O Seis Sigma
Passo a Passo
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
1. O que é Seis Sigma?

É um programa criado pela Motorola com o
objetivo de reduzir a taxa de falhas dos
seus produtos e adotado também pela GE,
que divulgou seus resultados em 1997.
1. O que é Seis Sigma?


Sigma é uma letra grega usada para medir
a variabilidade de processos.
Estatística: É usado para designar a
distribuição ou dispersão sobre a média de
um processo, também chamado desviopadrão.
O alvo é atingir um nível de falhas inferior a
3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
1. O que é Seis Sigma?
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa,
caracterizada
por
uma
abordagem sistêmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
Comparação entre o padrão mais usual
(Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Uma única aterrisagem de
emergência em todos os aeroportos
do Brasil a cada cinco anos
Exemplos de performances na Escala Sigma
(Estatísticas dos EUA)
Sigma
Seis Sigma
3,4 ppm
6
5
4
3
Erros no
atendimento
2
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service) 1
0,52 ppm
Cinco Sigma
233 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Erros em contas de restaurantes
Erros em receitas médicas
Erros no processamento de folhas de pagamento
Dois Sigma Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas
308.733 ppm
Bom
0
100.000
10.000
1.000
100
Partes por milhão
10
1
Taxa de mortalidade
em vôos domésticos
nos EUA
Tradução do nível da qualidade para a
linguagem financeira
Nível da
qualidade
Defeitos por
milhão
(ppm)
Percentual
conforme
Dois sigma
308.537
69,15
Não se aplica
Três sigma
66.807
93,32
25 a 40%
Quatro
sigma
6.210
99,3790
15 a 25%
Cinco sigma
233
99,97670
5 a 15%
Seis sigma
3,4
99,999660
< 1%
Custo da não qualidade
(percentual do faturamento da
empresa)
Grupo
Brasmotor
General
Electric
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
Resumo da história do Seis Sigma
Ganhos superiores a
R$ 20 milhões em 1999.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos obtidos até maio
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1988 1989 1990
Início do Seis Sigma
1991 1992
1993 1994
1995 1996 1997
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
1998 1999 2000
O SEIS SIGMA NO BRASIL
2003
2000
1997
Fiat Automóveis
Fundições Tupy
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina
Logística
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
Maxion
Gerdau
Votorantim
Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Anos
Ganhos
(R$ x 1000)
Investimentos
(R$ x 1000)
Retorno
1997/1998
3.200
1.500
2,13
1999
14.900
1.100
13,55
2000
25.000
1.150
21,74
Total
43.100
3.750
11,49
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
Alguns exemplos de sucesso
Programa Seis Sigma na GE
do
GE Capital - cartão de crédito:

Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do
custo por cartão de crédito:

Redução do número de faturas erradas.

O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.

Queda dos gastos com as verificações solicitadas
pelos clientes.
GE
Plastics
-
processo
de
produção
de
policarbonatos:

Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente
altos
estabelecidos
pela
GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.

Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CDROMs e CDs de densidade superior.
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
$$$
C EO
D M A IC
$$
$
$ $$
Sucesso do Seis Sigma
-mensuração direta dos
benefícios do programa
pelo
aumento
da
lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado
para alcance de metas
utilizado no Seis Sigma.
CEO – elevado comprometimento
da alta administração da
empresa.

Outros aspectos fundamentais são:

Foco na satisfação do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma

Busca contínua da redução da variabilidade

Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).

Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos
técnicos.
O método DMAIC





D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do
projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
DE
FI
N
M
EA
SURE
E
VE
I MPRO
AN
A LYZ E
D
Atividades
Ferramentas
Mapa de Raciocínio
Define: definir com precisão o escopo do projeto.
(Manter atualizado durante
todas as et apas do DM AIC.)
Descrever o problema do projeto e
definir a met a.
Avaliar : histór ico do problema, retor no
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Project Charter
Project Charter
Mét ricas do Seis Sigma
Gr áfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Sér ies
Tempor ais
Análise Econômica
(Supor te do depar tamento
financeiro/cont roladoria)
Avaliar se o projet o é prior itár io para a
unidade de negócio e se será pat rocinado
pelos gestores envolvidos.
?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
NÃO
Selecionar
novo
projet o.
SIM
Definir os par ticipant es da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Ident ificar as necessidades dos pr incipais
clientes do projet o.
Definir o pr incipal processo envolvido
no projeto.
Project Charter
Voz do Client e - VOC
(Voice of the Customer )
SIPOC
Measure: determinar a localização ou foco do problema.
M
Atividades
Ferramentas
Decidir ent re as alternat ivas de coletar novos
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Ident ificar a for ma de est ratificação para o
problema.
Estratificação
Planejar a coleta de dados.
Plano para Colet a de
Dados
Folha de Verificação
Amost ragem
Preparar e t estar os Sistemas de
Medição/Inspeção.
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Colet ar dados.
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Analisar o impacto das várias partes do
problema e identificar os problemas prioritários.
Estratificação
Diagrama de Pareto
Estudar as var iações dos problemas
prior it ár ios identificados.
Gr áfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Sér ies
Tempor ais
Histograma
Boxplot
Índices de Capacidade
Mét ricas do Seis Sigma
Análise Mult ivar iada
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Cálculo Mat emát ico
?
A meta
per tence à área
de atuação da
equipe?
SIM
NÃO
Atribuir à área
responsável e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
A
Atividades
Analisar o processo ger ador do problema
priorit ário (Process Door).
Analisar dados do problema prior itár io e
de seu processo ger ador (Data Door ).
Ident ificar e or ganizar as causas pot enciais
do problema prior it ár io.
Ferramentas
Fluxogr ama
Mapa de Processo
Mapa de Produt o
Análise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Histograma
Boxplot
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações
Prior izar as causas potenciais do problema
prior it ár io.
Diagrama de Mat riz
Matr iz de Prior ização
Quant ificar a impor t ância das causas
potenciais prioritárias
(deter minar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de
Experimentos
Análise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.
I
Atividades
Ferramentas
Ger ar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais do
problema prior it ár io.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações
Prior izar as soluções potenciais.
Diagrama de Mat riz
Matr iz de Prior ização
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prior it ár ias.
FMEA
Stakeholder Analysis
Test ar em pequena escala as soluções
selecionadas (test e piloto).
Test es na Oper ação
Test es de Mercado
Simulação
Ident ificar e implement ar melhorias ou
ajustes para as soluções selecionadas,
caso necessário.
Oper ação Evolutiva
(EVOP)
Test es de Hipót eses
A meta foi
alcançada?
Retornar à etapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS)
Elaborar e execut ar um plano para a
implement ação das soluções em lar ga escala.
5W2H
Diagrama de Ár vore
Diagrama de Gantt
PERT/CPM
Diagrama do Processo
Decisór io ( PDPC)
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
C
Atividades
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
A meta foi
alcançada?
Ferramentas
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Retornar à etapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS).
Padronizar as alt erações realizadas no
processo em conseqüência das soluções
adotadas.
Transmit ir os novos padrões a todos
os envolvidos.
Definir e implementar um plano par a
monitoramento da performance do processo
e do alcance da meta.
Definir e implementar um plano par a tomada
de ações corret ivas caso sur jam problemas
no processo.
Sumar izar o que foi aprendido e fazer
recomendações par a tr abalhos futuros.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
Manuais
Reuniões
Palest ras
OJT (On the Job Training)
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Folha deVerificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
Relatórios de Anomalias
OCAP
(Out of Control Action Plan)
Correspondência entre o Método
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9
Segunda forma de visualização
De
fin
e
l
ro
nt
Co
Improve
M easure
Analyze
D C
A
P
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Comitê-guia do Seis Sigma
Sponsor Facilitador
Sponsor
Coordenador
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Candidatos a White Belts
Visão geral das etapas iniciais para a implementação do SEIS SIGMA
Etapas
FIGURA 2.3
iniciais para a implementação
do de
Seis
Sigma
(com suporte
consultoria
externa)
ATIVIDADE
Lançamento do
Programa Seis Sigma
Comunicar à organização a decisão de se
adotar o programa, informando objetivos,
forma de implementação, expectativas de
participação e definição de papéis.
Sponsor do Seis Sigma,
Sponsor Facilitador e
Coordenador do Programa
Entrevistas com gestores
Identificar os projetos potenciais e possíveis
candidatos a Black Belts e Green Belts.
Consultoria, gestores e
coordenador.
Reunião com o Sponsor
do Seis Sigma
Consolidar a estrutura de implementação do
Seis Sigma na empresa e os resultados das
entrevistas com os gestores.
Consultoria, Sponsor do
Seis Sigma, Sponsor
facilitador e coordenador.
(com suporte da consultoria).
Definir o grau de importância das metas
estratégicas da empresa.
Definir o público-alvo do Seminário para a
AltaAdministração.
Seminário para a
AltaAdministração
Definir projetos, Champions e possíveis
candidatos a Black Belts e Green Belts.
Consultoria e participantes
do seminário.
Definir o público-alvo do Seminário para a
AltaAdministração.
Champions e possíveis
Consultoria
e participantes
Etapas iniciais Definir
paraprojetos,
a implementação
do Seis
Sigma
Seminário para a
AltaAdministração
Workshop para Formação
de Champions
Elaboração do Business Case
de cada projeto
Reunião com o Sponsor
do Seis Sigma
Formação dos Black Belts
e Green Belts
candidatos a Black Belts e Green Belts.
do seminário.
Apresentar aos Champions:
Consultoria e participantes
do workshop.
•
•
•
•
O que é Seis Sigma.
Os patrocinadores e especialistas e seus papéis.
Etapas para a implementação do programa.
Como definir projetos Seis Sigma e candidatos
a Black Belts e Green Belts.
• Método DMAIC.
• Algumas ferramentas Seis Sigma e sua
integração ao DMAIC.
• Decisões resultantes do Seminário para a
Alta Administração.
Apresentar, para cada projeto, uma descrição
do problema ou oportunidade, da meta a ser
alcançada e dos ganhos resultantes.
Champions
Apresentar e consolidar a estrutura para o
desenvolvimento dos primeiros projetos
Seis Sigma na empresa.
Consultoria, Sponsor do
Seis Sigma, Sponsor
facilitador e coordenador.
Alcançar as metas dos projetos.
Todas as partes envolvidas
no programa Seis Sigma
(com suporte da consultoria
e do coordenador ).
(empresa e consultoria).
FIGURA 2.5
Cronograma
do Treinamento
para Black Belts
MÊS
(após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)
ATIVIDADE
1
Sessão 1
2
Sessão 2
2
Primeiro site visit
2
Reunião para avaliação do programa
3
Sessão 3
4
Reunião para avaliação do programa
4
Sessão 4 (apenas para Black Belts de áreas industriais)
5-7
Conclusão do projeto de médio prazo
5
Segundo site visit
6
Reunião para avaliação do programa
6
Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa
7
Entrega dos relatórios dos projetos (primeira versão)
8
Reunião para avaliação do programa
9-13
Conclusão do projeto de longo prazo
9
Terceiro site visit
9
Reunião para avaliação do programa
10
Sessão de apresentação dos projetos nas unidades de negócio da empresa
11
Reunião para avaliação do programa
12-13
Entrega dos relatórios dos projetos (versão final) e indicação de Black Belts para certificação.
Dedicação dos Candidatos a Black Belts

É responsabilidade da empresa criar condições para que os
candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses,
pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e,
posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão
dos dois projetos).
Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts
Elaborada por Jorge Cardoso *
FIGURA 2.10
Avaliação de candidatos a Black Belts Turma:
Avaliação nº:
Nome do candidato:
Ramal:
Empresa/unidade:
Champion:
Data da avaliação pelo
consultor:
Data da avaliação pelo
Champion:
Consultor orientador:
Matriz para
certificação
de candidatos
a Black Belts
Champion
Consultoria
(-)1 a 5 (+)
1. Competência técnica na aplicação das ferramentas
1.1 Pensamento crítico (Mapa de Raciocínio)
1.2 Domínio técnico das ferramentas
1.3 Aplicação apropriada da metodologia
1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
TOTAL
Champion
Consultoria
(-)1 a 5 (+)
2. Habilidades comportamentais
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe
2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados
2.4 Habilidade para influenciar superiores
2.5 Habilidade de questionamento
2.6 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL
2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL
Champion
Consultoria
(-)1 a 5 (+)
3. Habilidades no gerenciamento de projetos
3.1
Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional
3.2
Habilidade para conduzir e concluir projetos
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL
Regular
Fraco
14
28
Comentários da consultoria:
Comentários do Champion:
* A utilização desta matriz foi devidamente autorizada pelo autor.
Bom
42
Ótimo
54
Ótimo
com louvor
70
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?

Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.


Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.


O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?






Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
Elevada dedicação dos especialistas
desenvolvimento dos projetos.
do
Seis
Sigma
ao
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente
a outros programas de qualidade vigentes.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
3 – Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Médio Prazo – quatro a seis meses.

Longo Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma






Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
Grande colaboração para
clientes/consumidores.
o
aumento
da
satisfação
dos
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
Continuação da figura 3.1
Seleção de projetos Seis Sigma
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
1 – Complexidade dos projetos.


Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.


O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:



Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
A causa do problema não é conhecida.
A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX
do produto XYZ até dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS









Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.
Persistência / Criatividade.
Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças.
Influente/respeitado na área onde atua.
Habilidade para trabalhar em equipe .
Capacidade de concentração.
Raciocínios analítico e quantitativo.
Aptidão para gerenciar projetos.
Processo para seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGURA 4.1
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os
Black Belts e Green Belts.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao
coordenador do Seis Sigma.
Comunicação da indicação aos candidatos.
QUEM
Coordenador do Seis Sigma na empresa
Gestores
Consultor
Gestores
Coordenador do Seis Sigma
Gestores
Candidatos
Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos
indicados.
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Verificação da existência de candidatos que não tenham
interesse em participar do Programa Seis Sigma.
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Avaliação do perfil de cada candidato. *
Comunicação resumida do resultado da avaliação
a cada gestor.
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Gestor
Coordenador do Seis Sigma
Consultor
Comunicação resumida do resultado da avaliação
a cada gestor.
Gestor
Coordenador do Seis Sigma
Processo para seleção de candidatos
a Black Belts e Green Belts
Consultor
FIGURA 4.1
?
QUEM
?
SIM
SIM
O candidato
Há projeto
Coordenador
do Seis Sigma
na empresa
Inclusão
do candidato
na
Apresentação
aos gestores do perfil requerido para os
tem perfil para
para o candidato? Gestores
Turma 1 de Black Belts.
Black Belt?Black Belts e Green Belts.
Consultor
NÃO
NÃO
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao
coordenador do Seis Sigma.
Gestores
Coordenador
do Seis Sigmado resultado
SIM Comunicação
Aguardar próxima turma
de Black Belts.
Gestores
Candidatos
Comunicação da indicação aos candidatos.
?
?
SIM
O candidato
Há projeto
Apresentação
do Programa Seis Sigma aos candidatos
tem perfil para
para o candidato?
indicados.
Green Belt ?
NÃO
NÃO
Verificação da existência de candidatos que não tenham
interesse em participar do Programa Seis Sigma.
Comunicação do resultado
ao candidato e feedback
sobre avaliação de seu perfil.
Psicólogo
Candidato
SIM
Coordenador Inclusão
do Seis Sigma
do candidato na
Candidatos Turma 1 de Green Belts.
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
SIM
Aguardar próxima turma
de Green Belts.
Avaliação do perfil de cada candidato. *
Psicólogo
Candidato
ao candidato e feedback
sobre avaliação de seu perfil.
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Comunicação do resultado
ao candidato e feedback
sobre avaliação de seu perfil.
Psicólogo
Candidato
* Raciocínios
analíticoresumida
e quantitativo,
habilidade
para influenciar pessoas
Comunicação
do resultado
da avaliação
Gestor e trabalhar em equipe,
capacidade de concentração
- realização
de testes e entrevistas.
a cada
gestor.
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis
Sigma na organização




Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes.
Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
Promoção de treinamentos específicos para os especialistas
do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no
âmbito do Seis Sigma.
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
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Crescente implementação do programa
administrativas, de vendas e de serviços.
em
áreas
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou serviços) e processos.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
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Maior valorização dos chamados “soft” savings que
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
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Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
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Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
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Ampliação do consenso de que o programa – quando ele
realmente apresenta os requisitos necessários para receber
a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo
apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de
seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
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Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis
Sigma:
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O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.
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A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
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
A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
Maria Cristina Catarino Werkema
WERKEMA
Con su l tores