Forum da Gestão
do Ensino Superior
nos Países e Regiões
de Língua Portuguesa
Painel: Gestão Estratégica,
Inovação e Transferência de Tecnologia
ANTONIO VICO MAÑAS
16/11/2011
UNIVERSIDADE DE COIMBRA
PUC-SP
1ª. Conferência: Os Desafios da Gestão e da Qualidade do
Ensino Superior nos Países e Regiões de Língua Portuguesa
O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE:
O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO
EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O
MERCADO
O ensino superior
 Na
era do conhecimento,
quem quiser prosperar
terá de reinventar a forma
de ensinar as novas
gerações.
PROBLEMA ?
É EM TODO O SISTEMA DE ENSINO.
O aprendizado estratégico
deve combinar
reflexão com resultado.
problema




As empresas tem que
resolver seus problemas
atuais e esquecem de
formar para o futuro.
As escolas tem que
sobreviver e para isto
atendem à demanda.
Os estudantes precisam
colocar-se com diferencial
no mercado e p/isto correm
atrás do que lhes pedem.
Os professores/pesquisadores repetem aquilo que nem
sempre atenderá às necessidades de amanhã.
O que é preciso?
Negar o hoje e supor o que será
necessário?
Ou
Atender o hoje esquecendo que
haverá necessidades amanhã?
PREMISSA 1
ensino
PREMISSA 2
pesquisa
(investigação)
PREMISSA 3
extensão
(serviços)
Formação de Profissionais
Desenvolvimento
de pesquisas
(investigações)
Prestação de Serviços à comunidade
O professor terá
novas missões;
novas atribuições;
mas continuará
sendo professor.

Professor
Mediador
O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE:
O DESAFIO DE SUPERAR
O FOSSO EXISTENTE
ENTRE A ESCOLA E
O MERCADO.
CONSTRUIR UMA PONTE
A Emergência

Pessoas informadas
em qualquer parte da
organização podem
contribuir para o
processo de
estratégia.

Quem melhor para
influenciar a
estratégia do que o
soldado a pé na linha
de fogo, o mais
próximo da ação?

¨Pode-se resistir a um exército invasor; mas
não se pode resistir a uma ideia cuja hora
tenha chegado.¨
Victor Hugo

É
para
isto
que
serve
a
ESTRATÉGIA



É mais importante deixar que padrões
surjam do que forçar prematuramente
uma consciência artificial sobre uma
organização.
Essas estratégias podem lançar raízes
em todos os tipos de lugares:
praticamente em toda parte as pessoas
têm capacidade para aprender e os
recursos para apoiá-la.
Organizações nem sempre podem
planejar onde irão emergir suas
estratégias, quando menos planejá-las.
Essas estratégias tornam-se
organizacionais quando passam a ser
coletivas, isto é, quando os padrões
proliferam e permeiam o
comportamento da organização em
geral.

O processo de empreendimento interno
pode culminar em movimentação
estratégica, mas não necessariamente
em esforços coordenados ou em
modelagem, isto é, estratégia em si.
Dinâmicas das Capacidades Organizacionais





“Competing for the
Future” (1993) de
Prahalad e Hamel
COMPETÊNCIA CENTRAL
INTENÇÃO ESTRATÉGICA
TENSÃO E ALAVANCAGEM
Os conceitos estão mais ligados às características das
organizações do que aos processos por elas usados.
PLANEJAMENTO
x
RECURSOS
x
VALORES
_______________
LÓGICA
x
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA:
Estratégia pode ser entendida como um
caminho para atingir um alvo.
Um caminho escolhido, entre
alternativas conhecidas, requeridas e
sempre inseguras.

Sendo o mundo da Estratégia tão
complexo, como devem proceder os
estrategistas?
Eles aprendem
ao longo do tempo.

A administração estratégica deixa de ser
administração de mudanças e passa a ser
administração por mudanças.
Incrementalismo

Livro de James Brian
Quinn (1980):
“Strategies for
Change: Logical
Incrementalism”
Os agentes centrais juntam suas partes e as
dirigem na direção de uma estratégia final.
As organizações chegam às estratégias como
concepções integradas.
Incrementalismo Desarticulado

Artigo de Charles
Lindblom (1959):
“A ciência de
alcançar o objetivo de
qualquer maneira”
Tipicamente, é um processo infindável de
etapas sucessivas, nas quais
pequenas ações contínuas
substituem uma grande ação.
Administração estratégica é feita
durante o caminho.


Desenvolver e manter
nas mentes dos altos
executivos um padrão
consistente entre as
decisões tomadas em
cada subsistema.
Processo
contínuo, pulsante e
dinâmico.
IMPLEMENTAÇÃO FLEXÍVEL

“A integração constante
dos processos
incrementais
simultâneos de
formulação e
implementação da
estratégia é a arte
central da
administração
estratégica eficaz”

PRESCRIÇÕES



DO

INCREMENTALISMO


LÓGICO





Liderar o sistema formal de informação.
Criar atenção organizacional.
Gerar credibilidade.
Legitimar novos pontos de vista.
Buscar mudanças táticas e soluções
parciais.
Ampliar o apoio político.
Superar a oposição.
Estruturar conscientemente a
flexibilidade.
Desenvolver balões de ensaio e
bolsões de comprometimento.
Cristalizar o foco e formalizar o
comprometimento.
Empenhar-se em mudanças
constantes.
Reconhecer que a estratégia não é um
processo linear.
Empreendimento Estratégico

Propostas defendidas por
agentes estratégicos não
necessariamente em
posição de alta
administração.

Funcionários e
professores têm
liberdade para perseguir
idéias promissoras e
desenvolvê-las.

Então são defendidas ou
recebem ímpetos por
gerentes de nível médio
que buscam autorização
de altos executivos.
TENSÃO E
ALAVANCAGEM
Desajuste entre os recursos e as aspirações
ALAVANCAR RECURSOS
• Concentrar
• Acumular
• Complementar um tipo
• Conservar
• Recuperar
Peter Senge (1990)
As organizações que
são capazes de
aprender com sua
experiência saem-se
melhor do que
aquelas que
simplesmente se
adaptam aos seus
ambientes.
Aprendizado como Criação de Conhecimento

Nonaka e Takeuchi
(1995) escreveram “The
Knoledge-Creating
Company”

O conhecimento tácito é pessoal, específico do
contexto e difícil de formalizar e comunicar.
O conhecimento explícito (ou codificado) refere-se ao
conhecimento que é transmissível em linguagem formal
e sistemática.

MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO

Socialização: implícita do
conhecimento tácito

Exteriorização: converte
conhecimento tácito em explícito

Combinação: combina e
passa conhecimento
formalmente codificado em uma
pessoa para outra

Interiorização: leva o
conhecimento explícito de volta a
forma tácita
COMPETÊNCIA
CENTRAL
Uma organização alcança a adequação estratégica
através do uso eficaz e da acumulação eficiente dos seus
ativos invisíveis, tais como know-how tecnológico e
lealdade dos clientes.


As raízes da vantagem
competitiva podem ser
encontradas nas competências
centrais da organização
Aprendizado coletivo da
organização: coordenar
aptidões de produção diversas
e integrar múltiplas correntes
de tecnologia
• Provê acesso potencial a uma
ampla variedade de mercados
• Faz contribuição significativa para
os benefícios percebidos pelo
cliente do produto final
• É difícil para os concorrentes
imitarem
PLANEJAMENTO
O que e quem se espera
alcançar?
Os objetivos estão
claramente definidos ou
apontam uma direção?
São possíveis e realistas?
Podem ser cumpridos
segundo o cronograma
inicial estimado?
Se cumpridos, os objetivos
conseguirão resolver as
necessidades?
Contexto
Quem é o público participante?
Qual o contexto social, cultural e tecnológico dos participantes?
Qual o repertório dos participantes?
Além do Aprendizado até o Caos

Nonaka (1988) e Stacey
(1992) afirmaram que
desordem e caos são
propriedades intrínsecas
às organizações.

Para melhor compreensão de sistemas dinâmicos
complexos e não-lineares.
Sistema holístico e dinâmico


As organizações devem ser vistas como sistemas
dinâmicos em estado permanente de desequilíbrio

Os gestores deveriam
injetar deliberadamente
perturbações nas
operações para que as
inconsistências
resultantes possam gerar
novos conhecimentos


Procurar criar crises
como meio para
transcender seus
limites
Estado de revolução
permanente
TEORIA DO CAOS

O planejamento a longo prazo é
muito difícil

As organizaçõess não atingem
um equilíbrio estável

Mudanças drásticas podem
acontecer inesperadamente

Previsões a curto prazo e
predições de padrões podem ser
feitas

São necessárias diretrizes para
se lidar com a complexidade e a
incerteza
PARA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Cuidados
Deve haver um tempo para aprender e um
tempo para explorar a aprendizagem anterior.
Não investir recursos em falsas iniciativas
Os gestores devem focalizar sua
aprendizagem: precisam saber sobre o que
aprender.
O negócio de uma I. E.
é ter prestígio
Diferenciar-se
Qualidade; Pessoas;Tecnologias;
Valores; Localização; Ação;
Estratégia; Inovação ...
Inovar :
É uma estratégia.
É fazer algo novo, diferente.
Diferente de Criatividade.
Pode-se inovar em:









Negócios,
Produtos,
Tecnologia,
Serviços,
Processos,
Comportamento,
Estrutura,
Marketing,
GESTÃO...
Modelo Close Innovation
Fronteira da
empresa
Mercado
Projetos de
Pesquisa
Pesquisa
Desenvolvimento
Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002
Modelo Open Innovation
Fronteira da
empresa
Novo
Mercado
O
Mercado
Atual
Projetos de
Pesquisa
Pesquisa
Desenvolvimento
Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002
Pode-se inovar em:









Negócios,
Produtos,
Tecnologia,
Serviços,
Processos,
Comportamento,
Estrutura,
Marketing,
GESTÃO...
Administrar
É
obter resultados.
 Impõem
definir e
implementar estratégias.
É
diferenciar-se inovando.
 Inovação
é uma estratégia.
ADMINISTRAR / GERIR
Pessoas para que
façam algo.
Negócio

Conceito:

É a descrição clara da necessidade de um
grupo de potenciais clientes a que se
pretende atender, com algo – produto ou
serviço – que se sabe fazer e faz, a um
custo que esses clientes estão dispostos
a pagar.
NEGÓCIOS

Se todos os negócios pudessem crescer
indefinidamente, o mercado total cresceria até
uma dimensão infinita em um planeta finito.

Isso nunca aconteceu – concorrentes em número
crescente acabam sempre eliminando uns aos
outros.

Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que
tenham expulsado seus competidores ou
crescido além do que seus recursos permitiam.

Como se explica o processo evolutivo?

Por que os competidores comerciais alcançam o
equilíbrio que realmente conseguem?
O que diferencia os competidores
em negócios?

O Preço de venda;
As funções, os processos;
A utilização do tempo (a diferença entre
a satisfação imediata e “Logo que for
possível”);

A vantagem da localização;

A inovação.


Combinação de Fatores
Vico

Uma vez que as organizações podem combinar
esses fatores de muitas maneiras diferentes,
sempre existirão muitas possibilidades de
coexistência competitiva, além de muitas
possibilidades de que cada competidor amplie o
escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o
diferencia de seus rivais.

Pode-se então planejar a evolução de uma
organização?

É exatamente para isso que existe a estratégia.
Adoção de Soluções
DESAFIOS






CRIAR UMA DEMOCRACIA DE IDEIAS
EXPANDIR A IMAGINAÇÃO HUMANA
REALOCAR RECURSOS DE FORMA
DINÂMICA
AGREGAR INTELIGÊNCIA COLETIVA
MINIMIZAR O OBSTÁCULO DE ANTIGOS
MODELOS MENTAIS
DAR A TODOS A OPÇÃO DE PARTICIPAR
Inovação Fechada
Inovação Aberta
Os melhores talentos Nem todos os
em nosso campo,
talentos trabalham
trabalham conosco.
conosco, assim
devemos encontrar e
reter o conhecimento
e a expertise de
indivíduos brilhantes
de fora de nossa
organização.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)
Inovação Fechada
Inovação Aberta
Para lucrar com P&D,
devemos conceber,
desenvolver e
comercializar.
P&D externo pode
criar o valor
significativo; P&D
interno é necessário
para reivindicar
alguma parcela desse
valor.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)
Inovação Fechada
Se somos os
primeiros a
comercializar uma
inovação, nós
venceremos.
Inovação Aberta
Construir um modelo
de negócio melhor é
melhor do que
conseguir
introduzir no
mercado
primeiramente.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)
Inovação Fechada
Devemos controlar
nossa propriedade
intelectual de modo
que nossos
concorrentes não
lucrem com nossas
ideias.
Inovação Aberta
Devemos lucrar com
o uso de nossa
propriedade
intelectual por
outros, e devemos
comprar a
propriedade
intelectual de outros
sempre que gerar
vantagem para nosso
próprio modelo de
negócio.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)
INTERAÇÃO /
INTEGRAÇÃO
Inovação é condição essencial para sustentabilidade das
organizações.
São as organizações as responsáveis por gerarem as
inovações.



O conhecimento é base para
gerar inovação.
A inovação aberta preconiza a
relação com parceiros externos
como vantajosa para se
acelerar o processo de
inovação.
A grande força geradora de
tecnologias está presente nas
Universidades.
• A parceria
Universidade-Mercado
é uma grande
oportunidade para se
acelerar o processo de
geração de inovações.
REDES ENVOLVIDAS EM UM AMBIENTE DE EXPERIMENTAÇÃO
Ambiente de
experimentação
Organização
Nodal
Comunidades
de consumidores
Consumidor individual
Interações
personalizadas
com o ambiente.
Co-criação de valor
único
para o consumidor.
Fornecedores
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003)
Há dúvidas de como






Saber quando procurar o mercado para
transferir uma pesquisa.
Em quais temas devo priorizar minha
pesquisas.
Acessar instituições espalhadas, tão
numerosas e diversas.
Lidar com as diferenças culturais.
Conhecer as necessidades para direcionar o
desenvolvimento de soluções.
Quais são os modelos de parceria adequados.
Tornando-se inovador em
Gestão





Para enfrentar um problema sistêmico, é
necessário entender suas origens.
Geralmente é mais fácil ampliar que
suplantar.
Comprometa-se com objetivos
revolucionários, mas tome medidas
evolucionárias.
As métricas são essenciais.
Persista.
Fonte: Hamel, G. 2007
Muito
obrigado
pela
atenção
[email protected]