XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
PROPOSTA DE MODELO DE
REFERÊNCIA PARA PADRONIZAÇÃO
DE PROCESSOS
Jose Augusto Campos Garcia (UNESP )
[email protected]
Jose de Souza Rodrigues (UNESP )
[email protected]
Joao Pedro Albino (UNESP )
[email protected]
Esta pesquisa tem como objetivo propor um modelo de referência para
a execução das atividades destinadas a gerar padronização de
processos. O modelo foi construído com base em revisão da literatura
obtida nas principais bases de dados de peeriódicos e em congressos
nacionais e internacionais. No atual contexto de infraestruturas de TI
adotadas pelas empresas, a padronização pode ser uma etapa
preliminar para racionalização do trabalho, redução de custos e
perdas. Nesta pesquisa, foram identificadas, catalogadas e analisadas
técnicas utilizadas para padronização de processos. Também foi
analisada a frequência com que foram citadas no material consultado.
Como resultado da pesquisa foi proposto um fluxo de atividades,
representadas na forma de um fluxograma, com os passos necessários
à padronização de processos.
Palavras-chaves: Padronização de Processos. Modelo de referência.
Revisão de Literatura.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
1. Introdução
Para que uma empresa possa sobreviver em meio ao atual contexto de competição, é
necessário que haja consistência em seus processos e adequação dos produtos finais aos
padrões esperados. Atingir a consistência e uniformidade na execução dos processos é uma
condição básica para evitar que os diferentes modos de agir dos colaboradores ao
desempenharem uma mesma tarefa, leve a diferenças nos produtos finais e à elevação de
custos.
Entre outros fatores, a padronização de processos pode contribuir para a sobrevivência e
crescimento da empresa, ao prover aumento da eficiência e redução da variabilidade na
execução dos processos. A existência de métodos e padrões definidos para a execução dos
processos reduz o risco de erros e a variabilidade (conforme entendida por HOOP;
SPEARMAN, 2004), provendo produtos uniformes e em conformidade aos padrões
estipulados pela empresa e operações mais uniformes e previsíveis.
Ainda que sejam conhecidos os benefícios da padronização de processos para a empresa, não
há métodos estabelecidos para sua execução. Uma dificuldade encontrada em iniciativas de
padronização de processos encontra-se na falta de procedimentos que garantam que todos os
aspectos importantes na execução de um processo sejam incorporados em sua padronização.
Este trabalho tem como objetivo propor um modelo de referência para a padronização dos
processos. Ele foi desenvolvido a partir da literatura, por meio de revisão bibliográfica
realizada nas principais bases de dados de periódicos e congressos nacionais e internacionais.
Como resultado, propõe-se um modelo que pode ser adotado pelas empresas para
padronização de seus processos.
O artigo está estruturado da seguinte forma: além desta seção introdutória, na seção 2 é
apresentado o referencial teórico utilizado, com os conceitos, definições e lacunas
identificadas na literatura; na seção 3 é apresentado o método de pesquisa e sua
caracterização, apresentados os métodos empregados para coletar e analisar os dados; na
seção 4 são apresentados os resultados da pesquisa, com os resultados da pesquisa
bibliográfica e o modelo obtido; por fim, a seção 5 apresenta as conclusões.
2. Referencial teórico
Esta seção tem como objetivo apresentar os conceitos e definições relacionados à gestão dos
processos no nível operacional e ao desempenho organizacional, e a adoção da padronização
como ferramenta para melhoria dos processos. São também apresentadas lacunas da literatura,
as quais se pretende preencher com os resultados desta pesquisa.
2.1.
Gestão das operações e o desempenho organizacional
A administração de empresas consiste no processo de encorajar os indivíduos a agir para que
a organização atinja suas metas utilizando de forma eficiente e eficaz os recursos e processos
da empresa (CERTO, 2004).
A administração de uma empresa é feita em diferentes níveis organizacionais. Segundo Sobral
e Peci (2008), é possível distinguir três diferentes níveis hierárquicos: estratégico, tático e
operacional.
O nível de administração operacional, segundo Sobral e Peci (2008), é composto por
administradores de primeira linha, e é responsável pela coordenação do trabalho dos membros
da organização, que, por sua vez, são responsáveis pela execução das atividades e tarefas
cotidianas. Já Caravantes et al. (2005) definem o nível de administração operacional como o
responsável pela direção e supervisão do pessoal operacional e dos processos de produção.
A administração no nível operacional tem como principal objetivo garantir que os produtos ou
serviços da empresa sejam entregues a seus clientes (CARAVANTES et al., 2005). Mais do
2
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
que isso, as atividades definidas e executadas no nível operacional devem contribuir para que
a atividade individual leve ao alcance das metas organizacionais. Segundo Campos (2004),
para que sejam atingidas as metas de uma empresa, é necessário que sejam cumpridos os
padrões existentes.
Campos (2004) afirma que a gestão de atividades operacionais deve ser focada na
padronização. Diversos modelos adotam a padronização como ferramenta para melhoria da
qualidade dos processos produtivos. Campos (2004), por exemplo, apresenta a padronização
de processos como parte do Gerenciamento de Rotina do Trabalho. Já Liker e Meyer (2008)
apresentam o Trabalho Padronizado como o método que a Toyota utiliza para desenvolver
seus métodos de trabalho.
Com base nisto, é apresentado o conceito de padronização e as vantagens da sua adoção em
uma empresa.
2.2.
Padronização de processos
Segundo Campos (2004), padrão é o instrumento que indica a meta e os procedimentos para
execução dos trabalhos, de maneira que cada um tenha condições de assumir a
responsabilidade pelo seu trabalho. Já Stevenson (2001) afirma que o nível de padronização
informa até que ponto há ausência de variedade num produto, processo ou serviço.
Entre as vantagens providas pela padronização, Stevenson (2001) cita a redução dos custos de
produção e o aumento da produtividade. Muenstermann et al. (2010) analisaram o impacto do
processo de padronização nas atividades de recrutamento de uma empresa de operações
globais. Entre os benefícios trazidos pela padronização de processos, pode-se citar a
cooperação global, por meio de um único portal de trabalho internacional; e a determinação
de procedimentos padronizados e bem documentados para os processos da empresa.
Por meio de uma pesquisa com 215 bancos alemães, Wüllenweber et al. (2008) analisaram o
impacto da padronização na terceirização de processos de negócios. Por meio dos resultados
obtidos, os autores concluem que o uso de processos padronizados permite melhor
entendimento de como o processo funciona e pode ser melhorado. A padronização de
processos também permitiu melhor documentação e transparência dos processos e facilita o
controle dos processos.
Como já citado, na literatura são encontrados diversos modelos para padronização. Campos
(2004) sugere que o processo de padronização envolva a elaboração de fluxogramas, análise
crítica do processo (brainstorming), explicitação da tarefa e elaboração de um manual de
execução para cada tarefa importante, como apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Procedimento de padronização para o Gerenciamento de Rotina do Trabalho
Elaboração de
fluxogramas
Análise crítica do
processo
Explicitação do
processo
Elaboração de
manual
Fonte: Campos, 2004
Liker e Meyer (2008) mencionam uma série de ferramentas que compõem o Trabalho
Padronizado, como Planilha de Trabalho Padronizado, Planilha de Combinação do Trabalho,
Folha de Capacidade do Processo, Instrução para o Operador e Gráfico de Equilíbrio de
Trabalho. Nenhum deles, no entanto, apresenta processo passo a passo pelo qual uma
empresa pode padronizar seus processos operacionais.
3. Método de pesquisa
Esta seção tem como objetivo caracterizar e descrever a pesquisa realizada, caracterizando
quanto a seus objetivos, finalidade e natureza, e apresentando os métodos de coleta e análise
de dados utilizados.
3.1.
Caracterização da pesquisa
3
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Esta pesquisa, quanto a seus objetivos, tem caráter exploratório, utilizado, segundo Gil
(2002), quando o objetivo é a obtenção de maior familiaridade com um tema ou o
aprimoramento de ideias, pois procura identificar técnicas e fatores relacionados à
padronização de processos operacionais, estabelecendo um método para padronização.
Quanto ao procedimento para coleta de dados, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, que
segundo Gil (2002), é a pesquisa desenvolvida exclusivamente a partir de fontes
bibliográficas, como livros e artigos científicos.
3.2.
Método de coleta de dados
Utilizou-se como base para o desenvolvimento do método e para realização da pesquisa
bibliográfica, os conceitos apresentados por Campos (2002) e Lyker e Meyer (2008). A
escolha dos termos utilizados nas buscas visou a encontrar artigos que retratassem a adoção
de técnicas para padronização de processos, de modo a complementar as técnicas
apresentadas por Campos (2002) e por Lyker e Meyer (2008).
Foram efetuadas buscas nas seguintes bases de dados: Scopus, Emerald e Web of Science, por
serem as maiores bases de dados internacionais, e o SciELO, por ser a base de dados com
maior número de periódicos indexados no Brasil; e os anais dos congressos: POMS e
EurOMA, por serem os principais congressos internacionais na área de gestão de operações; e
SIMPEP e ENEGEP, por serem os eventos mais antigos e com maior número de participantes
e de submissões na área de Engenharia de Produção no Brasil.
Foram buscados os termos “padronização de processos”, “gerenciamento de rotina” e
“trabalho padronizado” nas bases nacionais e “process standardization”, “routine
management” e “standardized work” nas bases internacionais. Em todas as bases, foram
considerados apenas artigos publicados após o ano 2000.
Os artigos foram selecionados pela leitura de seu título, resumo e, por fim, do artigo
completo, sendo mantidos apenas aqueles que demonstrassem aderência ao objetivo da busca:
apresentação de técnicas adotadas para o processo de padronização. Os artigos selecionados
após sua leitura por completo, foram utilizados na construção do modelo.
As técnicas citadas nos artigos encontrados foram registradas em uma planilha, registrando-se
a quantidade de vezes em que foram citadas.
3.3.
Método de análise de dados
As técnicas de padronização encontradas na bibliografia consultada, somente artigos
científicos, foram registradas em uma planilha e, depois, calculadas as frequências. Algumas
técnicas semelhantes, que receberam denominações diferentes no material consultado, foram
agrupadas durante a análise de dados. Entre todas as técnicas listadas, aquelas que foram
citadas três ou mais vezes, foram incluídas no método para padronização. A ordenação das
técnicas selecionadas para estabelecimento do modelo de referência foi feita com base no
procedimento para padronização proposto por Campos (2004), apresentado na Figura 1 e com
a ordem com que foram citadas em seus artigos de origem.
4. Análise e discussão de resultados
Nesta seção são apresentados os resultados da pesquisa, contendo os resultados da busca
realizada nas bases de dados consultados, a lista com as técnicas para padronização
encontradas e o modelo proposto para padronização de processos operacionais.
4.1.
Resultados das buscas nas bases de dados
As buscas no SciELO e nos anais do ENEGEP mantiveram os critérios pré-estabelecidos. Já a
busca nos anais do SIMPEP considerou apenas artigos a partir do ano de 2004, pois o sistema
não permite buscas nos anais das edições anteriores do evento.
Entre os resultados das buscas em bases nacionais (SciELO, ENEGEP e SIMPEP), foram
selecionados 34 artigos, pela análise de seu título e resumo ou abstract, sendo 18 dos anais do
4
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
ENEGEP, 15 dos anais do SIMPEP e um da base SciELO. Por meio da leitura dos artigos,
foram selecionados e utilizados oito artigos, sendo dois dos anais do ENEGEP, cinco dos
anais do SIMPEP e um da base SciELO.
Entre as bases internacionais selecionadas para busca, a única à qual não se teve acesso foi os
anais do EurOMA. Nos anais do POMS, os termos foram buscados no título de todos os
artigos a partir do ano de 2007, a partir do qual os artigos estão disponíveis na íntegra. Nas
demais bases, os resultados das buscas foram ordenados por relevância, sendo considerados
os 50 primeiros artigos em cada base.
As buscas nas bases internacionais retornaram um total de 59 artigos, sendo 26 da base
Scopus, oito da base Emerald, 24 da base Web of Knowledge e um do POMS. Destes, 22
foram mantidos após análise dos resumos (14 da base Scopus, três da base Emerald, quatro da
base Web of Knowledge e um do POMS. Sete artigos foram utilizados para construção do
modelo (quatro da base Scopus, e um de cada uma das outras bases pesquisadas).
4.2.
Apresentação dos resultados da pesquisa bibliográfica
Foi encontrado um total de 24 diferentes procedimentos para padronização, além de três
ferramentas originadas no Trabalho Padronizado (LIKER; MEYER, 2008): Tempo Takt,
Controles visuais e Planilha de Trabalho Padronizado, citados por Mariz et al. (2010). Como
estas técnicas foram citadas apenas uma vez, não foram adotadas no modelo. A lista com as
técnicas para padronização é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1– Técnicas para padronização de processos citadas na literatura.
Técnica
Citações
Citado por
Definição do processo
3
Biazi e Muscat (2009); Fazinga e
Saffaro (2012); Ungan (2006)
Ungan (2006)
Desenvolver uma equipe para padronização
1
Observação direta
3
Discussões e entrevistas com os responsáveis
pela tarefa
3
Coleta de procedimentos já documentados
1
Mesquita e Vasconcelos (2009);
Schmidt e Pedroso (2004); Zirbes e
Stein (2010);
Mesquita e Vasconcelos (2009);
Ramaswamy et al. (2012); Schmidt e
Pedroso (2004)
Ramaswamy et al. (2012)
Registro das peculiaridades das atividades
1
Mesquita e Vasconcelos (2009)
Definição da sequência de operações
4
Elaboração de fluxogramas
5
Identificação dos processos adequados à
padronização
Identificar o especialista de cada processo
1
Chiroli et al . (2011); Lages et al.
(2010); Mariz et al. (2010); Mesquita e
Vasconcelos (2009)
Biazi e Muscat (2009); Nogueira et al.
(2008); Ramaswamy et al. (2012);
Schmidt e Pedroso (2004); Zirbes e
Stein (2010)
Ramaswamy et al. (2012)
1
Ungan, 2006)
Divisão das atividades em tarefas
4
Identificação das tarefas críticas
4
Eliminar as atividades desnecessárias
1
Schmidt e Pedroso, (2004); Nogueira et
al. (2008); Zirbes e Stein (2010);
Ungan (2006)
Biazi e Muscati (2009); Chiroli et al.
(2011); Nogueira et al. (2008); Zirbes e
Stein (2010)
Chiroli et al. (2011)
Adquirir o conhecimento para cada etapa
1
Ungan (2006)
Definição dos padrões do processo
4
Biazi e Muscati (2009); Lages et al.
5
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
Esclarecimento de questões do tipo "O que
acontece quando..."
Redesenho do processo
1
(2010); Schmidt e Pedroso (2004);
Zirbes e Stein (2010)
Ramaswamy et al. (2012)
1
Biazi e Muscat, (2009)
Proposição de novo layout
1
Nogueira et al. (2008)
Divisão das operações entre os funcionários
1
Nogueira et al. (2008)
Proposição de melhorias
1
Biazi e Muscat, 2009
Implantação e avaliação da melhoria
2
Codificar e verificar
1
Biazi e Muscat (2009); Fazinga e
Saffaro (2012)
Ungan (2006)
Documentação do processo e elaboração do
manual de execução
6
Uso de telas do sistema utilizado pela empresa
1
Chiroli et al. (2011); Lages et al.
(2010); Mesquita e Vasconcelos
(2009); Schmidt e Pedroso, 2004;
Ungan (2006); Zirbes e Stein (2010)
Chiroli et al. (2011)
Fonte: dados da pesquisa.
Como pode ser observado na Tabela 1, as técnicas citadas três ou mais vezes foram:
Definição do processo; Observação direta; Discussões e entrevistas com os responsáveis pela
tarefa; Definição da sequência de operações; Elaboração de fluxogramas; Divisão das
atividades em tarefas; Identificação das tarefas críticas; Definição dos padrões do processo; e
Documentação do processo e elaboração do manual de execução.
Com base nas técnicas selecionadas foi construído o método para padronização de processos,
apresentados na próxima seção.
4.3.
Método para padronização de processos operacionais
Para definição do modelo de referência para padronização, foi feita uma simplificação com
relação às técnicas “Observação direta” e “Entrevistas e discussões com os responsáveis pela
tarefa”. Como as duas atividades foram utilizadas com o mesmo intuito, de se entender o
processo e possíveis problemas (MESQUITA; VASCONCELOS, 2009; RAMASWAMY et
al., 2012; SCHMIDT; PEDROSO, 2004; ZIRBES; STEIN, 2010), foram unidas em uma
única.
A Figura 2 é uma representação dos procedimentos para padronização dos processos, com
base nos resultados apresentados na Tabela 1.
Figura 2 – Modelo de referência para padronização de processos
Definição do processo
Observação direta,
discussões e
entrevistas com os
responsáveis pela
tarefa
Definição da
sequência de
operações
Elaboração de
fluxogramas
Documentação do
processo e elaboração
do manual de
execução
Definição dos padrões
do processo
Identificação das
tarefas críticas
Divisão da atividade
em tarefas
Fonte: dados da pesquisa
A seguir, são definidas cada uma das etapas, conforme sua utilização em seus artigos de
origem.
6
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
a) Definição do processo: descrição das atividades e sequenciamento conforme
documentos já existentes (FAZINGA; SAFFARO, 2012);
b) Observação direta: verificação in loco de tudo o que acontece no ambiente em que se
desenvolve o estudo (MESQUITA; VASCONCELOS, 2009). Discussões e entrevistas
com os responsáveis pela tarefa: encontros com os responsáveis pela tarefa para
esclarecer qualquer passo do processo que tenha ficado vago;
c) Definição da sequência de operações: lista com as operações realizadas, informando a
ordem em que devem ser realizadas (CHIROLI et al., 2011);
d) Elaboração de fluxogramas: descrição de todas as tarefas realizadas (ZIRBES; STEIN,
2010);
e) Divisão da atividade em tarefas: desdobramento das atividades em procedimentos
operacionais (SCHMIDT, PEDROZO, 2004);
f) Identificação das tarefas críticas: identificação das tarefas decisivas para atender a
especificação do produto (ZIRBES; STEIN, 2010);
g) Definição dos padrões do processo: definição dos itens de controle, isto é, das
características que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação das pessoas
(CAMPOS, 2004, p. 100);
h) Documentação do processo e elaboração do manual de execução: criação de um
documento com a descrição de cada atividade do processo (UNGAN, 2006) e
quaisquer informações que possam ser importantes para a realização da tarefa
(SCHMIDT, PEDROZO, 2004).
5. Conclusões
Com base no método apresentado na Figura 1, conclui-se que foi alcançado o objetivo da
pesquisa, de propor um método para padronização de processos. Esta pesquisa contribui para
a literatura ao prover um conjunto de técnicas para a padronização de processos operacionais,
que pode ser adotado por qualquer empresa.
Entre as limitações da pesquisa, está o fato de não serem definidas as ferramentas a serem
utilizadas em cada etapa, como, por exemplo, quais ferramentas utilizar para definição do
processo ou para elaboração dos fluxogramas.
Como sugestão de pesquisas futuras, sugere-se a identificação de quais ferramentas podem ser
utilizadas em cada etapa do processo de padronização, assim como a aplicação do método em
alguma empresa.
6. Agradecimentos
Agradecemos ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq)
pelo apoio financeiro recebido para a realização desta pesquisa.
Referências
BIAZZI, M. R.; MUSCAT, A. R. N. Administrative Process Improvement Methodology in
the Brazilian Public Sector. Proceedings of the POMS 20th Annual Conference. Orlando,
Florida, 2009.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia-a-Dia, 8ª. Edição, Belo
Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2004.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e
processo. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
CHIROLI, D. M. G.; ARAUJO, C. O.; SILVA, G. M.; GONZALEZ, T. O.; JACOB, M. P.
Padronização: aplicação na atividade de troca de mercadorias em empresa de varejo de
calçados. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Bauru, 2011. Anais...
Bauru, 2011.
7
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
FAZINGA, W. R.; SAFFARO, F. A. Identificação dos elementos do trabalho padronizado na
construção civil. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 12, n. 3, p. 27-44, jul./set. 2012.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GUDMUNDSSON, A.; BOER, H.; CORSO, M. The implementation process of
standardization. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 15, n. 4, p. 335342, 2004.
HOPP, W. J.; SPEARMAN, M. L. To Pull or Not to Pull: What Is the Question? M&SOM
Manufacturing & Service Operations Management, Vol. 6, No. 2, Spring 2004, pp. 133–
148.
KLEIN, A. L.; HUGO, G. B.; AYALA, N. F.; PASA, G. S. Sistemática para implantação do
Trabalho Padronizado em empresas de produção em pequena escala e produtos com elevado
grau de customização. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Bauru, 2009.
Anais... Bauru, 2009.
LAGES, P. G.; ZVIRTES, L.; BITTENCOURT, E.; ARAUJO, N. G. A. Implantação do
Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia em uma empresa do setor moteleiro. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. São Carlos, 2010. Anais...
São Carlos, 2010.
LIKER, J. K.; MEIER, D. P. O Talento Toyota: o modelo aplicado ao
desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2008.
MARIZ, R. N.; PICCHI, F. A.; GRANJA, A. D.; MELO, R. S. S. A Review of the
Standardized Work Application in Construction. Proceedings for the 20th Annual
Conference of the International Group for Lean Construction. San Diego, 2012.
MESQUITA, A. M.; VASCONCELOS, D. S. C. Utilização do ciclo PDCA e das ferramentas
da Qualidade na elaboração de um Procedimento Operacional Padrão (POP). In: SIMPÓSIO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Bauru, 2009. Anais... Bauru, 2009.
MUENSTERMANN, B.; STETTEN, A. V.; LAUMER, S. The Performance impact of
business process standardization: HR case study insights. Management Research Review, v.
33, n. 9, pp. 924-939, 2010
NOGUEIRA, J. R.; MOREIRA, L. M.; SERRA, N. R. C.; SILVA, R. D. V.; LAGUNA, T. A.
Aplicação da ferramenta Trabalho Padronizado em uma madeireira: um estudo de caso. In:
SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Bauru, 2008. Anais... Bauru, 2008.
RAMASWAMY, R.; SEGAL, S.; HARRIS, J.; RANDOLPH, G. D.; CORNETT, A.;
HARRISON, L. M.; LEA, S. Standardizing Environmental Health Processes at the Iowa
Department of Public Health. Journal of Public Health Management and Pratice, v. 18,
n.1, p. 27-35. 2012.
ROSENKRANZ, C.; SEIDEL, S.; MENDLING, J.; SCHAEFERMEYER, M.; RECKER, J.
Towards a Framework for Business Process Standardization. In: 5th International Workshop
on Business Process Design. Proceedings… 2009.
SCHMIDT, A. S.; PEDROZO, I. F. Gerenciamento da rotina na administração pública – um
estudo de caso na secretaria de município das finanças da prefeitura de Santa Maria – RS. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Florioanópolis, 2004.
Anais... 2004.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Prentice Hall, 2008.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. 6 ed. Rio de Janeiro:
Editora Livros Técnicos e Científicos (LTC), 2001.
UNGAN, M. C. Standardization through process documentation, Business Process
Management Journal, v. 12, n. 2 pp. 135 – 148. 2006.
8
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
WÜLLENWEBER, K.; BEIMBORN, D.; WEITZEL, T. The impact of process
standardization on business process outsourcing success. Information systems frontiers. v.
10, p. 211-224, 2008.
ZIRBES, J. M.; STEIN, M. Desenvolvimento de procedimentos operacionais padrão (POPS)
da linha de abate de suínos em um frigorífico da região Noroeste do Rio Grande do Sul. In:
SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Bauru, 2010. Anais... Bauru, 2010.
9