Necessidade de competências a nível
sectorial
Luís A. Carvalho Rodrigues
Professor Auxiliar
Julho de 2004
Universidade Nova de Lisboa
[email protected]
Sumário
_____________________________________________________________________________
1.
Importância a dar à gestão do conhecimento
2.
As competências: entre a missão, o conhecimento e a
flexibilização
3.
Formular competências para gerir novas organizações
públicas e boas políticas públicas
4.
O papel dos Colégios de Conhecimento na criação de
capital intelectual
2
Conhecimento, competências e qualidade profissional
____________________________________________________________________________
Conhecimento
Saber Ser
Saber
Saber
fazer
Competências para agir e intervir
numa situação profissional
3
O que é o Conhecimento?
_____________________________________________________________________
Valores
Experiências
Informação
contextual
Saber
Para avaliar e
incorporar novas
experiências e
melhor gerir a
informação
4
Memo
__________________________________________
O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e
recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a
uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no
centro.
Peter Drucker (1993)
5
Tipos de conhecimento
_________________________________________________________________________
Tácito – reside no indivíduo,
difícil ou impossível de
articular ou de comunicar.
Encontra-se em nós, nas
nossas competências
práticas e acções.
Capacidade para fazer ou
julgar algo, sensações e
compreensões profundas,
i.e., conhecimento e
experiência não articulados
Explícito - conhecimento
formalizado e expresso – e.g.
desenhos técnicos, planos
de acção, manuais de
procedimentos, informação
arquivada em computadores
Embrained - depende da capacidade cognitiva.
Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito.
Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da
cultura organizacional.
Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações
entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes.
Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.
6
O conhecimento é importante para as Organizações
_____________________________________________________________________
Estabelece
benchmarks
.
Eleva o que as pessoas
Eleva o que as pessoas
sabem fazer
sabem fazer
Capital
humano
Converte o capital
intelectual em
capital estrutural
Capta energias
sociais e difundeas na organização
Capital
estrutural
Capital
Social
Aprendizagem
Facilita e acelera o
conhecimento e cria
oportunidades de
desenvolvimento
pessoal
Facilita a vida ao
cidadão
Gestão das boas
práticas
Usa informação, conhecimento
e atitudes para alinhar a
organização com as missões
Governo
electrónico
Liderança e
capacidade de decisão
Porquê a
gestão do
conhecimento
é importante?
Colaboração
Faz aumentar
a colaboração
tendo em vista
a partilha de
conhecimento
Produtividade
Reduz custos, riscos e tempo
improdutivo
Satisfação do
cliente
Inovação
Focaliza o interesse do
cliente
Procura fontes
ricas de ideias
7
Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de
competências
__________________________________________________________________________
Mais flexibilidade
para a mudança
Uma sociedade
mais aberta ao
conhecimento
Oferta
educativa
e formativa
mais vasta
Organizações
mais
preocupadas
Modelos
com a
organizacionais performance
equifinalistas
Lean
production
Valorização do
quantun de
saberes e de
saber fazer
Sentido e
ideologia de
autonomia
Organizações
mais centradas
no seu capital
humano
Exigências de
Flexibilização
do emprego e
da mobilidade
Exigência de
novos saberes
para
crescentes
necessidades
8
As tendências da evolução do mercado profissional
_______________________________________________________________________
O emprego
Ontem / hoje
Hoje / amanhã
Postos de trabalho bem definidos, com
tarefas simples e fragmentadas
Empregos de geometria variável, com
definições menos especificadas
Atribuição individual de tarefas e
avaliação de resultados individuais
Ênfase no trabalho de grupo, interacção
entre colegas e avaliação da performance
grupal
Lógica do posto de trabalho
Lógica da competência
Grande fragmentação do saber
Tarefas múltiplas com conhecimentos
multidisciplinares
Interdependência sequencial
(taylorismo e burocratismo)
Interdependência sistémica (ad hoc,
processos)
Ênfase na especialização
Ênfase na polivalência e flexibilidade
Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions
d’Organisation, 1998
9
As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)
__________________________________________________________________________________
As relações de trabalho
Ontem / hoje
Hoje / amanhã
Organização rígida do emprego com
classificações baseadas nas
habilidades e antiguidade
Organização flexível do emprego, com
classificações baseadas na performance
aliadas às competências detidas
Descrição dos postos de trabalho de
banda estreita
Descrição de perfis de banda larga,
integrando referenciais de competências
Salários ligados à carreira e à
categoria
Salários ligados a objectivos e riscos
Execução de tarefas prescritas
Não se limita ao prescrito
Execução de operações
Responder a situações e reagir aos
imprevistos e acontecimentos
Alguém que sabe fazer
Alguém que sabe agir
Aprendizagem adquirida uma vez por
todas
Aprendizagem ao longo da vida
Aprendizagem passiva
Auto-aprendizagem e responsabilidade
pela própria formação
10
O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do
potencial humano da Organização
_______________________________________________________________________________________________
O activo de capital orientado de
fora para dentro da organização
O activo de
conhecimento
dessiminado na
organização
Capital
social
O activo de
capacidade
criativa
Capital de
inteligência
Capital
estrutural
Capital
humano
O activo de
capacidade
humana
11
Capital humano
_________________________________________________________________________________________
Dimensões
Campos de
observação 
.
Visão do
Capital
Humano
Orientação
estratégica
da política
de gestão
das
pessoas
Empowerment
(devolvimento)
Desenvolvimento do
capital de
inteligência
Qualidade
Organizacional
a11
a gestão dos recursos
humanos / a gestão do
potencial humano
Grupal
Individual
a12
indivíduos /
indivíduos e
sistemas internos e
contextuais
a21
a22
orientação hierárquica valor residual dos
/ orientação utente
custos / “value for
money”
a13
eficácia individual /
eficácia da equipa
a23
chefias / lideres
a24
obrigação pela tarefa / gosto
pela participação
a31
serviço igual a
conjunto de funções /
serviço = processos
que contribuem com
valor para o utente
a41
discurso da
competição pelo poder
/
linguagem e valores
comuns
a51
informação de
circulação hierárquica
/ redes de elevado
valor acrescentado de
informação
a32
conhecer para
vencer / ambição
do conhecer
partilhando
a33
planear e organizar /
idem e solução de
problemas
a34
satisfação dos trabalhadores /
satisfação de trabalhadores e
utentes
a42
conformismo à
hierarquia
/ primado ao
sistema autoregulado
a52
unidade de trabalho
que se isola /
unidade de
trabalho que
apreende da sua
experiência
partilhada
a62
preocupação com
as formalidades /
ajustamentos
permanentes
ditados pelo
marketing publico
a43
primado das tarefas /
primado das missões
confiadas
a44
obediência / autonomia dentro
de uma esfera de
responsabilidades
a53
a54
grande grupo /
pequeno grupo (em
regra 5 pessoas)
competência / policompetência
a63
a64
utente externo /
também o utente
interno
gosto de fazer / gosto de fazer
bem e com utilidade
a61
suficiência interna
/valorização da
“imitação” das
melhores práticas,
[benchmarking]
a14
desenvolvimento de uma função
/ desenvolvimento dos saberes
competências
Legenda:
•Ontem/hoje
•Hoje/amanhã
Adaptado de BRILMAN, Jean – As melhores práticas
de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000
Produção
Institucional
12
Capital humano (continuação)
______________________________________________________________________
.
Dimensões
Campos de
observação 
Desempenho
Recompensa
Gestão
provisional
Institucional
a84
“assignment” impessoal
/ “assignment”
personaizado e discutido
a94
a81
Flexibilidade como
estratégia
a82
a83
a91
adequação progressiva
dos sistemas salariais a
novos papeis, novos
critérios e novos valores
a92
equipa
a93
“fringe benefits” ligados
a avaliação de
desempenho?
reconhecimento de grupo reconhecimento
individual – diferenciação
– integração
a101
A102
a104
certas e de elevado
potencial
adequado de pessoas
segundo análises
criteriosas de “carga de
trabalho – “tempos”.
a112
a103
apuramento constante
das competências que a
organização requer de
modo a proporcionar os
conhecimentos
requeridos
a113
ter ideias / ter ideias
orientação cultural para a
aceitação e para a
discussão crítica das
ideias
avaliação por um superior avaliação somente
individual / avaliação
/ avaliação até 360º
subemprego ou sobre
identificação das pessoas emprego /número
a111
Inovação
Individual
Grupal
Organizacional
mudanças orientadas
instrumentos de
diagnóstico da qualidade para melhorais rápidas
e para a resolução de
problemas, planeamento
e métodos de trabalho
mobilizáveis
plano de carreiras
individualizado
a114
13
Algumas questões actuais sobre a gestão do
potencial Humano
___________________________________________________________
.
•
saber construir uma relação entre
líder e colaborador
•
todos os serviços são utentes uns
dos outros
•
saber dar aos objectivos ambição
•
criar o sentido de único
•
criar um sentido de urgência
•
estar atento a todos os sinais
•
simplificar, simplificar, simplificar..
• orientar pequenas iniciativas
para o sucesso
• afastar o mito das certezas
•
assumir a Qualidade como
principal meta
•
aproximar a decisão da
execução
•
responsabilizar: gratificar ou
punir
•
profissionalizar / desfuncionalizar
•
não aprender por obrigação
• saber sociologicamente quem é o
utente
•
menos organogramas, mais
funcionogramas
14
Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer
_______________________________________________________________________
• Saberes teóricos
• Saber fazer formalizado (relativo a
• Saberes do contexto
métodos e técnicas para realizar
operações)
• Saberes
psicossociais
• Saber fazer empírico (relativo ao
talento e à experiência)
• Saberes
organizacionais
• Saberes processuais
• Saber fazer relacional (relativos à
cooperação com os outros)
• Saber fazer cognitivos (relativos à
formulação intelectual para realizar
projectos e tomar decisões)
Competências
15
Polarização simbólica do desenvolvimento das competências
___________________________________________________________________________
A
Leitura do discurso
da vida da
organização: do
tecnológico ao
psicossociológico
Leitura do discurso
temático da
organização
B
C
Leitura do discurso ambiental: do
Ser Humano, da Natureza, da
Tecnologia e da Sociedade
16
Tipos básicos de desempenho segundo competências
________________________________________________________________________
Desequilíbrio, modelo
“político”
A
A
A
B
B
C
C
Equilíbrio, modelo
managerial
B
C
Desequilíbrio, modelo
tecnocrático
17
Instalar competências
Diagnóstico organizacional
_____________________________________________________________________________________
.
Sub-temas
A coerência
dinâmica e o
holograma
do sentido
O sentido da
vinculação
Linha de
coerência dos
sistemas de
gestão de
pessoal
Existe um Projecto que clarifica a Visão para
os próximos anos: os valores, as ambições
requeridos. Este projecto nasce de um
processo interactivo dentro e fora da
organização (parceiros sociais).
A Organização
tradicional
Não existe nenhum
Projecto porque se
pensa que se trata de
tempo
perdido.
Acredita-se que o que
importa são ordens e
a sua assimilação
rápida.
Um bom sistema de avaliação permite ver
se princípios éticos são respeitados e se
enquanto profissionais desta organização
existe o respeito de a dignificar
quotidianamente.
Cada um vale por si e
faz a sua própria lei de
vinculação
quase
sempre
sobrepondo
os
subjectivos
individuais aos da
organização
Procede-se de três em três anos a um
rigoroso exame de todos os sistemas de
gestão
das
pessoas
(recrutamento,
promoção,
formação,
avaliação
de
desempenho, etc.). Reformula-se o que
houver por necessário.
Tudo se confina a
regras gerais que são
ditadas de cima.
Adaptado de:
O Projecto:
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget,
1996
Temas
da
Organização
18
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
A
responsabilização
A resposta
organizativa
A confiança,
transparência e
exemplaridade
A tranversalidade
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Cada qual conhece a sua missão. As
equipas possuem uma margem real de
manobra para se auto-organizarem de
modo a cumprirem melhor a sua missão.
Periodicamente toda a performance é
avaliada e lidas as melhores práticas
como “benchemarking” interno.
Não
existe
um
discurso sobre a
responsabilidade.
Tudo é entregue a
uma rede de chefias
que ditam as regras.
As “regras do jogo” organizacional são
conhecidas de todos. A boa fé nas
relações é valorizada e a má fé é
sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
É em nome de uma
eficácia competitiva
que se estabelecem
regras
que
são
propriedade
e
“trunfo” para vencer
internamente.
Toda a organização, por definição, está
implicada na cadeia de valor estabelecida
para satisfazer o utente. Procura-se a
“qualidade total” e o “desperdício zero”.
Cada serviço ou
unidade vive por si.
19
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
A variedade na
selecção das
pessoas
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Luta-se
contra
os
privilégios
no
recrutamento, afectação e promoção.
Procuram-se legitimamente os melhores.
Só progridem os que
estão de acordo. Só
se recrutam os que
aparecem.
Só
se
afectam
os
que
seguem chefes com
“devoção”.
Reconhece-se que há necessidade de
gestores e especialistas e que ambas a
funções têm igual estatuto. Importa fazer
funcionar
o
que
existe,
inovar
constantemente. Dialogar sem discriminar
funções.
A
promoção
da
mediocridade
pode
facilmente acontecer,
por
conveniência
táctica.
Todo o processo produtivo é rigorosamente
medido e avaliado. O orçamento reflecte
isso mesmo.
Pouco importa avaliar
se o orçamento é uma
“continuação” do ano
anterior.
Interna e externamente procura-se ligar as
partes da organização. A ligação à
investigação e aos centros universitários é
indispensável.
Acredita-se
apenas
em
“quem
paga
manda”,
por
isso
qualquer associação
de partenariado é
inútil.
A variedade
requerida
Respeito
necessário
pelas
diferenças
A vigilância
A
coevolução
criadora
A organização
em rede
externa
20
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
Temas da
Organização
Sub-temas
Olhar o que se
passa no exterior é
sujeitar a
organização a
críticas
desnecessárias.
A união das
contradições
Um dos critérios essências com base
no qual se aprecia a capacidade de
uma liderança, ou de um quadro, é a
sua aptidão para viver sem excessivo
stress algumas situações
contraditórias, sem procurar dividi-las
de forma binária: por exemplo o
interesse do politicoe o interesse da
dos profissionais.
Aqueles que
obedecem são
“bons”. Tudo o mais
não passa de uma
brincadeira de
“intelectuais
complexados”.
Pirâmide direita e
invertida
As duas pirâmides são necessárias: a
pirâmide invertida evidencia que o
que é importante é o utente. A outra
evidencia que há uma clara
distribuição das responsabilidades.
Prevalece a
pirâmide
hierárquica e
funcional, sobre
tudo o resto.
Uma organização mais
antropogénica: - clarifica o seu
destino, havendo o gosto pela
participação; organiza a delegação
de poderes, havendo o gosto pela
responsabilidade; organiza a
comunicação e cria o gosto pela
associação; favorece a abertura ao
mundo; assegura o reconhecimento
dos méritos.
Sabe-se que a
organização é má,
mas que mesmo
assim vai
funcionando. Todos
são livres de sair.
A dialógica
motriz
A organização
antropogénica
A Organização
tradicional
Um aturado sentido de captação de
boas práticas e de promoção do que
pode constituir exemplo. O contacto
internacional pode ser indispensável.
A valorização
dos sucessos
internos e
externos
.
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
21
Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional
_____________________________________________________________________________
Divisional
Director
Acção Social Crianças
Acção Social Adultos
Acção Social Idosos
Projectos
Projectos
Projectos
Prestações
Prestações
Prestações
Creches
Centros de encaminhamento vida activa
Centros de dia
Prevalece a lógica da função e da
especialização
22
Realinhar a Organização para a óptica das competências
criando processos
____________________________________________________________________________
Re alinhar pessoas a processos alinhados com as
necessidades dos clientes internos e externos
Função A
Função B
Função C
Produtos ou
serviços
Processo 1
Processo 2
Promover a poli funcionalidade
23
Bandas de competências
__________________________________________________________
Através de:
Passagem para
Enriquecimento das
actuais funções
Alargamento de
responsabilidades
Adaptação das pessoas a
novas respostas
1
Situação de
partida
2
Situação
evolutiva
24
Profissões, empregos e competências
________________________________________________________________________
Tradicional
Posto de
trabalho A
Carreira
Perspectiva
Actual
Domínios
de saberes
idênticos
Categoria
Função
Posto de
trabalho B
Competências A
Competências B
Emprego A
Competências C
Profissão A
Emprego B
Competências D
Profissão B
Emprego C
Competências E
Profissão C
Profissão D
Competências F
Emprego D
Emprego E
Profissão E
Competências G
Competências H
25
Mapa de medição de competências (um exemplo)
________________________________________________________________________
Gestão de
projec tos
.
Informátic a na
Óptica do utilizador
Comunicação
interna e
externa
Análise
estatístic a
Controlo
financ eiro
Espec ific as
da área
ac tuação
Lideranç a
Competências
Técnicas
Negoc iaç ão
Relaç ões externas
Competências
Comportamentais
Desenvolvimento
de equipas
Capital humano
Zonas:
Laranja:
competências
adquiridas
Castanha:
competências
ainda adquirir
Amarela: fracas
competências
Competências
Gestão
Empreendorismo
Conhec imento
Marketing
Planeamento
estratégic o
Análise de valor
c liente
Produç ão
Qualidade
Direito
administrativo
Luta c ontra o
desperdíc io
26
Mapa de medição de competências (um exemplo)
________________________________________________________________________
Gestão de
projec tos
Informátic a na
Óptica do utilizador
Comunicação
interna e
externa
Análise
estatístic a
Controlo
financ eiro
Espec ific as
da área
ac tuação
Lideranç a
Competências
Técnicas
Negoc iaç ão
Relaç ões externas
Competências
Comportamentais
Desenvolvimento
de equipas
Capital humano
Competências
Gestão
Empreendorismo
Conhec imento
Marketing
Planeamento
estratégic o
Análise de valor
c liente
Produç ão
Qualidade
Direito
administrativo
Luta c ontra o
desperdíc io
27
Percurso de formação para a criação de competências
individuais numa qualquer área de actuação pública
(exemplo)
________________________________________________________________________________________
Missão da Organização ou da Política Pública
Responsabilidades
Informação
Académicas
Planeamento
Empreendorismo
Criatividade
Sociabilidade
Teórico
Factual
Programação
.....
Macro
economia do
país
......
Carta de condução
informática
Compreensão
Interpretativa
O valor
cliente
.....
Transpositiva
Criar
soluções
simples
para
problemas
complexos
......
Administração
Motivação
Perante a
aprendizagem
Desejo de
crescimento
pessoal
.......
Auto estima
Realização
pessoal
Saber fazer
Relação com a
Organização
Integrar e
deferenciar na
ordem
antropogenica
......
Sentir a
Organização como
um
campo de
valorização
....
Viver
situações
simuladas
.....
28
Conteúdos
Planeamento
......
Técnico
Visão sistémica
Motivação
Competências
verticais
Saber
Cliente
Percurso de formação para a criação de competências
individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.)
________________________________________________________________________________________
Saber
Teórico
Técnico
De
produção
Saber
apresentar
ideias
Compreensão
Factual
Interpretativa
Pessoais
Saber analisar
problemas
Transpositiva
De
integração
Saber
partilhar
informação
Motivação
Perante a
aprendizagem
Realização
pessoal
Saber fazer
Relação com a
Organização
De
mudança
Saber valorizar
a organização
Saber gerir
equipas
Saber ser
melhor
29
O quê normalmente está pouco adequado à realidade
__________________________________________________________________________
Distracções e erros muito comuns
O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante
políticas públicas
Os menus de formação (forçando a procura à oferta)
A falta de interlocução para um bom “taylor made”
A formação medida em horas e não somente em utilidade
A formação como panaceia para os concursos
“os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito
que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação”
A formação em sala ser “julgada” como a única
A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do
que para serem lideres de motivação e mudança
30
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
O que significa a Gestão do Conhecimento
_______________________________________________________________
•
Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições,
práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua
profissão
•
Gerir é também um processo de criação, enriquecimento,
capitalização e difusão de saberes
•
Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado,
partilhado e aplicado na Organização
31
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
A exigência principal da Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
• Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à
exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo
de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos
desafios essenciais.
Peter Senge ( A quinta disciplina)
32
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
•
Como medir o valor do conhecimento
•
•
•
•
Como transferir o conhecimento a outras partes da organização
Como facilitar o crescimento do conhecimento
Como difundir o conhecimento
Como materializar o conhecimento em processos, produtos e
serviços
Como usar o conhecimento nas decisões
Como aceder ao conhecimento externo
Como gerar sempre novo conhecimento
Como lidar com o excesso de conhecimento
Como decifrar na floresta do conhecimento
•
•
•
•
•
33
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para
especialistas em conhecimento
Criar uma visão unificada numa organização de especialistas
Desenhar estruturas de gestão adequadas
Apostar forte na gestão (liderança) de topo
Criar um estaleiro de conhecimento
Criar portofólios de competências
Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima
Criar compromissos com a visão da organização
Promover uma aprendizagem generativa
34
Memo: Cuidado com a dispersão e isolamento do
Conhecimento na Organização
____________________________________________________________________________
Ilhas de Informação
Normas e
Legislação
Livros e
Revistas
Suportes
Multimédia
Actas e
Relatórios
Manuais e
Catálogos
Agendas e
Mensagens
Folhas de
Cálculo
Aplicações
Informáticas
Páginas
Web
Bases de
Dados
Expediente
em Papel
Estudos
e
Projectos
Correio
Electrónico
35
Papel dos “Colégios de Conhecimento”
Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento
__________________________________________________________________________
Advoga a
importância da
captação de
recursos in e out
sourcing
Contribui para a
mudança de
atitudes
Difunde
conceitos
A sua visão
estratégica
Recursos
Mudança
Liderança
Cultura
Gestor do
Conhecimento
Taxionomia
Formação
Facilita a discussão e
desenho de programas de
formação
Promove uma
cultura
organizacional
enriquecida
Promove
Exterior
Tecnologia
Usa a tecnologia
adequada
A inovação
através do
benchmark
Capta todos os
sinais do exterior
Incentiva
Resultados
Todos a
participar
36
Plataformas de Conhecimento
_____________________________________________________________________________
São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data
mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.
“Blended learning”
uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou
com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas
de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência,
comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo
A infraestrutura tecnológica
Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:
disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos
em qualquer momento;
promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo
virtual;
ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;
Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).
37
Papel dos Colégios de Conhecimento
_____________________________________________________________________________
.
Centros de competência em:
•Levantamento de necessidades de formação ligada a serviços e à execução de
políticas públicas
•Fertilizadores de inovação (nas atitudes, nas práticas e nas tecnologias)
•Excelentes na formação em sala
•Biblioteca de casos
•Formação de formadores “on job”
•E“blended learning”
Capazes de:
•Estabelecer redes dentro do Sector Público e entre este e a esfera Privada e da
Economia Social
Alimentados:
•Pelo mercado através de verbas provenientes dos serviços (regulares ou de
missão) consoante uma percentagem fixa de orçamento destinada ao
fortalecimento do conhecimento
38
Breviário de um fim de tarde quente a preparar o tema desta
palestra
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Qualquer um que pára de aprender é velho. Quem continua a aprender é e permanece
jovem. (Henry Ford)
Mas,
Não tenha medo da perfeição, você nunca vai atingi-la. (Salvador Dali)
Por isso,
Comece por fazer o necessário, depois o possível e de repente
impossível (São Francisco de Assis)
estará a fazer o
Até porque,
O medíocre discute pessoas, o comum discute factos e o sábio discute ideias
(Provérbio chinês)
E não se deve esquecer que:
Numa escuridão, um palito de fósforo acesso já pode iluminar (apócrifo)
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Obrigado pela vossa atenção
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