Diversificação, Vantagem Competitiva e Bens Estratégicos em Uma Empresa de
Autopeças
Autoria: Charles Rui, Ricardo Antonio Reche, Evandro Lazzarotto, Paulo Fernando Pinto Barcellos
Resumo
A diversificação de produtos, para algumas empresas, pode ser um meio de desenvolverem
novos mercados e se tornarem mais competitivas. Porém, este tipo de alternativa estratégica
refere-se à entrada em algumas áreas de negócio que não estão na mesma cadeia de operações
e pode estar relacionadas a alguma competência distinta ou a um ativo do principal negócio da
empresa. Neste sentido, os bens estratégicos acumulados pela organização ao longo do tempo
permitem conceber e implantar estratégias que melhorem a eficiência e eficácia do processo
de diversificação. O presente artigo aborda questões relativas à competitividade no cenário
global e referências acerca da diversificação como uma estratégia para construção de novas
vantagens competitivas, na medida em que decisões sobre diversificar ou não envolvem
aspectos ligados a competências distintas que a organização possui, se esta dispõe de recursos
humanos e tecnológicos adequados, bem como se planeja investir em negócios adjacentes ou
totalmente diferentes do principal. Como agentes de interligação entre estes fatores, os bens
estratégicos da empresa surgem com um importante papel, sendo eles tangíveis (menos raros
e disponíveis no mercado) ou intangíveis (ligados principalmente à reputação da companhia,
reputação do produto, know how dos empregados e à cultura organizacional. Os objetivos
desta pesquisa foram identificar os bens estratégicos utilizados por uma empresa de autopeças
de Caxias do Sul, RS, Brasil, durante o período de crise econômica de 2008 e 2009 para
manter a competitividade nos mercados interno e externo e avaliar se os bens estratégicos
utilizados foram suficientemente eficazes para o resultado esperado, através da diversificação
dos produtos. A metodologia utilizada foi classificada como pesquisa exploratória (estudo de
caso), através de entrevistas com questões semi-estruturadas. Como resultados deste trabalho,
evidenciaram-se a importância dos bens estratégicos de caráter tangível e intangível no caso
analisado, na medida em que a organização utilizou-se de expedientes técnicos (menos raros e
imitáveis), mas também de ações de marketing, relacionamentos mais próximos com clientes
e troca de experiências com estes e com fornecedores (de mais difícil imitação e baseados em
competências inerentes a cada organização). Segundo os entrevistados, a estratégia de
diversificação de seus produtos possibilitou a empresa melhorar os seus resultados, identificar
novas oportunidades de diversificação, desenvolver relações de parcerias com fornecedores,
aumentar o hall de produtos para os clientes e ser mais competitiva, mesmo com a crise
internacional.
Palavras chaves: diversificar; não diversificar; estratégias; bens estratégicos
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1. Introdução
Na visão de Ching (1999) a economia mundial está sofrendo transformações com a
globalização. Reflexos estão sendo sentidos nos segmentos industriais em relação ao aumento
da competitividade, ao acesso a novas tecnologias e à mudança comportamental do mercado
consumidor. Desta forma, as organizações não contestam que precisam de melhores
capacidades para manter ou melhorar seu desempenho.
Band (1997) afirma que os competidores com alto desempenho apresentam algumas
características básicas, destacando que se tornam incansáveis no seu foco de criação de um
valor superior para os clientes, são obcecados por qualidade e serviço, apresentam eficácia em
custos de atendimento aos mercados almejados, se voltam para a execução das tarefas
essenciais de forma mais rápida e flexível (conforme as condições competitivas) e insistem no
aprendizado e na melhoria contínua.
Na medida em que a competição em nível global cresce, os caminhos das organizações
baseiam-se em formulações estratégicas. Entretanto, tende-se a perceber a competição de
forma muito limitada e pessimista. Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em
potencial e os produtos substitutos são todos competidores, que podem ser mais ou menos
proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial (PORTER & MONTGOMERY, p.
11, 2001).
Day (1990) salienta que poucas empresas estão isentas destas pressões, mas cada uma
delas tem que desenvolver sua própria resposta, na forma de uma estratégia que especifique
como a empresa pretende competir nos mercados que escolheu para atender e, dentro destas
estratégias, a diversificação é uma opção de busca e atendimento a novos clientes. Thompson
and Strickland (2001) afirmam que as companhias podem diversificar amplamente ou
estritamente dentro das indústrias, quer seja via aquisição, joint ventures, alianças
estratégicas, ou outros.
Este trabalho procurou identificar os bens estratégicos utilizados por uma empresa de
autopeças durante o período de crise econômica de 2008/ 2009 para manter a competitividade
nos mercados interno e externo, bem como avaliar se os bens estratégicos utilizados foram
suficientemente eficazes para o resultado esperado, através da diversificação dos produtos. A
metodologia utilizada foi classificada como pesquisa exploratória (estudo de caso), através de
entrevistas com questões semi-estruturadas.
O artigo está dividido nos seguintes tópicos: uma revisão sobre o tema diversificação,
a vantagem competitiva através da diversificação, bens estratégicos e estratégias. Também
será abordada a metodologia empregada, seguida pelos resultados e as considerações finais.
2 A diversificação enquanto estratégia
Day (1990) afirma que as empresas de sucesso não podem se dar ao luxo de parar e
celebrar suas vantagens históricas e que devem, portanto, ser agressivas em defender suas
posições. Isto significa que é preciso inovar continuamente para se construir novas fontes de
vantagem, antes que os rivais surpreendam. Em termos de inovação em produtos ou serviços,
a diversificação é uma estratégia de mercado bem-sucedida para encontrar soluções que
atendam os problemas dos clientes em nichos de mercado bem definidos. Empresas abertas
buscam constantemente novas oportunidades em mercados, produtos e serviços afins, onde
suas competências diferenciadoras podem ser efetivamente utilizadas.
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2.1 Quando e como diversificar?
Uma das decisões mais difíceis que uma companhia pode enfrentar é a de optar por
diversificar ou não. Mas a diversificação não precisa ser um jogo tão imprevisível. Ela sempre
envolverá incertezas, como envolvem todas as grandes decisões de mercado (MARKIDES,
1998, p.79:81).
A diversificação refere-se à entrada em algumas áreas de negócio que não estão na
mesma cadeia de operações e podem estar relacionadas com alguma competência distinta ou a
um ativo do principal negócio da empresa (MINTZBERG, 2001, p. 119).
Rothschild (1992) propõe algumas questões a serem formuladas quando da
diversificação, destacando entre elas: (i) quais as estratégias de desenvolvimento de produto?
(ii) qual o tipo de distribuição? (iii) quais as estratégias promocionais? (iv) qual a estratégia de
apoio à prestação de serviços? Ao investigar cada um desses aspectos e compará-los com a
concorrência, as empresas podem determinar se as suas estratégias são semelhantes ou
diferentes, bem como se as estratégias de apoio são consistentes.
Já Zook e Allen (2001) afirmam que muitos dos erros graves em estratégia se originam
no dilema entre investir no core ou crescer em negócios adjacentes, bem como na escolha das
adjacências. Os autores destacam que a maioria das empresas de sucesso atinge grande parte
de seu crescimento em negócios adjacentes lógicos, que compartilham os economics e
reforçam o core business, e não por meio de diversificação ou por mudanças de mercados.
As organizações, para Thompson and Strickland (2001) devem diversificar somente se
criarão valor ao acionista, ou quando necessitarem capitalizar-se, ou aumentar as
oportunidades de rentabilidade. Para diversificar também deve ser considerado se a empresa
possui expertise em tecnologia, competências essenciais e fontes de recursos adequadas. Os
autores ainda intensificam o assunto de diversificação através da seguinte questão: “Que tipo
e quanto diversificar?” As possíveis respostas para as companhias são:
a) diversificar no seu próprio ou em outro negócio;
b) expandir dentro da própria indústria, através de tecnologia ou produtos
complementares, e melhorar o seu próprio negócio;
c) influenciar a existência de competências e capacidades pela expansão, onde estas
mesmas fontes são fatores-chaves de sucesso e valores competitivos;
d) perseguir oportunidades em outros produtos para o mercado onde apresentam
know-how que, possivelmente, produzirão vantagem competitiva;
Um setor atraente, oferecendo elevada rentabilidade aos capitais investidos, tem
sempre a entrada dificultada por custos elevados, pela modesta força de barganha
apresentada por fornecedores e compradores, pela carência do mercado em
produtos ou serviços equivalente e pelo grau de rivalidade estável existentes entre
os concorrentes (PORTER, 1998b, p.247);
e) diversificar através da realização de joint ventures.
Porter (1998b) destaca que as empresas podem buscar esta estratégia através de
aquisição, embora possam também usar a formação de novas unidades, caso suas
unidades existentes detenham conhecimentos especializados importantes que
possam ser prontamente transferidos.
Markides (1998) sugere aos gerentes considerarem seis questões, a si mesmos,
conforme Figura 1, que podem levar o pensamento além da imprevisibilidade da
diversificação e ajudar a ponderação dos riscos e oportunidades, facilitando seu acesso à
probabilidade do sucesso.
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Figura 1: Seis questões para auxiliar os gestores a decidirem em diversificar ou não
Fonte: Adaptado de Markides (1998)
Markides (1998), na questão 1, sugere que deve haver a identificação das forças
competitivas únicas (bens estratégicos) da organização, antes de apostá-las em outro lugar e
deve-se determinar precisamente a natureza de tais forças. Na questão 2, é necessário que a
empresa identifique todos os seus bens estratégicos. Na terceira questão, se a empresa não
possuir todos os seus bens, ela poderá comprá-los, desenvolvê-los, ou até mesmo mudar as
regras do mercado. Na quarta questão, o gestor deve avaliar se os bens estratégicos que
pretende exportar são, de fato, transportáveis para uma nova indústria, pois muitas assumem
de forma errônea que podem separar competências e habilidades (estas só funcionam porque
estão juntas e este erro pode condenar um movimento em nome da diversificação).
Já na quinta questão, Markides (1998) destaca que a empresa deve analisar se é mais
uma em um novo mercado, se possui todas as competências necessárias ou se possui algo
único. Na última pergunta os gerentes não devem se preocupar somente com o sucesso no
novo mercado, mas devem se questionar sobre: (i) o que aprendemos ao adentrar em um novo
negócio? (ii) servirá de alavanca estratégica para ajudar-nos a adentrar em outros mercados?
(iii) o movimento irá permitir o aprendizado de novas competências e disseminá-las? (iv) a
organização está fazendo tudo o que poderia em se tratando de transferir informações?
2. 2 A vantagem competitiva através da diversificação de produtos
Para Porter (1998a) a essência da formulação estratégica de um setor é lidar com a
competição, mas apesar disso os estrategistas tendem a perceber a competição de forma muito
limitada e pessimista. Além disso, a participação do mercado não se limita somente aos
concorrentes, mas também aos clientes, fornecedores, aos novos entrantes em potencial e aos
produtos substitutos. Uma corporação precisa introduzir na nova unidade de negócios alguma
vantagem competitiva importante e a nova unidade precisa oferecer potencial de vantagem
significativa para a corporação.
Ghemawat e Pisano (2000) destacam dois modos de pensar a respeito de estratégias:
assumir compromissos e desenvolver capacidades. Também afirmam que uma estratégia
deve, em primeiro lugar, gerar valor agregado para a organização como um todo, dentro do
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ambiente em que opera. Em segundo lugar, deve se adequar ao ambiente externo de forma a
imunizá-lo, pelo menos até certo ponto, contra ameaças à sustentabilidade.
Ghemawat e Rivkin (2000) afirmam que a vantagem competitiva não pode ser
entendida olhando-se uma empresa como um todo: ela provém das muitas atividades distintas,
executadas por uma empresa ao projetar, produzir, comercializar, bem como ao entregar e
prestar assistência a seu produto.
Porter (1998b) destaca que para a organização criar valor aos acionistas deve realizar
três testes essenciais:
a) teste de atratividade, onde os setores escolhidos para diversificação têm que ser
estruturalmente atraentes ou capazes de se tornarem atraentes;
b) teste do custo de entrada no setor, para avaliar se o custo do capital empregado
para entrar no setor não consumirá todos os lucros futuros;
c) teste de validade da diversificação, pois a nova unidade de negócios ou a
corporação devem ganhar uma vantagem competitiva decorrente da ligação que se
estabelecer entre os dois.
Mintzberg (2001) destaca que existe a diversificação de subproduto, a diversificação
associada e a cristalina:
a) diversificação de subproduto envolve a venda de subprodutos da cadeia de
operações em mercados separados;
b) na diversificação associada uma área de negócios leva à outra;
c) já na diversificação cristalina é difícil de distinguir entre integração e
diversificação.
Mintzberg, Lampel, Quinn and Ghoshal (2006) salientam que as organizações que
diversificam suas linhas de produtos ou serviços tendem a criar divisões distintas para cada
unidade de negócio. Descrevem que existem três tipos principais de diversidades de mercado:
em produto e serviço, em cliente e em região, e as mesmas podem levar à divisão dos
negócios. A diversificação baseada em clientes ou regiões sempre acaba de forma incompleta.
Em produtos ou serviços idênticos por região, ou grupos de clientes, são mantidos controles
centrais de certas funções críticas, para assegurar padrões operacionais comuns para todas as
divisões da empresas.
2.3 Bens estratégicos
Foss (1998) afirma que, apesar do número e da qualidade dos estudos realizados sob
esta perspectiva, ainda há considerável confusão entre os teóricos acerca destes conceitos,
com considerável quantidade de terminologias. O autor destaca que são utilizados termos
como recursos, competências e capacidades para se referir ao que são bens estratégicos
(strategic assets). Ainda segundo o autor, esta divergência nos termos parece sugerir que é
desejável fazer uma distinção entre os recursos de uma organização, a partir da habilidade
destes em contribuir para a vantagem competitiva, na medida em que nem todos os recursos
apresentam tal potencial.
Dierickx and Cool (1989) não fazem diferenças entre recursos e capacidades, por
exemplo, nomeando os primeiros de assets e as segundas de skills. Também afirmam que
alguns bens não podem ser comercializados, mas somente acumulados, citando como
exemplos a reputação de uma organização e o conhecimento técnico (adquirido pela
capacidade de pesquisa e desenvolvimento). Ainda segundo estes autores, um bem estratégico
é um resultado cumulativo da adesão a um conjunto de políticas consistentes ao longo do
tempo.
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Barney (1991; 2001) salienta que os recursos de uma empresa incluem todos os bens
(assets), capacidades, processos organizacionais e atributos da organização que permitem
conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia.
Wernerfelt (1984) declara que os recursos de uma firma podem ser definidos como
aqueles bens (tangíveis e intangíveis) que são associados semi-permanentemente a uma
companhia. Ainda segundo este autor, os bens tangíveis englobam características físicas,
enquanto os intangíveis, não.
Os bens tangíveis, segundo Michalisin, Smith and Kline (1997) são comercializados
nos mercados de fatores, diminuindo sua “raridade”. Já os intangíveis não podem ser
adquiridos do mesmo modo, necessitando serem acumulados internamente à empresa, à custa
de tempo e outros recursos, tendendo a se tornarem específicos da organização, socialmente
complexos, portanto raros e de difícil imitação. Ainda conforme os autores, existem quatro
categorias de bens estratégicos, a saber: reputação da companhia, reputação do produto,
know how dos empregados e a cultura organizacional.
Knot, Bryce and Posen (2003) reforçam esta idéia, afirmando que os bens intangíveis
são inerentemente inimitáveis, pois os imitadores seriam forçados a replicar um caminho
histórico inteiro para alcançar os mesmos resultados. Segundo os autores, estes bens podem
trazer retornos inimagináveis para as organizações se, e somente se, forem superiores e
estiverem protegidos por algum mecanismo que impeça sua difusão por entre os concorrentes
da mesma indústria.
Moran and Meso (2008) declaram que um bem estratégico é algo raro, valioso,
imperfeitamente imitável e insubstituível, e adicionam à categoria de bens estratégicos a
estratégia de manufatura, afirmando que atualmente a mesma constitui-se em peça
importante da estratégia corporativa e leva ao sucesso do negócio e a grandes impactos na
cultura organizacional e recursos humanos.
Markides (1998) também acredita ser importante diferenciar o conceito de ramo de
negócios e bens estratégicos. O ramo de negócios é definido através do uso de três
paradigmas: produto, função do cliente ou competências essenciais. Bens estratégicos
referem-se ao que a empresa faz melhor que os seus competidores.
3. Método de Pesquisa
Este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa exploratória (estudo de caso)
do tipo qualitativa, realizada por meio de um roteiro de entrevista semi-estruturado. Oliveira
(1999) declara que a abordagem qualitativa tem como objetivo situações complexas ou
estritamente particulares e podem facilitar a descrição, complexidade e a interação de certas
variáveis. Também possibilita criar ou formar opiniões de determinados grupos e permitir a
interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. McDaniel
e Gates (2003) reforçam esta afirmação, salientando que a pesquisa qualitativa pode ser
utilizada para analisar as atitudes, os sentimentos e as motivações do pesquisado, sendo
normalmente caracterizada por amostras pequenas e tendo desempenho superior na detecção
de problemas que podem passar despercebidos num estudo quantitativo. Oliveira (1999)
afirma que um estudo exploratório possibilita ao pesquisador fazer um levantamento
provisório do fenômeno que deseja estudar, de forma mais detalhada e estruturada. Segundo
Yin (2008), o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo em seu contexto real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos. Para a análise destas informações, optou-se pela
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análise de conteúdo, que segundo Marconi e Lakatos (2001) apresentam como finalidade
descrever sistematicamente, o conteúdo das comunicações.
A elaboração do questionário baseou-se nas 6 questões abordadas por Markides (1998)
para a diversificação ou não de produtos, bem como nas estratégias corporativas para alcançar
vantagens competitivas de Porter (1998ab). Tais questões foram direcionadas sob quatro
macro-dimensões: crise econômica, diversificação de produtos, bens estratégicos e vantagem
competitiva. Especificamente para as questões associadas aos bens estratégicos, foi solicitado
aos entrevistados que atribuíssem, segundo o seu entendimento, o grau de importância de cada
um deles para a sua empresa. Foi utilizada a escala Likert com pontuação (1) não é
importante, (2) pouco importante, (3) necessário, (4) importante e (5) muito importante.
Em relação às questões abertas, para McDaniel e Gates (2003), as mesmas constituemse em uma alternativa na qual os entrevistados podem responder com suas próprias palavras,
sob suas próprias estruturas de referência, com linguagem simples. Isto oferece ao
pesquisador uma possibilidade de identificar motivações ou atitudes que não poderiam ser
obtidas por questões fechadas.
As entrevistas foram realizadas na empresa em estudo, no mês de dezembro de 2010
com a alta direção: 2 diretores (geral e administrativo financeiro) e 2 gerentes (comercial e
técnico industrial). As respostas equivalentes a 2 horas de entrevistas foram gravadas e
transcritas para análise comparativa entre as respostas dos gestores através de análise do
conteúdo.
As questões retratadas nesta pesquisa abordaram: (i) as ações adotadas devido à crise
econômica; (ii) as vantagens competitivas que a empresa obteve em relação aos seus
concorrentes em busca da diversificação; (iii) os fatores que estimularam a capacidade de
inovar; (iv) as principais estratégias adotadas para realizar a diversificação dos produtos; (v)
os procedimentos adotados para desenvolvimento de fornecedores; (vi) os bens estratégicos
identificados pela companhia para que a empresa obtivesse sucesso em seus negócios; (vii) os
resultados que a organização obteve com as estratégias adotadas para a diversificação de
produtos; (viii) as lições que aprenderam com os esforços de diversificação.
3.1 Caracterização da empresa
A empresa Alfa é exclusivamente de capital nacional, com mais de 20 anos, de médio
porte. Atua no segmento de autopeças no mercado interno e exporta para os cinco continentes.
Tem mais de 250 funcionários e possui faturamento anual na ordem de 60 milhões de reais.
Em 2009 destinou mais de 20% de seus produtos à exportação. Combinando diversidade,
excelência e atualidade tecnológica, a linha de produtos para veículos médios e pesados
(caminhões, carretas e ônibus) é claramente identificada pelo consumidor de seu segmento
como sinônimo de qualidade e durabilidade, o que proporcionou à empresa estar hoje presente
em mais de 50 países e ser a segunda maior fabricante de seu segmento no país. A empresa
possui como missão “Produzir e comercializar componentes para freios, destinados ao
mercado nacional e internacional, atendendo aos requisitos de qualidade e segurança”.
Segundo os pesquisados, a estratégia de diversificação de seus produtos possibilitou a
empresa melhorar os seus resultados, identificar novas oportunidades de diversificação,
desenvolver relações de parcerias com fornecedores, aumentar o hall de produtos para os
clientes e ser mais competitiva.
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4. Resultados da pesquisa
Esta pesquisa procurou entender quais foram os motivos e estratégias adotadas por
uma empresa de autopeças para a diversificação de produtos num momento de crise
econômica e se os bens estratégicos utilizados pela companhia contribuíram para a empresa
alcançar a competitividade.
4.1 Diversificação, vantagem competitiva e bens estratégicos em uma empresa de
autopeças
Os entrevistados foram questionados sobre quais foram as ações adotadas devido à
crise econômica entre 2008 e 2009. Responderam que a Alfa foi afetada pela retração do
mercado internacional e, desta forma, tiveram que buscar novas opções de produto e serviços.
Um dos gestores explica: “Como a empresa possuía mais de 40% de suas vendas para
exportação, tivemos que realizar um esforço de vendas direcionando-se para o mercado
interno, através da contratação de novos consultores técnicos, parcerias com distribuidores,
fornecedores e revendedores, investimento em marketing e treinamento de clientes. Por ações
de diminuição de preços da concorrência e promoções de produtos, a companhia também
optou em diversificar seu hall de produtos para outros segmentos de mercado...” Mintzberg
(2001) reforça esta idéia, destacando que a organização pode diferenciar-se no escopo dos
produtos e serviços oferecidos em seu negócio.
Outro gestor destaca “... com a crise, verificamos que deveríamos ter duas vias. Uma
das saídas para sair dela foi aumentar o mix de produtos, agregando produtos ao hall atual.
Não produzindo, mas tendo produtos periféricos aprovados em montadoras e melhores do
que aqueles que os clientes estavam utilizando. Para crescer com o produto atual não era
possível. Então, partimos para outras linhas de produtos...”
Para Rui et al. (2009) as empresas conseguem manter-se estáveis durante um período
de crise, principalmente pelo fato de possuírem estratégias definidas e dedicarem-se na
melhoria dos seus processos internos.
Os gestores também afirmaram que a diversificação de produtos já estava prevista nas
estratégias da organização, mas as ações foram aceleradas devido à situação da crise
econômica que estava influenciando nos resultados. Um dos coordenadores destacou: “Hoje a
empresa não vende somente o produto atual, se vende uma economia na frota, em todo o
sistema. Não se tem uma percepção de valor se for diferente!” Day (1990) ressalta esta
percepção, mostrando que, em termos de relevância estratégica, não existe uma variável tão
reveladora quanto os benefícios que os clientes estão buscando no produto ou serviço.
Este mesmo coordenador foi questionado sobre quais eram as vantagens competitivas
em relação aos concorrentes, ao optar pela diversificação, e respondeu: “Somos muito mais
ágeis! Essa agilidade se dá em virtude do contato, da informação. Também existe um bom
trabalho da equipe de consultoria, que identifica as necessidades do cliente e do mercado...”.
Outro gestor destaca que a diversificação também foi realizada em virtude de alianças
que a organização havia constituído. Neste sentido, Band (1997) destaca que no ambiente
voltado para o cliente em que as organizações estão inseridas, as estruturas verticais estão
ruindo rapidamente, o que faz com que as empresas que buscam competir de forma mais
eficaz estejam se reconstruindo horizontalmente. Esta reconstrução pode ocorrer não somente
na estrutura hierárquica interna da empresa, mas também através de alianças, prolongamentos,
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joint-ventures, operando através da partilha de valores, pessoal, tecnologia, recursos
financeiros e estilos operacionais.
Também foi declarado pelo entrevistado que a empresa optou em diversificar, pois as
estratégias estabelecidas no plano estratégico previam maximização do faturamento nos
próximos 5 anos, e somente poderiam ser obtidas através do desenvolvimento de novos
produtos, pois no atual mercado existia mais produção do que demanda.
Para Thompson and Strickland (2001) existem alguns sinais que podem auxiliar as
empresas a determinarem quando podem iniciar a diversificação de produtos:
a) redução de aumento de prospecção do negócio atual;
b) oportunidades que adicionam valores para clientes ou desvantagem competitiva
pela ampliação do negócio atual incluindo complementação de produtos ou
tecnologias.
c) oportunidades atrativas para transferência das competências existentes e
capacidade para novos negócios;
d) oportunidades de custo-benefício que podem ser exploradas pela diversificação
dentro do próprio negócio;
e) quando recursos organizacionais e financeiros podem suportar um esforço de
diversificação.
Na questão aliança, destacada pelo gestor, o mesmo foi questionado sobre quais foram
os fatores que determinaram a realização desta decisão. O gestor respondeu: “...
fortalecimento da marca, maiores recursos para investimentos em melhorias, troca de
tecnologias e experiências e aumento do hall de produtos...” Esta mesma questão foi aplicada
aos demais gestores, que destacaram o aproveitamento da sinergia de uma empresa do mesmo
setor. Outro entrevistado também destacou: “... a Alfa é menor que seus concorrentes,
proporciona lucro e mantém seus sócios satisfeitos. A grande questão é: quanto vale isso? A
empresa é valorizada pelo tamanho o pelo retorno aos acionistas? A tendência de quem não
cresce é morrer! Foi realizado um planejamento até 2016, com a idéia de a empresa crescer,
mas para isso a empresa precisa mudar, diversificar...”
Os participantes da empresa foram questionados sobre quais foram as principais
estratégias adotadas para realizar a diversificação dos produtos. Destacaram as seguintes
estratégias:
a) entender junto aos clientes quais eram os produtos e quantidades que
comercializavam;
Ghemawat e Rivkin (2000) destacam que, à medida que os estrategistas passaram
a prestar maior atenção à análise dos clientes, começaram a reconsiderar a idéia de
que conseguir baixos custos e oferecer preços aos clientes era sempre a melhor
maneira de concorrer.
b) realizar treinamentos com instituições técnicas sobre conceitos, aplicações, formas
de manutenção e possíveis problemas de qualidade. Um dos gestores destaca “...o
treinamento junto aos especialistas foi fundamental para que o projeto tivesse
sucesso!”;
c) visitas aos clientes finais do produto para verificar quais eram as principais
dificuldades e potenciais melhorias;
Day (1990) afirma que quanto mais próxima a empresa está de seus clientes, maior
a probabilidade de o produto ser feito sob medida para satisfazer necessidades
específicas. O benefício é que os clientes ficarão dispostos até mesmo a pagar um
sobrepreço para ter suas necessidades atendidas de forma tão precisa.
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d) estruturação de uma segunda marca, que poderia ser utilizada para comercialização
dos novos produtos;
Dentro do desenvolvimento de produtos a organização pode estabelecer estratégias
além do seu negócio principal, adotando formas verticais ou horizontais. A vertical
significa para trás ou para frente da cadeia de operações, e a horizontal é chamada
de diversificação simples, referindo-se à incorporação, dentro da organização, de
outra empresa paralela. Entre as mais interessantes estratégias está a integração da
cadeia com a diversificação do negócio, algumas vezes conduzindo as
organizações até redes completas de novos negócios (MINTZBERG, 2001);
e) nomeação de um gestor de novos negócios, que seria responsável em desenvolver
mercados e clientes;
f) contratação de equipe de marketing e agências para trabalhar com o material de
publicidade, catálogos técnicos e divulgação da marca;
g) abertura de um escritório na região sudeste do país;
h) nomeação de um gestor para administrar a abertura de um escritório na China,
visando desenvolvimento de potenciais fornecedores;
i) treinamento da equipe de consultores técnicos;
j) estruturação da área de importação de produtos.
Segundo Markides (1998) uma companhia que planeja separar, recombinar e
reposicionar seus bens estratégicos deve estar preparada para criar um novo ambiente
favorável.
O gestor do escritório da empresa na China foi questionado sobre quais foram os
procedimentos adotados para o desenvolvimento de fornecedores. Destacou que foi contratada
inicialmente uma empresa de consultoria chinesa, para atuar juntamente com o escritório.
Após, com a experiência adquirida, não houve a necessidade de continuidade com a
consultoria e, então, trabalhou-se no desenvolvimento de novos fornecedores que poderiam
ter potencial de fornecimento. Os requisitos mínimos de avaliação destes fornecedores
chineses foram instalações, capacidade de fornecimento, clientes para os quais vendiam os
produtos, qualidade, capacidade de entrega e preço.
Os pesquisados foram questionados sobre quais eram as vantagens competitivas
consideradas como importantes para a empresa. Um dos entrevistados destacou: “... a
vantagem competitiva que a empresa tem, é que por ser menor, está mais próxima do cliente.
No quesito “atendimento ao cliente”, “cara a cara”, a empresa é mais ágil do que o
concorrente. Também por sermos uma empresa menor temos a capacidade de virar o
mercado de uma forma mais rápida, por exemplo, através do aumento de preços ou
promoções. A Alfa tem uma visão que vem da presidência: nós andamos no “zag”, não
clonamos o líder, muitas vezes o líder nos segue. Por exemplo, a prestação de serviços de
consultores técnicos, que dispõem de veículo equipado com todos os produtos que
comercializamos, inclusive com a linha nova de produtos: isto é um piloto no Brasil e que
nenhum concorrente tem! É um modelo americano, onde os consultores vão até o ponto de
venda, no aplicador, treinando como deve usar o produto...”.
Band (1997) afirma que os custos e preços baixos, juntamente com produtos de alta
qualidade, certamente criam valor para o cliente, mas a excelência no serviço também é uma
vantagem competitiva poderosa: o serviço agrega valor através do relacionamento pessoal e
suporte fornecido ao cliente, acima e além do próprio desempenho do produto. Markides
(1998) reforça esta colocação, destacando que os gerentes não devem pensar no que sua
companhia faz, mas no que ela faz melhor que seus competidores.
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Os gestores também foram questionados sobre quais eram os bens estratégicos
identificados pela companhia para que a empresa obtivesse sucesso em seus negócios. Os
bens estratégicos identificados pelos gestores da Alfa estão identificados na Figura 2, sendo
os mais relevantes a qualidade e o custo, seguidos pela entrega. Embora, os gestores não
tenham identificado como bens estratégicos os serviços de consultoria técnica, atendimento
e agilidade, os mesmos foram citados várias vezes na pesquisa.
Figura 2: Bens estratégicos identificados pela empresa Alfa
Fonte: os autores (2010)
Quanto à questão de capacidade de inovação destacada também pelos gestores da
Alfa, são abordadas por Patterson and Fenoglio (1999), afirmando que a competitividade em
novos produtos requer um balanço entre 3 questões principais: (i) processo de inovação de
excelentes produtos; (ii) liderança efetiva com alto gerenciamento; (iii) suporte do ambiente
de trabalho.
Os gestores foram questionados se os resultados da organização melhoraram com as
estratégias adotadas para a diversificação de produtos. Os mesmos declararam que atualmente
os resultados do produto representam 1/3 do faturamento total.
Foi pedido aos entrevistados sobre quais as lições que aprenderam com os esforços de
diversificação. Sete respostas foram consideradas como mais importantes:
a) aprendizado técnico obtido com novos produtos;
b) knowledge adquirido com os clientes e potenciais fornecedores;
c) capacidade de superar os problemas por falta de conhecimento;
d) retorno financeiro proporcionado com o desenvolvimento;
e) oportunidades de criar novos negócios com a diversificação;
f) oportunidades de rever conceitos estratégicos da companhia;
g) oportunidade de integrar os profissionais em busca de um objetivo.
Para Markides (1998) as lições que podem ser apreendidas dos esforços de uma
companhia por diversificação podem ser significantes: a diversificação jamais será um jogo
simples e os gerentes devem estudar as suas cartas com cuidado.
Considerações finais
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Os objetivos desta pesquisa proporcionaram identificar os bens estratégicos da Alfa
como qualidade, custo, entrega, flexibilidade, inovação, serviços de consultoria técnica,
qualidade dos produtos, atendimento e agilidade. Estes bens podem ter proporcionado à
empresa Alfa ter alcançado sucesso e obtido os bons resultados na diversificação dos
produtos.
O alinhamento entre as estratégias adotadas para os clientes: marca, produtos,
treinamento, marketing, fornecedores e o comprometimento dos gestores também foram
fundamentais para este projeto de diversificação, principalmente num período de crise
econômica que se desencadeou entre 2008 e 2009.
De acordo com Markides (1998), através da determinação do que se faz de melhor em
relação aos competidores existentes a companhia terá melhores chances de ser bem sucedida.
Nem sempre tudo está perdido quando não existe um bem estratégico, pois se pode comprar,
desenvolver ou mudar as regras competitivas do jogo. Muitas empresas introduzem seu bem
estratégico de longa data no mercado e mesmo assim falham, companhias em diversificação
são frequentemente suplantadas por seus rivais porque falharam na hora de considerar os bens
estratégicos, mas companhias previdentes sabem como fazer da diversificação uma
experiência de aprendizado.
O aprendizado que a organização obteve com este processo de diversificação, segundo
os gestores, também foi importante para aperfeiçoar o conhecimento, capacidade de
superação, retorno financeiro, integração dos profissionais e criação de novos negócios.
A relação entre os bens estratégicos, estratégias e o aprendizado permitiram à empresa
obter resultados satisfatórios com o projeto de diversificação dos produtos. De acordo com os
gestores, esta política possibilitou que a Alfa, durante um período de crise econômica,
conseguisse alcançar a proporção de 1/3 do faturamento e um lucro relativamente
significativo para a empresa.
Como trabalhos futuros pode-se aplicar esta pesquisa a outras organizações que
passaram ou estão atravessando um processo de diversificação de produtos, para verificar
quais foram os bens estratégicos, as vantagens competitivas, as estratégias e o aprendizado
obtido.
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