Balanced Scorecard
Resumo Metodológico
“Estratégia
“Estratégianunca
nuncafoi
foitão
tãoimportante”
importante”
Business
BusinessWeek
Week
Entretanto ...
Menos
Menosde
de10%
10%das
dasestratégias
estratégias
efetivamente
efetivamenteformuladas
formuladassão
são
eficientemente
eficientementeexecutadas
executadas
Revista
RevistaFortune
Fortune
“Na
“Namaioria
maioriadas
dasfalhas
falhas--nós
nós
estimamos
estimamos70%
70%--ooproblema
problema
real
realnão
nãoééestratégia
estratégiaruim....
ruim....
ÉÉexecução
execuçãoruim.
ruim.
Revista
RevistaFortune
Fortune
2
Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão
Somente 5% do nível
operacional compreende a
visão de futuro
Pessoas
Mais de 75% das organizações
brasileiras não vinculam
incentivos e remuneração com
a estratégia
As
gestão
As ferramentas
ferramentas
de
gestão
Mais de 90%de
das
atualmente
existentes
atualmente
existentes
organizações
foram
foram concebidas
concebidas
para
falham
na para
gerenciar
taticamente
gerenciar
taticamente
não
implementação
da ee não
estrategicamente
!!
estrategicamente
estratégia
Gestão da Estratégia
Somente 32% das
organizações brasileiras
possuem mecanismos
eficazes de monitoramento e
controle de sua evolução
78% das empresas brasileiras
não vinculam o orçamento
com a estratégia
Recursos
3
Fonte: Symnetics
O BSC poderá Suprimir estas Barreiras
Visão
Tradução a partir de
objetivos e indicadores
Pessoas
Comunicação,
desdobramento e
alinhamento
Gestão da Estratégia
Balanced
Scorecard
Planejamento de recursos e
orçamento vinculado à
estratégia
Aprendizado, comunicação
e feedback contínuo
Sistema
Sistema de
de Gestão
Gestão
Construído
Construído
sob
sob aa Estratégia!!!!
Estratégia!!!!
Recursos
Fonte: Symnetics
4
O ponto de partida do Balanced Scorecard
A estratégia, que é definida por:
n
Um posicionamento único da empresa
n
Opções e escolhas vis-à-vis a concorrência
n
Proposta de valor ao cliente
A estratégia especifica o que a empresa
faz e o que deixa de fazer!
Fonte: Michael Porter
Porter,, “ What is Strategy
Strategy””, Harvard Business Review, NovNov-Dec 1996
5
Visão
Visão
Visãode
deFuturo
Futuro
objetivos
estratégicos
objetivos
estratégicos
= Estratégia ? Mapa Estratégico
indicadores indicadores indicadores
metas
metas
metas
ações
Empresa
Empresahoje
hoje
ações
Indicadores ? Forma de mensurar o
sucesso dos objetivos
ações
ações
Metas ? o sucesso requerido
Iniciativas ? o como realizar cada
objetivo, planos de ação
6
Concretização da Estratégia
+
+
+
+
+
Metas
+
+ Habilidades + Recursos + Incentivos + Informação
Metas + Ações
+
+ Recursos + Incentivos + Informação
Metas + Ações
+ Habilidades +
+ Incentivos + Informação
Metas + Ações
+ Habilidades + Recursos +
+ Informação
Metas + Ações
+ Habilidades + Recursos + Incentivos +
Metas
Metas
7
Ações
Habilidades
Recursos
Incentivos
Informação
Implementação
da estratégia
+ Ações + Habilidades + Recursos + Incentivos + Informação
Início
comprometido
Medo e
insegurança
Frustração
Pequena
transformação
Caos
BSC
Entendimento
Escopo
MISSÃO
Por quê existimos
VALORES
No que acreditamos
VISÃO
O que queremos ser
Escopo dos
Trabalhos
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementação e Foco
PRINCIPAIS INICIATIVAS
O que precisamos fazer
OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu preciso fazer
Resultados Estratégicos
Acionistas Satisfeitos
8
Clientes Satisfeitos
Processos Efetivos
Pessoas Motivadas e Preparadas
Mudando o enfoque da gestão
PRESENTE
Saindo
de um sistema de
(Aprendizado movido
Gerencial
aControle
evento)
♦
Para umFUTURO
sistema de Gestão Estratégica
(Aprendizado contínuo)
Construído em torno de uma visão
Fornecer inputs para as questões
estratégica de longo prazo
estratégicas em estudo
Rever questões
estratégicas
Construído
em torno de uma moldura
♦ Diálogo a respeito do desempenho
(30%)
– explicar anomalias
financeira de curto prazo e orientada
– sugerir soluções
para o controle
– identificar questões
Discutir Estratégia
♦ Identificar questões estratégicas para
implicaçõese Visão
discussão na próxima reunião do grupo
(30%)
Incentivos
Pessoais
Orçamento
Rever
desempenhos
passados
Planejamento
(40%)e alocação de
Rever e
reorientar
Comunicar
♦ Rever dados de desempenho
(disponíveis em rede)
capital
Reunião de revisão
9
Entre as reuniões
Formular
ESTRATÉGIA
Rever questões
estratégicas
(60%)
Discutir
Aprender
implicações
(30%)
Rever desempenho
(10%)
Executar Revisão estratégica
O que é, então, Balanced Scorecard?
Conceitualmente, Balanced Scorecard é
uma sistemática que auxilia uma
organização a traduzir sua estratégia em
objetivos operacionais que direcionam o
comportamento e a performance.
performance
10
Por que Balanced?
Porque “Balanced” ?
Indicadores de diagnóse
Indicadores de tendência
Medições financeiras
Medições não-financeiras
Perspectivas externas
Perspectivas internas
Resultados (=efeitos)
Causas
11
11
Quatro Perspectivas de Negócio
Visão
Visãode
deFuturo
Futuro
Financeira
O Balanced Scorecard
converte a Estratégia em um
Sistema Integrado definido
através de quatro
perspectivas de negócio
Para atingir nossa visão
como devemos nos
apresentar aos nossos
acionistas?
Cliente
Para atingir o resultado
financeiro que
requerimentos do mercado
devemos atender?
Interna
Para atender aos nossos
clientes e acionistas em
quais processos devemos
ser excelentes?
Aprendizagem
& Inovação
12
Para atingir as nossas
metas como a nossa
organização poderá
aprender e inovar?
Balanced Scorecard
Os principais equívocos quanto aos BSC
13
•
É um mero sistema de indicadores (financeiros).
- Basta dividir os indicadores existentes em Perspectivas
•
Propicia um diagnóstico operacional
•
Gera a estratégia da empresa
•
É um projeto que, uma vez implementado, não muda mais
•
Com um software adequado funciona automaticamente
•
Dispensa apoio da Alta Direção
Indicadores de Desempenho
A Premissa
n
Indicadores comunicam
valores, prioridades
e direção
Possibilitar a comunicação
da Estratégi
a
n
Ter repetibilidade e confiabilidade
A Conclusão
n
Propiciar freqüente atualização
Indicadores devem estar correlacionados com a Estratégia
n
Ter utilidade no estabelecimento de Metas
n
Processáveis (facilidade de levantamento)
n
Gerenciáveis Estratégia
Balanced
Scorecard
Mensuração para Comunicar
14
e não para Controlar
Indicadores de Tendência e
Indicadores de Resultado
15
Indicadores de
Resultado
Análise do Desempenho
Passado
Indicadores de
Tendência
Voltados para prognósticos
Baseados em Hipóteses
Metas e Iniciativas
Iniciativas são definidas para ajudar a reduzir o
diferencial de desempenho
OBJETIVO
Aumentar o
volume das
exportações
Indicador
Volume de
faturamento com
exportações em
relação ao
faturamento total
Meta
50 %
16
% do faturamento total
INDICADOR x META
50%
diferencial
30%
Meta
Real
INICIATIVA
Fortalecer parcerias com
representantes no exterior
Iniciativas ou Plano de Ações
Iniciativas ou Planos de Ação Estratégicos
Objetivos Estratégicos
•Inventário e análise de todas as Iniciativas
em desenvolvimento ou planejadas.
•Ponderar o grau de aderência (suporte)
existente entre o plano de ações e os
objetivos estratégicos.
•Direciona investimento dos recursos.
17
Fixando a terminologia BSC
Mapa Estratégico
Tema estratégico:
Eficiência operacional
Financeira Rentabilidade
Menos aviões
Mais clientes
Cliente
Vôo pontual
Preços mais
baixos
Processos
Rápida preparação
em solo
Programas
de ação
chave
Como será
O que a
O nível de necessários
medido e
estratégia deve
desempenho
para se
acompanhado
alcançar e o
ou a taxa de alcançarem
o
sucesso
do
que é crítico
melhoria
os objetivos
alcance
da
para seu
necessários
estratégia?
sucesso?
Objetivos
• Rápida
preparação
em solo
Aprendizado
Alinhamento
do pessoal de terra
18
Indicadores
Meta
• Hora de pouso • 30 Minutos
• Partida pontual • 90%
Iniciativa
• Programa de
otimização da
duração do
ciclo
Um exemplo simples – a saga do dogueiro ...
A Visão ...
Para sobreviver e, mais do que isso, conseguir se estabelecer no longo
prazo, conquistando e fidelizando clientes, num mercado tão
competitivo, é fundamental que se ofereça produtos de qualidade e um
atendimento exemplar, promovendo satisfação sob preços justos.
Somente assim o negócio terá viabilidade econômica de forma
sustentável.
A Missão ...
Tornar o almoço rápido o mais agradável e completo possível,
oferecendo alimentos e bebidas desejados com rapidez, qualidade
e higiene, de forma atenciosa, adequada aos diferentes perfis dos
clientes, para que o carrinho seja reconhecido como o melhor da
região.
19
A saga do Dogueiro - Estratégia da sobrevivência
Capacidade
Capacidadecompetitiva
competitiva
Financeira
Ganhar o
sustento
Aumentar
faturamento
Mercado
Controle
Controlede
decustos
custos
Reduzir os
custos
Superar a
concorrência
Imagem
Ter bons
produtos
Atender bem
clientes
Ter bons
preços
Processos
Dominar
processo
Inovação/
Aprendizado
20
Inovar
produtos
Suprimentos
Controlar
qualidade
Pesquisar
tendências
Minimizar
estoque
Capacitar
auxiliares
Selecionar
fornecedores
Formar rede
fornecedores
Indicadores são usados para buscar o
progresso estratégico de cada objetivo
individual
Capacidade
Capacidadecompetitiva
competitiva
Financeira
Ganhar o
sustento
Aumentar
faturamento
Mercado
Mercado
• Lucro
• Total do caixa do
dia
Superar a
concorrência
• Quantidade de
cachorros-quente
vendidos
• Fidelidade de
clientes
Imagem
Ter bons
produtos
Atender bem
clientes
Ter bons
preços
• Pesquisa com
clientes
Processos
Dominar
processo
Inovação/
Inovação/
Aprendizado
21
Inovar
produtos
Controlar
qualidade
Pesquisar
tendências
• Tempo de preparo
Capacitar
auxiliares
• Horas de
treinamento
• Número de opções
no cardápio
• Desperdício diário
Indicadores são usados para buscar o
progresso estratégico de cada objetivo
individual
Lucro
Controle
Controlede
decustos
custos
Ganhar o
sustento
Reduzir os
custos
Custos/Vendas
Despesas/Vendas
Repetibilidade
Suprimentos
Minimizar Selecionar
estoque fornecedores
Giro do Estoque
Horas/Treinamento
Tempo Relacionamento
22
Capacitar
auxiliares
Formar rede
fornecedores
Lessons Learned
n
Apoio total do top management;
n
Discussão sobre a ferramenta de IT o mais cedo
possível;
n
Treinamento e consultoria externa qualificada;
n
Preparação intensiva: recursos materiais e pessoais;
n
Core team e Project management qualificados e
competentes;
23
Lessons Learned
24
n
Tempo e dinheiro (suficientes!!);
n
O BSC não é e não precisa ter um processo “padrão”
multiplicável, mas, a seqüência: mapa estratégico >
indicadores > metas > Iniciativas foi a mais eficiente;
n
Respeitar e adaptar-se às necessidades da área: alinhar
o cronograma às características da equipe;
n
Envolver ao máximo os líderes da área: nas validações,
entrevistas, discussões pontuais;
n
Aplicar o conceito de que o projeto pertence à área;
n
A mudança da cultura atual é difícil.
Benefícios
n
Maior transparência sobre a estratégia da empresa, seus
objetivos, as medidas as serem tomadas e as devidas
responsabilidades
n
Maior proatividade na busca dos objetivos estratégicos,
menos justificativas do já ocorrido
n
Focalização da gestão nos fatores críticos para o
sucesso do negócio
n
Alinhamento entre as diversas funções e áreas
n
Melhorar o relacionamento entre o cliente interno e
provedores de serviços (ex.: RH, TI, CO), baseado no
melhor entendimento das estratégias dos negócios, e
conseqüentemente, de suas necessidades
25
Situação atual do BSC na Siemens
n
Primeiras reuniões sendo realizadas;
n
Processo de mudança cultural sendo reforçado por
uma forte promoção do tema internamente;
n
Ampliação do BW + KW para automatização dos
indicadores do SAP SEM;
n
BW 3.0.a e SAP SEM 3.1.b (Set/Out de 2002) – Novas
facilidades;
n
Harmonização e informatização do processo Business
Planning com a ferramenta SEM.
26
Nossa meta ...
SIE BRA
BSC
Osram
SBT
SV
VSH
SD v
Empresas
Coligadas
27
Unidade de Negócios
Deptos Centrais
GG
Áreas de Negócios
Filiais no Brasil
BRA / PAR / BOL
UR
OS
RC
ME
NS
ME
SIE
Ainda não
planejado
UNEs
CP
Áreas
de
Negócios
ARG / URU
CHL
A ferramenta tecnológica
SEM – Strategic
Enterprise Management
Foco: operacionalizar a estratégia
28
16