Organizacionais
Professor conteudista: Wilson Duarte Lapo
Sumário
Gestão das Informações Organizacionais
Unidade I
1 CULTURA DA INFORMAÇÃO...........................................................................................................................4
1.1 O papel do administrador de sistemas de informação ............................................................5
1.2 Cultura da informação ....................................................................................................................... 10
1.3 Primeira regra da cultura da informação ................................................................................... 13
1.4 Cultura da informação adequada à empresa ........................................................................... 15
2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................... 19
2.1 Informação e vantagem competitiva .......................................................................................... 20
2.2 Vantagem competitiva ....................................................................................................................... 21
2.3 Tipos de vantagens competitivas................................................................................................... 23
2.4 Fontes de vantagens competitivas................................................................................................ 25
2.5 Conceito de sistemas de informação eficientes ...................................................................... 30
2.6 Informação estratégica como processo ...................................................................................... 32
Unidade II
3 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................... 35
3.1 Conceito ampliado de informação estratégica ........................................................................ 36
3.2 Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado ......................................................... 36
3.3 A visão e os autores de estratégia ................................................................................................. 42
3.4 A estratégia na visão........................................................................................................................... 43
3.5 Objetivos da estratégia ...................................................................................................................... 47
3.5.1 Conceito de estratégia .......................................................................................................................... 48
3.5.2 Estratégia corporativa........................................................................................................................... 48
3.5.3 Estratégia de posicionamento no setor ......................................................................................... 49
3.5.4 Estratégia competitiva .......................................................................................................................... 49
3.6 Funcionalidade interna ...................................................................................................................... 49
3.7 Gestão sistêmica ................................................................................................................................... 50
4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC)..................... 51
4.1 Informações gerenciais e operacionais ....................................................................................... 52
4.2 Tipos de sistemas de informações gerenciais ........................................................................... 53
4.3 A evolução dos sistemas integrados de gestão ....................................................................... 75
4.4 Características de um SIG ................................................................................................................. 79
4.5 Importância do ERP para as organizações................................................................................. 84
4.6 ERP como fonte de vantagem competitiva .............................................................................. 86
4.7 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação ............................................. 87
4.8 Ferramentas CASE ................................................................................................................................ 91
Unidade III
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE ............................................................................................... 92
5.1 PNQ como referencial de excelência ............................................................................................ 92
5.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ........................................................ 93
5.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise ................................................................. 96
5.4 Gestão das informações .................................................................................................................... 98
6 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ........................................................................................................102
6.1 Capital intelectual ..............................................................................................................................102
6.2 A gestão de marcas e patentes.....................................................................................................106
Unidade IV
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL ..................................................................................................................... 112
7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância ................................................................. 112
7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento ..................................................................... 113
7.3 Monitoração da estratégia competitiva ................................................................................... 118
7.4 Monitoração da qualidade do negócio .....................................................................................121
7.5 Gestão da monitoração ambiental .............................................................................................126
8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL ...................................................................................129
8.1 Análise crítica do desempenho global da organização ......................................................129
8.2 Resultados da organização ............................................................................................................131
8.2.1 Resultados financeiros........................................................................................................................131
8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade ...................................................................... 132
8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores ............................................................... 133
8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional ....................................... 135
8.3 Sistema de indicadores ....................................................................................................................136
9 CONCLUSÃO ....................................................................................................................................................139
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Unidade I
INTRODUÇÃO1
Não sabendo que era impossível, foi lá e fez!
Bertold Brechet
Na gestão das informações organizacionais, estudaremos
os aspectos envolvidos na administração de empresas em
5 organizações com um grau elevado de informatização,
utilizando sistemas integrados e obviamente em redes de
microcomputadores, com relevância na administração dos
sistemas de informações existentes e nos impactos resultantes
do uso de tecnologia da informação em relação aos resultados
10 esperados, os resultados obtidos e os padrões de métricas
organizacionais, estabelecidos como, por exemplo, por meio do
Prêmio Nacional de Qualidade que estabelece critérios que são
utilizados como base nas comparações.
Cabe aqui também descrever que a informação é mais que
15 um fator de produção. Informação é o recurso que permite a
efetiva combinação e utilização dos outros fatores de produção
– informação é, de fato, a meta, um recurso que coordena a
mobilização de outros ativos com a finalidade de melhorar a
performance organizacional.
20
Como também a administração de sistemas de informação,
focam-se nos critérios de gestão do conhecimento e análise do
PNQ e nos indicadores referentes aos resultados da organização.
Parte-se do princípio de que a gestão da informação deve
contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras para
25 os principais resultados; permitir o estabelecimento de um
Créditos: material baseado no livro do Prof. Manuel MEIRELES,
Sistemas de Informação. E o autor agradece a valiosa colaboração de:
Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações
como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L. de Castro, que escreveu
o capítulo 6: Gestão do capital intelectual.
1
1
Unidade I
conjunto de indicadores de desempenho da organização, de
sua gestão e de seus produtos; a busca e uso de referenciação
interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados
obtidos e desejados; a análise crítica dos resultados para o
5 estabelecimento de planos de ação.
No que diz respeito aos processos de gestão do conhecimento
e análise dentro da organização, considera-se que a administração
de sistemas de informação deve contribuir para o desenvolvimento
do processo de planejamento que acompanha tendências da
10 economia, do mercado, das necessidades do cliente, da atuação
da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do
ambiente legal e social e transforme as informações levantadas
em parâmetros úteis para dirigir os planos.
A administração do sistema de informações deve levar em
15 conta as exigências da gestão das informações da organização,
da gestão das informações comparativas e da análise crítica do
desempenho dos resultados.
São objetivos específicos capacitar o leitor a conhecer e
apreender os princípios inerentes à gestão das informações da
20 organização, em especial:
25
1. na fase de desdobramento das estratégias para a definição
de: a. indicadores de desempenho utilizados para
acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b. métodos
de acompanhamento do progresso da implementação
dos planos de ação; c. modos de assegurar que o
desdobramento dos planos seja eficaz e coerente por meio
de indicadores consistentes e integrados;
2. na seleção e utilização de informações necessárias para
apoiar os projetos da organização;
30
2
3. na seleção dos principais tipos de informação relacionados
aos principais processos e metas da organização;
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
5
4. no desenvolvimento de sistema de indicadores de
desempenho da organização, levando-se em conta a
integração das informações (sistema de informações
executivas considerando conceitos como o balanced
scorecard);
5. na forma de disponibilização e disseminação da informação
aos usuários para assegurar a consecução das metas da
organização.
Conhecer e apreender os princípios da gestão das informações
10 comparativas, com ênfase: na seleção e na utilização de
informações comparativas com vistas a promover a melhoria do
desempenho global da organização, contemplando:
1. a existência de
benchmarking;
15
20
um
processo
estruturado
de
2. o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca
de informações comparativas adequadas, dentro e fora do
ramo de atividade e dos mercados da organização;
3. a definição dos principais tipos de informações
comparativas utilizadas e como cada tipo se relaciona
com os principais projetos, processos e metas da
organização;
4. a existência de referenciais comparativos de excelência
(para apoio à formulação de estratégias).
Compreender os quesitos de uma análise crítica do
25 desempenho da organização, em especial:
1. da forma como a alta direção participa na análise crítica
do desempenho global e na utilização dessa análise
para reforço dos valores e revalidação das estratégias da
organização;
3
Unidade I
2. do modo de selecionar e utilizar informações necessárias
para apoiar os principais processos e a melhoria do
desempenho;
5
3. do processo de integração e correlação dos indicadores
de desempenho referentes à satisfação dos clientes e ao
mercado; finanças; pessoas; fornecedores e parceiros;
produtos, processos e projetos organizacionais;
4. do processo de análise crítica do desempenho e uso da
análise para estabelecer prioridades de melhoria.
Compreender a importância da existência de indicadores
dos resultados da organização, possibilitando o uso de
cinco áreas principais de resultados relativos: à satisfação
dos clientes e do mercado; financeiros; às pessoas; aos
fornecedores e parceiros; e relativos ao produto e aos processos
15 organizacionais.
10
Compreender e entender a importância e o uso de relatórios
gerenciais adequados à organização.
Compreender a importância da tecnologia da informação
para a disseminação e o acesso das informações.
1 CULTURA DA INFORMAÇÃO
20
A cultura da informação é um componente importante na
administração dos sistemas de informação, uma vez que está
intimamente ligada e é formadora da cultura organizacional,
pois ocorre o envolvimento das relações tecnológicas com a
realidade da empresa no que diz respeito à informatização das
25 ações reais do dia a dia com a informatização dos processos,
passando para o mundo virtual as operações do mundo real.
Esse aspecto influencia demasiadamente na cultura
organizacional, que também é impactada pela cultura da
informação, em que o computador, as redes de computadores
4
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
e a tecnologia móvel assumem papel importante, dando
velocidade e atualização no processo de obter informações que
deseja-se que sejam cada vez mais rápidas e precisas, em que
a informação é o fator importante para a tomada de decisão e
5 contribui diretamente no resultado da empresa.
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o
modo como as pessoas utilizam a informação – informação
esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os
recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação,
10 mas, importante: não garantem o uso inteligente da
informação.
1.1 O papel do administrador de sistemas de
informação
Para entender o papel do administrador de sistemas de
informações, precisamos ter em mente estes dois conceitos:
o conceito de administrador e o conceito de sistema de
15 informações.
O conceito de administrador opõe-se ao de operador – aquele
que opera, aquele que executa atividades. O administrador
(qualquer que seja seu nível dentro da organização, presidente,
vice-presidente, diretor, gerente etc.) não opera: ele lidera e
20 coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo
fim.
Quando falamos em administração ou em administrador,
devemos ter em mente esse conceito. O administrador lida com
pessoas, fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas
25 ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis, é
necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas.
Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa
atividades previamente planejadas; o administrador planeja
as atividades que o operador deve realizar. Mas qual é, afinal,
30 o objetivo de tais atividades executadas pelos operadores
5
Unidade I
e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é
assegurar a sobrevivência contínua da organização, priorizando
determinados valores.
Até hoje, não temos uma definição que possa ter uma
5 aceitação universal pacífica para o termo sistema de informação.
Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para
prover informações que permitam à empresa decidir e operar.
Nota-se, assim, que uma corporação basicamente tem dois
grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à
10 decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos
dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização
são estratégicos – quando se destinam ao apoio para tomada de
decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais –
quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis
15 por operadores.
Dentro desses dois tipos básicos de sistemas de informação,
podemos classificar os sistemas de informação pelo processo
ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma, podemos
afirmar que, numa organização, temos tantos sistemas de
20 informação quantos processos tivermos estabelecidos.
Sabe-se que o papel do administrador é liderar e coordenar
pessoas conduzindo o esforço delas para um mesmo fim. E que
fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir
meta de sobrevivência que requer informação ótima.
A administração de sistemas de informação é uma ação
administrativa que obedece a um escopo maior, escopo
esse contido no Planejamento Estratégico da Informação
(PEI) . O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão
de uma meta de sobrevivência vital da organização, que
30 exige informação ótima, isto é: informação certa, no
tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado
do desdobramento da meta de sobrevivência.
25
6
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o plano diretor
de informática, que contém os elementos que expressam a
estratégia da informação. Geralmente, ocupa-se da expansão, da
ampliação, da modernização ou do planejamento e implantação
5 do sistema de informações. O plano diretor de informática é,
assim, o desdobramento do planejamento estratégico da
informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um
sistema de informações que, idealmente, deve operar com
efetividade.
Portanto, o plano estratégico da informação é subordinado
ao plano estratégico da organização, e aquele não pode ser
concebido sem este último. A ação de administrar sistemas de
informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só
tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de
15 sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente
ligada ao plano diretor de informática que é a expressão tática
do planejamento estratégico da informação.
10
Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência,
está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A
20 continuidade temporal de qualquer organização está sempre
sendo posta à prova.
Para fazer frente a essa ameaça, a alta administração da
empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam
ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de
25 contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante
alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência, e
uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratégico
corporativo. Uma dessas metas de sobrevivência, usualmente, é
a de informação ótima.
30
Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja
assegurada, é necessário um grande conjunto de causas
(contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas,
está a necessidade de informação ótima: informação certa,
7
Unidade I
no tempo, no lugar e na forma desejada. Isso implica
decidir:
• o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados
originais;
5
• por que se deve proceder à informação;
• quem informa ou deve ser informado;
• como deve ser informado, isto é: a forma do relatório;
10
• quando o usuário deve ser informado: a especificação
temporal a partir da qual a informação deve estar
disponível ou entregue.
A meta de sobrevivência que requer informação ótima
deve ser realizada por meio de um certo conjunto de ações
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos
operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta
15 definir a meta de informação ótima para que sua existência passe
a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de
desdobramento da meta de sobrevivência, de forma que esta
torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência
da informação ótima em ações que expressem essa característica
20 é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao
administrador.
O administrador que se ocupa da informação sabe que
os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação
de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de
25 inúmeros clientes (internos e externos) da organização. Esse é
o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes
da empresa com informação ótima. Desta forma, ele precisa
conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos
clientes da organização:
30
8
• os operadores que requerem informações para atender as
necessidades de seus clientes (funcionários, consumidores,
fornecedores, sindicatos, comunidade, governos);
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
5
• os administradores (alta administração e gerência) que
requerem informações para atender as necessidades dos
acionistas (muitas vezes, usa-se o termo gerente, em vez
de administrador. Neste caso, devemos entender qualquer
indivíduo que, dentro da empresa, exerça atividade de
liderança e coordenação de pessoas).
Para prover a informação ótima, o administrador que se
ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre
os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais
10 responde (responsabilidade). Tais meios, usualmente, podem ser
divididos em algumas categorias:
• mão de obra;
• meio ambiente;
• máquinas;
15
• matéria-prima;
• métodos e medidas.
Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados,
o administrador da informação deve prover a informação ótima
que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios
20 normalmente constituem:
• mão de obra: analistas de sistemas, programadores,
operadores/digitadores (isto é: peopleware);
• meio ambiente: salas de trabalho, espaço físico;
25
• máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia
informática (isto é: hardware);
• matéria-prima: dados, programas (isto é: base lógica de
dados);
30
• métodos: processo para planejar, implementar e
assegurar continuamente a informação ótima; programas
(software);
9
Unidade I
• medidas: indicadores que adequadamente aplicados
mostrem o nível de efetividade da informação.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de
sistema de informação, cujo fim é prover informação ótima.
5 O administrador de informação que gerencia as causas que
contribuem para tal fim designa-se administrador de sistemas
de informações.
Entende-se que cabe ao administrador de sistemas de
informação decifrar o intrincado quebra-cabeça de determinar
10 quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e
se articular. Em suma: o papel do administrador de sistemas de
informação é criar e manter o sistema de informações vitais que
maximizem a eficácia da ação gerencial.
1.2 Cultura da informação
Não basta falar do papel do administrador do sistema
15 de informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada
do meio em que atua: ele faz parte do meio, do ambiente
e, portanto, ele faz parte de um todo maior, que é a
organização. E toda e qualquer organização possui o que
se denomina cultura − um conjunto de crenças, de valores,
20 de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que
nela trabalham.
Marchand (1997, p.6) afirma que a cultura da informação
é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a
empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou
25 potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer
adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia,
afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante
para as organizações. Mas o que é a cultura da informação?
Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes
30 e comportamentos que influenciam na forma como as
pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem,
10
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a
informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou
encaram a informação; a importância que atribuem a ela. E
adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte
5 da cultura organizacional; é um conjunto muito específico
dessa cultura organizacional.
Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere
requer planejamento − requer a ideia de como o mercado será
no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilação de
10 diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às
demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor,
do mesmo mercado; referentes à tecnologia, a aspectos sociais,
políticos etc. Ou seja: para que a empresa possa se adequar,
possa se ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso
15 requer uma série de informações, essas procedentes de diversas
fontes que necessitam ser sintetizadas para serem apreendidas.
E isso só é possível se as pessoas, dentro da organização,
possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em
conta tais aspectos.
Neste sentido, a cultura da informação, a valorização da
informação e uma postura proativa para com a informação
passa a ser relevante para as empresas, especialmente aquelas
que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Essa
concepção não é nova: a escola de pensadores associados à
25 teoria dos sistemas deu uma relevante atenção à informação.
A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões
(Simon, 1965, p. 20), e para tomar decisões é preciso dispor de
informações. Logo: a administração consiste na capacidade de
utilizar informações para a tomada de decisões.
20
30
A concepção sistêmica de organização está centralizada,
portanto, na tomada das decisões necessária à realização
dos objetivos, de forma eficaz. Para tal, a informação deve
ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões.
Como as decisões dependem das informações e estas das
11
Unidade I
comunicações, conclui-se que a organização é construída a
partir da análise das necessidades de informações e das redes
de comunicações.
O’Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é
5 desenvolvido observando-se as seguintes fases:
• especificação dos objetivos com apoio nas informações
sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e
tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos;
10
• determinação dos subsistemas de decisões e dos
principais problemas que normalmente caracterizam o
empreendimento;
• análise das medidas e dos critérios de decisões e
especificações das necessidades de informações exatas e
oportunas;
15
20
• projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo
de informações e a coordenação, bem como para invalidar
os conflitos, as distorções de sentido das palavras etc.;
• agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir
ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a
comunicação.
A falta de uma cultura da informação adequada, a falta
de uma visão comum da importância da informação para a
empresa dificultam a forma como as pessoas analisam, recolhem,
organizam, processam, comunicam e utilizam a informação.
25 E dificuldades com a informação significa não saber utilizar
adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à
forma de obter resultados por meio da informação.
Uma questão se impõe agora: há alguma regra fundamental
para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é
30 dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.
12
A cultura da informação, de uma
forma simplificada, é o modo como
as pessoas utilizam a informação
– informação esta difundida por
tecnologia. As redes de computadores e
os recursos de multimídia possibilitam a
partilha da informação, mas, importante:
não garantem o uso inteligente da
informação.
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
1.3 Primeira regra da cultura da informação
Quando se fala em cultura organizacional, deve estar
implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou
seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura
organizacional. Para responder a esta questão, há inúmeros
5 autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.
Esses dois autores preocuparam-se com as questões
inerentes à cultura das organizações com foco no cliente.
Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderança, participação
e mudança organizacional durante mais de vinte anos. Nos
10 últimos anos, os trabalhos concentraram-se na liderança de
alto nível, sendo autores de Leader behavior questionnaire
(the visionary leader), livro amplamente usado em pesquisas
e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de
consultoria, estão projetos sobre a avaliação da excelência
15 organizacional por meio da liderança.
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com
a alta gerência de uma grande variedade de organizações a
fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.
Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez
20 mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma.
Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são
coautores de Putting total quality management to work, em
que abordam os alicerces da qualidade total.
A obra analisa três alicerces importantes da qualidade total:
25
a. o primeiro diz respeito às ferramentas técnicas;
b. o segundo fator concentra-se no cliente como foco da
qualidade total;
c. o terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia
em determinados valores e na visão da liderança.
13
Unidade I
Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), oito são os elementos
cruciais da cultura de TQM:
5
• elemento da cultura 1: as informações devem ser usadas
para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar
as pessoas;
• elemento da cultura 2: autoridade deve ser igual a
responsabilidade;
• elemento da cultura 3: deve haver recompensas pelos
resultados;
10
• elemento da cultura 4: a cooperação, não a competição,
deve ser a base para o trabalho conjunto;
• elemento da cultura 5: os funcionários devem ter
estabilidade no emprego;
• elemento da cultura 6: deve haver um clima de justiça;
15
• elemento da cultura 7: a remuneração deve ser justa;
• elemento da cultura 8: os funcionários devem ter
participação no capital da empresa.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: as informações
devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar
20 nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de
uma cultura organizacional.
Além dessa primeira regra, a cultura organizacional torna-se
mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo
Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou
25 habilidades:
• conhecimento sobre as fontes de informações existentes
(formais ou informais);
• capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir
com pessoas ou sistemas de informações;
14
A informação é para aperfeiçoar
processos, não para controlar pessoas.
Esta é a primeira regra de uma cultura
organizacional com foco nos clientes
(internos e externos); é a primeira regra
de uma cultura da informação.
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
• preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto
à sua confiabilidade, precisão, atualidade etc.;
• habilidade para saber identificar os problemas e as
informações que são necessárias para resolvê-los;
5
• capacidade para identificar e acessar as informações
necessárias para encontrar soluções para os problemas;
• habilidade para aplicar as informações obtidas na solução
de problemas;
10
• habilidade para articular, organizar e comunicar
informações às demais pessoas da empresa de modo
apropriado.
1.4 Cultura da informação adequada à
empresa
Uma outra questão surge: há diferentes tipos de cultura da
informação?
A resposta a essa questão é afirmativa: para cada tipo de
15 organização há uma cultura da informação mais adequada à
empresa; é definida por meio de dois critérios importantes:
• o grau de incerteza da informação sobre o mercado;
• o grau de complexidade da informação sobre produtos
e processos.
20
Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação
mais adequada a uma organização, é preciso responder a estas
duas questões:
• Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado
dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo?
25
• Qual é o grau de complexidade da informação sobre os
nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo?
15
Unidade I
Dependendo das respostas, é possível encontrar a cultura da
informação mais adequada à organização, de forma a garantir
a sobrevivência dela.
Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma
5 como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam,
comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à
estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da
empresa.
Analise a matriz abaixo:
10
Figura 1: Matriz para definição da cultura da informação
adequada a uma organização em função do grau de incerteza da
informação sobre o mercado e da complexidade da informação
sobre produtos e processos.
Alto
Grau de
incerteza da
informação
sobre o
mercado
Baixo
Antecipar
Evitar erros e
problemas
Alta incerteza da
informação sobre
o mercado e baixa
complexidade da
informação sobre
produtos e processos
Controlar
Monitorar erros e
problemas
Baixa incerteza da
informação sobre
o mercado e baixa
complexidade
da informação
sobre produtos e
processos
Baixa
Criar
Redefinir novas condições
de sucesso; enfrentar
ameaças e explorar
oportunidades
Alta incerteza da
informação sobre o mercado
e alta complexidade da
informação sobre produtos e
processos
Adaptar
Corrigir erros e
problemas
Baixa incerteza da
informação sobre
o mercado e alta
complexidade da
informação sobre
produtos e processos
Complexidade da
informação sobre
produtos e processos
Alta
Fonte: COSTA, Manuel Antônio Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos
de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série:
Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
16
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
A matriz mostra que, dependendo das respostas dadas,
encontra-se uma das quatro culturas típicas:
• cultura da informação para controlar;
• cultura da informação para adaptar;
5
• cultura da informação para antecipar;
• cultura da informação para criar.
Cultura da informação para controlar, para monitorar erros
e problemas − adequada para empresas com baixa incerteza da
informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos
10 e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.
Nas organizações em que a cultura da informação está
voltada para controlar, a informação é usada como meio de
exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica
das empresas tipo máquina − no dizer de Gareth Morgan (1996)
15 − com sólida cultura da informação baseada no controle e na
“necessidade de saber”.
Cultura da informação para adaptar, para corrigir erros e
problemas − com baixa incerteza da informação sobre o mercado
e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma
20 empresa do setor químico-farmacêutico.
Nas organizações em que a cultura da informação é para
adaptar − ajustar, afinar ou reparar processos − as informações
sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar
mudanças desejáveis.
25
Cultura da informação para antecipar, isto é, para evitar
erros e problemas adequados às empresas com alta incerteza
da informação sobre o mercado e baixa complexidade da
informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma
empresa distribuidora de valores que negocie moedas (câmbio).
17
Unidade I
As empresas com uma cultura da informação voltada para
antecipar procuram informações para tomar decisões que
ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes.
Cultura da informação para criar, isto é, para redefinir novas
5 condições de sucesso, para enfrentar ameaças e oportunidades,
adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação
sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre
produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou
de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.
10
As empresas com uma cultura da informação voltada para
criar usam a informação para redefinir novas oportunidades.
Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a
abordagem dos tópicos a seguir:
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as
15 pessoas usam a informação, e tal cultura reflete a importância
que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem
mais ampla, o uso da informação tende para um dado resultado.
Os resultados possíveis podem ser simplificadamente divididos
em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um
20 desses tipos caracteriza uma específica cultura da informação.
Mas são tipos puros, extremos. Obviamente, as organizações
podem ter predominantemente um desses tipos ou a mistura de
dois deles com mais intensidade.
O papel do administrador de sistemas de informação é prover
25 para a organização informação ótima, isto é: informação certa,
no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o
administrador de sistemas de informação deve decidir:
• o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados
originais;
30
18
• por que se deve proceder à informação;
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
• quem informa ou deve ser informado;
• como deve ser informado, isto é: a forma do relatório;
5
• quando o usuário deve ser informado: a especificação
temporal a partir da qual a informação deve estar
disponível ou entregue.
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não
disso, uma cultura da informação, que pode ser definida como o
conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam
na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam,
10 aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam
e utilizam a informação, ou seja: é a forma como as pessoas
lidam com a informação ou como a encaram; a importância que
atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994, p.71), um dos elementos
15 cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da
informação. Para estes autores, as informações devem ser usadas
para aperfeiçoar, e não para julgar nem controlar as pessoas.
Isso é tão importante que pode ser considerado como a primeira
regra de uma cultura da informação.
20
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação
mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critérios
importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o
mercado e pelo grau de complexidade da informação sobre
produtos e processos.
2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
A importância da informação, atualmente, nas organizações,
é peça-chave importante e decisiva no processo administrativo
e gerencial, sendo estratégica para a manutenção da
organização no mercado e para sua sobrevivência, bem como
para sua vantagem competitiva em uma posição elevada em
30 relação à concorrência.
25
19
Unidade I
A informação competitiva, ou informação estratégica,
é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem
competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações
competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva
5 que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais
especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem
competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva.
2.1 Informação e vantagem competitiva
Este tópico se refere a como a informação se relaciona com
vantagem competitiva; e para atender aos requisitos atualmente
10 impostos pela cultura da informação relativos à velocidade
da informação, à acuracidade, à certeza e à disponibilidade
desta, temos, segundo Gilbert, a necessidade de classificá-la e
entendê-la.
Gilbert (1997, p. 9), professor de Administração do IMD, no
15 artigo intitulado O que vale é a estratégia, aborda os sistemas de
informação, classificando-os em dois tipos:
• de informação operativa, que ajuda as diversas funções
a executar algumas tarefas especializadas;
20
• de informação competitiva, necessária para auxiliar
a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a
concorrência.
O sistema de informação competitiva concentra-se em três
pontos:
a. na vantagem competitiva, que requer certos:
25
30
20
b. fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem
competitiva), cada um deles apoiado por um:
c. grupo de informação, composto por base de dados,
que contém a informação necessária para alcançar um
determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos
destinados a distribuir a informação.
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação
competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva
(vantagem competitiva). Esta última depende não da grande
força de uma ou outra função, mas das relações efetivas entre
5 funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não
dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da
fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva
deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa
10 possui, pretende conquistar ou manter e, mais especificamente,
aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas
da vantagem competitiva.
2.2 Vantagem competitiva
Este é o item de maior interesse e busca pelas organizações
atualmente, em que se procura qualquer característica
15 diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve à
evidência em relação às outras empresas, os concorrentes
(principalmente) e aos clientes.
E o que é uma vantagem competitiva?
Para alcançarmos e mantermos este nível de vantagem
20 competitiva, precisamos atuar à frente dos demais players no
mercado, e isso nos obriga a utilizarmos as mais modernas
ferramentas de Tecnologia da Informação (TI).
Isso quer dizer que o sistema de informação, especialmente o
sistema de informações estratégicas, deve derivar da vantagem
25 competitiva? Sim, a afirmação está correta; ele deve propiciar
todas as informações para que estejamos sempre atualizados
e com elevado grau de acuracidade em relação às informações
para montar a base para a tomada de decisão, por exemplo.
Vejamos os conceitos.
21
Unidade I
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com
precisão por Zaccarelli (1996, p.67):
5
(...) é qualquer característica do produto ou serviço
da empresa que os clientes reconhecem como um
diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por
isso, são atraídos para comprar da empresa.
A palavra “qualquer” – diz Zaccarelli (1996) – pretende
salientar que não é indispensável que a característica, que
é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o
10 cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém, não é
obrigatório.
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da
estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima
importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de
15 produção com preço de venda alto. Ter custo de produção
baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem
competitiva.
De uma forma geral, não dão vantagem competitiva
todos os aspectos internos da empresa que não refletem no
20 relacionamento com os clientes.
A última condição – atrair ainda mais os clientes – também
pode parecer dispensável, mas existem situações em que a
diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não
está disposto a pagar por ela.
No entender de Zaccarelli (1996), a vantagem competitiva
é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os
concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura
é suficiente para garantir o sucesso da empresa (p.69). Por seu
turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para
30 o fracasso (p.71).
25
22
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Toda estratégia moderna, para Zaccarelli (1996, p.76), existe
em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro:
5
A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos
habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da
competição é eminentemente do comparativo. O que
impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco
importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.
2.3 Tipos de vantagens competitivas
Mas se a vantagem competitiva “é qualquer característica do
produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem”, a
10 vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço.
Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço.
Desta forma, são errôneas expressões do tipo “a empresa tem
vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes
de suprimento” ou “a empresa tem grande vantagem competitiva
15 porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de
suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora – já
que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas
pelos consumidores – não são vantagens competitivas. São, no
máximo, fontes de vantagens competitivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de
fornecedores distintos (por exemplo, sapatos) a escolha recai no
par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica
de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos,
que ganhou a preferência desse consumidor, obteve vantagem
25 competitiva. Obviamente, o local da fábrica (perto ou longe das
fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora
ou não) não entram no julgamento do consumidor.
20
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao
comparar e escolher produtos? Obviamente, critérios de interesse
30 imediato do consumidor e presentes – direta ou indiretamente
– no produto. Que critérios podem ser esses?
23
Unidade I
Contador (1996) dá a esses critérios o nome de campos da
competição. Campo da competição nada mais é, portanto, do
que o locus em que a empresa busca vantagem competitiva;
nada mais é do que possível critério para comparação e escolha
5 dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de
escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas)
ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com
outras, segundo Contador, são:
• competição em preço;
10
• competição em produto;
• competição em prazo;
• competição em assistência;
• competição em imagem.
Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição
15 podem ser desdobrados em 16 campos da competição, a saber:
• competição em preço: (1) em menor preço; (2) em
guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de
pagamento;
20
• competição em produto: (5) em projeto do produto; (6)
em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos;
(8) em novos produtos;
• competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e
negociação; (10) menor prazo de entrega;
25
• competição em assistência: (11) assistência antes da
venda; (12) durante a venda; (13) após a venda;
• competição em imagem: (14) imagem do produto, da
marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16)
imagem cívica.
Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma
30 que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado
24
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
campo – por exemplo: menor preço –, precisa ter fontes dessa
vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor
preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para
gerar produtos com custos menores. Para tal, a empresa precisa
5 ter tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em
menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os
fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são
– nas palavras de Contador – as armas da competição.
Se uma empresa pretende competir no campo da competição
10 menor preço, deve possuir um conjunto específico de armas; se
quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro
conjunto de armas.
O sistema de informações não é – nem nunca poderá ser
– para as empresas uma vantagem competitiva, mas sim fonte
15 de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva.
Porém, o sistema de informações só será fonte de vantagem
competitiva se contribuir para aprimorar as características
da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende
contribuir em menor preço?
20
O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir
custos. A empresa compete ou pretende competir em menor
prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a
reduzir prazos.
2.4 Fontes de vantagens competitivas
Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar,
25 como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou
armas adequadas para obter tal vantagem competitiva.
Contador (1996), na sua obra, enumera centenas de armas
da competição que foram sintetizadas para 54 por Meireles
(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível as 54
30 armas são as mostradas na figura 2. Contador (1996) afirma que
cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor
25
Unidade I
na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou
cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com
a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado
nas figuras 3 a 5. Observe a arma 39, sistema de informações
5 eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos
da competição.
Figura 2: Rol das 54 armas de uma empresa com output
altamente tangível.
Rol das 54 armas (para produtos tangíveis)
1
Estudo de movimentos
28 Empowerment
2
Estudo de tempos
29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
3
Automação industrial
30 Pagamento do salário acima do mercado
4
Estudos p/ redução tempos de espera
31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade
5
Melhoramento contínuo do processo
32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo
6
Tamanho reduzido lote de fabricação
33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin.
7
Tempo reduzido espera lote em process.
34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo
8
Célula de manufatura
35 Parcerias tecnológicas para produto
9
Operação jus-in-time
36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban
37 Organograma achatado
11
38 Despesas administrativas reduzidas
Troca rápida de ferramentas
12 Logística interna ágil
39 Sistemas de informação eficientes
13 Agilidade na reprogramação da produção
40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis
41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen
42 Engenharia de produto atualizada e ágil
16 CEP-Controle Estatístico do Processo
43 Engenharia concomitante ou simultânea
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade
44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total
45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo
46 Utilização de materiais /componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores
47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores
48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão de obra
49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo
23 Treinamento da mão de obra fabril
50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat.
51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo
52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros
53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego
54 Realização de projetos comunitários
Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de
informações operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
26
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Estas armas foram apontadas por Contador como principais
para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera
esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais
importante do que o rol de armas é o conceito apresentado.
5 Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter
considerando a vantagem competitiva a alcançar.
Estudo de movimentos
*
*
*
*
1.2
Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica)
*
*
*
*
3
1.3
Automação industrial
*
*
4
1.4
Estudos para redução do tempo de espera do homem e
da máquina
*
5
1.5
Melhoramento contínuo no processo
*
6
2.1
Tamanho reduzido do lote de fabricacão
7
2.2
Tempo reduzido de espera do lote em processamento
8
2.3
Célula de manufatura
*
*
*
1
Produtividade fabril
2
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Rapidez de manufatura
*
*
*
9
2.4
Operação just-in-time
*
*
*
*
10
2.5
MRP-I, MRP-II ou Kanban
*
*
*
*
11
3.1
12
13
3
Flexibilidade
Troca rápida de ferramentas
*
*
*
*
*
3.2
Logística interna ágil
*
*
*
*
*
3.3
Agilidade na reprogramação da produção
*
*
*
*
14
3.4
Máquinas flexíveis
*
*
*
*
15
4.1
Kaizen
*
16
4.2
CEP- Controle estatístico do processo
*
17
4.3
Matérias-primas e componentes com qualidade
18
4.4
Controle de Qualidade Total
19
5.1
20
5.2
Desenvolvimento de
21
5.3
Relacionamento cooperativo com fornecedores
4
5
cívica
1.1
2
Macroarmas
e
Armas da competição
em novos
produtos
1
Número
da arma
Competição em imagem
preservacionista
Assistência
do produto,
marca e
empresa
Prazo
durante a venda
em variedade de
modelos
em qualidade
Competição em produto
em projeto
Preço
menor preço
Armas e campos: relação otimizante
menor prazo de
entrega
Figura 3: Armas da competição e sua relação com os campos
da competição.
*
Qualidade no processo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Parceria com fornecedores
*
Fornecimento no prazo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos
e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
27
Unidade I
Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve
possuir excelência nas armas relacionadas.
Algumas armas da competição são comuns à maioria
dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que
5 empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo.
Veja, por outro lado, que círculos de controle da qualidade (31)
é uma arma importante para as empresas que competem em
menor preço, qualidade do produto, variedade de modelos de
produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão
10 relacionados os dez mais importantes.
*
*
*
*
Pessoal capacitado e participativo
6.1
Multi-habilidade da mão de obra
*
23
6.2
Treinamento da mão de obra fabril
*
24
6.3
Treinamento de pessoal técnico-administrativo
*
25
6.4
Treinamento para desenvolver espírito participativo no
pessoal
26
6.5
Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros
*
27
6.6
Estabilidade no emprego
*
*
*
*
28
6.7
Empowerment
*
*
*
*
*
29
6.8
Trabalho em equipe e processo decisório em grupo
*
*
*
*
30
6.9
Pagamento de salário acima do mercado
*
*
*
*
31
6.10
CCQ-Círculos de Controle de Qualidade
*
*
*
7
Tecnologias
32
7.1
Tecnologias adequadas no processo produtivo
*
*
*
*
*
*
33
7.2
Tecnologias adequadas nos processos técnicoadministrativos
*
*
*
*
*
34
7.3
Parcerias tcnológicas para processo produtivo
*
*
*
*
*
*
35
7.4
Parcerias tecnológicas para produto
*
*
*
*
*
36
7.5
Tecnologias inovadoras de processo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
cívica
*
6
22
preservacionista
menor prazo de
entrega
*
Competição em imagem
do produto,
marca e
empresa
em novos
produtos
Assistência
em variedade de
modelos
Prazo
em qualidade
Competição em produto
em projeto
Macroarmas
e
Armas da competição
Número da
arma
Preço
menor preço
Armas e campos: relação otimizante
durante a venda
Figura 4: Armas e campos
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos
e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
28
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Figura 5: A arma da competição “Sistemas de informação
eficientes” (39) é importante para a maioria dos campos da
competição.
*
*
*
*
*
*
*
*
*
do produto,
marca e
empresa
*
cívica
Competição em imagem
preservacionista
Assistência
durante a venda
Prazo
menor prazo de
entrega
em novos
produtos
em variedade de
modelos
em qualidade
Competição em produto
em projeto
Macroarmas
e
Armas da competição
Número da
arma
Preço
menor preço
Armas e campos: relação otimizante
*
*
8
Produtividade administrativa
37
8.1
Organograma achatado
*
38
8.2
Despesas administrativas reduzidas
*
39
8.3
Sistemas de informação eficientes
*
9
Foco no cliente
40
9.1
SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
41
9.2
Venda direta ao consumidor ou franquia
10
Definição do produto e p&d
42
10.1
Engenharia de produto atualizada e ágil
*
*
*
*
*
43
10.2
Engenharia concomitante ou simultânea
*
*
*
*
*
44
10.3
Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de
ferramental
*
*
*
45
10.4
Projeto de embalagem do produto
46
10.5
Utilização de materiais e componentes inovadores
11
Agressividade de vendas
47
11.1
Ampla rede de distribuição
48
11.2
Equipe de vendas agressiva
49
11.3
Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo
12
Marketing
50
12.1
Verbas publicitárias elevadas
51
12.2
Telemarketing
13
Sensibilidade ambiental
52
13.1
Controle e combate à poluição ambiental
*
*
53
13.2
Reciclagem intensiva de resíduos
*
*
14
Sensibilidade cívica
54
14.1
Realização de projetos comunitários
Total de armas referentes ao campo
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
30
26
35
35
35
35
20
40
*
4
8
Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações
operativos e estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
29
Unidade I
2.5 Conceito de sistemas de informação
eficientes
Meireles (1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em
Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação
eficientes pretendido por Contador:
5
10
15
Sistemas de informação eficientes: O sistema de
informação da empresa é provido de indicadores que
induzem a estratégia em toda a organização e são,
portanto, top/down; são adequados para responder ao
gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem
os comportamentos desejados nos funcionários ou
outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser
feito; informam às pessoas como elas estão se saindo,
individualmente e em grupo; comunicam os resultados
das ações realizadas (projetos e processos); estimulam
a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos,
isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e
disseminam o uso universal de conceitos por meio de
uma linguagem comum. (Kaplan; Norton, 1997, p. 920; Hronec, 1994, p. 1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus
sistemas
de informações, fazendo uma análise dos sistemas de
20
informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de
1 a 5, como mostrado na próxima figura:
30
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Figura 6: Questionário tipo Likert para avaliar grau de
excelência dos sistemas de informações de uma organização.
39 - Sistemas de informação eficientes
NA
1
2
O sistema de informação no máximo constitui-se
das informações fornecidas por softwares adquiridos
no mercado, sem preocupação da existência de um
conjunto de indicadores associados à visão da empresa.
A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não
havendo medida da satisfação dos clientes internos ou
externos.
3
4
5
NA = Não aplicável
O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que:
induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down;
são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo
suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e
outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam
às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo;
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos);
estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é,
os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal
de conceitos por meio de uma linguagem comum.
Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e
estratégicos. V. 1. Série: Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de
informação no máximo constitui-se das informações fornecidas
5 por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da
existência de um conjunto de indicadores associados à visão
da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro,
não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou
externos.
10
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e
incorpora o conceito de Gestão de Recursos de Informação
(GRI), conceito que começou a se constituir a partir da
década de 1980 pelos estudos de Synot e Gruber. Tais estudos
originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza
15 de que a informação deveria receber mais atenção por parte
das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o
conceito de IRM:
20
• conjunto de mecanismos que permitem à organização
adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível,
dados e informações atualizadas com qualidade e precisão
31
Unidade I
suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor,
1986);
5
• processo de construir e questionar a infraestrutura
tecnológica da empresa e disseminar a informação
mediante hardware (Synnott, 1987);
• gestão integrada da informação (interna e externa e das
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas
e aos fatores críticos de competitividade da organização
(Olaisen, 1990).
2.6 Informação estratégica como processo
10
Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia
da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado
“Informações estratégicas” afirma que a informação estratégica
é um processo que converte modelos intelectuais e dados em
informação e conhecimento.
15
Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma
esquemática na figura 7, que será mostrada adiante.
1. Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de
indicadores externos de mudança mais adequados.
20
2. Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante
e potencialmente importante.
25
3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida
em meios e formatos corretos. A organização da
informação estratégica numa abordagem centralizada é
orientada quase exclusivamente para as necessidades do
administrador sênior, em vez de ter como objetivo – no
caso de uma abordagem descentralizada – a construção
de uma administração; de aprendizagem e competência
para toda a empresa.
32
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
4. Processamento: envolve a análise da informação por
meio de métodos e instrumentos apropriados.
5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o
acesso à informação para os usuários.
5
6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em
ações e decisões.
Figura 7: Cada etapa agrega valor à informação, podendo
envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas
em determinadas funções.
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa
perspectiva multifuncional
Percepção Coleta
Dados
Organização
Processamento
Informação
Comunicação
Ultilização
Capacidade de
entendimento
Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos
de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série:
Indicadores Gerenciais. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
10
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de
organizar o processo de informação estratégica” e que há duas
formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou
descentralizada. Vimos, no item 2.1, com Gilbert (1997, p. 9) que
a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a
15 executarem algumas tarefas especializadas e que a informação
competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem
competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção
para o fato de que a informação estratégica é um processo
que converte modelos intelectuais e dados em informação e
20 conhecimento e que a organização da informação estratégica
deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e
competência para toda a empresa.
33
Unidade I
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante
para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem
competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva
é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil
5 entender que a informação estratégica não é apenas a referente
às estratégias globais da empresa, mas também aquela necessária
para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência
das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas
vezes considera-se, erroneamente, que informações referentes a
10 processos produtivos são apenas informações operacionais.
Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem
competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas –
e relevantes para o sucesso ou insucesso da empresa. Relevantes,
portanto, para a alta administração da organização.
34