Desenvolvendo a Cultura Seis
Sigma
Silvano Rocha
Introdução...
“Um dia o gerenciamento estatístico será tão
necessário para o cidadão eficiente, como o ler e
escrever.”
H. G. Wells
O que é o Seis Sigma?
Conceito
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da otimização de produtos e processos, com o
conseqüente incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
Conceito
 É uma maneira sistemática de administrar as atividades
da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos
processos, através de uma metodologia focada na
medição estatística e na melhoria da eficiência e
eficácia.
 Eficácia - grau de atendimento às expectativas e
necessidades de seus clientes.
 Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de
tornar-se eficaz.
Entendendo o Seis Sigma…
 A ESCALA
É usada para medir o nível de qualidade associado a um
processo, transformando a quantidade de defeitos por
milhão em um número na escala sigma.
 A META
O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero
defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações
realizadas
Entendendo o Seis Sigma…
 A ESTRATÉGIA
É baseada no relacionamento dos processos e da redução
de variabilidade, na busca de zero defeito
 A VISÃO
O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo
99 % de acerto é uma boa medida ?
 20.000 artigos extraviados pelo correio por hora
 Água não potável por quase 15 minutos por dia
 2 pousos incorretos por dia nos maiores
aeroportos do mundo
 200.000 prescrições médicas erradas por ano
 Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês
 5.000 cirurgias incorretas por semana
Comparação entre padrões
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Entendendo o Seis Sigma
Sigma
Seis Sigma
3,4 ppm
6
5
4
3
Erros no
atendimento
2
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service) 1
0,52 ppm
Cinco Sigma
233 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Dois Sigma
308.733 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Contas de restaurantes
Receitas médicas
Processamento de folhas de pagamento
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
Bom
0
100.000
10.000
1.000
100
Partes por milhão
10
1
Taxa de mortalidade
em vôos domésticos
nos EUA
O que é o Seis
Sigma?
Visão Estatística
Seis Sigma - Visão Estatística
 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que
permite saber o quanto a característica estudada está
variando
+3
-3
+2
-2
-1 +1

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Seis Sigma - Visão Estatística
 Admite que existirão variações na média (p.ex., média
desloca em 1,5)
 Mesmo assim, ppm continuará muito baixo
Nominal
LIE
-1,5

+1,5
LSE

3,4 ppm
3,4 ppm
-6
-5
-4
-3
-2
-1
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Menor volume
Média
Maior volume
 = 2,72
992 mL
1000,4

1008 mL
O que significa isto?
Variação estimada para o processo
992,24 mL
994,96 mL
997,68 mL
1003,12 mL
1005,84 mL
1008,56 mL
- 8,16 mL
- 5,44 mL
- 2,72 mL
+ 2, 72 mL
+ 5,44 mL
+ 8, 16 mL
- 1
+ 1
- 3
- 2
+ 2
+ 3
Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Média
Menor volume
Maior volume
 = 1,45
998 mL
1000,4

1002 mL
O que significa isto?
Variação estimada para o processo
991,7 mL
998,95 mL
-8,7mL -7,25mL -5,6mL -4,35mL -2,9mL -1,45mL
- 6
- 5
- 3
- 1
- 4
- 2
1001,85 mL
1009,1 mL
+1,45mL+2,9mL +4,35mL +5,6mL +7,25mL +8,7mL
+ 1
+ 2
+ 4
+ 6
+ 3
+ 5
1000,4
     
LEI
Alvo
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
LES
          
     
LEI
Alvo
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
LES
Exemplo
Produção de leite - Análise de volume
Amostragem - 1 dia de produção
Média
Menor volume
Maior volume
 = 1,45
998 mL
1000,4

1002 mL
O que significa isto?
Desempenho Sigma
1
Nº de Defeitos
% de Acerto
2
308.537
69,14
3
66.807
93,32
4
6.210
99,38
5
233
99,9767
6
3,4
99,99966
Resumindo…
1
2
3
Grande variabilidade
e imprecisão
Pequena variabilidade
e imprecisão
Pequena variabilidade
e precisão
Histórico do Seis Sigma
Grupo
Brasmotor
General
Electric
AlliedSignal
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
Resumo da história do Seis Sigma
Ganhos superiores a
R$ 20 milhões em 1999.
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos obtidos até maio
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1988 1989 1990
Início do Seis Sigma
1991 1992
1993 1994
1995 1996 1997
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
1998 1999 2000
O SEIS SIGMA NO BRASIL
2003
2000
E outras...
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina Logística
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
1997
Maxion
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Anos
Ganhos
(R$ x 1000)
Investimentos
(R$ x 1000)
Retorno
1997/1998
3.200
1.500
2,13
1999
14.900
1.100
13,55
2000
25.000
1.150
21,74
Total
43.100
3.750
11,49
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
Alguns exemplos de sucesso do Programa
Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
 Aumento
da produtividade, rapidez e diminuição do custo
por cartão de crédito:
Redução
do número de faturas erradas.
O
cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
Queda
dos gastos com as verificações solicitadas pelos
clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
 Os
policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente
altos
estabelecidos
pela
GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
 Problema:
a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CDROMs e CDs de densidade superior.
Aspectos importantes

Foco na satisfação do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma

Busca contínua da redução da variabilidade

Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).

Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos técnicos.
MÉTODO DMAIC
D
C
M
A
I
D
C
M
A
I
D
C
I
I
Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema
prioritário
M
A
Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada
problema prioritário
D
C
I
Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema
M
A
D
C
Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto
M
A
Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
O MÉTODO DMAIC E O PDCA
D
8
C
7
6
1
A
M
2
A
P
C
D
3
A
7
C
5
I
1
C
6
4
D
8
D
M
I
5
4
A
2
P
3
 DMAIC  maior ênfase ao planejamento
 Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e,
Observar e Analisar (PDCA)
 DMAIC  Maior ênfase no atendimento às CTQs
(Critical to Quality)
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
D
Atividades
Ferramentas
A
Define: definir com precisão o escopo do projeto.
(Manter atualizado durante
todas as etapas do DMAIC.)
Descrever o problema do projeto e
definir a meta.
Avaliar : histórico do problema, retorno
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Project Charter
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries
Temporais
Análise Econômica
(Supor te do depar tamento
financeiro/controladoria)
Avaliar se o projeto é prioritário para a
unidade de negócio e se será patrocinado
pelos gestores envolvidos.
?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
NÃO
Selecionar
novo
projeto.
SIM
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Identificar as necessidades dos principais
clientes do projeto.
Definir o principal processo envolvido
no projeto.
Project Charter
Voz do Cliente - VOC
(Voice of the Customer)
SIPOC
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
Mapa de Raciocínio
Atividades
Ferramentas
Decidir entre as alternativas de coletar novos
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Planejar a coleta de dados.
Plano para Coleta de
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Preparar e testar os Sistemas de
Medição/Inspeção.
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Coletar dados.
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Analisar o impacto das várias partes do
problema e identificar os problemas prioritários.
Estratificação
Diagrama de Pareto
Estudar as variações dos problemas
prioritários identificados.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries
Temporais
Histograma
Boxplot
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
?
A meta
pertence à área
de atuação da
equipe?
SIM
NÃO
Atribuir à área
responsável e
acompanhar o
projeto para o
alcance da meta.
Cálculo Matemático
I
Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.
Measure: determinar a localização ou foco do problema.
M
Gerar idéia
eliminação d
problema p
Priorizar as
Avaliar e m
prioritárias.
Testar em p
selecionada
Identificar e
ajustes para
caso necess
A met
alcanç
Elaborar e e
implementa
Atividades
Analisar o processo gerador do problema
prioritário (Process Door).
Analisar dados do problema prioritário e
de seu processo gerador (Data Door).
Identificar e organizar as causas potenciais
do problema prioritário.
Ferramentas
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo
de Ciclo
FMEA
FTA
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Histograma
Boxplot
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações
Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorização
Quantificar a importância das causas
potenciais prioritárias
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de
Experimentos
Análise de Tempos
de Falhas
Testes de Vida
Acelerados
C
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Analyze: determinar as causas do problema prioritário.
A
Avaliar o a
A me
alcan
Padronizar
processo e
adotadas.
Transmitir
os envolvid
Definir e im
monitoram
e do alcanc
Definir e im
de ações c
no process
Sumarizar
recomenda
Sistemas de
eção (MSE)
oleta de
icação
Sistemas de
eção (MSE)
a de Dados
cação
Pareto
encial
ntrole
ries
apacidade
Seis Sigma
variada
mático
I
Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário.
entas
Atividades
Ferramentas
Gerar idéias de soluções potenciais para a
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações
Priorizar as soluções potenciais.
Diagrama de Matriz
Matriz de Priorização
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
FMEA
Stakeholder Analysis
Testar em pequena escala as soluções
selecionadas (teste piloto).
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Identificar e implementar melhorias ou
ajustes para as soluções selecionadas,
caso necessário.
Operação Evolutiva
(EVOP)
Testes de Hipóteses
A meta foi
alcançada?
Retornar à etapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS)
Elaborar e executar um plano para a
implementação das soluções em larga escala.
5W2H
Diagrama de Ár vore
Diagrama de Gantt
PERT/CPM
Diagrama do Processo
Decisório (PDPC)
sso
uto
po
stemas de
ão (MSE)
spersão
ari"
ausa
finidades
elações
Matriz
ização
stemas de
ão (MSE)
ole
spersão
essão
eses
ncia
e
pos
C
Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
ntas
Atividades
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
A meta foi
alcançada?
Ferramentas
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Retornar à etapa
M ou implementar
o Design for Six
Sigma (DFSS).
Padronizar as alterações realizadas no
processo em conseqüência das soluções
adotadas.
Transmitir os novos padrões a todos
os envolvidos.
Definir e implementar um plano para
monitoramento da performance do processo
e do alcance da meta.
Definir e implementar um plano para tomada
de ações corretivas caso surjam problemas
no processo.
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendações para trabalhos futuros.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke
(Mistake-Proofing)
Manuais
Reuniões
Palestras
OJT (On the Job Training)
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Folha deVerificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
Relatórios de Anomalias
OCAP
(Out of Control Action Plan)
Implantação do
Seis Sigma
Ele deve estar
O Black
CEO (Cheef
Os
Belts
com
obterão
o título
O Champion
deve
dar apoio
aos
times
Mas
ele
também
deverá
exigirEles
que
os times
francamente
Executive
Office)
maior
experiência
de
Master
Black
Belts
buscando
recursos
para
que
os
projetos
apresentem
resultados
periódicos
sobre
seu
envolvido
com
o
Na
organização
deve
desempenha
um
poderão apoiar
e dedicarão maior
sejam
implantados
a
com
sucesso.
programa
trabalho,
apresentando
esses
ao CEO.e próexistir
um
Champion.
papel
crucial
num
outros
times
em
CEO
tempo ao Programa
ativamente apoiando
programa
Seis
projetos futuros.
Seis Sigma.
os
projetos.
Sigma.
CHAMPION
Estes
times são
Para
implementação
liderados
dos
Projetospor
Seis
Sigmapessoas
são formados
especializadas,
os
times,
$
$$
$$
$
Black
Belts. $
$
MASTER
$preferencialmente
$
$
BB
$ por Green
$$ Belts.$
$
TIMES DA
QUALIDADE
TIMES DA
QUALIDADE
TIMES DA
QUALIDADE
Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o
que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
 O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
 Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.
 Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que
pode falhar na implementação do Seis Sigma?
 Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
 Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento
dos projetos.
 Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
 Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a
outros programas de qualidade vigentes.
 Especialistas com perfil adequado.
 Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
 Uso de ferramentas de análise apropriadas.
 Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Como selecionar projetos Seis Sigma
 Prazos dos projetos:
 Médio Prazo – quatro a seis meses.
 Longo Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma
 Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
 Grande colaboração para
clientes/consumidores.
o
aumento
da
satisfação
dos
 Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
 Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
 Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
 Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
1 – Complexidade dos projetos.
 Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
 É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
 O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
 A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
 Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida.
 Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
 Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do
produto XYZ até dd/mm/aa.
 Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW
até dd/mm/aa.
 Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
 Crescente implementação do programa
administrativas, de vendas e de serviços.
em
áreas
 Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos
(bens ou serviços) e processos.
Tendências mundiais do Seis Sigma
 Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
 Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
 Maior valorização dos chamados “soft” savings que
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
 Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Tendências mundiais do Seis Sigma
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
Referências Bibliográficas
FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.
WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de
Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002.