Visão Geral do
ProjectFramework
ESI International
William Lopes de Oliveira
Conceitos Iniciais
O ProjectFRAMEWORK é um modelo de
maturidade construído de acordo com o
conteúdo do PMBOK apresentando
objetivos de desempenho para cada uma
das nove áreas de conhecimento.
Modelos de maturidade guiam
organizações que objetivam alcançar as
melhores práticas em gerência de
projetos.
1
Componentes do modelo de
maturidade
Níveis de maturidade
indica
contém
Capacidade
d o processo
Á r e a s d e processo
organizada p o r
atinge
Metas
Características comuns
contém
aborda
Implementação
o u institucionalização
Práticas chaves
descreve
Infraestrutura
ou a t i v i d a d e s
A e s t r u t u r a d o C M M I e m estágios.
2
• Modelo de Processo de Gerência de Projetos
Estabelece os elementos componentes do processo de
Gerência de Projetos -> PMBOK
• Níveis de maturidade
Estabelece uma escala de medição em cinco níveis.
• Objetivos
Os objetivos descrevem o que deve acontecer para garantir
que os componentes de cada área de conhecimento sejam
aplicadas.
• Práticas
Estabelecem as evidências que indicam que determinado
objetivo está sendo alcançado.
• Práticas -> Compromisso de desempenho
Compromissos de desempenho tipicamente envolvem
estabelecer políticas e patrocínio da alta gerência.
• Práticas -> Habilidade de Execução
São condições necessárias que devem existir em uma
organização para possibilitar que os processos em cada área
de conhecimento sejam implementados. Tipicamente envolve
estrutura dos recursos organizacionais e treinamento.
• Práticas -> Atividades
São tarefas necessárias para implementar os objetivos
relacionados com cada área de conhecimento. Atividades
tipicamente envolvem desenvolvimento de planos
específicos, execução de trabalho, acompanhamento de
progresso e ações corretivas quando necessário.
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• Práticas -> Avaliação
São informações coletadas para determinar a efetividade das
atividades executadas para alcançar os objetivos
estabelecidos.
• Práticas -> Verificação
São os passos dados pela organização para garantir que as
atividades são executadas em conformidade com as políticas
e procedimentos estabelecidos. Tipicamente a verificação
objetiva revisar e auditar o gerenciamento, o escritório de
projetos, indivíduos e grupos diretamente envolvidos no
projeto.
Níveis de Maturidade
Métrica para Avaliação e
do
a
ri o
lho cess
e
o
M pr
do
e
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o
C pro
Nível 5
Melhoria
contínua
Roteiro Racional para Melhoria
o
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De pro
do
Nível 4
Abrangente
Nível 3
Integrado
A
C
Nível 2
D
Consistente
P
Nível 1
Ad Hoc
I
Otimização
Previsível
Estabelecido
Gerenciado
Executado
4
ProjectFramework – Nível 1
Processo Ad Hoc
• O estado default da maturidade da Gerência de Projetos é
este nível.
• Os processos de Gerência de Projetos, se existirem, são
mal definidos porque são desenvolvidos e aplicados por
indivíduos designados a projetos independentes.
• A repetibilidade da aplicação de tais processos não é
prontamente percebida, porque existe pouco suporte
organizacional para a Gerência de Projetos.
ProjectFramework – Nível 1
Processo Ad Hoc
• Neste nível de maturidade os projetos são gerenciados
de uma maneira "ad hoc", e não existe nenhuma
metodologia de Gerência de Projetos formal.
• Neste nível a organização pode completar projetos
com sucesso, mas muitos são resultado dos esforços
heróicos de poucas pessoas. Atrasos na programação e
estouro no orçamento são comuns.
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ProjectFramework – Nível 2
Processo consistente
• Neste nível de maturidade a organização suporta uma
abordagem disciplinada para executar os processos
considerados essenciais para seus esforços de gerência dos
projetos.
• Políticas são estabelecidas para guiar o uso dos processos
básicos de Gerência de Projetos, responsabilidades são
identificadas para cada processo, recursos são obtidos e
alocados para executar o processo, pessoas executando
papéis específicos são apropriadamente treinados, e os
processos são documentados.
ProjectFramework – Nível 2
Processo consistente
• Os processos são repetíveis entre os projetos. Isto é, os
processos são documentados de modo que eles possam ser
repetidos em todos os projetos independentemente de quem
gerencia o projeto; os processos não são dependentes de
super gerentes de projeto e, baseado nos resultados das
revisões, ações corretivas são levadas a termo quando
apropriado.
• Estes processos representam o desenvolvimento e a
introdução de uma metodologia de Gerência de Projetos,
patrocinada pela gerência da organização.
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ProjectFramework – Nível 2
Processo consistente
Gerência do Escopo
• Indivíduos e grupos interessados estabelecem
acordo em relação aos requisitos do projeto.
• Uma WBS é desenvolvida para cada projeto.
Gerência do Tempo
• Um cronograma é estabelecido e mantido para cada
projeto.
Gerência do Custo
• Estimativas dos custos são elaboradas e utilizadas
para estabelecer o orçamento do projeto.
ProjectFramework – Nível 2
Processo consistente
Gerência da Qualidade
• Padrões de qualidade são definidos para os produtos
do projeto.
• Inspeções e auditorias são utilizadas para identificar
não conformidades.
Gerência dos Recursos Humanos
• Os papéis, as responsabilidade e as atribuições dos
membros da equipe do projeto são estabelecidas
utilizando uma matriz de responsabilidade ou
ferramenta similar.
• A formação, o desenvolvimento e o desempenho da
equipe do projeto é gerenciado.
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ProjectFramework – Nível 2
Processo consistente
Gerência das Comunicações
• Os requisitos da comunicação do projeto são
determinados durante o planejamento do projeto.
• Um sistema de relatórios e revisões regulares de
projeto é implementado.
• Um processo de verificação do escopo é
estabelecido.
Gerência dos Riscos
• Os riscos do projeto são identificados, analisados e
priorizados.
• As respostas aos riscos são preparadas para os
riscos de mais alto nível em cada projeto.
ProjectFramework – Nível 2
Processo consistente
Gerência das Aquisições
• Os contratos e compromissos com os clientes são
gerenciados.
• O desempenho do fornecedor e sub -contratado é
gerenciado.
Gerência da Integração
• Aprovação gerencial é obtida para todos os projetos.
• Os planos dos projetos são documentados e
aprovados.
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ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Neste nível de maturidade os processos de Gerência de Projetos
são definidos para melhorar e avançar aspectos específicos de
cada uma das nove áreas de conhecimento. Processos
padronizados são fortemente alinhados com os 5 grupos de
processos do PMBOK:
- Iniciação
- Planejamento
- Execução
- Controle
- Encerramento
Este alinhamento estabelece a fundação para o entendimento e
uso comum dos processos de Gerência de Projetos estabelecidos
na organização.
ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência do Escopo
• As atividades de gerência do escopo do projeto são
planejadas, controladas e ajustadas.
• O escopo do projeto é acompanhado, o escopo do
produto e do projeto são integrados e as mudanças
são controladas.
• Um processo de verificação do escopo é
estabelecido.
Gerência do Tempo
• As atividades de gerência do tempo são planejadas,
controladas e ajustadas.
• O cronograma do projeto é monitorado e controlado.
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ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência do Custo
• As atividades de gerência do custo são planejadas,
controladas e ajustadas.
• O orçamento do projeto e monitorado e controlado.
ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência da Qualidade
• Uma política para a gerência da qualidade dos
projetos e padrões da qualidade são estabelecidos
para o trabalho por projeto.
• As atividades de gerência da qualidade são
planejadas, controladas e ajustadas.
• Atividades de garantia da qualidade e controle da
qualidade são conduzidas em todos os projetos.
• Melhorias na qualidade do projeto são identificadas e
implementadas o mais cedo possível dentro do ciclo
de vida do projeto.
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ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência dos Recursos Humanos
• A organização adapta sua estrutura organizacional
para atender as necessidades do projeto.
• A organização utiliza uma abordagem baseada em
equipes de projeto.
• A organização evolui as competências de gerência
de projetos através de um programa de treinamento
gerenciado.
ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência das Comunicações
• As atividades de relato de desempenho são
planejadas, controladas e ajustadas.
• Os registros do projeto são estabelecidos e mantidos
para re-uso ou como lições aprendidas.
• As atividades de encerramento administrativo são
conduzidas.
Gerência dos Riscos
• Uma política para a gerência dos riscos e padrões
relacionados são estabelecidos.
• As atividades da gerência dos riscos são planejadas,
controladas e ajustadas.
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ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência das Aquisições
• As atividades de gerência das aquisições são
planejadas, controladas e ajustadas.
• Gerentes de projeto trabalham em parceria com
gerentes de contrato, fornecedores e subcontratados.
• Controle de mudança de contrato é um processo
estabelecido e gerenciado.
• Um processo para seleção de fornecedores e sub contratados é estabelecido.
ProjectFramework – Nível 3
Processo integrado
Gerência da Integração
• Uma metodologia padrão de gerência de projetos é
disponibilizada e utilizada em toda a organização.
• Um sistema de informação que suporte a gerência
de projetos é estabelecida na organização.
• Um sistema de controle de mudança é estabelecido
e mantido para uso em todos os projetos da
organização.
• Uma infra-estrutura de suporte à gerência de
projetos é estabelecida.
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ProjectFramework – Nível 4
Processo abrangente
• Neste nível de maturidade a organização implantou a
Gerência de Projetos completamente na organização.
• Informações são utilizadas para avaliar sua efetividade e
para reduzir variações na execução da Gerência de Projetos.
• Técnicas e ferramentas avançadas são desenvolvidas e
aplicadas.
• Os "stakeholders ", tanto internos quanto externos, são
vistos como parceiros em uma abordagem ampla na
organização para Gerência de Projetos.
• Os projetos são linkados e suportam o planejamento
estratégico da organização.
ProjectFramework – Nível 4
Processo abrangente
Gerência dos Recursos Humanos
• A gerência de projetos é estabelecida na
organização como um núcleo de competência
profissional.
• Um programa de disseminação e orientação sobre
gerência de projetos é estabelecido.
Gerência dos Riscos
• A organização tem estabelecido uma cultura de
gerência dos riscos.
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ProjectFramework – Nível 4
Processo abrangente
Gerência da Integração
• O trabalho por projeto é integrado com as
operações rotineiras da organização.
• Objetivos quantitativos para melhorar a efetividade
dos processos de Gerência de Projetos são
estabelecidos.
• Sistemas integrados são utilizados pelos
"stakeholders" do projeto.
ProjectFramework – Nível 5
Processo em otimização
• Neste nível de maturidade a organização olha
continuamente as abordagens inovadoras para melhorar sua
capacidade geral de Gerência de Projetos.
• O objetivo é estabelecer um processo de melhoria contínua.
• As causas comuns de falha nos projetos são eliminadas.
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ProjectFramework – Nível 5
Processo em otimização
Gerência de Projetos
• A melhoria contínua do processo de gerência de
projetos é estabelecida e mantida.
• Novas tecnologias em gerência de projetos são
incorporadas nas práticas em uso na organização de
forma planejada.
• Os projetos selecionados estão alinhados com os
objetivos e metas estratégicas da organização.
• A organização desenvolve um plano estratégico para
desenvolvimento a longo prazo das competências e
força de trabalho necessárias para a gerência de
projetos.
ProjectFramework – Nível 5
Processo em otimização
Gerência de Projetos
• A organização tem adotado uma abordagem
estruturada para incentivar o desempenho da equipe
de projeto que premia as realizações tanto
individuais quanto de equipe.
• A participação na melhoria das competências
pessoais em gerência de projetos é de abrangência
organizacional.
15
Conceitos gerais dos níveis
de maturidade 1 e 2
16
Ad Hoc
Aurelio = para executar determinada tarefa
Michaelis = como e quando necessário
O estado de ausência de maturidade
gerenciamento de projetos é chamado Ad Hoc.
em
Nesse nível, os processos de gerenciamento de
projetos, caso existam, são mal definidos, pois são
desenvolvidos e aplicados de maneira particular para
cada projeto
Consistente
• A organização apoia e disciplina abordagens para executar
processos essenciais para que ocorra o gerenciamento de
projetos;
• Políticas de gerenciamento de projetos são estabelecidas;
• Responsabilidades são identificadas para cada processo;
• Recursos são alocados e obtidos para execução dos
processos;
17
Consistente
• Equipes são treinadas;
• Os processos são documentados;
• Os processos são repetidos para cada projeto;
• Os processos não são dependentes de "super
gerentes de projetos" que sempre "fazem as coisas
acontecerem";
• Ocorrem revisões de situação para cada processo, e
baseado no resultado de cada revisão, são feitas
apropriadas ações corretivas.
Comparação entre os níveis
de maturidade 1 e 2
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Gerência da Integração
do Projeto
Ad hoc
• Pouca direção ou
treinamento para conduzir
as atividades dos projetos;
• O Cronograma é
considerado como um
plano constituído;
• Indivíduos não
consideram que o
gerenciamento de projetos
proporcione valor as suas
atividades.
Consistente
• Desenvolvimento de
metodologia que capacita a
realização de tarefas
essenciais dentro de um
ciclo de vida;
• A metodologia garante o
atendimento das
necessidades dos clientes
e facilita o gerenciamento
interno dos projetos;
Gerência do Escopo do
Projeto
Ad hoc
• Decisões isoladas de
início de projeto ou
impostos pela gerência
resultando em um escopo
mal definido.
Consistente
• Iniciação formal;
• Requisitos especificados
corretamente;
• Foco no estabelecimento
de harmonia entre a equipe
do projeto.
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Gerência do Tempo do
Projeto
Ad hoc
• Uso de software de
gerenciamento de projetos
sem a consideração de
uma rede lógica ou
requisitos de recursos;
• Cronogramas baseados
em datas impostas;
• Não existe um plano de
gerenciamento do
cronograma.
Consistente
• Um cronograma do
projeto é preparado,
emitido e acompanhado;
• Mudanças no cronograma
são implementadas de
acordo com um controle de
processos de mudança;
• A organização adota um
software padrão e os
gerentes de projeto e
membros recebem
treinamento.
Gerência do Custo do
Projeto
Ad hoc
• O foco é o cronograma e
não os custos;
• O sistema de
contabilidade não é voltado
a projetos;
• Custos tendem a exceder
o orçamento disponível.
Consistente
• A organização prepara e
usa estimativas de custos;
• Custos são
acompanhados e ações
corretivas são feitas
quando necessárias;
• A WBS serve como base
para a estimativa de
custos.
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Gerência da Qualidade
do Projeto
Ad hoc
• Os controles de qualidade
são conduzidos
individualmente por
membros do projeto, ou por
um departamento de
controle de qualidade
quando requeridos;
• Retrabalhos são
esperados porque as
especificações de projeto
tem insuficiente definição
no início do projeto.
Consistente
• Auditorias de qualidade
são conduzidas em
algumas situações;
• O controle de qualidade é
voltado à uma abordagem
de prevenção para afastar
erros do processo.
Gerência dos Recursos
Humanos do Projeto
Ad hoc
• Gerentes de projeto bem
sucedidos são heróis e são
recompensados
individualmente;
• Gerentes de projeto são
designados sem critérios;
• Gerentes funcionais estão
relutando ou se negando a
dividir autoridade com o
gerente de projetos;
• Não existem perspectivas
na carreira de gerente de
projetos
Consistente
• Utilizada uma
organização matricial;
• Uma matriz de
responsabilidade de
recursos é preparada para
cada projeto;
• A gerência executiva
reconhece a necessidade
de identificar o treinamento
necessário para a equipe e
intervenientes.
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Gerência da Comunicação
do Projeto
Ad hoc
• A comunicação do projeto
tende a ser informal,
desestruturada e limitada;
• Um sistema de
gerenciamento das
informações do projeto não
é usado ;
• O término do projeto não
é planejado ou gerenciado
e alguns projetos nunca
são formalmente
encerrados.
Consistente
• A organização está
comprometida com o
gerenciamento das
comunicações dos projetos;
• Treinamento e
implementação da
comunicação;
• Processos e procedimentos,
ferramentas e técnicas que
permitam o preparo de
relatórios gerenciais.
Gerência dos Riscos do
Projeto
Ad hoc
• Inexiste um processo de
gerenciamento de riscos
formal;
• Riscos só são
reconhecidos quando
transformam-se em
problemas;
• A organização não
promove ou encoraja a
equipe a discutir riscos.
Consistente
• A organização reconhece a
importância do gerenciamento
dos riscos dos projetos;
• Riscos são identificados e
analisados, e respostas aos
riscos são planejadas;
• A ênfase principal são riscos
que envolvem impactos no
cronograma e custo;
• Riscos geralmente são
analisados individualmente
sem considerar múltiplos
efeitos.
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Gerência das
Aquisições do Projeto
Ad hoc
• As aquisições não são
considerados parte do
gerenciamento de projetos,
sendo tratado por uma área
específica de compras;
• A análise de executar ou
comprar não é conduzida;
• A administração de
contratos e o
gerenciamento de subcontratados é feito
inadequadamente ou não
existe.
Consistente
• Planos de gerenciamento
das aquisições são
estabelecidos;
• São usados padrões
documentados e processos
para seleção de fornecedores
e subcontratados;
• Equipes de projeto controlam
o desempenho dos
fornecedores e
subcontratados para garantir a
aderência com os planos de
projeto e o encontro com os
requisitos contratuais.
Objetivos do nível
Consistente
23
O objetivo principal neste nível é estabelecer uma disciplina
básica de gerenciamento de projetos na organização. Este
nível de maturidade é caracterizado por um processo
metodológico, o apoio gerencial e treinamento.
1) Processo Metodológico
• É desenvolvida e introduzida uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
• Um processo repetível, é estabelecido para o
gerenciamento de projetos.
• Os gerentes de projeto preparam planos de projeto,
estimam e controlam o desempenho dos projetos de acordo
com um processo estabelecido.
• As capacidades estabelecidas nesse nível possibilitam as
organizações eliminar muitos problemas relacionados ao
cumprimento de prazos, custos e objetivos de qualidade dos
seus projetos.
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2) Apoio Gerencial
• A gerência executiva da organização claramente apoia as
políticas e compromissos para o desenvolvimento de
capacidades em gerenciamento de projetos.
• Políticas estabelecidas promovem um senso de
responsabilidade e disciplina no desenvolvimento dos
processos de gerenciamento de projetos.
• Quando estes processos são institucionalizados, a
organização tem uma base para construir métodos
aperfeiçoados e processos.
• Reponsabilidades são atribuídas para funções específicos
de gerentes de projetos e os profissionais desenvolvem
essas funções com treinamentos específicos.
3) Treinamento
• As habilidades do nível 2 são apoiadas quando gerentes de
projetos, membros da equipe e gerentes seniores da
organização são identificados e completam programas
completos de treinamento em gerenciamento de projetos.
• Cada treinamento garante que as pessoas na organização
tem o conhecimento, habilidade e competência requerida
para desenvolver suas atribuições.
• Os treinamento incluem: metodologia de gerenciamento de
projetos, software de gerenciamento de projetos, formação
de equipes, análise de requisitos, gerenciamento de custos,
identificação e quantificação de riscos e gerenciamento de
aquisições.
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