ESPECIALIZAÇÃO
GESTÃO DE MARKETING E VENDAS
Novembro/dezembro 2008
Disciplina:
Dinâmica em vendas
Profª Drª Louise Lage
Definição de vendas.
A natureza do processo de
vendas.
Conceito:
Vendas
Instrumento de comunicação com o
mercado, com o qual a empresa conta
para a geração de recursos.
Promoção
Um dos instrumentos do
Marketing
Comunicação com o
mercado
Faturamento da
empresa
Vendas:
Não é uma atividade
isolada
Depende de uma boa estratégia de
marketing (4P’s)
Composto de Marketing
Preço
Praça
Produto
Promoção
O que faz o marketing?
A DEMANDA É HETEROGÊNEA
consumidores
A OFERTA É HETEROGÊNEA
produtos
PROCURA OBTER O MELHOR ACOPLAMENTO
POSSÍVEL ENTRE SEGMENTOS DA DEMANDA E DA
OFERTA
Composto de Marketing
Produto
Preço
Segmento de Mercado que a
organização se esforça para
atender com o Composto de
Marketing
Mercado
Alvo
Distribuição Promoção
Ferramentas que uma empresa utiliza
para criar valor para os clientes e
alcançar os objetivos organizacionais
Desdobramento do Composto de Marketing:
Desdobramento do Composto de Marketing
Produto
Preço
Distribuição (Praça)
Promoção
Teste de desenvolvimento do
produto
Políticas de preços
Canais de distribuição
Publicidade e Propaganda
Qualidade
Métodos de determinação
Transporte
Promoção de vendas
Diferenciação
Descontos para
quantidades especiais
Armazenagem
Vendas
Embalagem
Condições de pagamento
Centro de distribuição
Relações Públicas
Ponto de venda
Marca nominal
Marca nominal
Marca registrada
Marca registrada
Serviços
Embalagem
Assistência técnica
Merchandising
Garantia
POSICIONAMENTO
• ORIGEM: PROPAGANDA (SOCIEDADE
SUPERCOMUNICATIVA => DIFICULDADE DE
ATINGIR A MENTE DOS CONSUMIDORES).
• ERA DO PRODUTO: CARACTERÍSTICAS E
BENEFÍCIOS DO PRODUTO (1950);
MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO. CADERNOS DE PESQUISA
EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
POSICIONAMENTO
• ERA DA IMAGEM: A REPUTAÇÃO, OU IMAGEM,
É MAIS IMPORTANTE PARA SE VENDER UM
PRODUTO DO QUE SUAS CARACTERÍSTICAS;
• ERA DO POSICIONAMENTO: A CRIATIVIDADE
NÃO É MAIS A CHAVE. É PRECISO CRIAR UMA
POSIÇÃO NA MENTE DO CLIENTE POTENCIAL,
LEVANDO EM CONTA NÃO SÓ OS PONTOS
FORTES E FRACOS DA EMPRESA COMO TB
OS DOS CONCORRENTES (1972).
MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO. CADERNOS DE PESQUISA
EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
• O POSICIONAMENTO PSICOLÓGICO DEVE
SER SUSTENTADO PELO POSICIONAMENTO
REAL.
KOTLER, 1993, apud MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO.
CADERNOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
• EVITAR:
– SUB-POSICIONAMENTO: IDÉIA VAGA DEMAIS DA
MARCA ENTRE OS COMPRADORES;
– SUPERPOSICIONAMENTO: IDÉIA ESTRITA
DEMAIS;
– POSICIONAMENTO CONFUSO: MUITOS APELOS;
MUDANÇAS FREQUENTES DE
POSICIONAMENTO;
– POSICIONAMENTO DUVIDOSO: COMPRADORES
ACHAM DIFICIL ACREDITAR NOS APELOS DA
MARCA, TENDO EM VISTA AS
CARACTERÍSTICAS, PREÇO OU O FABRICANTE
DO PRODUTO.
KOTLER, 1993, apud MONTE, E.F. POSICIONAMENTO: DA PROPAGANDA AO NÍVEL ESTRATÉGICO.
CADERNOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, SÃO PAULO, V.1, No. 7, 2o. TRIM 1998.
• “(…) a pesquisa é capaz de revelar vários
segmentos de clientes, a gerência tem que decidir
quais segmentos perseguir. Ela deveria definir para
si aqueles nos quais atuaria com um ´poder de
fogo` superior. (…) A empresa deve então
posicionar os produtos/serviços da empresa de
modo que os clientes-alvo fiquem cientes dos
benefícios inerentes a eles. (…)
Kotler, Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 1999.
P. 49).
Posicionamento é o esforço
de implantar o(s)
benefício(s)-chave e a
diferenciação nas mentes
dos clientes.
Posicionamento
Produto em relação ao Mercado
- conforme os ATRIBUTOS do produto;
(salientes,importantes e determinantes)
-
conforme a OCASIÃO DE USO;
conforme a CLASSE DO USUÁRIO;
CONTRA OS COMPETIDORES;
AFASTANDO-SE dos concorrentes
pela CLASSE DOS PRODUTOS
Kotler, 1989
Posicionamento
Estratégia de Organização
Três Estratégias Genéricas
 Liderança de Custo
 Diferenciação
 Foco
Porter, 1980
Posicionamento
Posicionamento não é o que se faz ao
produto, mas o que se faz para a
“mente”
Posicionamento
O êxito ou fracasso de esforços e ações de
marketing dependem do entendimento sobre a
mente caracterizadas abaixo:
Mentes são limitadas.
Mentes odeiam confusão.
Mentes são inseguras.
Mentes não mudam.
Mentes podem perder o foco.
Posicionamento
Posicionamento do produto é a imagem obtida pelo
produto na mente do consumidor, como resultado de
três dimensões
• o tipo de oferta que a empresa faz(produto);
• a que grupo de consumidores no mercado(grupo-alvo);
• com relação às ofertas dos concorrentes(concorrência).
Posicionamento
Elementos do Posicionamento
relacionados a concorrência
• Substituibilidade entre os produtos ;
• Imagem da Empresa e da marca;
• Posicionamento relativo do produto.
Posicionamento
Elementos do posicionamento
relacionados ao mercado alvo
• Grupo Alvo Demográfico (sexo, idade, tamanho da
família, etc.)
• Grupo Alvo Psicográfico (estilo de vida,
personalidade, incentivos culturais, etc.)
Posicionamento
Elementos do Posicionamento
relacionados ao produto
• Categoria do Produto;
• Motivos de compra;
• Benefícios oferecidos.
Posicionamento
Posicionamento
Sofisticado
Mercedes
Lincoln
+
+
Cadilac +
Volvo +
Chyslerl
Buick +
+
Porsche
BMW
Saab
+
+
Honda+
Ford
Dodge +
Plymouth +
Nissan +
+
Toyota +
Chev
Hyundai
+
Prático
+
+
Segmentação de Mercado
É o processo de dividir o mercado em grupo de
compradores potenciais que tenham semelhantes
necessidades e desejos percepções e valores ou
comportamentos de compra.
CHURCHIL & PETER, 2000
SEGMENTAÇÃO
• SEGMENTAR CONSISTE EM SEPARAR OS CONSUMIDORES EM
GRUPOS, DE TAL FORMA QUE A NECESSIDADE GENÉRICA A SER
ATENDIDA CONTEMPLE ASPECTOS ESPECÍFICOS:
•DISTINTOS ENTRE DIFERENTES GRUPOS
•SEMELHANTES DENTRO DO MESMO GRUPO
•DEFINIR UMA ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
CONSISTE EM:
•IDENTIFICAR OS SEGMENTOS QUE A EMPRESA PODE SERVIR
MELHOR QUE OS CONCORRENTES
•TRAÇAR AS POLÍTICAS E PROGRAMAS DE AÇÃO DE
MARKETING NECESSÁRIOS PARA LEVAR A OFERTA DA
EMPRESA AOS SEGMENTOS ESCOLHIDOS.
A SEGMENTAÇÃO PERMITE:
• ADEQUAR CADA PRODUTO AOS GRUPOS
- ALVOS DE CONSUMIDORES,
CONCEBENDO/DESENVOLVENDO
ATRIBUTOS QUE ATENDAM
NECESSIDADES ESPECÍFICAS DOS
ALVOS;
• DETERMINAR A MENSAGEM DE
PROPAGANDA MAIS ADEQUADA PARA
ATINGIR OS CONSUMIDORES – ALVOS;
• SELECIONAR OS MEIOS DE
COMUNICAÇÃO QUE ATINJAM DE
MANEIRA MAIS EFICIENTE OS GRUPOS;
• UTILIZAR OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
MAIS APROPRIADOS PARA LEVAR OS
PRODUTOS AOS GRUPOS.
SEGMENTAÇÃO: BASE DAS
DECISÕES DE MARKETING MIX
1. IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS SEGMENTOS
DO MERCADO
2.ENTENDER ESTES SEGMENTOS
3.SELECIONAR OS SEGMENTOS-ALVO
4.IMPLEMENTAR UM MARKETING MIX
DIRIGIDO A CADA ALVO, ISTO É, DECISÕES
DE PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO,
CANAL.
CREMES DENTAIS –
SEGMENTAÇÃO POR BENEFÍCIOS
•
•
•
•
ECONÔMICO
MEDICINAL
COSMÉTICO
SABOR
Segmentação de Mercado
Níveis de segmentação
Marketing de segmento
Marketing de nicho
Marketing local
Marketing individual
Kotler, 2000
Vantagens


X
Define o mercado para análise

Custos maiores
posterior

Maior número de
Composto marketing
customizado

Desvantagens
produtos para administrar
Ajuda a :

Falsa segmentação
- avaliar a demanda potencial

Diminuição à lealdade de
marca
- identificar os concorrentes
- posicionar os produtos
- identificar oportunidade
- efetividade das vendas

Criar estereótipos
O Continuum do Tamanho da Segmentação do Mercado
Mercado de Massa
Composto de
Marketing
Padronizado
Nicho
Marketing de
Nicho
Micromercados
Micromarketing
O Indivíduo
Personalização
Segmentação de Mercado
Padrões de Segmentação de Mercado
Homogêneas
Preferências
Difusas
Conglomeradas
Marketing
 Diferenciado
 Indiferenciado
AS TRÊS FASES DE PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO
SEGMENTAÇÃO
DO MERCADO
DEFINIÇÃO
DO MERCADO
1. IDENTIFICAÇÃO
NAS VARIÁVEIS DE
SEGMENTAÇÃO
DO MERCADO
3. DEFINIÇÃO DOS
ÍNDICES DE
ATRATIVOS DOS
SEGMENTOS
2. DEFINIÇÃO DOS
PERFIS DOS
SEGMENTOS
DETERMINADOS
4. SELEÇÃO DOS
SEGMENTOS - ALVO
POSICIONAMENTO
DO PRODUTO
5.DEFINIÇÃO DO POSICIONAMENTO DO
PRODUTO PARA CADA
SEGMENTO - ALVO
6. DEFINIÇÃO DO MIX
DE MARKETING
PARA CADA
SEGMENTO - ALVO
CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO
• GEOGRÁFICOS: ESTADOS, REGIÕES,
CIDADES.
• DEMOGRÁFICOS: SEXO, IDADE,
CLASSIFICAÇÃO SÓCIO-ECONÔMICA.
• PSICOGRÁFICOS: ATITUDES, OPINIÕES,
PERSONALIDADE, ESTILOS DE VIDA.
• COMPORTAMENTAIS: OCASIÕES,
BENEFÍCIOS, STATUS DO USUÁRIO, ÍNDICE
DE UTILIZAÇÃO, STATUS DE FIDELIDADE,
ESTÁGIO DE PRONTIDÃO, ATITUDE EM
RELAÇÃO AO PRODUTO.
Segmentação de Mercado
Critérios que definem o sucesso da
segmentação
1 – O segmento pode ser identificado e mensurado?
2 – O segmento é grande suficiente para ser lucrativo?
3 – O segmento é passível de ser conquistado?
4 – O segmento responde bem a estímulos?
5 – Existe expectativa que o segmento não se altere?
6 – O segmento é homogêneo?
Critérios para uma segmentação
efetiva
• Segmentos devem ser:
– MENSURÁVEIS;
– SUBSTANCIAIS: GRANDES E RENTÁVEIS O
SUFICIENTE PARA SEREM ATENDIDOS;
– ACESSÍVEIS: DEVE SER POSSÍVEL ALCANÇAR E
ATENDER O SEGMENTO;
– DIFERENCIÁVEIS: CONCEITUALMENTE
DISTINTOS. DEVEM RESPONDER DE MANEIRA
DIFERENTE A CADA ELTO. E PROGRAMA DO MIX
DE MARKETING;
– ACIONÁVEIS: DEVE SER POSSÍVEL
DESENVOLVER PROGRAMAS EFETIVOS PARA
ATRAIR E ATENDER AOS SEGMENTOS.
Venturas e Aventuras
• Operadora e agência de ecoturismo e
turismo de aventura - roteiros nacionais e
internacionais. Machu Picchu, Trilha Inca,
Pucon, Atacama, Jalapão, ...
MICRO-SEGMENTO OU NICHO
DE MERCADO
.PARTE DE UM SEGMENTO (MICRO-SEGMENTO)
PEQUENA E BEM DEFINIDA QUE POSSUI UM
CONJUNTO DE NECESSIDADES ESPECÍFICAS E
EXCLUSIVAS..
.UM MICRO-SEGMENTO TORNA-SE “NICHO”,
QUANDO A EMPRESA DECIDE TRABALHÁ-LO. A
CHAVE É CONHECER E ENTENDER AS
NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES-ALVO TÃO
COMPLETAMENTE QUE, APESAR DO PEQUENO
TAMANHO DO NICHO, A FATIA DA EMPRESA
TORNA-SE ALTAMENTE RENTÁVEL.
.FRAÇÃO DE SEGMENTO SOBRE A QUAL A
EMPRESA POSSUI UMA VANTAGEM COMPETITIVA,
ONDE É POUCO ATACADA E NA QUAL TEM ALTA
RENTABILIDADE.
FERRELL ET AL. 2000
CARACTERÍSTICAS DE UM
NICHO ATRAENTE
• Os clientes têm um conjunto de necessidades
distintas;
• Eles concordam em pagar um preço mais alto à
empresa que melhor suprir essas necessidades;
• O nicho não costuma atrair outros concorrentes;
• Ele gera receitas por meio da especialização e tem
potencial para crescer e gerar lucros maiores.
(kotler, 2000, p. 279)
MM.A.N.T.R.A Guias
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MARKETING UM A UM
• CONSISTE EM CRIAR UM COMPOSTO
DE MARKETING SOB MEDIDA
TOTALMENTE EXCLUSIVO PARA CADA
CONSUMIDOR DE UM SEGMENTOALVO. (EX: BURGER KING, CAMPANHA
“FAÇA A SEU GOSTO”).
CRÍTICAS AO CONCEITO DE
MARKETING
• A ênfase absoluta na satisfação das necessidades dos
clientes reprime as inovações, pois os consumidores não
são, na maioria dos casos, capazes de identificar suas
necessidades latentes (Brown, 1997).
• O foco no cliente não é suficiente para garantir o sucesso da
empresa. É preciso focar os não clientes (ex: lojas de
departamento, IBM. Drucker, 1997).
• Orientação para o mercado: para o cliente, para o
competidor e para uma coordenação interfuncional que
organize a utilização dos recursos da empresa com o
objetivo de criar maior valor para o cliente-alvo. (Narver e
Slater, JM, V. 54, 1990).
• “Marketing como uma perspectiva pós-moderna
não deve conceituar mais nenhuma unidade
consumidora como um ponto de conclusão (o
usuário final), mas como um momento no ciclo
contínuo de (re)produção. E, uma vez que este
consumidor não está mais representando uma
auto-imagem centrada, unificada, consistente e
única, mas um conjunto de auto-imagens
fragmentadas e fluídas, conceituá-lo como um
membro de um segmento de mercado
relativamente homogêneo torna-se cada vez mais
difícil.” (Firat e Schultz II, 1997, p. 195).
MARKETING TRIBAL
• ESTABELECER E MANTER UMA
RELAÇÃO PERSONALIZADA E
INTERATIVA COM UMA CLIENTELA,
CONTRIBUINDO PARA A CRIAÇÃO DE
EFEITOS DE CONVIVIALIDADE ENTRE
OS CONSUMIDORES VIA
ESTIMULAÇÃO DE SISTEMAS DE
VALORES ESPECÍFICOS.
HETZEL, 2002
• O MARKETING TRIBAL COLOCA MAIS
ÊNFASE SOBRE O LAÇO SOCIAL DO
QUE SOBRE O BEM / SERVIÇO
OFERTADO.
• “UMA MARCA FORTE É CAPAZ DE
CRIAR UMA TRIBO MODERNA EM
TORNO DE SI, COM SEUS
SIMPATIZANTES, SEUS PARTICIPANTES,
OU MESMO SEUS ADEPTOS.”
HETZEL, 2002, P. 31
O PLANO DE MARKETING
(1 de 4)
1ª PARTE: Sumário Executivo
-
Os dois principais desafios que a empresa tem pela frente.
As duas principais estratégias a serem implementadas esse ano.
Os dois resultados que a empresa pode alcançar.
2ª PARTE: Análise do Mercado
O quanto atraente é o mercado. Análise dos segmentos que atuamos.
Previsão de vendas e taxa de crescimento.
Participação de mercado dos principais concorrentes.
Histórico de volume de vendas, margem, participação de mercado e clientes.
Premissas de mercado para o Plano de Marketing
Distribuição
Principais canais de venda e balanço do poder.
As duas maiores tendências em distribuição que possam impactar a empresa.
Outras tendências como declínio de um parceiro ou nascimento de um novo canal.
Preços
Quais são as tendências em preços que podem impactar a empresa.
Análise por segmento de mercados, clientes, produtos e canais de distribuição.
Análise do Macro Ambiente
Fatores demográficos, socio-culturais, econômicos, tecnológicos, políticos
Sumário dos impactos do mercado sobre a empresa
O que pode acontecer com o desenvolvimento de negócios, novos produtos, estratégias de vendas, estratégias de serviços, excelência
na operação, ferramentas de comunicação etc
O PLANO DE MARKETING
(2 de 4)
3ª PARTE: Análise da Concorrência
-
Tamanho, metas, participação de mercado, mix de produtos, qualidade dos produtos, forças, fraquezas, ameaças, oportunidades.
Como eles servem os seus segmentos de mercado, o que eles podem fazer no futuro
Fatores que podem ser usados contra a empresa.
Qual é a vantagem competitiva da empresa sobre a concorrência
4ª PARTE: Análise da Segmentação de Mercado
Análise dos Segmentos
Análise dos segmentos de mercado que a empresa participa.
Análise do potencial de cada segmento baseado em lucratividade, crescimento e penetração da empresa.
Novos segmentos de mercado: necessidades e tendências.
Análise dos Clientes
Análise dos clientes que servimos.
Quais são as necessidades dos clientes hoje e no futuro.
Fatores-chaves de decisão de compras por parte dos clientes
Níveis de Satisfação dos Clientes.
Análise do potencial de cada cliente baseado em lucratividade, crescimento e penetração da empresa.
5ª PARTE: Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas
Análise dos esforços passados de marketing
O que fizemos de certo no ano passado, o que fizemos de errado.
Quais lições nós aprendemos.
Análise da estratégia de marketing do ano passado.
Quais estratégias usadas no ano passado devem ser mantidas
Revisão dos segmentos de mercado: tendências e lucratividade.
Em que negócio nós estamos?
Revisão da segmentação de mercado.
Revisão de clientes e produtos.
O PLANO DE MARKETING
(3 de 4)
6ª PARTE: Objetivos por Segmento
-
Direção geral para cada segmento
Objetivos de Marketing: participação de mercado, desenvolvimento de mercado, penetração de mercado, objetivos com novos produtos,
serviços aos clientes, vendas, canais de distribuição, preços, comunicação.
Objetivos financeiros, volume de vendas, receitas, lucratividade
7ª PARTE: Estratégias de Marketing por Segmento
Produtos
Benefícios dos produtos versus necessidades dos clientes.
Estratégia de serviços.
Melhorias esperadas em produtos.
Distribuição
Como servimos os nossos clientes ao criar valor para os nossos canais de distribuição?
Comunicação
Como queremos nos comunicar?
Quais meios vamos usar e quais objetivos queremos atingir?
Como vamos medir os resultados da comunicação?
Preços
Por produto, por serviço, por segmento, por canais.
Os preços estão alinhados com a proposta de oferta de produtos?
Outras estratégias para fazer o plano de marketing dar certo
Estratégia de Vendas, Estratégia de Pesquisas de Marketing
Estratégia de Operações, Recursos Humanos, Supply Chain
8ª PARTE: Implementação do Plano de Marketing
-
O que será feito?
Quando será feito?
Quem vai fazer?
Qual ajuda será preciso para fazer?
Qual será o plano de contingência?
Marketing e Vendas
Plano de Marketing
Plano de Vendas
Revisão de Vendas
Plano de Ação
por Cliente
(com MKT e outras áreas internas
todos os trimestres)
Revisão de Vendas
(com MKT interno todos os meses)
Implementação
de Vendas
Entender as
Necessidades
Criar Valor para o
Cliente
Suspeitos
Potenciais
(VENDAS)
Onde estamos?
(MARKETING)
Gerenciar o Valor do
Cliente
Clientes
(VENDAS)
Para onde vamos
levar o Cliente?
(MARKETING)
(VENDAS)
O que nos diferencia?
(MARKETING)
Entregar Valor para o
Cliente
Leads
(VENDAS)
Como fazemos?
(MARKETING)
MKT
Onde estamos?
O que nos diferencia?
Como fazemos?
VENDAS
Suspeitos
Potenciais
Leads
Evangelização de Clientes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1- Marketing
2- Ativo
3. Networking
4. Pesquisas
5. Conquista de Credibilidade
6. Tsunami de Ofertas
7- Quem é quem dentro do cliente
8- Quais são os problemas que ele atravessa
9. Qual é a solução que você tem
10.Proposta Personalizada
11.Objeções
12.Crédito
FERRAMENTAS:
FERRAMENTAS:
De MARKETING:
- Eventos
- Marketing Direto
- e-Marketing
- Dono do Banco de Dados de Clientes
- Pesquisas Formais de Marketing
- Análise da Concorrência
- Análise de Segmentos de Mercado, Clientes e
Ofertas
- Visitas de Marketing a Clientes
- Fã Clube de Clientes
De VENDAS:
- Tsunami de Ofertas
- 1 Minuto Discurso de Elevador
- Ativo
- Desenvolvimento de Conhecimento especializado do
negócio e indústria do cliente.
- Checklist de Qualificação
- Casos de Sucesso
• O que faz a sua
empresa?
• Quais problemas
você resolve?
• Para quem você
já resolveu?
Pesquisa
• Qual é a sua
solução?
• Por que você é
diferente dos outros?
• Vai resolver o meu
problema?
Solução
Clientes
Marketing de Serviços
Marketing 1-a-1
13
12
ETAPAS.
ETAPAS.
Onde vamos levar o Cliente?
14
15
ETAPAS.
13- Pós-Venda
14. Pesquisas de Satisfação
15. Renovação da Credibilidade
FERRAMENTAS:
De MARKETING:
- Análise da Concorrência
- Customização de Produtos
- Desenvolve Propostas de Valor por Segmento.
- Desenvolvimento de Estratégias de Preços
- Produtos Demo
- Checklist de Objeções
- Referências
- Análise de Crédito
- Periodicamente acompanha os contatos de Vendas
-De VENDAS:
- Plano de Ação por Cliente
-Tempestade de Perguntas
- 1 Minuto Discurso de Elevador
- Scripts Personalizados
-Propostas Comerciais Personalizadas
-Desenho de Ofertas Personalizadas.
De MARKETING:
- Pesquisa Anual de Sucesso do Cliente
- Compartilhar resultados com decisores chaves.
- Comunicação Integrada com o Cliente.
- Influencia todos os funcionários para serem
centrados nos Clientes
- Conduz a revisão de vendas junto com vendas
- Revisão da Segmentação de Clientes, Produtos
- Gestão da Marca
-Sinais de Boa Vontade
- Alianças
- Contrato de Venda de Serviços
De VENDAS:
- Participação nas Pesquisas de Satisfação
- Feedback de necessidades dos Clientes
- Idéias para Desenvolvimento de Produtos e Serviços.
- Pago pelo Valor que entrega para oCliente.
- Lidera o relacionamento com Cliente para
lucratividade no Longo Prazo.
- Proatividade
• Como vai resolver o meu
problema?
• O que será necessário fazer
para implementar?
• O Que eu vou ver como
resultados?
• Quanto vai custar?
• Quanto vai demorar
para instalar?
• Quem mais comprou
esse produto que eu
possa conversar?
•Qual será o ROI?
Será que funciona
Risco
• Cadê o projeto de
implementação?
• Quem precisa se
involver?
• Quem precisa
aprovar?
Valor
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Clientes
Premium
Estratégia de Produtos
Estratégia de Preços
Estratégia de Canal
Estratégia de
Comunicação
Clientes que
precisam de ajuda
Clientes que não
precisam de ajuda
• Design de Produtos
• Performance Superior
• Produtos Customizados
• Qualidade garantida/
produtos fáceis de usar
• Qualidade Básica,
Promoções de Produtos,
diversidade de produtos
• Tarado por Preços Altos
• Considera preços premium
se for apaixonado pelo
produto.
• Não considera preços
premium, preços competitivos
• Suporte Técnico dedicado
• Eficiência do Canal
• Disponibilidade de produtos,
Suporte Técnico disponível se
for preciso
• 1-a-1
• Faustão, Gugu, Big Brother
• Suporte Técnico Proativo e
dedicado, Disponibilidade
Contínua, Gestão de Estoque
• Eventos de Pré-Venda
Fechados Sofisticados,
Vendedores Dedicados
É um GRANDE ERRO DE MARKETING E VENDAS segmentar
clientes por tamanho, geografia, faturamento, compras ou concorrência
quando o assunto é B2B; CEP, idade, renda familiar quando a segmentação é
B2C.
Plano de Marketing
Plano de Vendas, Produção,
RH, TI, Finanças
Plano Estratégico
Alocação de Recursos
Horizonte de 2 anos??
Estratégia-Cabeça!!!
Alocação de Dinheiro e
Orçamentos
Métricas
Indicadores de Performance
O PLANO DE MARKETING
(4 de 4)
10ª PARTE: Posição Relativa a Concorrência
-
O quanto as estratégias e táticas escolhidas posicionarão a empresa a frente da concorrência?
O quanto o plano desse ano é superior ao plano desenvolvido no ano passado?
11ª PARTE: Conexão entre Marketing e Vendas
-
Necessidades especiais de clientes chaves
Identificar e priorizar determinados clientes em cada segmento de mercado
Identificar clientes potenciais em cada segmento de mercado
Identificar como a Conexão entre Marketing e Vendas irá acontecer dentro da empresa
12ª PARTE: Resultados
-
Receita e lucro gerado pelas estratégias
Volume de vendas
Participação de mercado
Receita
Lucro
Retorno sobre os investimentos
13ª PARTE: Orçamento do Plano de Marketing
14ª PARTE: Controle do Plano
-
Metas para ser atingidas por período
Métricas que irão assegurar a execução
Quem deve ser informado?
Quem vai fazer o acompanhamento do plano?
Quem participará das reuniões de revisão do plano?
Quais mecanismos serão usados para testar as premissas apresentadas e corrigir das ações?
DA TEORIA DO MARKETING PARA A
PRÁTICA DE VENDAS
•
Quais são as metas de vendas que devemos definir
para cada segmento de mercado? (Identificado e Qualificado pelo
Marketing)
•
Qual é a oferta que devemos desenvolver para os
nossos Clientes? (Baseado na propostas de valor identificado pelo
Marketing)
•
Qual é o pedaço do Cliente que devemos atacar
primeiro? (Baseado no perfil das necessidades do Cliente identificado pelo
Marketing)
Produtos, Serviços, Soluções
Resultados para o Cliente
Sabe Fazer Relatório
Sabe fazer Apresentações de Vendas
Conhece os Produtos
Conhece DE VERDADE os produtos
Conhece Preços da concorrência
Conhece DE VERDADE os concorrentes
Conhece a Missão da Empresa
Conhece a MISSÃO dos clientes
Planejamento de Volume de Compras
Construção de Plano de Negócios com o Cliente
Foco no Cliente
Promoções de Vendas
Negociação
Foco no foco do cliente
Customização de Vendas 1-a-1
Compreensão
Participação de Mercado
Participação em Clientes
Clientes são adversários
Clientes são colaboradores
Portanto:
O conceito de marketing engloba todas as relações e atividades de
troca orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
clientes / consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa,
considerando o meio de atuação (ambiente) e o impacto que estas
relações causam no bem estar da sociedade;
O grau de importância entre os itens do composto de marketing vai
depender do tipo de produto a ser comercializado e/ou da estratégia de
marketing;
A administração de vendas tem como tarefas o planejamento, direção,
e controle da venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção e
treinamento de pessoal, providencia de recursos, delegação de tarefas,
determinação de notas, supervisão, pagamento e motivação
A força de vendas tem como tarefas a inovação, pesquisa,
planejamento, motivação, produção e localização.
Vendas = Contexto Empresarial
•
•
•
•
•
•
•
Macro e Micro Ambiente Empresarial
Planejamento e Administração Estratégica
Política de Negócios
Gestão de Pessoas
Gestão com Fornecedores e Clientes
Cenários
Ferramentas de Gestão Estratégica
Alguns dos principais fatores que influenciam a ordem
interna na atividade de vendas:
Composto de marketing (1);
Recursos da empresa (2);
Atitude da administração (3);
Localização do departamento de vendas no organograma da empresa (4);
Influências externas :
Macro e micro ambientes (5);
O conceito de macro ambiente
• Conjunto de variáveis consideradas
incontroláveis (o profissional não pode
manipular), mas que influenciam o negócio.
• Por isso necessitam ser monitoradas, com a
construção de tendências para cada variável
isoladamente e para o conjunto delas.
• A construção dessas tendências cria o
quadro de ameaças e/ ou oportunidades para
o negócio
Forças do Macroambiente
• Aceleração do transporte, das
comunicações e das transações
financeiras internacionais
• Poder econômico asiático
• Ascensão dos blocos econômicos
• Crises monetárias internacionais
• Aumento das trocas e negociações
• Movimento em direção a economias de
mercado
Forças do Macroambiente
•
•
•
•
•
•
Estilos de vida globalizados
Abertura de novos mercados
Crescente nº de empresas transnacionais
Alianças estratégicas através das fronteiras
Conflitos étnicos e religiosos
Marcas globais
MACRO-AMBIENTE
TENDÊNCIAS
MACRO-AMBIENTE
TENDÊNCIAS
POTENCIAIS
AMBIENTE
ECONÔMICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
FORNECEDORES
CLIENTES
CONCORRENTES
B
A
F
C
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
E
D
AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
DISTRIBUIDORES
PRODUTOS
SUBSTITUTIVOS
Ambiente Demográfico
Crescimento da População Mundial
Composição da População
Mercados étnicos
Níveis de instrução
Padrões de moradia
Movimentações Geográficas da População
Mudança de um mercado de massa para micromercados
Ambiente Econômico
Distribuição de Renda
Economias de subsistência
Economias de exportação de matérias-primas
Economias em fase de industrialização
Economias industrializadas
Poupança,endividamento
e disponibilidade de crédito
Mudança no papel
dos governos
Níveis mais altos
de poluição
Ambiente
Natural
Custo mais elevado
de energia
Escassez de
matérias-primas
Aceleração no ritmo
das mudanças
Oportunidades ilimitadas
para inovação
Ambiente Tecnológico
Variações dos
orçamentos de P&D
Regulamentação mais
rigorosa
Legislação
Ambiente
político-legal
Grupos de
interesses
Ambiente Empresarial
Vendas
Produção
Estoques
PCP
Compras
RH
Financeiro
Contabilidade Livros Fiscais Patrimonio
Manutenção
Qualidade
Importação
Atividades
de apoio
Infra-estrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística
interna
Operações
Logística Marketing
externa e vendas
Atividades Principais
Serviço
Micro Ambiente Empresarial
Fornecedores
Clientes
Produtos Substitutos
Potenciais Concorrentes
Concluíndo:
Não existe fórmula para se vender bem. O
que de fato existe são planejamentos,
técnicas e estratégias aliadas a esforço e
motivação, fazendo o profissional sentir-se
mais seguro e capaz de superar suas
metas. A atividade de vendas é um
processo que pode ser adaptado ou
melhorado de acordo com a situação que se
tem.
As fases do processo de
vendas: pré-venda, venda e
pós-venda.
PRÉ-VENDA
•
•
•
•
•
•
•
Análise da potencialidade do cliente
Agendamento de entrevistas e visitas
Elaboração de uma proposta comercial
Realização de visitas e da abordagem
Acompanhamento da proposta
Emissão do pedido
Elaboração de relatórios comerciais
VENDA
• Acompanhando o pedido internamente
• Informando o cliente sobre o pedido
• Acompanhando o recebimento do produto
PÓS-VENDA
Intermediários
•
•
•
•
•
Serviço de atendimento
Pesquisa de satisfação
Repositores
Promotores
Curso de reciclagem e formação
PÓS-VENDA
Consumidores
•
•
•
•
•
Pesquisa de satisfação
Serviço de Atendimento ao Consumidor
Instalação
Assistência técnica e garantia
Cursos de uso e manuseio
PÓS-VENDA
Cumprir o prometido;
Certificar-se que a empresa cumpriu o
prometido;
Manter a amizade com o cliente;
Saber da satisfação;
Ligações para parabenizá-lo;
O papel dos gestores de
vendas e dos vendedores
(internos e externos): suas
atribuições e
responsabilidades.
Funções e Atividades do Gerente de Vendas
Tarefas
Macrofunções
Definir objetivos
Planejamento de força
de vendas
Propor estratégias
Organizar a força de vendas
Dimensionar tamanho de força de vendas
Criar remuneraçào atrativa
Administração da força
de vendas
Recrutar selecionar equipes
Prover liderança
Motivar equipes
Avaliar desempenhos
Desenvolvimento da
força de vendas
Treinar
Aprimorar realacionamentos
Perfil do Profissional de Vendas
Habilidades interpessoais
Naturalidade
Visão
Obstinação
Identificação com o trabalho
Saber ouvir e entender o cliente
Flexibilidade/Adaptalidade
Preparação
Inspirar confiança
Pró-ativo
Aparência física
Energia
Habilidades do profissional de vendas
Conhecer eadministrar suas fraquezas
Habilidade
Interpessoais
Levantar e analisar informações
Conhecer a outra parte e suas
necessidades
Ter um atitude que não gere desconfiança
Saber ouvir e comunicar
Criar um clima de cooperação e confiança
enter as partes
Palnejar a negociação
Executar e controlar a negociação,
cumprir o planejado
Levar consigo boas idéias e
argumentos
Habilidades na Negociação
Ser habilidoso para fazer concessões,
flexibilidade
Saber superar impasses, manter a
calma e o controle da situação
Conhecer profundamente as informações
do mercado
Habilidades Técnicas
Conhecer profundamente o produto ou
serviço
Discernir entre o bom e mau negócio
para seu cliente e sua empresa
Arquitetura e gerenciamento
do sistema de vendas: seus
elementos, interfaces e
desdobramentos .
Administração da força de venda
Entender a natureza do trabalho
Vai depender do negócio da organização
Importância no desenho dos cargos
Definir as características básicas dos vendedores
Definir as características do gerente de vendas
Tipos de vendedores
Missionários
Entregadores
Tomadores de pedidos internos
Tomadores de pedidos externos
Técnicos
Produtos tangíveis
Produtos intangíveis
Planejamento Estratégico Organizacional
Planejamento de Marketing
Plano de Comunicação Integrada de Marketing
Organização da Força de Vendas
A organização da força de
vendas é fruto da análise que
leva em consideração os
fatores externos – mercado –
e os fatores internos – a
própria cultura organizacional.
ORGANIZAÇÃO
Grupo de pessoas que se constitui de forma
organizada para atingir objetivos comuns.
Ex: escolas, empresas, creches, cooperativas,
famílias, etc.
Quase tudo, portanto é feito por meio das
organizações.
Organização radial primitiva
Seguidor
Seguidor
LÍDER
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Forma gráfica usual de representar
organizações
LÍDER
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Organizações com níveis intermediários
LÍDER
Seguidores
Seguidores
Seguidores
Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores Seguidores
Organização formal e informal
1. FORMAL: requer autoridade das pessoas que
exercem o poder e estabelecem a forma de sua
utilização, bem como a divisão do trabalho e as
relações formais entre os seus membros.
2. INFORMAL: formação de grupos de interesses,
se juntam em razão de um interesse comum, mas
esses interesses não estão relacionados aos
interesses da organização.
Atividades executadas na organização
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Materiais
Transportes
Contabilidade e Orçamento
Recursos Humanos
Finanças
Organização, Sistemas e Métodos
Serviços administrativos
Engenharia do Produto
Engenharia de Processo
Engenharia de Fabricação
PCP
Manutenção
Marketing e Vendas
Direção Geral
Identificação do objetivo da organização
Ao iniciar o estudo de qualquer organização, o
ponto de partida sempre será identificar e
explicar seu objetivo.
É preciso saber qual a razão de ser da
organização, isto é, porque ela existe.
A necessidade de um objetivo
Todas as organizações, da mesma forma que
as pessoas, têm necessidade de objetivos
claros e bem definidos para serem saudáveis.
Para que uma organização tenha integridade,
ela precisa ter uma identidade, isto é, um
senso de quem é e o do que tem a fazer.
A necessidade de um objetivo
Assim, toda empresa deve definir seus
objetivos em relação a seus:
1.
2.
3.
4.
Clientes atuais e potenciais
Acionistas
Empregados e prestadores de serviço
Vizinhos e liderança políticas locais e nacionais.
DESENHO DEPARTAMENTAL
Aborda a organização do ponto de vista da
especialização horizontal: os desdobramentos
das diferentes áreas da organização.
- Premissas:
A departamentalização é fundamental para a
estrutura organizacional.
A departamentalização significa o agrupamento de
atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma organização
total.
DESENHO DEPARTAMENTAL
- Abordagens:
 Tradicionais: departamentalização funcional,
divisional e matricial: a cadeia de comando define os
agrupamentos e as relações de subordinação.
 Contemporâneas: equipes e redes: surgiram
para atender às necessidades das organizações em
um ambiente global competitivo.
1) ABORDAGEM FUNCIONAL
É o agrupamento de atividades baseado no uso de
habilidades, conhecimentos e recursos similares.
Aspectos:
 É o tipo mais comum de departamentalização.
 As unidades organizacionais são formadas de acordo com
a principal função especializada.
 A ênfase é colocada na especialidade da unidade.
 Abordagem voltada para dentro da organização.
Presidente
Diretor
financeiro
Departamento de
contabilidade
Departamento de
orçamentos
Diretor
Produção
Departamento de Departamento de
qualidade
fabricação
Diretor
Marketing
Departamento
de vendas
Departamento de
propaganda
ABORDAGEM FUNCIONAL
Considerações:
 Custos operacionais são os mais baixos dentre as
abordagens porque as pessoas trabalham no mesmo tipo
de tarefa e em conjunto e a carga de trabalho pode ser
balanceada de acordo com a demanda.
 Departamentalização funcional evita a duplicação de
recursos e de esforços, que é a desvantagem das outras
abordagens.
Vantagens
• Uso eficiente dos recursos e economia
de escala
• Forte especialização de atividades
• Direção e controle pela cúpula
• Boa coordenação intradepartamental
• Boa solução de problemas técnicos
Desvantagens
• Comunicação precária entre os
departamentos
• Resposta lenta às mudanças internas
• Decisões concentradas no topo
• Responsabilidade parcial por problemas
• Péssima coordenação
interdepartamental
• Visão limitada dos objetivos
2) ABORDAGEM DIVISIONAL
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados
em divisões com base nos resultados organizacionais.
Aspectos:
 Cada divisão é auto-suficiente para produzir um produto ou serviço.
 Cada divisão possui todos departamentos funcionais necessários para
produzir o produto ou serviço.
 É também chamada de estrutura por projetos.
Presidente
Divisão A
Divisão B
Divisão A
Finanças
Finanças
Finanças
Produção
Produção
Produção
Marketing
Marketing
Marketing
ABORDAGEM DIVISIONAL
Vantagens
Desvantagens
• Resposta rápida e flexível em
ambientes instáveis e mutáveis
• Preocupação com as
necessidades dos clientes
• Excelente coordenação entre os
departamentos
• Ênfase nos objetivos gerais das
divisões
• Desenvolvimento de habilidades
generalistas
• Duplicação de recursos entre
as divisões
• Menor especialização e
profundidade técnica nas
divisões
• Coordenação precária entre
as várias divisões
• Menor grau de controle da alta
administração
• Competição pela obtenção
dos recursos da organização
Estrutura baseada em produtos/serviços
 A organização se molda aos produtos/serviços
Vantagens
• Focalização no produto/ serviço
• Melhor qualidade e inovação
• Espírito de equipe
• Gestão mais ampla
• Autonomia
Limitações
• Duplicação de recursos
• Foco e limitação
• Especialização no produto
Estrutura baseada em clientes
 A estrutura se amolda aos clientes
O importante é o cliente e o atendimento dele
Vantagens
• Focalização no cliente
• Retroação rápida
Limitações
• Duplicação de recursos
• Complexidade organizacional
Estrutura baseada em Área Geográfica
 A estrutura se molda à dimensão geográfica dos mercados ou clientes
Vantagens
Limitações
• Focalização no mercado territorial
• Retroação rápida
• Duplicação de recursos
• Complexidade organizacional
Estrutura baseada em Processos
Vantagens
• Focalização no processo
• Cadeia de valor
• Custos operacionais baixos
Limitações
• Coordenação interdepartamental
• Fragmentação /Isolamento das unidades
• Indefinição da responsabilidade geral
• Especialização
3) ABORDAGEM MATRICIAL
A abordagem matricial é a combinação de departamentalização
funcional e divisional na mesma estrutura organizacional.
Aspectos:
 Cada matriz tem 2 linhas de autoridade: 2 chefes: funcional e
divisional
 É uma estrutura mista com duplicidade de comando.
 Existe a necessidade de treinamento em relações humanas.
Diretor
RH
Produto A
Finanças
Produto B
Produção
Produto C
Marketing
Produto D
ABORDAGEM MATRICIAL
Considerações:
 Em uma organização matricial pode-se dar atenção a
produtos, regiões e funções ao mesmo tempo.
 A estrutura matricial é uma solução híbrida, tipo um
remendo na estrutura funcional, com o fim de torná-la mais
ágil e mais flexível às mudanças.
Vantagens
• Maximização das vantagens e
minimização das desvantagens
• Inovação e mudança
• Coordenação intensiva
• Cooperação
• Especialização com coordenação
Limitações
• Confusão
• Conflito e tensão
• Disputa de recursos
• Antagonismos
• Necessidade de definições
claras
4) ABORDAGEM DE EQUIPES
Na abordagem de equipes a organização cria equipes
multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar
grandes departamentos.
- Aspectos:
 Fazer o empowerment: delegar autoridade e transferir a
responsabilidade para os níveis inferiores.
 Criação de equipes participativas capazes de obter o
comprometimento dos trabalhadores.
As unidades de trabalho funcionam de forma horizontal ao
longo das funções hierarquizadas, que cortam e fragmentam
processos.
- Indicação:
 Quando existe necessidade de flexibilização ou rapidez no andamento
de projetos ou tarefas
 Quando é importante obter simultaneamente insumos de diferentes
partes da organização para completar uma parte do trabalho.
- Tipos de equipes
 Equipes Multifuncionais: empregados de vários departamentos
funcionais agrupados em uma equipe temporária
 Equipes Permanentes: funcionam como um departamento formal
dentro da organização
- Características da Abordagem em equipes
 Flexibilizar a organização
 Assumir integralmente cada processo organizacional
ABORDAGEM DE EQUIPES
Vantagens
• Focalização externa
• Autogestão
• Auto-suficiência
• Agilidade
• Menores custos
• Engajamento das pessoas
Limitações
• Necessidade de nova
mentalidade das pessoas
• Necessidade de suporte de
staff
• Dupla subordinação
5) ABORDAGEM DE REDES
É uma abordagem bastante nova, na qual a organização
desagrega suas principais funções em companhias
separadas que são interligadas por uma pequena
organização central.
- Aspectos:
 Seu organograma se assemelha a um organograma
circular ou estrelado, com a unidade central no meio do
diagrama.
 A organização central restringe a sua atuação aos
aspectos essenciais e estratégicos do negócio (core
business).
ABORDAGEM DE REDES
Vantagens
• Permite uma competitividade
global
• Estrutura enxuta
• Flexibilidade da força de
trabalho
Desvantagens
• Falta de controle local
• Risco de perdas de
negócios
• Incerteza quanto aos
contratados
EXEMPLO DE ABORDAGEM DE REDES
MKT e
Propaganda
Finanças e
contabilidade
Coca-cola
Company
Insumos
básicos
Assuntos
estratégicos
Qualidade
Redes
concessionários
Produzem, distribuem
e vendem coca-cola
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Organizações híbridas adotam diferentes tipos de
departamentalização: funcional, divisional, matricial, etc.
 Nas grandes organizações nem sempre é possível adotar
um único tipo de estrutura para todos níveis hierárquicos.
 As empresas podem, ainda, apresentar estruturas
diversas no mesmo nível organizacional.
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
São organizações também chamadas de não-territoriais ou
não-físicas, porque dispensam escritórios, prédios ou
instalações físicas convencionais.
 São simples, flexíveis
tecnologia da informação.
e
totalmente
assentadas
na
 É uma rede virtual de comunicações que amarra e integra o
sistema, aproximando eletronicamente pessoas fisicamente
distantes e separadas.
A partir do momento em que os membros de um
grupo aceitam uma liderança, está caracterizada
a existência de uma organização, em que as
pessoas aceitam a ascendência de uma líder
para julgar ou compor as diferenças entre os
membros de uma mesmo grupo e todos por
assim dizer, obedecem a esse líder.
ORGANIZAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
Seção
de
vendas
a farmácia
Seção de
vendas a
hospitais
particulares
Seção de
vendas a
hospitais
públicos
Departamentalização geográfica
• Agrupamento de atividades
localizadas na mesma região
CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Vantagens
Facilita a coordenação.
Facilita o controle.
Permite atender melhor às
peculiaridades de cada local.
Facilita o crescimento da
organização.
Facilita a descentralização.
Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
Desvantagens
Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
Não tira todo o proveito
da especialização.
Dificulta a coordenação
dentro de cada função.
Departamentalização por clientes
• Agrupamento pelas necessidades variadas dos
clientes.
Comum em lojas de departamento e na
administração pública
CRITÉRIO DE CLIENTELA
Vantagens
Desvantagens
Facilita a visão voltada
para a clientela e o
mercado.
Permite atender melhor
às peculiaridades de cada
cliente.
Aumenta a flexibilidade.
Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
Não tira todo o proveito da
especialização.
Dificulta a coordenação
dentro de cada função.
Departamentalização por processo
• Agrupadas segundo as etapas do processo de
produção
Comum na área industrial e na administração pública
• Vantagens:
Maior especialização dos recursos alocados.
Comunicação mais rápida das informações técnicas
• Desvantagens:
Pode haver perda da visão global do andamento do
Processo. Flexibilidade restrita para ajustes no
processo
Departamentalização por produto ou
serviço
• Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada
um dos produtos (ou serviços) da organização
Muito usada produção de bens de consumo
CRITÉRIO DE PRODUTO
Vantagens
Facilita a apuração de
resultados e de controle.
Facilita a coordenação.
Facilita a expansão.
Facilita o preparo de
pessoal para o topo.
Facilita a descentralização
Desvantagens
Não permite máxima
redução de custos em
empresas pequenas.
Não tira todo o
proveito da
especialização.
Dificulta a
coordenação dentro de
cada função.
GERÊNCIA DE OPERAÇÕES DA ASSOCIAÇÃO
CRISTÃ DE MOÇOS
GERÊNCIA DE OPERAÇÕES
Depto.
de
alunos
Depto.
de
jovens
Depto.
de
menores
Depto. de
atividades
aquáticas
Depto.
escolar
Depto. de
atividades
especiais
Depto.
médico
Outros tipos de departamentalização
• Por contingência ambiental
– Unidades criadas para atender a determinadas situações
específicas e, depois, desativadas
• Por força-tarefa (task-force)
– Pessoa pertencente a diversas unidades da organização
para execução metódica de uma determinada tarefa ou
atividade
• Por mercado
– Aplica-se principalmente à função de marketing
– Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado
e necessita de uma estrutura específica
Dimensionando a Força de Vendas:
Número de clientes (atuais e potenciais);
• Duração da visita (pelo tipo do produto e pelo porte
do cliente);
• Freqüência da visita (pelo tipo e pelo potencial do
cliente);
•Tempo para deslocamento entre clientes.
Determinando o número de vendedores
Uma empresa pode utilizar a combinação ou
derivação de vários métodos com a finalidade
básica de auxiliar a administração de vendas,
otimizando a utilização de recursos humanos e
buscando garantir o bom atendimento e a
satisfação do cliente.
Estruturando a Força de Vendas
Dono da empresa
Diretor de Marketing
Gerente de Vendas
Assistente de Vendas
Supervisores de Vendas externas
Atendimento ao cliente
Supervisores de Vendas internas
Vendedores externos
Assitência técnica
Vendedores internos
O cargo de vendedor:
• Prospecção ou levantamento de
informações do mercado;
• Comunicação;
• Vendas e serviços aos clientes;
• Negociação.
O cargo de supervisor de vendas:
• Acompanhamento diário das atividades
de vendas;
• Orientar e cobrar os resultados
esperados;
• Diagnosticar as dificuldades de sua
equipe;
• Treinar e avaliar os vendedores;
• Motivar os vendedores.
O cargo de gerente de vendas:
•
•
•
•
•
•
•
Gestão de toda estrutura de comercial;
Comunicação com o mercado;
Pesquisas;
Logística;
Serviços ao cliente;
Telemarketing;
Etc.
Treinando e desenvolvendo o profissional de
vendas
Observação
Levantando
necessidades
Entrevista
Questionário
Treinando e desenvolvendo o profissional de
vendas
Definindo objetivos e conteúdo
Treinando e desenvolvendo o profissional de
vendas
Métodos




Programação neurolingüística- PNL
Dinâmica de grupo
Análise transacional
Psicodrama
Programação neurolingüística- PNL
• A parte "Neuro" da PNL reconhece a idéia fundamental de que
todos os comportamentos nascem dos processos neurológicos da
visão, audição, olfato, paladar, tato e sensação. Percebemos o
mundo através dos cinco sentidos. "Compreendemos" a informação
e depois agimos. Nossa neurologia inclui não apenas os processos
mentais invisíveis, mas também as reações fisiológicas a idéias e
acontecimentos. Uns refletem os outros no nível físico. Corpo e
mente formam uma unidade inseparável, um ser humano.
•
A parte "Lingüística" do título indica que usamos a linguagem
para ordenar nossos pensamentos e comportamentos e nos
comunicarmos com os outros.
•
A "Programação" refere-se à maneira como organizamos
nossas idéias e ações à fim de produzir resultados. A PNL trata da
estrutura da experiência humana subjetiva, de como organizamos o
que vemos através dos nossos sentidos. Também examina a forma
como descrevemos isso através da linguagem e como agimos,
intencionalmente ou não, para produzir resultados.
Programação neurolingüística- PNL
PNL É O ESTUDO DE COMO
REPRESENTAMOS A REALIDADE EM
NOSSAS MENTES E DE COMO
PODEMOS PERCEBER, DESCOBRIR E
ALTERAR ESTA REPRESENTAÇÃO
PARA ATINGIRMOS RESULTADOS
DESEJADOS.
Dinâmica de grupo
• A dinâmica de grupo, como forma de
brincadeiras lúdicas e jogos sem
pretensão de analisar aspectos
comportamentais, surgiu bem antes de
haver qualquer menção à estrutura
organizacional das empresas e sociedade.
Dinâmica de grupo
• O conceito de dinâmica de grupo como o
conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em
Psicologia Social, o grupo é a instância que
estabelece a ligação entre o individual e o
coletivo. Neste âmbito, emerge como um
conceito que vai além dos indivíduos que o
compõem. Como elementos centrais da
definição de um grupo, pode-se destacar a
interdependência funcional entre os seus
membros, a partilha de um objetivo comum e a
existência de papéis e normas.
Dinâmica de grupo
• Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos
grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de
Campo", porque entende que o ser humano age num
mundo de forças (vetores) com cargas (valências)
positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera
que não se pode compreender o comportamento do
indivíduo sem se considerar os fatores externos e
internos à pessoa, uma vez que estes interagem na
determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um
dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que
procura analisar, do ponto de vista interindividual, as
estruturas do grupo, como o poder, a liderança e a
comunicação.
Dinâmica de grupo
• Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica
de grupo? A partir do momento que temos
três ou mais pessoas se comunicando e
trocando informações podemos dizer que
elas estão se movimentando, aprendendo,
e se há uma interação há a dinâmica. A
dinâmica de um grupo é o seu movimento,
e a vida deste grupo é a inter-relação
entre os participantes.
Análise transacional
• Análise Transacional (AT) é uma teoria da personalidade
criada pelo Dr. Eric Berne no final da década de 50. De
acordo com a definição da International Transactional
Analysis Association (ITAA) "A Análise Transacional é
uma teoria da personalidade e uma psicoterapia
sistemática para o crescimento e a mudança pessoal". É
também uma filosofia de vida, uma teoria da Psicologia
individual e social. Possui um conjunto de técnicas de
mudança positiva que possibilita uma tomada de
posição quanto ao ser humano.
Análise transacional
• O objetivo último da AT é levar o indivíduo a alcançar a
Autonomia de Vida. Entende-se por Ser Autônomo o
indivíduo que tem o controle de sua própria vida, aceita
a responsabilidade de seus próprios sentimentos,
pensamentos e comportamentos, além de abdicar-se de
padrões inadequados para viver no aqui-e-agora. Tudo
isso pode ser obtido através da recuperação de três
capacidades: consciência, espontaneidade e intimidade.
Essas três capacidades são inatas no ser humano,
entretanto algumas vezes ficam limitadas devido a
situações estressantes ou traumáticas que sofremos em
nossa infância.
Psicodrama
• Psicodrama é uma psicoterapia de grupo,
em que a representação dramática é
usada como núcleo de abordagem e
exploração da psique humana e seus
vínculos emocionais.
Provendo liderança
Líder [Do ingl. leader.] S. m.
1.
Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer
tipo de ação, empresa ou linha de idéias.
2.
Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma
corrente de opinião, etc.
3.
O representante de uma bancada parlamentar numa
assembléia.
4.
Indivíduo, grupo ou agremiação que ocupa a primeira
posição em qualquer tipo de competição: 2
5.
Tira de plástico ou papel, não gravável, usada no início e no
fim da fita, ou no meio de gravações independentes de um mesmo
rolo, para facilitar a localização de trechos gravados.
Saber Fazer, Fazer Saber e Fazer Fazer
Provendo liderança
1. Seja parte da rocha
12. Paixão
2. Carisma
13. Atitude positiva
3. Comprometimento
4. Comunicação
14. Solução de
problemas
5. Competência
15. Relacionamentos
6. Coragem
16. Responsabilidade
7. Discernimento
17. Segurança
8. Foco
18. autodisciplina
9. Generosidade
19. Ser prestativo
10. Iniciativa
20. Educabilidade
11. Ouvir
21. Visão
Liderança
CONCEITO DE LIDERANÇA
LIDERANÇA é o processo de influenciar
outros de modo a conseguir que eles façam
o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a
atuar no sentido da prossecução dos
objectivos do grupo.
Liderança
Diferença entre Liderança e Gestão:
A Gestão tem uma abrangência maior do
que a Liderança, uma vez que engloba
para
além
de
aspectos
comportamentais, outros que não têm
que
ver
diretamente
com
o
comportamento das pessoas.
LIDERANÇA
ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICO
PARTICIPATIVO DEMOCRÁTICO
LAISSEZ-FAIRE
Liderança
Estilos de Liderança
Autocrático
O líder autocrático é aquele que comunica aos
seus subordinados o que é que eles têm de fazer
e espera ser obedecido sem problemas
Participativo
O líder participativo é o que envolve os
subordinados na preparação da tomada de
decisões mas retém a autoridade final, isto é,
tem sempre a última palavra
Democrático
O líder democrático é aquele que tenta fazer o
que a maioria dos subordinados deseja.
Laissez-Faire
O líder laissez-faire sugere, não está envolvido
no trabalho do grupo, deixa que os
subordinados tomem as suas próprias decisões
Tipos de Abordagem da
Liderança
1. Abordagem da liderança pelo “PERFIL”;
2. Abordagem Comportamental;
1. Abordagem da Liderança pelo “PERFIL”
Consiste na avaliação e seleção de líderes
com base nas suas características físicas,
mentais, sociais e psicológicas.
Através de estudos feitos concluiu-se que
os líderes tendem a ser:
- pessoas de estatura mais elevada;
- mais extrovertidos;
- mais autoconfiantes;
- mais inteligentes;
“Edwin Ghiselli” afirmou que a abordagem da liderança de perfil,
não está morta, ele identificou 13 componentes dos traços
característicos do líder, dos quais os 6 mais importantes foram:
Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade
para
planejar, organizar, dirigir e controlar;
Necessidade de realização profissional, ou seja, a
procura de responsabilidades;
Inteligência;
Capacidade (e gosto) para tomar decisões;
Autoconfiança;
 Capacidade de iniciativa;
Mais recentemente “Robert House” propôs a teoria do
líder carismático sugerindo que os grandes líderes
fazem uso de 4 características pessoais
Dominância;
Autoconfiança;
Necessidade de influenciar;
 Convicção de rectidão moral;
2. Abordagem Comportamental:
A incapacidade para explicar a Liderança através
do “Perfil” levou alguns investigadores a
procurarem outras vias de análise:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de
Michigan
Os quatro estilos de Likert
Matriz de gestão de Blake e
Mouton
Estudo da Universidade de Ohio
Modelo de Liderança
C
o
n
s
i
d
e
r
a
ç
ã
o
Alta consideração
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Alta consideração
Reduzida Estrutura
Reduzida
consideração
Alta estrutura
Reduzida
consideração
Estrutura
Estudo da Universidade de Michigan
• Comportamento
centrado nas
preocupações
com a tarefa;
Grupo de
Investigadores da
Universidade de
Michigan liderado por • Comportamento
“Rensis Likert”
centrado nas
relações
pessoais;
Os Quatro estilos de “Liderança” de
Likert
Autocrático-coercitivo
O líder decide o que há a fazer, quem, como e quando deve ser
feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula
da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas
industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia
rudimentar.
Ex: Empresas de construção civil
Autocrático-benevolente
O líder toma decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade
e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão
ainda está centralizado na cúpula, mas existe alguma delegação de
autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter
rotineiro.
Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluída e
mão-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc.
Consultivo
O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os
objectivos
e tomar decisões.
Ex: Bancos, instituições financeiras
Participativo
Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos
objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado
por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática.
Ex: empresas de serviços de conultadoria em engenharia ou
gestão...
Matriz de gestão de Blake e Mouton
Esta matriz foi desenvolvida nos anos
60 por Robert Blake e por Jane Mouton;
Este modelo baseia-se nas pesquisas
anteriores;
Consiste numa matriz bidimensional
(preocupação com as pessoas e com a
produção)
Matriz de gestão de Blake e Mouton
Elevada
Gestão 1.9
Gestão 9.9
A realização do trabalho é
conseguida por pessoas
comprometidas: a
interdependência através de
um “interesse comum” no
objectivo da organização
conduz a relacionamentos de
confiança e de respeito;
P
R
E
O
C
U
P
A
Atenção concentrada nas
necessidades das pessoas,
Pois relacionamentos
satisfatórios conduzem a uma
atmosfera confortadora
e a um trabalho cordial;
Ç
Ã
Gestão 5.5
O
Um
adequado
desempenho
organizacional torna-se possível
através do equilíbrio entre a
necessidade de se conseguir que o
trabalho seja executado e a
manutenção do moral das pessoas
num nível satisfatório;
C
O
M
A
S
P
E
S
S
O
A
Gestão 1.1
A aplicação de um esforço
mínimo para se conseguir que
o trabalho necessário seja
executado é adequada e
suficiente para se conservar a
prerrogativa de membro da
organização;
Gestão 9.1
A eficiência nas operações
resulta de se fazer um arranjo
das condições de trabalho de
tal modo, que os elementos
humanos interfiram num grau
mínimo;
S
Preocupação com a produção
Reduzida
Reduzida
(Resultados)
Elevada
Os Quatro estilos de liderança de
Likert e as teorias de X e Y de
Mcgregor
Teoria
Y
Teoria
X
Autocráticocoercitivo
Autocráticobenevolente
Consultivo
Participativo
Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança
nas Empresas
Na prática existem 3 tipos de fatores
importantes que geralmente influenciam a
escolha do estilo da “Liderança”:
1. Factores relacionados com o gestor
2. Factores relacionados com os
trabalhadores
3. Factores relacionados com a situação
1. Fatores relacionados com o gestor
Convicções básicas sobre as pessoas;
Experiência pessoal e os próprios
conhecimentos e competências;
2. Fatores relacionados com os
trabalhadores
Sentido ético em relação ao trabalho;
Atitude em relação à autoridade;
Grau de maturidade;
Experiência e aptidões;
3. Fatores relacionados com a situação
 Número de membros do grupo;
 Tipo de tarefas;
 Situações de crise;
 Objetivos da unidade;
 Estilo de gestão do líder de nível superior;
Continuum de liderança
Técnica em vendas: atitudes
em negociações
Desenvolvimento
1. Gestão Estratégia: O que é ?
2. Direcionamento Estratégico:
Conectando o presente ao futuro
3. Formulação Estratégica: Abordagens
& enfoques.
4. Implementação Estratégica: As
Ferramentas
I – Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial
sistemática e contínua que
visa assegurar à Instituição,
simultaneamente:
(1) senso de direção e continuidade a
longo prazo;
(2) flexibilidade e agilidade no dia-adia.
Focaliza o potencial de desempenho
futuro da instituição.
I – Gestão Estratégica
Estratégias:
Linhas de ação ou iniciativas
altamente relevantes que indicam
como serão alcançados os Objetivos
Estratégicos.
Geralmente são inspiradas ou
baseadas nas forças e evitam o uso
das fraquezas da organização. Se
referem ao acionamento de fatores
internos frente as evoluções
prováveis do ambiente externo.
I – Gestão Estratégica
Visão de Longo Prazo:
para quê?
Nos questionamentos freqüentes sobre
a validade de se realizar ou não um
trabalho de Planejamento Estratégico,
os argumentos apresentados para
justificar a dúvida concentram-se, na
maioria das vezes, sobre dois pontos
principais:
I – Gestão Estratégica
"Com este ritmo
acelerado de
mudanças é impossível
se planejar qualquer
coisa com prazo
superior a um ou dois
anos";
Gestão Estratégica
"Além disso, nossa
empresa tem sido
bastante lucrativa. No
ano passado, por
exemplo, ............."
Gestão Estratégica
Ritmo acelerado de
mudanças
Normalmente, mudanças são percebidas via
ações da concorrência e das novas
necessidades dos clientes. A aceleração do
processo é conseqüência do acirramento
das disputas e demandas desses atores.
Neste contexto, não se pode prescindir de
uma boa estratégia.
Gestão Estratégica
Antecipação das
mudanças
As mudanças e, principalmente, a
intensificação de seu ritmo não ocorrem
por acaso. Elas decorrem da ação das
grandes revoluções que hoje se
processam em âmbito global, produzindo
impactos consideráveis sobre todos os
países; que atinge progressivamente
todos os setores econômicos.
Gestão Estratégica
As organizações que perceberem hoje
mais claramente os impactos que o
futuro produzirá em seus negócios e
que forem capazes de implementar
ações para lidar com as mudanças
antecipadas aumentarão suas
probabilidades de sucesso nos
próximos anos.
Gestão Estratégica
As padarias e Cinemas bem
sucedidos de 10 ou 20
anos atrás, são as mesmos
de hoje?
Quantas vezes você vai a
uma agência bancária
consultar seu saldo?
Gestão Estratégica
Reflexão
O que nos levou à um
bom desempenho
estratégico?
Como nos manter
progredindo
estrategicamente?
Passado
Futuro
Gestão Estratégica
O sucesso de hoje é resultado de
uma concepção estratégica bemsucedida desenvolvida no passado e
das sucessivas ações operacionais
que a implementaram.
No ritmo atual de mudanças, nada
garante que ele se repetirá no
futuro.
Gestão Estratégica
“O Futuro Não é
Previsto Ele é
Preparado.”
(Maurice Blondel)
Gestão Estratégica
Como proceder
então?
Gestão Estratégica
O Ciclo Gestão Estratégica
Análise de
Cenários
Análise do
contexto
Competitivo
Análise do
ambiente
organizacional
Estratégia
Corporativa
Matriz
de análise
estratégica
Diretrizes e
Objetivos
Estratégia de
Negócios
Estratégias
Funcionais
Monitoramento e Avaliação
Implementação e Controle
Gestão Estratégica
Análise Estratégica :
Técnicas e
Ferramentas
III : Análise Estratégica
Diagnósticos & Resultados
Macro Ambiente
Externo
Cenários,
Tendências,
Oportunidades e
Ameaças
Setorial e
Concorrência
Estrutura Setorial e
Concorrência
Cadeia de Valor,
Ambiente
Interno
Processos chaves,
Competências e
recursos
Gestão Estratégica
“ O Futuro é um
horizonte aberto a
múltiplas
possibilidades”
(Guerreiro Ramos)
Gestão Estratégica
Influências do Ambiente
no Desempenho Estratégico
CENÁRIOS MUNDIAIS
Dimensão
Econômica
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
Dimensão
Ambiental
SETOR
Dimensão
Cultural
Organização
Dimensão
Energética
Dimensão
Social
Dimensão
Políticoinstitucional
Dimensão
Tecnológica
Gestão Estratégica
Avaliação Estratégica
Exercício de mapeamento e interpretação das
interações entre oportunidades e ameaças,
frente as forças e fraquezas mais relevantes,
em cada cenário. Permite:
(a) identificar as potencialidades e debilidade da
Instituição, em cada cenário, em horizontes
de médio e longo prazo;
(b) destacar as forças e fraquezas críticas para o
sucesso ou o fracasso da Instituição, no
horizonte temporal considerado.
Gestão Estratégica
Re-direcionamento
Estratégico
Situação
Cenário
Futura
Futuro
Evolução
de Vendas
Situação
Cenário
Atual
Atual
In
Gestão Estratégica
Formulação de Estratégias
Gestão Estratégica
1850
1950
1970
1980
1990
2000
Técnicas de
Posicionamento
Competitivo
Cadeia de Valor
Estrutura das
Cinco Forças
Competitivas
Curva de
Experiiência
SWOT
Competências
Distintivas
Conceito e
Sistema
de Idéias
Ciclo de
Contribuições
dos Militares
Dinâmicas
Competitivas e
Cooperativas
Análises de
Portfólio
Curva de
Aprendizado
Ciclo de
Contribuições
Economistas
Organizacionais
Ferrovias
Ciclo de
Contribuições
Acadêmicos
das Escolas de
Administração
Demanda
Pós-Guerra
Ciclo de
Contribuições
Empresas de
Consultoria em
Estratégia
Diversificação
Crise
Petróleo
Ciclo de
Contribuições
Economistas
de Organização
Industrial
Tecnologias
Redutoras de Custos
Gestão Estratégica
Estratégia Institucional
Políticas
Corporativas
Visão
Institucional
Missão
Institucional
Estrutura
Organizacional
Sistemas
Administrativos
Gestão
do Portfólio
das Organizações
Integração
vertical entre
os elementos
da cadeia
Estratégia
Corporativa
Valores
corporativos
Segmentação
Em Unidades
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
Instituição e as
Organizações;
Sinergia
lateral
entre Unidades
Gestão Estratégica
Estratégia de Unidades de Negócios
Relacionamento
c/ clientes
Atendimento
Produção
Inovação
Financeira
Estratégia
Competitiva
Marketing
Tecnologia
da Informação
Vendas
Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos
Logística
de
Distribuição
Gestão
de
pessoas
Gestão Estratégica
Condicionantes à Formulação da Estratégia
Considerar os
interesses das
partes envolvidas;
Viabilidade
econômicafinanceira.
Mostrar claramente
como os Objetivos
serão alcançados;
Estrutura
Organizacional
Sistemas
Administrativos
Gestão
do Portfólio
de UEN’s
Integração
vertical entre
os elementos
da cadeia
Unidade
Estratégica
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UEN’s;
Incorporar ações
alavancadoras das
oportunidades;
Incorporar ações
protegendo a
base de clientes;
Gestão
das Marcas
Incorporar ações
defensivas
frente às ameaças;
Gestão Estratégica
O desempenho
estratégico de uma
organização está muito
mais calcado na
harmonia integrada das
suas áreas funcionais do
que na eficiência isolada
das mesmas.
(Aristeu Silveira)
Gestão Estratégica
Desafios
• Inovação Estratégica
• Implementação
Gestão Estratégica
Implementação e
Controle Estratégicos
Compreende pelo menos:
1. a programação da implantação;
2. a montagem do esquema de
gerenciamento da implantação;
3. a divulgação do Plano Estratégico;
4. o detalhamento e aprovação dos
Projetos Estratégicos;
5. e a elaboração de Planos Táticos.
Gestão Estratégica
As vias operacionais Mais comuns para a
implementação da estratégia:
1. O Programa de Objetivos;
2. O conjunto de Macro-ações;
3. Os Projetos Estratégicos;
4. Os indicadores de
desempenho;
5. O plano de metas;
6. Os planos de ações;
7. Cronogramas;
8. Orçamentos;
9. Estrutura Organizacional
Gestão Estratégica
Habilidades Gerencias Requeridas
• Liderança;
• Comunicação;
• Capacidade de Negociação;
• Vivência em processos decisórios;
• Solução de Problemas de grande envergadura;
• Busca de resultados;
• Capacidade de influenciar os Stakehouders.
Gestão Estratégica
O Uso de
Indicadores
Balanceados de
desempenho
Gestão Estratégica
Estrutura do BSC
Finanças
Clientes
Visão
e
Estratégia
Aprendizado
e Crescimento
Processos
Internos
Gestão Estratégica
Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes
Processos Internos
Pessoas, Tecnologia, Inovação
Gestão Estratégica
A Organização orientada pela estratégia
• Ter a estratégia como o principal item da
agenda organizacional;
• Concentração dos esforços em prol da
estratégia-alinhando objetivos,
indicadores, metas e iniciativas;
• Organização - todos os colaboradores
atuando em prol da estratégia
formulada.
Experimento
• Variáveis dos Cenários
– Tipos de vendedores (amarrados,
conciliadores etc)
– Prazo de compromisso (longo, médio, curto)
– Ordenação por facilidade de acordo
• Resultados
– Agentes com maior aversão ao risco obtêm
resultados melhores no geral
– Agentes de risco perdem muito ou ganham
muito
O que é Negociação?
“É um processo de tomada de decisão conjunta. É
comunicação, direta ou implícita, entre indivíduos que
estão tentando chegar a um acordo para benefício
mútuo. O significado original da palavra é
simplesmente fazer negócios, mas negociação é
também a atividade central na diplomacia, na política,
na religião, no direito, e na família. A negociação
engloba conversações de controle de armas, a
interpretação de textos religiosos e disputas de guarda
de crianças. Todos negociam.”
H. Raiffa
O que é Negociação?
• Fundamental: resolver conflitos!
– forma de agentes self-interested chegarem a
um acordo sobre o emprego de seus recursos
e objetivos a atingir
• Trocando em miúdos, que conflitos são
estes?
Para que negociar?
• Recursos (disponibilidade)
– Exemplos
• Orçamento familiar
• Banco de dados distribuídos
• Bens e valores (tangíveis e intangíveis)
– Exemplos
• Disputa de terras
• Compra de um produto no comércio eletrônico
• Leilões
Para que negociar?
• Opiniões
– Falta visão do todo
– Exemplos
• Diplomacia e conflito familiar (pai-filho)
• Modelo de usuários em tutores inteligentes
• Tarefas (coordenação de esforços)
– Requer descobrir as relações de dependência entre o
vários agentes
– Exemplos
• Desenvolvimento de um projeto (quem faz o que
quando)
• Jogo de futebol, patrulha,...
Mercado
• Um ambiente
onde
vendedores e
compradores
se encontram
com o objetivo
de vender e
comprar
• Exemplo de
modos de
compra
possíveis em
um mercado
Formas de compra em um
mercado
• Um vendedor e um comprador negociam
diretamente (negociação bilateral)
• Muitos compradores e um vendedor participam
de um leilão clássico (negociação multilateral
1-N)
• Muitos vendedores e um comprador participam
de um leilão invertido (negociação multilateral
N-1)
• Muitos compradores e muitos vendedores
formam um mercado (negociação multilateral
M-N)
Problemas de modelagem de
uma negociação bilateral
Avaliando os modelos de negociação
Identificamos 4 problemas comuns
Como modelar as proposta?
Como avaliar uma proposta?
Quais são as possíveis ações do agente?
Como o agente decide o que fazer?
Como modelar as propostas?
• Objetivo
– definir a representação estruturada do bem
em negociação
• Quais atributos descrevem uma proposta?
• Qual a natureza destes atributos?
– características do produto (cor, tamanho, etc.)
– característica da proposta em si (preço,
tempo de entrega, etc.)
Como avaliar uma proposta?
• Objetivo
– dar capacidade ao agente de comparar duas
propostas
• Caso a proposta tenha mais de um atributo, eles
tem a mesma importância?
– pesos para cada atributo; pesos para cada tipo de
atributo
• Qual o conjunto de classificação de proposta?
– conjunto numérico [0; 1]; conjunto discreto (ruim,
bom, muito bom)
• Como mapear uma proposta neste conjunto?
– teoria da utilidade?
Quais são as possíveis ações
do agente?
• Objetivo
– determinar o grau de autonomia do agente
negociador
• As ações básicas de um agente negociador são
– aceitar uma proposta; rejeitar/gerar contraproposta;
sair
• Além destas o agente poderia
–
–
–
–
enviar ultimato
sugerir um produto alternativo
mudar quantidade do bem em negociação
...
Como o agente decide o que fazer?
• Objetivo:
– Definir as regras de comportamento do agente
• Quais são as informações que o agente pode utilizar
para tomar sua decisão?
– propostas do oponente
– propostas feitas por ele
– Momento da negociação
– negociações realizadas (mesmo oponente ou
produto)
– ...
• Como estas informações são mapeadas em ações?
– que condições implicam em ações
Funções de decisão
• Funções de decisão
– Quanto oferecer no ultimato?
– Continua negociando com outros
vendedores?
• Perfis dos agentes
– Quanto a aversão ao risco
– Conservador, Moderado, arrojado e agressivo
Geração de propostas
• Táticas dependentes de Tempo
– Ideais para negociações com limites de tempo para
conseguir um acordo
– Ex.: polinomial, exponencial
• Táticas dependentes de comportamento
– Ideal para negociação sem um limite rígido para conseguir
um acordo.
– O Agente pode imitar o comportamento do oponente e
conseguir “sempre” um melhor acordo
• Táticas dependentes de recurso
– Ideal para ambientes com recursos limitados.
– Ex. pequeno número de vendedores
Ações
• Mecanismo de decisão
– Recebe a proposta R
– Gera um proposta G seguindo a tática
– Compara as propostas R e G
• Ações
– Aceitar
• se R é melhor do que ou equivalente a G e fim
– Rejeitar + contraproposta
• se R é pior do que G e envio G
– Ultimatum
• se o tempo expirou
– Desistir
• se meu valor de reserva foi ultrapassado
• ou o tempo acabou sem acordo
Negociação bilateral
“Processo de tomada de decisão
conjunta entre dois
negociantes. É comunicação, direta
ou implícita, entre indivíduos que
estão tentando chegar a um acordo
para benefício mútuo” (H. Peyton
Young)
Exemplo NBS
Ok,
faço
por $11
Ok, por
$12
Fechado
Comprador
Ok, por
$10
Vendedores
Modelos de Negociação Bilateral
Framework comum
Modelo de referência: Peyman Faratin!
Modelo das propostas
atributos que caracterizam uma proposta e
podem ser negociados
ex.: preço, tempo de entrega, etc.
cada atributo possui o seu intervalo de acordo
ex.: preço [100 reais; 300 reais]
tempo de entrega [1 dia; 3 dias]
Framework comum
• Avaliação da propostas: função de utilidade para
múltiplos atributos
Proposta P
preço
imposto
temp.
preço
imposto
temp.
wpreço
wimposto

Aval [0; 1]
wtemp.
1
Funções de aval. de atrib.
0
15
20
Conceitos envolvidos em uma negociação
bilateral
Vendedor
Comprador
• Você tem o novo CD do U2?
• Sim e ele custa 20 reais!
• Você poderia fazer por 15?
• Não, mas posso fazer por 17.
• Fechado!
Conceitos envolvidos em uma
negociação bilateral
Vendedor
Comprador
• Você tem o novo CD do U2?
• Sim e ele custa 20 reais!
• Você poderia fazer por 15
• Não, mas posso fazer por 17.
• Fechado!
Jogadores
Proposta
Bem em Negociação
Ações
Conceitos envolvidos em uma negociação
bilateral
Intervalo de Acordo
Comprador
15
18
Fluxo Vendedor
Fluxo Comprador
17
15
20
Vendedor
Valores de Reserva
20
Protocolo (Faratin)
proposta inicial
vendedor
Inicio
proposta inicial
cliente
Contra-proposta
cliente
Vendedor fez
proposta
cliente fez
proposta
Contra-proposta
vendedor
Cliente aceita
Cliente desiste
Vendedor aceita
Acordo
vendedor desiste
Fim sem acordo
Modelos de negociação bilateral baseados em
heurística
Kasbah
Representação único atributo
(preço)
da Proposta
Avaliação da
Proposta
Possíveis
Ações
Tomada de
Decisão
Contraproposta
Farantin
RAP
múltiplos atributos múltiplos atributos
(produto + acordo)
preço representa
a avaliação de
proposta
combinação
ponderada dos
atributos
Idem Faratin
aceitar, sair
rejeitar/gerar
contraproposta
comparação
entre propostas
recebida e gerada
dependentes de
tempo
Idem Kasbah
Idem Kasbah +
ultimato + sugestão
produto alternativo
Idem Kasbah
Idem Faratin, mas
muda em ultimato
dependentes de
dependentes de
tempo/comportam. tempo/comportam.
recurso
recurso
• E se existirem muitos agentes?
Compradores
Vendedores
Negociação Bilateral Sequencial
Processo formado por múltiplas
negociações bilaterais com vários
oponentes, com o objetivo de fechar o
negócio (transação) com o que consegue o
melhor acordo.
Conceitos essenciais
• Acordo
– concordância entre as partes
• Efetivação da transação
– contratação do produto ou serviço
(pagamento etc)
• Compromisso
– promessa de manutenção dos valores
combinados
– durante um prazo
– ex: “guardo para você até amanhã”
Como tirar proveito?
(comprador)
• Vantagem
– Oportunidade de comparação
• Estratégia
– Utilizar informação anterior para forçar acordo
Não pago
mais que
$10,50
Ok,
faço
por $11
$12?
Como forçar acordo no valor desejado?
• Alteração do valor de reserva
– Interfere no comportamento (velocidade que cede)
• Ultimato
– Como ferramenta de barganha
– Ocorre independente de alcançar o valor de reserva
– Valor desejado para o acordo
Ok,
faço
por $11
Não pago
mais que
$10,50
Minha última
oferta é $10,50
$12?
PARTILHA DE VALORES:
Base dos relacionamentos duradouros
Área de
Identidade
É fundamental:
• Procurar conhecer os valores
dos outros
• Respeitar os valores dos outros
• Buscar semelhanças e criar
“comunhão”, identidade, a
partir delas
• Aceitar, valorizar e celebrar a
diferença
• Questionar seus próprios
valores, incorporar aqueles
efetivamente orientadores
• Controlar o impulso natural
para defesa automática de
seus pontos de vista, a
necessidade de “estar certo”,
para julgamento e condenação
• Desenvolver a empatia
• Viver em estado de presença
Profecia Auto-realizável
Pensamentos
Sentimentos
Resultados
Ação
Marketing, vendas, vendedor
Produto
Pesquisa
Comunicação
Filosofia
Pós-vendas
Vendas
Definições da AMA – American Marketing
Association
http://www.marketingpower.com/mgdictionaryA.php
Marketing
Marketing é a atividade, conjunto de instituições, e processos
de criação, comunicação, entrega e troca de ofertas que têm
valor para consumidores, clientes, sócios, e a sociedade em
geral.
Venda
Qualquer das atividades projetadas para promover a compra,
pelo cliente, de um produto ou serviço. As vendas podem ser
feitas pessoalmente ou por telefone, e-mail ou outro meio de
comunicação. O processo geralmente inclui estágios como
identificação de necessidades do cliente, apresentação de
características e benefícios do produto para satisfazer tais
necessidades e negociação de preço, entrega e outros
elementos.
Vendedor (sales person)
É a pessoa que está primariamente envolvida no processo
pessoal de assistir e/ou persuadir um cliente potencial a
comprar um produto ou serviço para o benefício mútuo de
comprador e vendedor.
Atitudes em Vendas
Atitude
Profecia Auto-Realizável
Definição:
Uma predisposição adquirida e duradoura
a agir sempre do mesmo modo diante de
uma determinada classe de objetos, ou
um persistente estado mental e/ou neural
de prontidão para reagir diante de uma
determinada classe de objetos, não como
eles são, mas sim como são concebidos.
BVS-Biblioteca Virtual de Saúde
Componentes:
• Cognitivo
• Afetivo
• Intencional
Comportamento Reativo
S
R
Comportamento Pro-Ativo
S
PI
R
Atitude em Vendas
Seis modos de desenvolver
atitudes positivas em
vendas:
• Pesquisa da Harvard
Business School sobre
fatores críticos de sucesso
em vendas:
1.
2.
3.
• Atitude – 93%
• Informação –
• Inteligência • Habilidades -
- de 7%
4.
5.
6.
Orgulho profissional
Fazer algo de que se gosta
Investir a si mesmo no
processo de vendas
Investir em si mesmo
Ser positivamente persistente
Aprender com fracassos ao
longo do trajeto
FARBER, Barry e WYCOFF, Joyce. Break-Through Selling - Customer Building Strategies from the Best in
the Business.
Algumas Tendências das últimas décadas
• Mudança generalizada no macro e no
micro-ambiente
• Ampliação da concorrência
• Alteração na natureza da concorrência
• Mudança tecnológica intensa
• Predomínio da eletrônica e da TI
• Globalização dos negócios
• Busca de vantagem competitiva
Dificuldades das vendas
Naturais
Empresa
Produto
Ambiente
Processo
Fatores de Sucesso da empresa
Ambiente: forças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas,
concorrentes, distribuidores, fornecedores, clientes.
Capacidade
Recursos
• Humanos
• Materiais
• Financeiros
Competência
• Conhecimento
• Experiência
• Habilidade
Domínios
• Imagem
• Aliados
Resultados
Estratégia
Grandes
Decisões:
• Mercado-alvo
• Portfolio
de produtos
• Investimentos
• Mix de
Marketing
• Foco
• Fórmulas
Estrutura
Aparato
formal
• Organograma
• Processos
• Normas
• Sistemas
Para o
Mercado
• Produto
Cultura
• Preços
Modos de...
• Serviços
Para o
• Sentir
Acionista
• Pensar
• Lucros
• Agir
• Sobrevivência
• Crescimento
Condições de eficácia
em vendas
Empresa/produtos
competitivos
Gerenciamento
adequado
Profissional de vendas
eficiente e eficaz
•
•
•
Opções que passam no
teste de avaliação do
potencial cliente, com
relação ao concorrência e
a outras opções.
Todos os elos do ciclo
gerencial são realizados
a contento: planejamento,
organização, direção e
controle.
Preparado, agindo do
modo certo, devidamente
apoiado
Condições de eficácia
em vendas
Empresa/produtos
competitivos
Concorrência
Alternativas
• Qualidade
• Preço
Gerenciamento
adequado
Profissional de
vendas
eficiente e
eficaz
• Serviços
X
Empresa/
Produtos X
• Fazer
• Não usar
• Outras
opções
Opções que passam no teste
de avaliação do potencial
cliente, com relação ao
concorrência e a outras
opções.
Condições de eficácia
em vendas
Empresa/produtos
competitivos
Planejar
Gerenciamento
adequado
Gerência
Controlar
Profissional de
vendas
eficiente e
eficaz
Organizar
Dirigir
Todos os elos do ciclo gerencial são
realizados a contento:
planejamento, organização, direção
e controle.
Condições de eficácia
em vendas
Empresa/produtos
competitivos
Gerenciamento
adequado
Qualificação
Processo
Resultados
• Intelectual
• Métodos
• Quantidade
• Emocional
• Ética
• Qualidade
• Comportamental
• Racionalidade
• Sustentabilidade
• Imagem
Profissional de
vendas
eficiente e
eficaz
• Futuridade
Preparado, agindo do modo certo,
devidamente apoiado.
Processo de Vendas
1
Prospecção
• Clientela
potencial
• Concorrência
• Território
2
Preparação
• Objetivos
• Estratégias
• Recursos
3
Venda
• Aproximação
• “Esquentamento”
• Apresentação
• Remoção de
objeções
• Fechamento
4
Manutenção
• Entrega
• Feedback
• Atendimento
a reclamações
• Novos
contatos
Mapeando Atributos
URVs – Unidades
Representativas
de Valor
Peso
Produtos
Concorrentes
A
B
C
Nosso
produto
Argumentação de Vendas
I
A
Atenção
• Contraste
• Motivação
Interesse
• Apelo ao
egoísmo
• Vocativo
D
Desejo
• Mostrar
• Criar imagens
A
Ação
• Dizer o que
deseja que o
outro faça
• Pedir
• Insistir
Após o fechamento:
• Reforço positivo
• “Apelar”
Argumentação de Vendas
Venda benefícios e não
características
Características
Benefícios
Alguns princípios a
observar em vendas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Princípio estatístico – maximize a oferta
Princípio da imagem – venda competência e
profissionalismo
Princípio da decisão do cliente – “Clientelize”
Princípio do planejamento - Planeje
Princípio da concorrência – Mantenha-se
competitivo
Princípio do posicionamento – Posicione na
mente
Princípio da influência – Busque a liderança
Princípio da tensão – Crie confiança
Princípio da atitude – Cultive atitudes certas
Princípio do valor – Mostre o valor
Vendendo para Seguidores
Características:
• Preferência pelo que já deu
certo
• Evita inovação
• Conscientes, responsáveis e
sensíveis
• Boas habilidades pessoais,
bons ouvintes
• Diplomáticos e cordatos
• Buscam perspectivas dos
outros
• Inteligência emocional
elevado e espírito de equipe
Estratégia:
• Apresente cases e
exemplos de uso
• Apresentação lógica,
passo a passo
• Ligue com aquilo que
é familiar para ele
• Boa demonstração
da relação
custo/benefício
Miller & Williams. Five Paths to
Persuation.
Vendendo para carismáticos
Características:
• Empreendedores
• Buscam grandes idéias
• Gostam de decisões
corajosas, rápidas, após
análises de outros
• Prefere ação à análise
• Visão geral de novas
aplicações
• Entusiasmo
Estratégia:
• Tenha relatório detalhado, mas
não espere usá-lo na reunião
• Apresente uns poucos charts
com os highlights da idéia
• Tenha um flip-chart por perto
• Fale dos problemas e enfoque a
decisão direto
• Prepare-se para mudanças no
curso da apresentação
• Esteja preparado para
respostas diretas, rápidas,
certeiras.
Miller & Williams. Five Paths to
Persuation.
Vendendo para céticos
Características:
• Suspeitam sempre
• Precisam de fontes muito
acreditáveis
• Questionam
constantemente o status
quo
• Rapidez em atacar novas
idéias
• Pouco amáveis, francos e
assertivos
• Medo de errar
• Decisões baseadas nos
próprios sentimentos
• Exigentes com seu staff
Estratégia:
• Localize outros que o cético
respeite
• Discuta suas idéias com essas
pessoas. Peça que coapresentem as idéias.
• Enfatize credibilidade de suas
fontes.
• Use outras fontes de informação
para dar base à suas propostas.
• Esteja preparado para questões.
• Não tome nada pessoalmente.
• Dê detalhes sobre suas fontes de
informação.
• Dê crédito ao cético por algumas
das idéias que você apresenta.
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
Vendendo para pensadores
Características:
• Metódicos e orientados
por processos
• Bons leitores
• Orientados por
informações e conceitos
• Bons em análise
• Pensamento exaustivo
e aprofundado
• Meticulosos
• Racionais
• Abertos e cuidadosos
Estratégia:
• Prepare-se para duas
reuniões: uma sobre o
processo e outra sobre
recomendações
• Esteja intelectualmente
preparado
• Tenha um flip-chart por perto
• Prepare-se para apresentação
detalhada dos riscos de cada
opção
• Mostre problemas com o
status quo
• Liste todas as opções e
destaque a sua
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
Vendendo para controladores
Características:
• Preferem estar no
controle
• Sempre alertas
• Altamente pro-ativos
• Auto-confiantes
• Meticulosos
• Bons com informações
• Perfeccionistas
• Sabem o que querem
• Não deixam brechas para
o azar - precavidos
Estratégia:
• Saiba que é difícil persuadir
um controlador
• Persista
• Mantenha um fluxo de
informações regulares para
ele
• Peça ajuda de outros para
convencê-lo
• Ache um jeito de mostrar
que a idéia é dele
• Espere por oportunidades
especiais
Miller & Williams. Five Paths to Persuation.
A persuasão está no processo
integrado de comunicação.
O bom comunicador tem 6 características:
Percepção
Credibilidade
Expressividade
Compromisso
Influência
Atratividade
Desenvolvendo a
Percepção/Empatia
•
•
•
•
•
•
•
Informação
Ser curioso
Ler
Expor-se
Conversar
Misturar-se
Ouvir
Reflexão
• Observar
• Observar-se
• Trocar de lugar
Experimentação
• Expor-se ao novo
Sensibilização
• Experiências de
emoção
Ampliando a credibilidade
Conduta
Histórico
•
•
•
•
•
•
•
•
Esclarecer tudo
Cuidado com pequenos problemas
Manter a coerência
Integração entre sentir, pensar e
agir
Postura
Honestidade de propósitos
Sinceridade
Dizer não
•
•
•
•
Assumir com responsabilidade
Profissionalismo
Confiar
Respeitar
•
•
•
•
•
•
Jogo limpo
Tratamento igualitário
Espontaneidade
Promessas factíveis
Segurança
Previsibilidade
Aparência
• Transparência
• Parecer confiável
Melhorando a expressão
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tenha tempo, peça tempo
Mantenha-se presente
Não seja excessivamente “objetivo”
Não tenha medo da comunicação
Ataque a timidez
Participe de atividades de expressão
Observe-se na comunicação
Busque a expressão total
Represente
Melhorando a atratividade
Simpatia é...
Antipatia é...
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agressividade
“Superioridade”
Autoritarismo
Pessimismo
Mau humor
Má educação
Distanciamento, frieza
Radicalismo
“Polemismo”
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Colaboração
Sociabilidade, participação
Bom astral
Aparência cuidada
Comportamento elegante
Emoção, vibração
Otimismo, confiança
Simplicidade, espontaneidade
Interesse pelos outros
Para influenciar...
•
•
•
•
•
•
•
Adquira a coragem
Use o referencial do outro
Mostre firmeza, convicção
Permita participação
Toque nos pontos certos
Use o processo AIDA
Vá com suavidade
Compromisso
• É 3 B – Boa intenção, boa vontade,
boa educação
• contratos psicológicos
• conscientes
• verdadeiros
• para a vida
Apresentação:
A linguagem não-verbal
• Posição e movimentação no
espaço
• Postura corporal
• Expressão facial
• Gestos
• Voz
• Roupa
Apresentação:
Condições de Eficácia
•
•
•
•
•
•
Planejamento e organização
Comunicador
Audiência
Ambiente
O conteúdo da apresentação
A forma da apresentação
•
•
•
•
Aceitação
Compreensão
Descontração
Participação
Sucesso
Apresentação:
Etapas do Planejamento
•
Levantamento de informações
iniciais
–
–
–
–
–
•
•
•
Lista de idéias do apresentador
Textos – livros, artigos, relatórios
Opiniões
Ilustrações
–
–
–
–
Filmes, vídeos, CDs
Fotos, desenhos, cartazes, folhetos, logotipos
Gráficos
Objetos
Desenvolvimento do roteiro
–
–
–
–
–
Definição da apresentação
Objetivos da apresentação
Papel do apresentador
Definição da audiência
Lista dos recursos disponíveis
Busca de material – conteúdo e
ilustrações
Conteúdo
–
–
–
•
•
Análise do material
Avaliação e seleção
Roteiro de conteúdo
Estabelecimento de técnicas e recursos
Roteiro final
Desenvolvimento das mensagens
–
–
Texto
Exercícios
– Recursos audiovisuais
•
•
Ensaio e testes
Preparação final
Apresentação:
Diante do público
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Antes de falar
Prepare-se adequadamente
Controle suas atitudes e posturas –
mantenha-se positivo, cooperativo,
humilde
Início da apresentação
Procure “quebrar o gelo”
Deixe as pessoas à vontade
Apresente-se de maneira adequada
(sem arrogância, por exemplo)
Mostre-se amistoso e descontraído
Introdução ao assunto
Comece com algo atraente
Ganhe autoridade intelectual
(tamanho do tema X sua
qualificação ou preparação
específica)
Situe o tema e venda-o bem
Desenvolvimento
• Busque participação
• Mantenha o tom de diálogo
• Faça perguntas ao auditório (para
•
resposta ativa ou passiva)
Introduza elementos de descontração de
tempos a tempos
Siga o programa rigorosamente
Mantenha o ritmo e o dinamismo
Faça resumos de tempos a tempos
•
•
•
Conclusão
• Faça um resumo geral
• Tire conclusões
• Diga o que o público deve fazer
• Termine em alta
Criatividade é...
• Capacidade de resolver
• problemas ou de apresentar
• conceitos ou propostas
novas
• que tragam melhoria de
• resultados.
•
•
•
•
•
Idéias-chaves:
Associação
Imaginação
Transformação
Lutar contra bloqueio
Criatividade é um processo de quatro
passos:
1.
Registrar conceitos, por meio de
sua introdução na memória;
2.
Lembrar os conceitos para a
mente quando requerido;
3.
Re-arranjar os conceitos, tirandoos de seus agrupamentos prévios
e colocando-os em grupos
associativos novos e originais.
4.
Formar novos relacionamentos
entre os conceitos e suas
associações.
FISHER, Marsh. The Idea Fisher.
Criatividade em Vendas
• É instrumento de:
Em que se aplica:
• Solução de
problemas
• Melhoria do
desempenho
• Criação de
vantagem
competitiva
• Identificação de novos
clientes
• Identificação de novas
mídias de vendas
• Melhoria de processos
• Comunicação mais
eficaz com o cliente
• Etc.
Desenvolvendo a criatividade
• O desempenho
criativo
• está relacionado com:
• A pessoa
• O ambiente
• A tarefa
• Assim, a criatividade
• pode ser estimulada e
• desenvolvida.
Desenvolvimento da
criatividade:
-
Cultivo das atitudes certas
Estímulo
Desafio 105%
Ambiente, clima saudáveis
Combate aos bloqueios
conhecidos:
-
Acomodação
Conformismo
Medo
Intolerância
Processo de desenvolvimento
Input
Formação
de conceitos
Requisitos:
• Curiosidade
• Esforço
• Prática
Meios:
• Leitura
• Conversa
• Observação
• Cursos
Processamento
Associações
• Métodos
• Treino
• Aprendizagem
Output
Expressão
Requisitos:
• Coragem
• Auto-confiança
• Treino
Planejamento das vendas
Vendas no contexto organizacional
Filosofia empresarial
Missão
Propósito ou razão de existir da
organização
Visão
Capacidade de idealizar condições
diferentes e melhores formas de as
alcançar
Vendas no contexto organizacional
Definindo o negócio
Qual é o nosso negócio?
Qual a nossa situação atual?
O que queremos vir a ser?
O que seremos se mantivermos o rumo atual?
O que fazer para chegar onde queremos?
Fatores críticos de sucesso:
• Preço
• Serviço
• Qualidade
• Mix de produtos
• Imagem do produto
• Imagem da empresa
• Reação rápida às
necessidades do
mercado
O PLANO DE VENDAS
(1 de 3)
1ª PARTE: Sumário Executivo
- Os dois principais desafios de vendas que a empresa tem pela frente.
- As duas principais oportunidade de vendas.
- Os dois principais objetivos de vendas e resultados.
- As duas estratégias principais de vendas e recursos necessários.
2ª PARTE: Análise de Oportunidades
- A performance, história por segmentos e geografia.
- Análise de clientes, mercado, produto e concorrência.
- Questões chaves nesses segmentos e geografia.
- Clientes chaves por prioridade.
- Clientes potenciais por prioridade.
3ª PARTE: Metas de Performance
- Posição referente a concorrência.
- Metas de vendas por segmentos de mercado.
- Participação de mercados por segmentos de mercado.
- Metas de lucratividade por segmentos de mercado.
O PLANO DE VENDAS
(2 de 3)
4ª PARTE: Estratégias de Vendas
- Ofertas por Segmentos de Mercado.
- Ofertas por Clientes.
- Produtos.
- Mix de Lucratividade.
- Política de Preços
- Comunicação
- Desenvolvimento de Novos Negócios.
- Supply Chain
- Desenvolvimento da Força de Vendas
- Produtividade da Força de Vendas
- Outras
O PLANO DE VENDAS
(3 de 3)
5ª PARTE: Implementação do Plano de Vendas e Controle
- Planos táticos detalhados para cada estratégia de vendas.
- Planos de controle detalhados para monitor a execução de vendas.
6ª PARTE: Orçamento de Vendas e Recursos Chaves
- Orçamentos
- Recursos necessários
Analisando o ambiente
Macroambiente
Forças que a empresa não pode controlar
diretamente:
• Econômicas
• Tecnológicas
• Sociais
• Legais
• Sindicais
• Ecológicas
• Demográficas
• Culturais
• Políticas
• Mercadológicas
Analisando o ambiente
Microambiente
Forças próximas à empresa que afetam sua
habilidade de servir os clientes, seus canais de
marketing e todos os públicos relacionados a ela,
mas que podem ser controlados pela empresa:
• Comunidade
• Acionistas
• Clientes
• Alta administração
• Fornecedores
• Funcionários
Vendas no contexto organizacional
Avaliando o mercado e determinando
estratégias
Oportunidades x Ameaças
Pontos fortes x Pontos fracos
Estabelecendo objetivos
- Objetivos possíveis de serem realizados
- Consistência
- Relação custo x benefício
- Liberdade para cometer erros
- Motivação(reconhecer a realização)
- Hierarquia
- Qualificação
- Claridade
- Registro
- Comunicação
- Desmembramento
Alternativas estratégicas
Ações necessárias para se alcançar o objetivos.
Estabelecendo diretrizes
Diretrizes ou macropolíticas
Orientações ou normas que estabelecem o
modo de agir de todos os funcionários da
empresa nas diversas situações, de maneira
que estabeleçam um modo de operar adequado
e uniforme.
Vendas no contexto de marketing
O ambiente de vendas simplificado
COMUNICAÇÃO
BENS E SERVIÇOS
GRUPO DE
VENDEDORES
DINHEIRO
(Organização)
GRUPO DE
COMPRADORES
(Mercado)
FEEDBACK
Ambiente de vendas moderno
AMBIENTE
EMPRESA
INTERMEDIÁRIOS
DE MARKETING
FORNECEDORES
CONCORRENTES
AMBIENTE
CONSUMIDORES
FINAIS
Estrutura das empresas
VENDAS
PRODUÇÃO
FINANCEIRO
Marketing e planejamento
Níveis
Estratégico
Tático
Tipos de Planejamento
Planejamento Estratégico
Marketi Financei Produç Recurs Organizac
ng
ro
ão
os
ional
Human
os
Operacional Plano de preço e produto
Plano de Promoção
Plano de vendas
Plano de distribuição
Plano de pesquisas de marketing
Produto
Variedade do produto, qualidade,
design, diferenciação, características,
nome da marca, embalagem,
tamanhos, assit6encia técnica,
garanyias e devoluções.
Preço
Política de preços, descontos,
condições e prazos de pagamento,
competitividade.
Praça
Canais de distribuição, sortimento,
localizações, estoque e transporte.
Promoção
Promoção de vendas, propaganmda,
publicidade, relações públicas,
merchandising, venda pessoal e
resposta direta
Mercado-alvo
Composto de marketing
Composto de marketing
Comunicação integrada de marketing
Propaganda
Relações públicas
Resposta direta
Merchandising
Promoção de vendas
Venda pessoal
Os quatro C’s
PRODUTO
CONSUMIDOR
PREÇO
CUSTO
PRAÇA
CONVENIÊNCIA
PROMOÇÃO
COMUNICAÇÃO
Os quatro A’s
1. ANÁLISE
Pesquisa de
marketing
3. ATIVAÇÃO
Distribuição, logística
e comuincação
integrada de
marketing
2. ADAPTAÇÃO
Design, marca,
embalagem, preço e
assistência
4. AVALIAÇÃO
Auditoria
SIM - Sistema de Informações de
Marketing
Relatórios: vendas,
preços, pedidos,
estoque, contas
Comportamento do
cliente
Outras fontes
SIM
Pesquisa de
marketing
Planejamento
Estratégico
Pesquisas
Benchmarking: pesquisa das atividades de empresas concorrentes
EXPLORATÓRIAS
DESCRITIVAS
CAUSAIS
QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS
ETAPAS
Definição do
problema e
objetivos
Desenvolvimento
do plano de
pesquisa
Análise dos
dados
Apresentação
Coleta de dados
necessários
Utilização dos
dados
O Fazer e o Não Fazer em Vendas
O QUE FAZER
 Saiba sobre seu produto e
concorrente melhor do que seu
comprador
 Ofereça algo único, personalizado –
uma adaptação no produto ou
processo, um desconto maior que o
usual
 Faça suas anotações por escrito
 Utilize-se de gestos como contato
olho-no-olho, aperto de mão firme e
sorriso, mas sem exageros
 Seja pontual
 Faça sua lição de casa: prepare sua
abordagem, apresentação,
argumentos econtra-argumentos
 Deixe que o cliente fale também:
saiba ouvir
O QUE NÃO FAZER

Não fale de técnicas ou
assuntos que você não
sabe a respeito

Não se concentre
exclusivamente no curto
prazo

Não prometa algo que
não consiga cumprir

Não de a impressão de
ser íntimo do cliente –
evite expressões como
“querido(a)”,”amor”,
“fofo(a)”

Não desperdice o seu
tempo e do cliente
O Modelo 4 S’s
Serviço
Solução
Diferencial de bens similares
Conhecer o negócio do cliente
Adequação a cultura organizacional
onde o produto vai ser utilizado
Identificar a necessidade e não o
produto
Desenvolvimento da ótica do cliente
Apresentar soluções integradas
Seriedade
Sinceridade
Cumprir o prometido ou combinado,
pensar primeiro no que é melhor
para o cliente
Buscar ser verdadeiro e autêntico
Assumir as responsabilidades
,mesmo com prejuízo
Ser transparente nas suas
limitações
Considerar a relação com o outro
Estabelecer e manter a relação de
confiança
Pensar primeiro naquilo que é
melhor para o cliente
MKT e Vendas
Plano Enciclopédia
Plano de Ação que todos possam seguir
Foco em relatórios
Foco em “E se” e “Por que não?”
SWOT
OTSW
Foco em Comunicação
Foco no MÍNIMO nos 4Ps
Atrai Volume de Negócios
Gera Melhores Negócios
Feito para o Marcos Valério
Tático
Revisão prá boi dormir
Aumenta a conta da Agência
Vende tudo para todos
Uma direção única para todos
Cultura e Disciplina
Revisão NO MÍNIMO trimestral
Cria Riqueza para a empresa
Diferencia a empresa no mercado
Análise de Oportunidades
A performance, história por segmentos e geografia.
Análise de clientes, mercado, produto e
concorrência.
Questões chaves nesses segmentos e geografia
Clientes chaves por prioridade.
Clientes potenciais por prioridade.
Segmentação de mercado
Segmentação
Reúne clientes
com
necessidades,
comportamentos
e características
semelhantes
Maior foco nos
clientes
Concentra
esforços
Facilita a
avaliação dos
resultados
Seleciona os
segmentos mais
atrativos
Permite ações
de marketing e
de vendas
específicas para
cada segmento
Aborda os
clientes de forma
diferenciada
Dilui os riscos
FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
REUNIR
INFORMAÇÕES
SOBRE
CLIENTES
POTENCIAIS E REGULARES, CONCORRENTES,
FORÇAS DO AMBIENTE DE MARKETING E OUTROS
PARTICIPANTES.
DESENVOLVER
E
DISSEMINAR
MENSAGENS
PERSUASIVAS PARA ESTIMULAR A COMPRA.
NÚMERO DE INTERMEDIÁRIOS
· DISTRIBUIÇÃO EXCLUSIVA
· DISTRIBUIÇÃO SELETIVA
· DISTRIBUIÇÃO INTENSIVA
NÍVEIS DE CANAL
CANAL NÍVEL ZERO – CONSISTE DE UM FABRICANTE
QUE VENDE DIRETAMENTE AO CONSUMIDOR FINAL.
Fabricante
Consumidor
NÍVEIS DE CANAL
CANAL DE UM NÍVEL – CONTA COM UM ÚNICO
INTERMEDIÁRIO.
Fabricante
Varejista
Consumidor
NÍVEIS DE CANAL
CANAL DE DOIS NÍVEIS – UM CANAL DE DOIS NÍVEIS
CONTA COM DOIS INTERMEDIÁRIOS.
Fabricante
Atacadista
Varejista
Consumidor
NÍVEIS DE CANAL
CANAL DE TRÊS NÍVEIS – UM CANAL DE TRÊS NÍVEIS
CONTA COM TRÊS INTERMEDIÁRIOS.
Fabricante
Agente
Atacadista
Varejista
Consumidor
Previsão das vendas:
Etapas e métodos de
previsão.
Previsão de Vendas
• Vendas do período anterior + consulta aos
clientes
• Taxa de crescimento do ano anterior
• Extrapolação (estatística)
• Dados de países mais desenvolvidos
Previsão de vendas
• Determinar os objetivos para os quais serão utilizadas as
previsões
• Dividir os produtos a serem estudados em grupos
homogêneos
• Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de
cada produto
• Escolher um método de previsão de vendas mais adequado
• Reunir todas as informações possíveis
• Analisar as informações
• Verificar os resultados da análise e compará-los entre si ou
com outros fatores disponíveis
• Estabelecer premissas sobre os fatores que não podem ser
calculados numericamnete
• Converter as deduções e as premissas em previsões
específicas para o mercado em geral e para regiões
particulares
• Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente
Atuação do profissional de vendas
Consultores ou
assessores técnicos
Assistentes de
vendas
Promotores de
vendas
Demonstradores
Consultoras de
beleza
Corretores ou
agentes
Marketing de
Relacionamento
Estudos demonstram uma tendência de que um
número cada vez menor de clientes responde
por um faturamento cada vez maior e mais
lucrativo nas organizações.
Novas formas de vender
Internet
• Criada em 1969 pelo exército americano.
• Nos últimos dez anos passou de 10 milhões de
usuário para 720 milhões.
• Internet banking do Bradesco conta com mais de
500 mil usuários.
• Responde por 1/3 da taxa de crescimento da
economia norte-americana.
•No Brasil a estimativa de mais de 8 milhões de
usuários
Internet
• Mais de 1,5 milhão de e-mails enviados
diariamente no
Brasil.
• O perfil do internauta brasileiro é de 29 anos,
empregado, tem cartão de crédito e passa em
torno de 10 horas semanais na rede.
•Apenas 16% das vendas na rede são de
consumidores domésticos…
Tipos, requisitos e tendências
em vendas
EDI (eletronic data exchange) ECR (efficient consumer
response)
Consumidor
Banco
Banco
Varejista
Fornecedor
Distribuidor
Televisão Interativa
Telemarketing
Segundo a ABT (Associação Brasileira de
Telemarketing):
•O mercado movimenta 50 bilhões de reais por ano (4%
do PIB);
•Taxa de crescimento de 30% ao ano;
•Responde por 23,4% do faturamento na indústria, 32%
no
comércio, 27,5% no setor de serviços e 8,5% na área
financeira;
•Distribuição das instalações = 81,8% na Região
Sudeste e 9,8%
na região Sul
Método científico e método
não científico.
Pesquisas
Benchmarking: pesquisa das atividades de empresas concorrentes
EXPLORATÓRIAS
DESCRITIVAS
CAUSAIS
QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS
ETAPAS
Definição do
problema e
objetivos
Desenvolvimento
do plano de
pesquisa
Análise dos
dados
Apresentação
Coleta de dados
necessários
Utilização dos
dados
Metodo cientifico
•
•
•
•
•
•
Conjunto de atividades sistemáticas
e racionais que permite alcançar o
objetivo: conhecimentos válidos e
verdadeiros - orientando o cientista.
Ciências ® métodos científicos
(MC) ®não há ciência sem MC.
Etapas
Metodo indutivo
• Indução: infere-se uma verdade geral ®dados particularesPremissas
• Objetivo: conclusões mais amplas que as contidas nas premissas.
• Argumento indutivo baseia-se em premissas. Premissas
verdadeiras ®
• conclusões prováveis.
• Ex.: O corvo 1 é negro. O corvo 2 é negro. O corvo 3 é negro. O
corvo n é
• negro ®(todo) corvo é negro.
• Cobre conduz energia. Ouro conduz energia. Prata conduz energia.
• Cobre, ouro e prata são metais ®(todo) metal conduz energia.
• Conclusões
• i) Informações fatos observados ®conclusões:
informações sobre casos não
• observados.
• ii) Passa-se de indícios percebidos ®realidade
desconhecida.
• iii) Passagem ®especial ao mais geral, dos indivíduos às
espécies, das
• espécies ao gênero, dos fatos às leis.
• iv) A extensão dos antecedentes ®menor que a
conclusão.
• v) quando descoberta a relação ®afirmação da relação
essencial - universal
Leis regras e fases do metodo
indutivo
• i) Observação dos fenômenos: descobrir a causa de sua
manifestação.
• ii) Descoberta da relação entre eles: aproximar fatos ou fenômenos.
• iii) Generalização da relação entre fenômenos e fatos semelhantes não
• observamos.
• Ex.: Pedro, José, João… são mortais. Ora, Pedro, José, João são
homens.
• Logo, (todos) os homens são mortais.
• ou
• O homem Pedro é mortal. O homem José é mortal. O homem João
é mortal.
• (Todo) homem é mortal.
Etapas para evitar equivocos
• i) certificar-se que é verdadeiramente essencial a relação ®
acidental e o
• essencial.
• ii) assegurar-se de que os fenômenos sejam idênticos ®
aproximação entre
• fatos diferentes.
• iii) aspectos quantitativos ®ciência é quantitativa.
• ®
• i) “Nas mesmas circunstâncias, as mesmas causas produzem os
mesmos efeitos”.
• ii)“O que é verdade de muitas partes suficientemente enumeradas
de um sujeito, é
• verdade para todo esse sujeito universal”.
Regras de indução
Metodo dedutivo
•
•
•
•
Argumentos Dedutivos e Indutivos
Ex.: Todo Mamífero tem um coração. Ora, todos os cães são mamíferos.
Logo, todos
os cães têm um coração. (Dedutivo)
Todos os cães que foram observados tinham um coração. Logo, todos os
cães têm um coração. (Indutivo)
Diferentes Finalidades:
Dedutivo: explicar o conteúdo das premissas.
Indutivo: ampliar os alcances do conhecimento.
Os argumentos indutivos aumentam o conteúdo das premissas, com
sacrifício da precisão, ao passo que os argumentos dedutivos
sacrificam a ampliação do conteúdo para atingir a “certeza”.
•
•
•
Nada é melhor que a felicidade eterna.
Um tomate já é melhor do que nada.
Logo, um tomate é melhor que a felicidade eterna.
•
•
•
•
Toda regra tem exceção.
Isto é uma regra.
Logo, tem exceção.
Portanto, nem toda regra tem exceção.
•
•
Ninguém é perfeito.Dizem que sou ninguém.
então, eu sou perfeito.
•
•
•
•
•
•
Imagine um pedaço de queijo suíço, daqueles bem
cheios buracos. Quanto mais queijo, mais buracos.
Cada buraco ocupa o lugar em que haveria queijo.
Assim, quanto mais buracos , menos queijo, quanto
mais queijos mais buracos, e quanto mais buracos,
menos queijo. Logo, quanto mais queijo, menos queijo!
•
•
•
Pão e água e melhor que nada.
Nada é melhor do que um bom bife.
Então , pão e água é melhor que um bom bife!
Argumentos Condicionais
Metodo hipotetico-dedutivo
Problema: toda investigação ® problema ® o que é relevante ou irrelevante
observar ® Exige hipótese que servirá de guia ao pesquisador.
Conjecturas: solução proposta na forma de proposição ® passível de teste
direto ou indireto. Verificando-se que o antecedente (se) é verdadeiro,
também o será o conseqüente ® explicar ou prever o que despertou nossa
curiosidade.
Tentativa de Falseamento: testes ® eliminação de erros (observação e
experimentação). Falsear as conseqüências deduzidas da hipótese. Quanto
mais falseáveis ® mais científica.
Indução ®confirmar a hipótese: acumulando todos os casos positivos.
HD ® evidências para derruba-la. Todos os positivos não confirmarão, mas
um único negativo ® falsear a hipótese.
Metodo dialetico
• As quatro leis fundamentais:
• a) ação recíproca, “tudo se relaciona”;
• b) mudança dialética, “tudo se
transforma”;
• c) passagem da quantidade à qualidade
ou mudança quantitativa;
• d) interpretação dos contrários.
Orçamento de vendas
Relatórios comerciais
O PLANO DE AÇÃO POR CLIENTE
(1 de 3)
1ª PARTE: Descrição do Cliente
-
Localização, Indústria, Estrutura, Propriedade, Operações, Marcas
Missão, Objetivos, Estratégias, Valores
Número de Funcionários, Orçamentos, Faturamento, Lucratividade, Principais Executivos, Organograma.
Estratégia de Marketing e Vendas e Posicionamento de Mercado.
2ª PARTE: Performance do Cliente
-
O histórico de vendas dos nossos produtos dentro do clientes versus a nosso concorrência.
A nossa performance dentro do cliente versus as nossas metas.
Relatórios de visitas.
Agenda de visitas ao cliente.
Agenda de visitas do cliente a empresa.
3ª PARTE: Processo de Compra
-
Quem toma as decisões de compra?
Como as decisões de compra são tomadas?
Quais são os padrões de comportamento de compras do cliente?
Quem é o contato principal?
Quais são os níveis de autoridade de compras, programa de fornecedor dentro do cliente?
Quem são os outros influenciadores que podem impactar as nossas vendas?
Qual é o principal critério de decisão de compra? Como nós nos comparamos com a concorrência?
O PLANO DE AÇÃO POR CLIENTE
(2 de 3)
4ª PARTE: Necessidades do Cliente
-
Como o cliente prefere que a nossa empresa entregue o produto?
Quantidades, termos, condições, entrega, faturamento, promoções de rebates, termos especiais, gestão de
estoque, contratos de serviço, outras necessidades.
Quais atividades o cliente completa antes e depois da compra do produto ou serviço?
Quais são as atividades que o cliente precisa fazer antes de comprar, processar, usar e distribuir os nossos
produtos ou serviços?
É possível aumentar as vendas por cliente ou reduzir os custos da venda?
O quê o cliente faz com o nosso produto depois da compra?
O cliente precisa de ajuda para usar o produto ou serviço?
Quais são as prioridades do cliente para o próximo ano/trimestre?
Quais são os segmentos de mercado que o cliente serve? Hoje e no futuro?
Como o cliente cria valor para seus clientes?
Quais são as necessidades do cliente do seu cliente que não são atendidas atualmente?
5ª PARTE: Análise do SWOT
-
Quem são os concorrentes do cliente?
Quais são as alternativas disponíveis no mercado que podem substituir os produtos do cliente?
Quais são as maiores oportunidades e ameaças que o cliente enfrenta?
Quais são as forças e fraquezas do cliente para responder a essas oportunidades e ameaças?
Como podemos ajudar o cliente a competir dramaticamente diferente?
Quais são os três maiores problemas de negócios a ser resolvidos pelo cliente?
O PLANO DE AÇÃO POR CLIENTE
(3 de 3)
6ª PARTE: Análise do Cliente
-
Qual é a performance do cliente no mercado?
Qual é a saúde financeira do cliente?
Qual é o histórico de relacionamento entre o cliente e a nossa empresa?
O quanto importante esse cliente é para nós?
O quanto esse cliente se encaixa com a segmentação de mercado proposta pela empresa?
Como o cliente vê seus fornecedores?
Quem gostaria de se aliar a nossa empresa para servir esse cliente?
É possível quantificar necessidades não atendidas?
O quanto lucrativo esse cliente é para a nossa empresa?
Que Valor precisamos criar para aumentar a lucratividade com esse cliente?
Qual é o potencial de lucratividade desse cliente?
7ª PARTE: Controle e Resultados
-
Objetivos dentro do Cliente.
Principais iniciativas que devem ser feitas com o Cliente.
Oferta de Valor a ser desenvolvida e oferecida ao Cliente.
Principais etapas que precisam ser enfrentadas para criar, entregar e gerenciar os Diferencias da Empresa.
Métricas de Sucesso e Tempo de Execução.
Recursos Necessários.
Responsável por acompanhar a Execução do Plano.
Controle do Plano de Ação por Cliente.
Conexão com o Plano de Marketing e outros planos de negócios da empresa.
Risco envolvido, resposta da concorrência, planos de contingência.
Status de Execução do Plano.
Modelo de comportamento do consumidor
Características
Pessoais:Idade, Gênero, Etnia,
Educação, Estilo de vida,
Conhecimento, Valores,
Personalidade, Psicologia
Estímulo:
- Mkt
Preço, Promoção, Produto, Qualidade
Outros
Econômica, Tecnológica, Política,
Cultural
Processo de
compra
começa com
uma reação
do cliente a
um estímulo
Características
Ambientais: Social, Família,
Comunidades
Processo de
Tomada de
Decisão
Decisões do
Comprador: Comprar ou não
O que comprar?
Onde?
Quando?
Quanto gastar?
Sistemas controlados pelo vendedor:
. Logística e Suporte - Pagamento e Entrega
. Suporte técnico - Projeto Web, Inteligência, Agentes
. Serviço ao Cliente - FAQs, e-mail, Call center, One-to-one
Maiores pressões (3Cs)
• Competição
• Busca por novos cliente
• Crítico: controlar os 3Cs
• Cliente
• Tornou-se rei/rainha
• Crítico: encontrar e manter clientes
• Mudanças (“changes”)
• EC é um novo canal de comunicação
• Crítico: convencer o cliente a ir para a Web e
escolher a sua empresa em vez dos
concorrentes
Tipos de consumidor
• Consumidores individuais
• Consumidores organizacionais
• Governo
• Corporações privadas
• Revendedores
• Organizações públicas
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Tipos de compradores
• Compradores impulsivos
• Compradores pacientes
• Compradores analíticos
• “Windows shoppers”
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Experiências de compra
• Utilitarista
• Compra para atingir um objetivo ou
para completar uma tarefa
• Hedonista
• “Compro porque é divertido e eu
adoro comprar”
•
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Variáveis que influenciam na
decisão de compra
• Social
• Membros da família
• Amigos
• Colegas de trabalho
• “o que está na moda”
• Cultural
• Psicológica
• Ambientais
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Características pessoais e
diferenças individuais
• Recursos do consumidor
• Idade
• Conhecimento
• Gênero
• Nível educacional
• Atitude
• Motivação
• Estado civil
• Personalidade
• Valores
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Tomada de decisão no
processo de compra
• Papeis
• Iniciador: pessoa que primeiro sugere ou pensa em
comprar um produto ou serviço.
• Influenciador: pessoa que aconselha ou influencia na
decisão final de compra.
• Definidor: pessoa que no final executa a decisão de
compra ou parte dela (o que comprar, como comprar e onde
comprar).
• Comprador: pessoa que realiza um compra.
• Usuário: pessoa que consome ou utiliza um produto ou
serviço.
Modelo de decisão de compra
O primeiro estágio ocorre
quando o consumidor
está em face com
o desequilíbrio entre estado
atual e o desejado de
necessidade.
O objetivo do marketing
é identificar o desequilíbrio
e convencer o consumidor
que o produto oferecido
irá preencher o espaço
entre o dois estados.
Identificação das necessidades
(reconhecimento)
Procura de informações
(O que? Quem?)
Avaliação de alternativa,
negociação e seleção
Compra e entrega
Pós compra, serviços e
avaliação
Sistemas de suporte para
decisão do consumidor (CDSS)
Processo de decisão
CDSS
Facilidade da Web
Reconhecimento das
necessidades
Agentes e notificação
de eventos
Banner de propaganda
URL em materiais físicos
Discussões em newsgroup”
Procura de informação
Catálogos virtuais
Pesquisa interna no
Web site
Interação estruturada
e sessões de Q/A
Diretórios na Web
Search engines
Avaliação
FAQ e outros
resumos
Exemplos e “trial“
Fornecimento de
Modelos de avaliação
Discussões em “newsgroup”
Comparação de empresas
Modelos genéricos
Compra
Pedido de produtos e
serviços
Métodos de
pagamento
Arranjo de entrega
Dinheiro eletrônico e banco virtual
Fornecedores de logística e
rastreamento de pacotes
Avaliação Pós-compra
Suporte ao cliente via
e-mail / newsgroup
Discussões em “newsgroup”
Marketing de relacionamento
•
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• Marketing one-to-one
• É um tipo de mkt de relacionamento
• “Clara tentativa de troca de parceiros para
construir uma associação de longo prazo,
caracterizada por decidida cooperação e
dependência mútua no desenvolvimento
social, bem como estrutural..”
• Inclui o conceito de lealdade e confiança.
• Não existe dois clientes iguais.
• “Trate de forma diferente, clientes
diferentes”.
•
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•
•
Marketing one-to-one
• Envolve muito mais que apenas vendas e
mkt.
• A empresa deve ser capaz de mudar a
forma
como seus produtos são configurados e/ou
entregues baseados nas necessidades dos
clientes.
• Mecanismos para construir mkt one-to-one
depende do entendimento das várias formas
de diferenças entre os clientes e como estas
diferenças podem afetar a empresa.
•
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Prática do mkt one-to-one
• Desenvolvimento do perfil do consumidor
• Atualização dos 4 P’s do mkt
• Produto
• Place (localização)
• Preço
• Promoção
• Uso das informações “customizadas” para:
• Propaganda apropriada
Marketing de relacionamento
Questões do mkt one-to-one
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•
• Lealdade do consumidor
• É o grau com que o consumidor
permanecer com um vendedor
especifico ou marca.
• Confiança no Comércio Eletrônico
• Confiança é o status psicológico que
envolve as partes que desejam
prosseguir com mais interações para
atingir um objetivo planejado.
• As partes assumem riscos.
•
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•
•
•
•
•
• Lealdade do consumidor
• Comportamento de compra
• Contribui para a lucratividade
• Aumenta lucratividade
• Reforça posição de mercado
• Torna menos sensitivo a competição
por preço
• Reduz custos
•
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•
• Construindo e mantendo a lealdade
• Manter uma interação contínua entre o
cliente e o negócio.
• Criar comprometimento para fornecer
todos os aspectos do negócio on-line.
• Construir diferentes sites para diferentes
níveis de clientes.
• Investindo em capital humano e IT para
assegurar melhoria continuada no suporte
ao consumidor.
• • Formas de confiança
• • Confiança baseada no retrocesso
• • Está relacionada com ameaça de punição. Ameaça de punição
é
• provavelmente um motivador mais significante do que a
promessa
• de recompensa.
• • Confiança baseada no conhecimento
• • Baseado no conhecimento do parceiro. A chave está na
informação
• derivada do relacionamento entre o confiado e o confiante.
• • Confiança baseada na identificação
• • Baseado na empatia ou valores comuns entre os parceiros.
Serviços ao consumidor
•
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•
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•
•
•
• É uma série de atividades projetadas para
melhorar o nível de satisfação do cliente
(que é o sentimento que o produto ou
serviço atingiu as expectativas do
cliente).
• Ajudam os compradores a resolverem
problemas que encontram em qualquer
fase do processo de decisão de compra.
Ciclo de vida do produto e
serviço ao consumidor
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• Requisitos
• Assistindo o cliente a determinar as necessidades (ex: foto de um
produto, apresentação de vídeo, descrições textuais).
• Aquisição
• Ajudando o cliente a adquirir um produto ou serviço (ex: entrada de
pedido on-line, negociação, fechamento da venda, download de software
e entrega).
• Propriedade
• Auxiliando o cliente no pós-venda (ex: FAQs, suporte técnico on-line,
newsletters, renovação de assinatura, biblioteca de recursos, grupos de
usuários interativos on-line).
• Retirada
• Ajudando o cliente a dispor de um serviço ou produto (ex: revenda online,
anúncio de classificados).
Pesquisa de mercado
•
•
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•
•
•
•
•
• Pesquisa de mercado é direcionada na
procura de informações que descrevem
o relacionamento entre consumidores,
produtos e métodos de marketing de
forma a descobrir oportunidade e
questões de mercado, estabelecer
planos de marketing, entender melhor o
processo de compra e avaliar o
desempenho do marketing.
Processo genérico de pesquisa de
mercado
Data mining
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Procura por informações de negócio
valiosas dentro de um grande banco de
dados.
• Busca por novas oportunidades de
negócio:
• Previsões automatizadas de tendências e
comportamentos.
• Descobertas automáticas de padrões
previamente desconhecidos.
•
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•
•
Data mining
Características e objetivos
• Informações relevantes são difíceis de
localizar em BDs muito grandes.
• Dados podem ser consolidados em data
warehouse e data marts.
• O “minerador” é em geral o usuário final com
apoio de “data drills” e outras ferramentas
de pesquisas.
• “Data mining” gera informação por:
associação, seqüências, classificação,
“clusters” e previsão.
Data mining - Aplicações
Data mining
Técnicas e ferramentas
•
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•
•
•
•
•
•
Computação Neural: É um abordagem baseada
em “machine learning” no qual dados históricos
podem ser examinados para procura de padrões.
• Agentes inteligentes: Abordagem promissora
para recuperação de informações de banco de
dados
baseados em internet/intranet.
• Análise de associação: Usa um conjunto
especializado de algoritmos que classifica grandes
conjuntos de dados e expressa regras estatísticas
entre itens.
Comprador organizacional
Características dos compradores
Questões gerenciais
•
•
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•
•
• Entender o consumidor
• Consumidores e tecnologia
• Tempo de resposta
• Justificar os serviços ao consumidor
• Informação na hora certa
• Agentes inteligentes
• Desenvolver mkt de relacionamento
PLANEJAMENTO E
PREVISÕES DE VENDAS
TIPOS, REQUISITOS E
TENDÊNCIAS EM
VENDAS
Promoção de Vendas
Merchandising
• Ponto-de-venda (PDV)
• Técnica de ajustamento e adequação do
produto ao mercado consumidor
– tamanho, aparência e formato
– embalagem, cores, quantidades
• Aumentar giro
• Usa propaganda e promoção
Exibitécnica
• Neologismo
• PDV como mídia
• Atuação sobre os sentidos
– luz, cor
– aroma
– sabor
– som
– temperatura
Decisões in store
Ponto-de-venda é desencadeador do
impulso de compra, não necessariamente
da escolha de um produto
• Compra planejada
• Compra por impulso
Promoções e as marcas
• Papel promocional e publicitário
• Aspectos complementares de promoção e
propaganda
• Decisão sobre marca
• Pode reforçar ou esvaziar a marca
• Vender o produto, não a promoção
Uma outra visão
Quando usar a promoção:
• Na sazonalidade
• Acelerar vendas
• Reduzir estoques
• Neutralizar concorrentes
• Aumentar presença
• Resposta rápida
Uma outra visão
Cuidados
• Preterir alguns consumidores
• Desequilíbrio de preços
– no canal
– desconfiança do consumidor
• Viciar equipes de venda
Os Bancos no futuro e o papel da
Tecnologia
Para efeito do estudo
Bancos Oficiais
Participação Estatal
Bancos de Varejo
Grande rede de distribuição
Atuam em vários segmentos
Bancos Especializados
Produtos
Segmentos de mercado
Negócios
"Que aspectos caracterizarão o mercado
financeiro no futuro?"
BANCOS OFICIAIS
–Bancos terão papel importante na organização
econômico-social.
–Bancos sociais continuarão existindo para
financiamento de habitação e serviços públicos,
sem competir com os demais bancos.
–Ressurgimento de Cooperativas / Associações.
"Que aspectos caracterizarão o mercado
financeiro no futuro?"
• BANCOS DE VAREJO
– “Clearings” = entidades muito pouco
exploradas atualmente. Serão mais
requisitadas no futuro com novas opções
inteligentes e econômicas.
– SPB será importante instrumento de
Marketing dos bancos.
– A segurança deverá ser gerida pela
Controladoria dos bancos.
"Que aspectos caracterizarão o
mercado financeiro no futuro?"
• BANCOS ESPECIALIZADOS
– Prioridade: Controle de despesas / produtividade /
retorno / resultado / profissionalismo.
– Custos: preocupação crescente.
– Tarifas bancárias podem cair com a
desintermediação dos serviços.
– Os bancos só praticarão a intermediação
financeira.
– Banco no futuro = boa tesouraria + boa tecnologia.
– “Treasury” vai perder um pouco o foco.
– Central de riscos do BC vai “colar”.
– SPB caminha para o Clearing Total.
"Que serviços os bancos prestarão às empresas
clientes?"
•BANCOS OFICIAIS
–Serviços para as empresas: links com ERP do
cliente - serão oferecidas plataformas abertas
(multibanco) para substituir plataformas
proprietárias (monobanco).
"Que serviços os bancos prestarão às empresas
clientes?"
• BANCOS DE VAREJO
– Estratégia: perseguir o “life cicle” da PJ através do domínio da
informação.
– Foco no “foco do cliente”.
– O relacionamento eletrônico das empresas com os bancos tem
muito a evoluir; a PJ é naturalmente multibanco, não há
lealdade (“negócio é negócio!”).
– Não vai ser possível entrar na cadeia produtiva dos clientes / a
ligação do banco com o ERP/CRM dos clientes pode
representar uma ameaça para a PJ.
– Empresas: haverá maior centralização de operações com
menos bancos.
"Que serviços os bancos prestarão às empresas
clientes?"
• BANCOS ESPECIALIZADOS
– Prioridade: mercado corporativo (muito bem atendido
pelos bancos no mercado financeiro brasileiro).
– Clientes PJ: mais integração entre sistemas e
produtos atuais “reembalados”.
– “Cross selling” com o “cliente do cliente” – banco
“entra” na cadeia produtiva
– O próximo passo é chegar ao CRM do cliente.
“Como vão evoluir os produtos bancários?”
•BANCOS OFICIAIS
Bancos
•– 1º estágio = transacional; 2º estágio = relacional
(relacionamento com o cliente); 3º estágio =
orquestração de necessidades. Bancos no centro do
processo (condições naturais para ocupar este
espaço), potencializando negócios, elemento
facilitador, criando pacotes de produtos.
–Bancos – hoje = automação + capacitação
financeira; amanhã = agregador dos atores das
cadeias de produção de diferentes clientes através
de serviços financeiros, parafinanceiros e não
financeiros.
–regional de desenvolvimento.
“Como vão evoluir os produtos bancários?”
• BANCOS OFICIAIS
– Os serviços vão mudar de perfil. A tecnologia vai
desintermediar os bancos.
– Os cartões concentrarão mais funções, inclusive
biometria. Os Bancos não vão bancar os
“smartcards” sozinhos. Deverá haver parcerias com
empresas de seguro e de outros serviços / produtos.
– Microcrédito e vocação
“Como vão evoluir os produtos bancários?”
• BANCOS DE VAREJO
– No futuro a qualidade dos serviços será muito
importante para gerar relacionamentos.
– No futuro os bancos oferecerão serviços de
análise de crédito e riscos para terceiros
“Como vão evoluir os produtos bancários?”
• BANCOS ESPECIALIZADOS
– Serviços = bancos serão “Hubs” nas
transações das empresas.
– Produtos e processos complexos migração
para “Full Web”.
– Clearing único para liquidações de contas de
pequenos pagamentos via Web.
“Quais novos serviços serão introduzidos?”
•BANCOS OFICIAIS
–SPB2 + Central de riscos.
•BANCOS DE VAREJO
–Transações atuais no banco. Amanhã,
migração para os “canais” de terceiros.
–Teleconferência – uma pirotecnia que pode
evoluir como forma de relacionamento com
profissionais especialistas.
“Quais novos serviços serão
introduzidos?”
BANCOS DE VAREJO
Call Center – mais inteligente, mais
automatizado, com profissionais mais
habilitados, com segurança e controle.
Apoiar o Cash Management em cobranças,
pagamentos, otimização de caixa, suprimento
de crédito e engenharia financeira com
operações estruturadas.
CRM com Intranet assistida – pode ser muito
usado pelos gerentes de contas.
Poderá haver Clearing de Cobranças na Web.
“Quais novos serviços serão
introduzidos?”
BANCOS ESPECIALIZADOS
Certificação digital: importante para viabilizar
transações de forma livre e com valor legal (em
âmbito mundial). Necessita evoluir para tornar
tudo mais fácil, barato e seguro.
Sistemas de mensageria tipo SPB devem evoluir
para uso direto pelas empresas = “SPB 2” = SPB
integrada ao ERP das empresas.
Cinco Pilares de Sucesso dos CEO’S
Objetivo:
Conquistar a liderança no negócio para assegurar o crescimento sustentado
e a rentabilidade do banco
Crescimento
Foco
Expansão
Relacionamento
Aquisições
Crescer com
rentabilidade
Foco no
atendimento
e serviços
aos clientes
alvos
Expandir a
oferta de
produtos e os
canais de
distribuição
Alavancar os
relacionamentos com
vendas
cruzadas
Análise
contínua para
identificar
oportunidades
de aquisições
10 maiores
prioridades
dos
Contribuir com valor aos negócios
CIO’S:
Prioridades
Conclusões
1. Apresentar elenco de opções tecnológicas aplicáveis
ao negócio bancário.
Participação nas decisões estratégicas do banco.
2. Profissionais: atrair e manter capital intelectual.
Preservar a parte estratégica de inteligência em TI.
3. Reduzir custos de TI.
4. Melhorar a segurança dos sistemas.
•Alinhamento estratégico de
Negócios e TI.
•TI deve propiciar valor e
competitividade aos
negócios do banco.
5. Dominar e desenvolver novas arquiteturas de TI,
reduzindo sua complexidade.
6. Definir padrões para o desenvolvimento, a produção,
de segurança, de desempenho, de qualidade e de
disponibilidade.
•Produtividade e custos.
7. Gerenciar e priorizar projetos próprios ou
executados com terceiros.
•Manter apenas as funções
vitais de TI.
8. Terceirizar Desenvolvimento e Manutenção.
9. Terceirizar Produção e Telecomunicações.
10. Compartilhar recursos e serviços com terceiros,
bancários ou não.
•Segurança é crítica e
crônica.
Ambientes de Tecnologia
1
2
Internet
Office Banking
3
Internet
Home Banking
6
5
Auto-serviço
Externo à
Agência
9
Rede Comercial
ou de Serviços
7
Auto-serviço
em Agência
Negócios
Especializados
Banco por Telefone
Central Telemarketing
8
Gerenciamento
De Contas
CRM
Atendimento
Caixa / Balcão
11
10
Operações
com Mercado
4
12
Serviços de
Retaguarda /
Centralizados
Áreas de Apoio /
Meios / Controle
Tendências globais de TI
60% +
55%
Convergência
Multimidia
55%
Reconhecimento
de imagens
50%
(% de empresas
Impactadas)
Banco Móvel
Recentralização
de TI
50%
E-Business
Transformation
Cartões
Inteligentes
40%
Web
Sem Fio
Tecnologias
de voz
Prevalência
Hibridos
XML
Now
2003
2006
40%
E-Business
NLP &
Retrieval
ERP
CRM
ASP
Java
2000
2002
2004
<30%
2005
2006
2003
2000
2001
Ponto Inicial
2001
2002
2003
2004
2005
<30%
2006
Tecnologias Emergentes
Tecnologia
•Código de barras
•Multimedia e convergência de mídias
•Reconhecimento de Imagens
•Inteligência Artificial
•Redes wirelles
•Criptografia / Segurança
•Cartões inteligentes
•Telefone Celular + Notebook
•CRM
•Biometria
•Certificação Digital
•GED
•Workflow
Automação Bancária
•Pagamentos de contas (banalização
do uso)
•ATM’S conversacionais, vendas em
auto-serviços
•Processamento de cheques e contas
•Reconhecimento de assinaturas
•Vendas
•Internet Banking
•Pocket Banking
•Intercâmbio de informações
•Conhecimentos do Cliente
•Segurança
•Segurança e documentação
•Armazenamento de documentos
•Processos com controle
Mercado Financeiro
Onde Estamos
Tendências
Economia Estabilizada
Novas medidas econômicas
Para retomar crescimento
Tarifas Altas
Redução de Tarifas
Ambiente Competitivo
Ambiente Mais Competitivo
Enfoque Cliente
Enfoque Comportamento
Produtos Convencionais
Produtos Diferenciados
Enfoque Canais de Distribuição
Terceirização / Franquias
Mercado Financeiro
Onde Estamos
Tendências
Enfoque Gerencial
Enfoque One to One
Lay-out Ambientes / Agência
Agências menores e funcionais
Pessoal Especializado
Profissional Polivalente
Serviços Internos
Terceirização de Serviços
Estruturas Onerosas
Sensibilidade a Custos
Tecnologia
Onde Estamos
Tendências
Enfoque Reengenharia
Processos com Workflow
Enfoque Produto
Enfoque Solução
Telecomunicações Caras
Serviços mais baratos
(Wireless)
Plataformas proprietárias
Software Livre (Linux)
Os clientes têm muitas
escolhas
PDV’s
Cliente
Banco móvel – O moderno canal de
Entrega
Melhoria de funcionalidade da rede
Melhoria da funcionalidade do equipamento
Telefone
Telefone
estendido
Telefone
inteligente
Tablet
PDA
PDA
tipo concha
Wireless
Notebook
Database no servidor de
aplicação
DBMS
Integradores de
aplicações wireless
Service Oriented
Architecture (SOA)
Formulação Estratégica
Transições do Mercado Financeiro
da Automação Bancária / Tecnologia
do Desenvolvimento Organizacional
do Comportamento Humano / Clientes
REVALIDAR
•Vocação
•Posicionamento no Mercado Financeiro
•Mercados Alvos
•Impacto de Novas Tecnologias
•Marketing e Produtos
•Logística de Distribuição
•Estrutura e Técnicas de Vendas
•Monitoração de Resultados
•Instrumentos de Gestão
Onde a Venda está inserida no
composto de Marketing?
EVOLUÇÃO NO PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS
 Impulsionado pela 2ª Guerra Mundial
 Na década de 60 , Hermann Kahn of Hudson
Institute.
 Especializado em estudar e considerar as
perspectivas “absurdas”
 Em 1974 a Universidade de Stanford criou o SRI
 Standford Research Institute para fornecer
planejamento de longo prazo.
 Na década de 80 , frustração em relação ao estudos
de previsão
 Na década de 90 ,volta dos estudos de cenários ,
devido a inovações e revoluções de dificil previsão
PREVISÃO E INCERTEZA
Previsão
(Delphi)
Incerteza
(Cenários)
STANFORD RESEARCH INSTITUTE
Scenario Planning Methodology
1. Strategic decision
3.Environmental
forces
2.Key decision factors
4. Scenario logics
5. Scenarios
6.Strategy
implications
CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES
- O planejamento de cenários não funciona como uma
metodologia de previsão do futuro, mas sim as possíveis
perspectivas e desdobramentos passíveis de ocorrer
- É importante instrumento de planejamento tanto para
corporações quanto p/ governos no sentido direcionar
ações estratégicas e contingências
- Crise do petróleo de 73 e queda do muro de Berlim
foram avaliados através desta técnica
Os cenários como conjunções especiais
das variáveis macro ambientais
• Costuma-se criar 3 cenários para os
negócios:
• Otimista – as variáveis se coordenam de tal
maneira que criam mais oportunidades que
ameaças
• Pessimista – o oposto – as variáveis criam
mais ameaças que oportunidades
• Provável – raciocínio lógico e/ou esperado de
médias de tendências (considerando o
histórico), criando um quadro com inclinação
para o lado de ameaças, ou oportunidades
Ferramentas para a Gestão
Estratégica
• Fontes de Informação
• Networking
• Ferramentas de Sistemas de Informação
– ERP
– CRM
– BI
• Percepção do gestor
• Criatividade
Matriz Estratégica
Análise
Ambiental
Definições
Estratégicas
Aderência
Cenários
PFOA
Alinhamento
Objetivos,
Eixos
Estratégicos
e Planos de
Ação
Negócio
Coerência
Missão
Valores
Visão
Pressupostos / Fatores Críticos
BSC
R$
Controle
As 03 Dimensões de Análise
Mercado
ATRATIVIDADE
Micro
Ambiente
Produto
UTILIDADE SOCIAL
Macro
Ambiente
Empresa
Rentabilidade no LP
Produtos Substitutos
Comportamento
Tecnologia
COMPETITIVIDADE
Ações Estratégicas
Mercadológicas
Estruturais
Planejamento Estratégico
Pesquisa
Análise de Macro e Micro Ambientes
Shareholders e Stakeholders
Posicionamento
Interno
Negócio, Missão e Visão
Valores e Objetivos
Estratégia
Estratégias Estruturais
Estratégias Mercadológicas
Implantação
Controle
Balanced Score Card
Macro Ambiente
• Fatores que pertencem a TODOS os segmentos
de mercado;
• Mudam os Hábitos de Comportamento;
• Influenciam na UTILIDADE SOCIAL dos
produtos.
Demográfico
Político
Natural
RCVB
Tecnológico
Econômico
Social
Micro Ambiente
• Fatores que pertencem ao nosso segmento de
mercado;
• Mudam os Hábitos de Consumo;
• Influenciam na ATRATIVIDADE dos mercados.
Concorrentes
Consumidores
Fornecedores
Governo
RCVB
Stakeholders
Oportunidades
1.
Fortalecimento
de
Pernambuco
no
cenário de captação de eventos;
2.
Crescimento
diversidade
da
de
demanda
produtos
pela
turísticos
oferecidos por PE (religioso, cultural,
incentivo, rural, enoturismo, aventura,
temático, eco-turismo);
3.
Criação
da
Secretaria
Estadual
de
Turismo de PE;
4.
O atual cenário mundial tem fortalecido
a posição do Brasil como destino
turístico internacional;
5.
Fortalecimento dos pólos médico, têxtil
e tecnológico;
6.
Melhoria
turística.
na
nossa
infra-estrutura
O que afeta negativamente o nosso
destino ?
1.
As questões de segurança pública
em PE;
2.
As crises de imagem que afetam o
destino PE;
3.
A falta de integração das políticas
públicas (Estado e Municípios) de
promoção dos destinos de PE;
4.
Os
limites
da
política
de
assistência social e os altos níveis
de prostituição (adulta e infantil)
afetam a imagem do destino PE e a
qualidade desse produto turístico.
Definição dos Eixos
Estratégicos
Mecanismos
de Gestão
Relacionamento
Recife Convention &
Visitors Bureau
Sustentabilidade
Financeira
Desenvolvimento
Turístico