FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo
A CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS E SUAS RELAÇÕES
COM OS STAKEHOLDERS NA PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS
PONTOS DE CULTURA NO GRANDE RECIFE
Recife
2010
FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a monografias do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da
Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
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consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
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se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
___________________________________________________________________________
Título da Monografia: A caracterização das Redes Sociais e suas relações com os
Stakeholders na Percepção dos Gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife
Nome do Autor: Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo
Data da aprovação: 06 de maio de 2010
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
X
Recife, 2010
________________________________
Assinatura do autor
Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo
A CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS E SUAS RELAÇÕES
COM OS STAKEHOLDERS NA PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS
PONTOS DE CULTURA NO GRANDE RECIFE
Dissertação do Mestrado Profissional em
Gestão Empresarial apresentada ao Centro de
Pesquisa e Pós-graduação em Administração
da Faculdade Boa Viagem
Orientador: Prof. Helder Pontes Régis
Recife
2010
Melo, Paulo Thiago Nunes Bezerra de
A caracterização das redes sociais e suas relações com os
stakeholders na percepção dos gestores pontos de cultura no
grande Recife / Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo - Recife: O
Autor, 2010.
138 folhas : il. tabelas; gráficos.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Gestão
Empresarial, 2010.
1. Organizações Culturais 2. Redes Sociais 3. Teoria do Stakeholder.
I Título.
CDU
316.35
M528c
FBV
RESUMO
Este trabalho identifica as características da rede constituída pelos gestores de
Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e
às relações com os stakeholders, especificamente quanto aos atributos poder,
legitimidade e urgência. Buscou-se descrever o perfil dos gestores dos Pontos
de Cultura no atendimento das demandas de seus stakeholders; identificar a
estrutura da rede formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus
stakeholders e analisar as relações entre eles com base na tipologia de Mitchell,
Agle e Wood (1997). Esta é uma pesquisa quanti-qualitativa, pois coleta e
analisa tanto dados quantitativos quanto qualitativos em um único estudo.
Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, cartões geradores de nomes e
questionários contemplando os atributos de poder, legitimidade e urgência para
coletar os dados. Foi realizada a análise de conteúdo das falas dos
respondentes, utilizando unidades de registro temáticas. Também foram
realizadas análises por meio de medidas sociométricas e pela avaliação da
presença ou ausência de poder, legitimidade e/ou urgência nas relações dos
gestores com seus stakeholders. Com relação ao método de análise, a
atribuição de poder, legitimidade e urgência aos laços, e não aos atores,
mostrou-se como uma forma alternativa de classificação dos stakeholders.
Concluiu-se que a rede em questão é desconectada e com baixa densidade de
relações. Também se concluiu que os stakeholders dos Pontos de Cultura são
amplamente reconhecidos por relações de legitimidade, o que sugere ser uma
característica básica nas relações entre atores interessados em organizações
culturais. Os gestores dos Pontos de Cultura estão atentos às demandas da
sociedade. A necessidade de envolvimento comunitário e de gerar impactos
sociais faz com que estes profissionais sejam uma referência no atendimento
das demandas da sociedade.
Palavras-chave:
Stakeholder
Organizações
Culturais;
Redes
Sociais;
Teoria
do
ABSTRACT
This paper identifies the characteristics of the network consisted by the
managers of Pontos de Cultura in Greater Recife regarding the structural
aspects and to relations with the stakeholders, specifically to attributes of
power, legitimacy and urgency. We sought to describe the profile of the Pontos
de Cultura’s managers in meeting the demands of their stakeholders; identify
the network structure formed by the managers of the Pontos de Cultura and
their stakeholders and analyze the relationships between them based on the
typology of Mitchell, Agle and Wood (1997). This is a quantitative and
qualitative research, for gathering and analyzing both quantitative and
qualitative data in a single study. There were semi-structured interviews, name
generator cards and questionnaires contemplating the attributes of power,
legitimacy and urgency to collect the data. We performed content analysis of
respondents' speech, using themes as unit of record. Analysis was performed
through sociometric measures and assessing the presence or absence of power,
legitimacy and / or emergency in managerial relations with stakeholders.
Regarding the method of analysis, the allocation of power, legitimacy and
urgency to the links, not the actors, was shown as an alternative way of
classifying stakeholders. It was concluded that the network in question is
disconnected and made up by low-density relationships. It also concluded that
the stakeholders of the Pontos de Cultura are widely recognized by relations of
legitimacy, suggesting it as a basic feature in the relations between
stakeholders in cultural organizations. The managers of the Pontos de Cultura
are attentive to the demands of society. The need for community involvement
and for the generation of social impacts makes these professionals a reference
for meeting the demands of society.
Keywords: Cultural Organizations; Social Networks; Stakeholder Theory
AGRADECIMENTOS
•
Aos meus pais, Paulo José Beserra de Melo e Nadilze Nunes Beserra;
•
Ao meu orientador, Helder Pontes Régis, por todo suporte desde a graduação, sem o qual
eu não teria percorrido o caminho andado até este ponto;
•
Aos examinadores Prof. James Anthony Falk e Profª. Rezilda Rodrigues Oliveira;
•
Aos professores que me acompanharam neste caminho;
•
Aos colegas do curso com quem compartilhei ansiedades e conquistas;
•
Aos meus amigos e amigas que me apoiaram;
•
Aos amigos e amigas que fiz em decorrência de estudar os mesmos temas de pesquisa;
•
Aos gestores dos Pontos de Cultura que se dispuseram a participar da pesquisa;
•
À equipe de trabalho da FUNDARPE;
•
E a você, leitor.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Superações do governo Lula/Gil nas políticas culturais ................................................................ 30
Quadro 2: Características da gestão baseada em stakeholders (usar nos resultados) .................................... 43
Quadro 4: Arcabouço Metodológico.................................................................................................................. 56
Quadro 5: Pontos de Cultura aprovados por município de Pernambuco ...................................................... 60
Quadro 6: Associações das entrevistas aos atributos dos stakeholders ........................................................... 79
Quadro 7: Sensibilidade dos gestores para os recursos de poder.................................................................... 91
Quadro 8: Medidas das relações de poder, legitimidade e urgência ............................................................... 94
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Correlação entre os atributos dos stakeholders ............................................................................... 97
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diferença dos modelos de corporação............................................................................................... 43
Figura 2: Tipologia do Stakeholder .................................................................................................................... 52
Figura 3: Pontos de Cultura aprovados por região do estado de Pernambuco ............................................. 57
Figura 4: Pontos de Cultura aprovados por categoria cultural ...................................................................... 58
Figura 5: Pontos de Cultura que compõem a amostra por categoria cultural............................................... 61
Figura 6: Estratégia de pesquisa ........................................................................................................................ 62
Figura 7: Sociograma da rede dos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife.................................. 82
Figura 8: Sociograma dos laços fortes ............................................................................................................... 85
Figura 9: Sociograma das relações de poder..................................................................................................... 91
Figura 10: Sociograma das relações de legitimidade........................................................................................ 92
Figura 11: Sociograma das relações de urgência.............................................................................................. 93
Figura 12: Sociograma da classificação dos stakeholders................................................................................. 95
Figura 13: Sociograma dos agrupamentos de atores equivalentes estruturalmente ................................... 121
Figura 14: Sociograma da centralidade de grau de saída .............................................................................. 124
Figura 15: Sociograma da centralidade de grau de entrada.......................................................................... 125
Figura 16: Sociograma da centralidade de intermediação ............................................................................ 126
Figura 17: Sociograma da centralidade de proximidade de saída ................................................................ 127
Figura 18: Sociograma da centralidade de proximidade de entrada ............................................................ 127
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................13
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA .................................................................................................18
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................18
1.2.1 OBJETIVO GERAL ...........................................................................................................18
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................................18
1.3 JUSTIFICATIVAS ...............................................................................................................19
1.3.1 JUSTIFICATIVAS PRÁTICAS .............................................................................................19
1.3.2 JUSTIFICATIVAS TEÓRICAS .............................................................................................20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................22
2.1 ORGANIZAÇÕES CULTURAIS NA SOCIEDADE ..................................................................22
2.1.1 ATENDIMENTO DE DEMANDAS SOCIAIS .........................................................................24
2.1.2 GESTÃO CULTURAL........................................................................................................29
2.1.2.1 O Perfil dos Gestores Culturais ..................................................................................32
2.2 REDES SOCIAIS E STAKEHOLDERS ...................................................................................34
2.2.1 FERRAMENTAS DA ANÁLISE DE REDES SOCIAIS .............................................................37
2.2.1.1 Agrupamentos em Redes Sociais ...............................................................................37
2.2.1.2 A Centralidade nas Redes Sociais ..............................................................................40
2.3 TEORIA DO STAKEHOLDER ..............................................................................................42
2.3.1 ASPECTO DESCRITIVO DA TEORIA DO STAKEHOLDER .....................................................44
2.3.2 ATRIBUTOS DO STAKEHOLDER ........................................................................................46
2.3.2.1 O Poder.......................................................................................................................46
2.3.2.2 A Legitimidade...........................................................................................................47
2.3.2.3 A Urgência..................................................................................................................47
2.3.3 CLASSES DE STAKEHOLDERS ...........................................................................................49
3 METODOLOGIA.............................................................................................................55
3.1 OS PONTOS DE CULTURA NA FUNDARPE ....................................................................57
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...........................................................................................59
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................................................60
3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS .....................................................................................62
3.4.1 INSTRUMENTO ................................................................................................................62
3.4.2 PROCESSO ......................................................................................................................64
3.4.3 MÉTODO DE ANÁLISE.....................................................................................................64
3.5 LIMITAÇÕES ....................................................................................................................66
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES....................................................................................68
4.1 O PERFIL DOS GESTORES DOS PONTOS DE CULTURA ....................................................68
4.1.1 ATRIBUTOS E INTERAÇÕES NECESSÁRIAS NO AMBIENTE CULTURAL .............................68
4.1.2 PODER, LEGITIMIDADE E URGÊNCIA NO PERFIL DOS GESTORES ....................................75
4.2 A REDE DOS PONTOS DE CULTURA .................................................................................80
4.2.1 OS AGRUPAMENTOS NA REDE DOS PONTOS DE CULTURA ...............................................83
4.2.2 CENTRALIDADE NA REDE DOS GESTORES DOS PONTOS DE CULTURA .............................87
4.3 AS RELAÇÕES GESTOR-STAKEHOLDER DOS PONTOS DE CULTURA ................................89
4.3.1 PODER, LEGITIMIDADE E URGÊNCIA NA REDE DOS PONTOS DE CULTURA .....................90
4.3.2 A CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS NA REDE DOS PONTOS DE CULTURA ..................94
4.4 CONECTANDO OS RESULTADOS QUALITATIVOS AOS QUANTITATIVOS ..........................97
5 CONCLUSÕES...............................................................................................................101
5.1 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS ...............................................................................................103
5.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS........................................................................105
6 REFERÊNCIAS..............................................................................................................106
APÊNDICE I – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS............................................................112
APÊNDICE II - CARTÃO GERADOR DE NOMES.......................................................114
APÊNDICE III - QUESTIONÁRIO...................................................................................116
APÊNDICE IV – EQUIVALÊNCIA ESTRUTURAL ......................................................120
APÊNDICE V - CENTRALIDADE....................................................................................123
ANEXO I - PROCESSO DE SELEÇÃO DOS PONTOS DE CULTURA......................128
ANEXO II - EXTRATO DE RESULTADO - PROJETOS APROVADOS ...................131
ANEXO III - RESUMO DOS PROJETOS QUE COMPÕEM A AMOSTRA ..............134
13
1
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa aborda os relacionamentos entre gestores de organizações culturais e
seus stakeholders na formação de redes sociais. Para compreender os atores que influenciam
ou são influenciados pelos gestores culturais será tomada como base a teoria do stakeholder.
A metodologia empregada na análise de redes sociais possibilita um conhecimento mais
seguro de como o conjunto de relacionamentos entre diversos atores sociais pode caracterizar
um ambiente organizacional específico. O interesse em estudar as relações entre gestores
culturais e outros atores é decorrente do resultado que a evolução do conhecimento sobre
administração tem revelado.
As organizações têm sido protagonistas que direcionam o desenvolvimento da
sociedade. As organizações políticas, militares, religiosas e econômicas foram, e têm sido, as
bases da sociedade durante muito tempo. Para o desenvolvimento do conhecimento científico
da administração, o funcionamento interno dos atores econômicos, especialmente as
indústrias, foi durante décadas objeto de interesse dos pesquisadores. Contudo, à medida que
o conhecimento sobre como administrar evoluiu, foi necessário ampliar o foco de estudo para
limites além das indústrias de manufatura e para eventos que acontecem no ambiente externo.
Atualmente, o conjunto de conhecimento consolidado acerca de administração permite
raciocinar que a desconsideração do contexto em volta da organização em foco é um erro
banal para qualquer administrador. Negligenciar o ambiente externo é um erro, sobretudo em
contextos de crise ou instabilidade. Desta forma, os atores sociais interessados nas atividades
de uma determinada organização passaram a ser considerados nas análises organizacionais,
contribuindo de maneira essencial para a realização dos objetivos. Estes atores sociais com
interesses em uma determinada organização têm sido denominados “stakeholders” (partes
interessadas) na literatura sobre administração.
A abordagem do stakeholder tem sido um instrumento investigativo poderoso para
entender as empresas nos seus ambientes, cuja intenção é ampliar a visão do gerenciamento,
de seus papéis e responsabilidades além da função da maximização do lucro para incluir
interesses e pretensões de grupos “não-acionistas” (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997,
p.855).
Uma questão que precisa ser respondida para a utilização de uma gestão orientada para
os stakeholders é o que os caracteriza, ou como podem ser identificados. Uma maneira de
identificar um ator social como um stakeholder da organização, segundo Mitchell, Agle e
14
Wood (1997), é considerar três dimensões: o poder que ele tem para influenciar decisões; a
legitimidade de suas pretensões e a urgência para atendê-las. Desta forma, define-se
stakeholder como pessoa, grupo ou organização que possui uma destas características, ou uma
combinação delas (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
Além da atuação do primeiro e do segundo setor, as organizações do terceiro setor
também têm assumido o papel de protagonistas no desenvolvimento da sociedade,
especialmente dos países em desenvolvimento. No terceiro setor, as organizações de natureza
cultural estão chamando atenção pelo potencial de desenvolvimento que trazem. A partir do
Governo Lula e da atuação de Gilberto Gil no Ministério da Cultura, o Brasil tem investido
um volume de recursos públicos maior em atividades de natureza cultural. Algumas
organizações desta natureza que têm atividades consolidadas na sociedade estão recebendo
recursos do governo para investir no patrimônio da entidade e na continuidade da suas
realizações. Os projetos desenvolvidos por estas organizações recebem a denominação de
“Pontos de Cultura”.
Os gestores culturais parecem prezar por manter uma boa imagem perante os outros
atores com quem se articulam na realização de seus trabalhos – artistas, administradores
públicos e privados, público consumidor de cultura e outros gestores culturais (CUNHA,
2007). Deste fato, surge a necessidade de identificação das partes interessadas no trabalho
deles, e subsequente classificação destas partes em busca de entender como acontecem as
relações no espaço das manifestações culturais (RUBIM, 2005).
As pessoas estão agrupadas em uma diversidade de relações na sociedade. Estas
relações servem para definir a existência das pessoas na sociedade. As pessoas são quem elas
são como uma função de suas relações com outras pessoas (BURT, 1976). A abordagem de
redes sociais é capaz de produzir diversos resultados para analisar uma estrutura social, entre
eles podem estar a identificação do grau de conectividade entre os atores, a formação de
agrupamentos na rede e o protagonismo de atores com papéis centrais.
A estrutura de stakeholders e a análise de redes sociais são similares desde que ambas
perspectivas focam os laços entre uma série de atores sociais. A análise de redes sociais
oferece aos pesquisadores de stakeholders um meio de aumentar o foco de análise para além
do laço diádico organização-stakeholder, o qual é normalmente o foco de pesquisadores de
stakeholders (ROWLEY, 2000). A abordagem das redes sociais dos gestores culturais aparece
como um instrumento poderoso, pois é capaz de captar o conjunto das relações entre eles e
seus stakeholders, indo além da observação de laços diádicos.
15
É com foco nas redes sociais e nos stakeholders que esta pesquisa investiga as relações
entre os gestores dos Pontos de Cultura.
Os Pontos de Cultura são centros de difusão com perfis diversos e têm sedes em
espaços que podem ser centros culturais estruturados ou uma pequena casa ou barracão
(AVELAR, 2008). Os Pontos de Cultura, de maneira formal, são criados a partir de projetos
apresentados por organizações da sociedade civil que recebem recursos do Fundo Nacional de
Cultura1, criando condições para mobilidades sociais por meio da produção e disseminação da
cultura, sob o programa Cultura Viva (DOMINGUES; SOUZA, 2009).
O Programa Cultura Viva foi criado 06 de julho 2004 pelo Ministério da Cultura. Seu
objetivo é fomentar as atividades culturais da sociedade realizadas por agentes que têm acesso
nulo ou insuficiente ao mercado cultural para a produção e difusão de suas ações
(DOMINGUES; SOUZA, 2009). O Ministério investe em projetos que surgem das
comunidades e são geridos pelos cidadãos diretamente beneficiados sob a denominação de
Pontos de Cultura (AVELAR, 2008).
Entre os inúmeros projetos do governo Lula/Gil, o programa dos Pontos de Cultura
destaca-se na consolidação e institucionalização do Ministério da Cultura (RUBIM, 2008),
sendo uma das iniciativas de maior consistência (AVELAR, 2008).
Além da transferência de recursos para as classes populares, a ativação de uma rede de
colaboração entre os Pontos de Cultura também é uma parte importante do processo de
implementação do programa Cultura Viva. A ativação desta rede tem sido marcada por
dificuldades amplas, especialmente com relação ao não aproveitamento de oportunidades
econômicas, demandando a participação efetiva do Estado. A constituição da rede dos Pontos
de Cultura tem sido um desafio sem precedentes, fazendo a dependência dos recursos
públicos ser acentuada (DOMINGUES; SOUZA, 2009).
Outra iniciativa que lida com os Pontos de Cultura é o programa Mais Cultura, que foi
criado em 4 de outubro de 2007, também pelo Ministério da Cultura. A partir deste Programa,
a cultura torna-se um vetor importante para o desenvolvimento do país, sendo incluída na
política estratégica para reduzir a pobreza e a desigualdade social (MINISTÉRIO DA
CULTURA, 2009).
1
Fundo público constituído de recursos que são destinados exclusivamente à execução de programas, projetos
ou ações culturais. Segundo Avelar (2008), o FNC foi criado para atender as necessidades de financiamento das
ações nas quais o mercado não investe. Para Domingues e Souza (2009), o FNC seria um condutor para as ações
de natureza cultural que não fossem financiadas pelo mercado.
16
O programa Mais Cultura é caracterizado como ambicioso. Umas das ações deste
programa que merece atenção particular é a ampliação da rede de Pontos de Cultura, que era
composta por 640 pontos na época do lançamento do programa, para 20.000 unidades em três
anos. A implementação do programa Mais Cultura é uma iniciativa de proporções inéditas
que pode consolidar o papel do Ministério da Cultura como articulador de políticas de
desenvolvimento social (AVELAR, 2008).
Para a implementação das ações do Mais Cultura, o Ministério da Cultura estabelece
parceria com outros ministérios, bancos públicos, organismos internacionais e instituições da
sociedade civil (como exemplo, o Banco do Nordeste, a Fundação Biblioteca Nacional) e
assina acordos com governos estaduais e municipais (MINISTÉRIO DA CULTURA, 2009).
Em Pernambuco, a parceria entre o Ministério da Cultura e o Governo do Estado está
amparada pelo Convênio de Cooperação Técnica e Financeira realizado em 31 de dezembro
de 2007. O Estado de Pernambuco, por intermédio da Fundação do Patrimônio Histórico e
Artístico de Pernambuco (FUNDARPE) realizou o I Concurso de Seleção para
Implementação de 120 Pontos de Cultura, no âmbito do Programa Mais Cultura, por meio de
edital lançado no dia 30 de junho de 2008. A FUNDARPE, por intermédio deste instrumento,
objetivou realizar uma seleção de propostas para a implementação da ação Pontos de Cultura
do Programa Cultura Viva do Ministério da Cultura.
As organizações responsáveis pelos projetos aprovados recebem o repasse dos
recursos no valor de R$ 180.000,00 (cento e oitenta mil reais) em um período de três anos. O
valor individual da parcela a ser transferida é de R$ 60.000,00 (sessenta mil reais),
disponibilizados anualmente. Cada parcela é composta por uma parte que deverá ser investida
em despesas de capital (aquelas que aumentam o valor do patrimônio da entidade privada,
correspondendo à aquisição de equipamentos, material permanente ou obras) e outra parte
destinada a despesas de custeio (gastos com a realização de atividades ou execução de
serviços). Com recursos da primeira parcela, a instituição é obrigada a investir o valor de R$
20.000,00 (vinte mil reais) na aquisição de um conjunto de equipamentos multimídia para
registro das ações e desenvolvimento do Ponto de Cultura.
O concurso de seleção dos Pontos de Cultura citado anteriormente, também
estabelece, entre outras obrigações, que as organizações com projetos aprovados devem
integrar a Rede de Pontos de Cultura do Programa Cultura Viva/Mais Cultura e da própria
Rede do Estado de Pernambuco. Desta maneira, política cultural federal realiza a interface
com os governos estaduais. A gestão da Rede de Pontos de Cultura selecionados a partir do
17
mesmo edital do concurso é competência da FUNDARPE. É com foco nesta rede que esta
pesquisa se desenvolve.
Devido esta rede estar em fase inicial, é importante entender como os relacionamentos
entre os gestores dos Pontos de Cultura estão estruturados e o que acontece nas interações
entre eles. A instituição formal de uma rede não garante por si a adesão dos prováveis
participantes para o sucesso no alcance de seus objetivos. O sucesso da rede dos Pontos de
Cultura vai depender de como os gestores estão se engajando neste processo. Acredita-se que
o perfil dos gestores culturais direciona seus comportamentos e relações no campo de atuação.
Em todo o mundo, está sendo difundida a noção de que parcerias entre o Estado e a
sociedade civil devem existir para desenvolver o potencial da economia da cultura
totalmente. A economia da cultura é um vetor importante nos países em desenvolvimento para
promover a coesão social e a possibilidade de desenvolvimento subjacente (DOMINGUES;
SOUZA, 2009).
Os gestores dos Pontos de Cultura são estimulados a participar e interagir em uma rede
de relações. Contudo, esta rede deve contemplar atores municipais e estaduais da sociedade
civil ou do poder público, que lidam com cultura, além da presença exclusiva dos Pontos de
Cultura (DOMINGUES; SOUZA, 2009). Portanto, descrever a rede de relações entre os
Pontos de Cultura do Recife e seus stakeholders é um caminho para identificar quem são estes
atores que também compõem a estrutura da rede e devem ser tratados como integrantes dela.
Pouco se tem feito para classificar os stakeholders em um determinado segmento
organizacional através da percepção dos gestores focais. Desta forma, faz-se importante
analisar como os gestores percebem seus stakeholders e que tipos de oportunidades ou
restrições estes relacionamentos promovem na criação de uma rede oficializada pelo governo
do estado.
Desta forma, este estudo tem a intenção de melhor compreender a realidade de uma
rede de gestores culturais através da estrutura formada pelas relações entre eles e entre eles e
os stakeholders. Nesta primeira parte do estudo, ainda serão apresentados a pergunta de
pesquisa que orientará o mesmo e seus objetivos e justificativas. Em uma segunda parte, será
apresentada a fundamentação teórica sobre gestão de organizações culturais, redes sociais e
stakeholders, que será a base para o desenvolvimento da pesquisa. Em uma terceira parte, será
apresentada a metodologia aplicada na coleta, tratamento e análise dos dados.
Assim, a pergunta e os objetivos que irão direcionar esta pesquisa são apresentados a
seguir.
18
1.1
PERGUNTA DE PESQUISA
• Quais as características da rede constituída pelos gestores de Pontos de Cultura no
Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e às relações com os stakeholders,
especificamente quanto aos atributos poder, legitimidade e urgência?
1.2
OBJETIVOS
1.2.1
Objetivo Geral
• Identificar as características da rede constituída pelos gestores de Pontos de Cultura no
Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e às relações com os stakeholders,
especificamente quanto aos atributos poder, legitimidade e urgência
1.2.2
Objetivos Específicos
Visto que este estudo busca analisar as relações entre os atores na rede dos Pontos de
Cultura no Grande Recife, busca-se alcançar os seguintes objetivos específicos:
A) Descrever o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no atendimento das demandas de
seus stakeholders;
B) Identificar a estrutura da rede formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus
stakeholders;
C) Analisar as relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders com
base na tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997).
A seguir serão apresentados alguns pontos que justificam, seja de maneira prática ou
de maneira teórica a realização desta pesquisa.
19
1.3
JUSTIFICATIVAS
1.3.1
Justificativas Práticas
A gestão cultural ainda está em fase de estruturação como campo profissional
(CUNHA, 2007). Está neste ponto a importância deste momento para fazer análises mais
profundas sobre o tema e fornecer um conjunto de informações que será útil para as partes
interessadas no melhor direcionamento de suas ações. As organizações nas indústrias criativas
lidam com atividades inovadoras de maneira contínua, podendo ser exemplos para os outros
setores econômicos no desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável (LAMPEL;
LANT; SHAMSIE, 2009).
O gestor cultural precisa compreender a dinâmica da sociabilidade contemporânea,
estruturada em rede e ambientada pela tecnologia da comunicação, para desenvolver ações
culturais eficientes e eficazes (RUBIM, 2005). É preciso uma análise das relações sociais
onde as práticas produtivas acontecem e a configuração das relações que permitem a
realização do trabalho criativo (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009). Cada vez mais,
as pesquisas demonstram que o comportamento de indivíduos e grupos é influenciado pelas
redes sociais (MIZRUCHI, 2006, p.73).
Políticas culturais têm sido bastante discutidas tanto por gestores de cultura quanto por
administradores públicos em diversos países nos últimos anos (RUBIM; BAYARDO, 2008).
Os resultados desta pesquisa também trarão implicações práticas para a política cultural do
Estado.
Considerando as peculiaridades do Grande Recife, é possível alcançar resultados
relevantes, marcados pela alta densidade de atividades culturais. A cidade do Recife tem uma
importância histórica no desenvolvimento de políticas culturais no Brasil, visto que é a cidade
onde as primeiras movimentações políticas a favor do reconhecimento das culturas populares
aconteceram. Como exemplo, a Campanha Nacional do Folclore e o Movimento de Cultura
Popular, durante o governo de Arraes no período de 1945 a 1964 (RUBIM, 2008).
Estudar os Pontos de Cultura no Grande Recife como estratégia de pesquisa, significa
não somente delimitar um campo de estudo. Quando se pensa em estudar o comportamento de
gestores culturais e os relacionamentos com seus stakeholders, é importante acessar gestores
que estão em contato com vários ambientes na sociedade. Os gestores de Pontos de Cultura
estão inseridos na sociedade civil como representantes de organizações que já desenvolvem
atividades há pelo menos dois anos e estão formalmente associados ao poder público. Cabe a
20
esta pesquisa fornecer subsídio para o melhor gerenciamento da rede dos Pontos de Cultura
por meio da avaliação das suas relações com seus stakeholders, inclusive com o governo
quando este for assim identificado.
O interesse de interagir em rede entre os gestores de Pontos de Cultura está presente
em suas expectativas, especialmente quando se trata da comercialização dos produtos e
serviços culturais (DOMINGUES; SOUZA, 2009). Desta forma, compreender como estão
configuradas as relações entre os Pontos de Cultura do Recife e seus stakeholders é uma
oportunidade para direcionar melhorias na gestão da rede de Pontos de Cultura, uma vez que,
segundo Domingues e Souza (2009), “o sentido de um sistema de produção para a cultura
popular ainda não está totalmente consolidado entre os Pontos de Cultura”.
1.3.2
Justificativas Teóricas
Existe uma lacuna na teoria sobre gestão cultural ocasionada pela escassez de
pesquisas acerca do tema, seja no campo profissional ou no processo de formação, fazendo
deste um tema ainda a ser explorado como objeto de estudos e pesquisas (CUNHA, 2007).
Nas últimas duas décadas, o interesse acadêmico em estratégia, desempenho e sobre tudo na
organização das indústrias criativas se tornou acentuado, frequentemente enfatizando que o
caráter criativo requer uma maneira de gestão diferente (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY,
2009). Particularmente, esta pesquisa é uma iniciativa que busca preencher lacunas referentes
à estruturação em rede, à formação de agrupamentos, à identificação de atores chaves e à
avaliação das partes interessadas nas atividades dos gestores culturais.
Os efeitos da identificação de agrupamentos e da centralidade dos atores em uma
estrutura social sobre o comportamento têm merecido atenção especial por causa de sua
relevância teórica (MIZRUCHI, 2006). Existem lacunas em pesquisas empíricas na
explicação da definição do valor de uma rede em termos de sua etiologia. É sabido que a ação
de intermediação cria uma vantagem, mas pouco se sabe como as pessoas assumem o papel
dos intermediários em uma rede (BURT, 2005). Investigar os Pontos de Cultura do Recife
pode ser útil para realizar uma análise de tal complexidade, uma vez que é possível chegar a
resultados que podem explicar como um determinado ator se torna um intermediador e que
tipos de intermediações ele realiza, seja entre grupos coesos ou entre atores equivalentes, ou
alguma combinação destes tipos de agrupamentos.
Quando se trata da identificação e avaliação das partes interessadas, a presença
crescente da teoria do stakeholder na literatura e em várias conferências (The Academy of
21
Management, The International Association for Bussiness and Society e a Toronto
Conference em 1993) é um possível indicador de um momento nesta direção (MITCHELL,
2002).
É necessário realizar mais pesquisas para o desenvolvimento de uma explicação sobre
a importância dos stakeholders (DRISCOLL; CROMBIE, 2001). Mitchell, Agle e Wood
(1997) sugerem a realização de estudos sobre a teoria do stakeholder que especifiquem como
e sobre quais circunstâncias os gestores podem e devem responder a vários tipos de
stakeholders. Segundo Wood (2000), as incursões de Mitchell, Agle e Wood (1997) na
identificação e importância dos stakeholders fornecem categorias lógicas para mapear como
os gestores realmente os percebem no seu ambiente. Winn (2001) afirma que a identificação
da importância dos stakeholders com base no poder, urgência e legitimidade, como Mitchell,
Agle e Wood (1997) sugerem, é um dos avanços promissores da teoria dos stakeholders.
Portanto, considerar a importância dos stakeholders na formulação de arcabouços conceituais
é um meio para investigações, a exemplo de Kuratko, Hornsby e Goldsby (2007) quando
propõem uma perspectiva do processo de empreendedorismo coorporativo baseada nas
associações entre a importância dos stakeholders e a postura pró-ativa das organizações. Ao
considerar a importância dos stakeholders, o presente estudo busca oferecer um caminho para
investigar as redes sociais constituídas por stakeholders e gestores de organizações culturais.
A abordagem das redes sociais para entender a estrutura das redes de stakeholders é
um caminho poderoso (WOOD, 2000). O imbricamento entre redes sociais e stakeholders trás
amplas possibilidades de observar as respostas que os gestores dão aos seus stakeholders. Este
estudo pretende preencher esta lacuna considerando que a metodologia a ser aplicada
permitirá observar claramente a presença ou ausência de relações entre gestores culturais e
seus vários tipos de stakehoders.
Quanto à operacionalização de pesquisas no campo da identificação de stakeholders,
Almeida, Fontes-Filho e Martins (2000) sugerem utilizar, entre outras abordagens, a formação
e gestão de redes organizacionais. A seguir, será apresentada a fundamentação teórica que foi
utilizada como base para o desenvolvimento desta pesquisa.
22
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta as bases conceituais que serão utilizadas nesta pesquisa.
Primeiramente, é apresentado o contexto dos relacionamentos entre os governos, as empresas
e as organizações não governamentais, destacando a atuação das organizações culturais. Em
seguida, é apresentado um arcabouço teórico sobre a teoria do stakeholder e a abordagem de
redes nesta teoria. Por fim, o aspecto descritivo da teoria do stakeholder é apresentado,
enfatizando a questão da identificação e importância dos stakeholders na percepção dos
gestores. À medida que os conceitos que serão utilizados para responder aos objetivos
específicos forem apresentados, também serão apresentadas questões norteadoras que
ajudarão a guiar o leitor.
2.1
ORGANIZAÇÕES CULTURAIS NA SOCIEDADE
O fracasso dos Estados nacionais de continuarem sendo os únicos que garantem os
direitos da cidadania caracteriza a transição mais importante que tem aumentado a expectativa
do envolvimento corporativo nestes direitos. As corporações entram na área da cidadania a
partir do momento em que os atores governamentais tradicionais fracassam em garantir a
cidadania (MATTEN; CRANE, 2003). Além das corporações, as organizações não
governamentais também surgem como uma opção de garantir os direitos da cidadania por
meio de interações dinâmicas com o poder público e o mercado, formando redes sociais e
permitindo uma perspectiva intersetorial dos problemas da sociedade (JUNQUEIRA, 2006).
O termo “Organizações não Governamentais” (ONGs) refere-se às organizações da
sociedade civil, privadas e não lucrativas, que tem entre seus objetivos a promoção da
cidadania, a defesa dos direitos humanos e a luta pela democracia política e social
(ASSUMPÇÃO, 2006). As ONGs são organizações que possuem objetivos definidos e
estruturados com base em interesses públicos, atuando como mediadoras e provedoras de
serviços públicos aos grupos sociais mais necessitados (RIBEIRO, 2006). As ONGs
desempenham o papel de mediação e apoio nos movimentos populares, fazendo com que
alguns de seus membros circulem por diversas áreas, estabelecendo contatos estratégicos
(MARTELETO, 2001). Para ter um projeto reconhecido como Ponto de Cultura, uma
organização deve satisfazer a condição de não ter fins lucrativos.
23
As ONGs com melhores indicadores de desempenho são aquelas que fazem
melhoramentos constantes das competências técnico-organizacionais (ASSUMPÇÃO, 2006).
A atuação em rede é uma estratégia para aumentar o poder de influência das ONGs nas
políticas públicas, uma vez que possibilita a potencialização das ações por meio da
concentração de esforços e competências (RIBEIRO, 2006). Nos sistemas políticos dos países
desenvolvidos, as formas de parcerias sociais com organizações sem fins lucrativos são
baseadas na reciprocidade e na construção de consensos. Estas formas trouxeram as
organizações sem fins lucrativos, como ONGs, grupos de pressão ou associações da sociedade
para assumir papéis de controle (MOON; CRANE; MATTEN, 2003).
Os Pontos de Cultura pertencem ao terceiro setor, ou seja, não pertencem ao poder
público (primeiro setor) e também não pertencem ao mercado lucrativo (segundo setor). O
terceiro setor se amplia crescentemente nas sociedades contemporâneas. Atribuir às ONGs o
dever de suprir a produção de serviços sociais é uma tendência na sociedade ocidental
associada à alteração dos padrões de políticas sociais nos EUA, ficando para o Estado o papel
de fiscalizador (RIBEIRO, 2006). Com base nas ações de responsabilidade social corporativa,
o Terceiro Setor se torna um dos stakeholders escolhidos pelas empresas para desenvolver
capital social. Fundações e institutos sociais estão sendo criados pelas empresas para
implementar projetos e programas sociais, assim como surgem parcerias com instituições
públicas, privadas e ONGs, para levar adiante a responsabilidade pela redução dos problemas
sociais (OLIVEIRA, 2005).
Tradicionalmente, as causas das dificuldades das ONGs são problemas financeiros.
Contudo, as ONGs podem perder financiamentos, parceiros, projetos e oportunidades por não
desenvolverem competências organizacionais. As ONGs com baixo desempenho deixam de
atrair financiadores e parceiros, causando as dificuldades financeiras (ASSUMPÇÃO, 2006).
As ONGs buscam recursos financeiros com organizações privadas, governo e ONGs
internacionais. A sobrevivência das ONGs e a realização de seus projetos sociais tem
dependido dos recursos financeiros do governo, de organizações privadas ou ONGs
internacionais. Comumente, a utilização destes recursos financeiros está condicionada a
exigências prescritas sobre o objeto do projeto, as estratégias de ação e as metas a serem
alcançadas, fazendo estas relações irem além da dependência financeira (RIBEIRO, 2006).
As empresas de sucesso precisam de uma sociedade desenvolvida, ao mesmo tempo
em que uma sociedade desenvolvida precisa de empresas bem sucedidas. Se o governo, as
ONGs e outros participantes da sociedade civil enfraquecerem a habilidade das empresas
funcionarem produtivamente, a riqueza que paga os tributos e suporta as contribuições não
24
lucrativas deixa de existir (PORTER; KRAMER, 2006). É necessário que exista cooperação
com as comunidades locais, ONGs e outras partes interessadas para que as empresas possam
cumprir a responsabilidade de determinar quais os níveis aceitáveis das externalidades
negativas causadas por elas, e se a distribuição dos seus efeitos também é aceitável (REED,
2002).
Muitos gestores tem desenvolvido um pensamento que reage de maneira resistente à
discussão de qualquer assunto social, bem como muitas ONGs desconfiam da busca de
valores sociais pelas empresas em prol do lucro. Acontece que as ONGs normalmente
esquecem que alcançar uma economia próspera é a contribuição mais importante que as
empresas podem dar para a sociedade e para qualquer comunidade (PORTER; KRAMER,
2006).
As empresas começaram a atuar no atendimento das questões sociais a partir da
década de 1990, por meio de fundações e institutos associados. Este movimento representou o
surgimento de novas possibilidades de parcerias e de fontes de recursos para as organizações
sem fins lucrativos (ASSUMPÇÃO, 2006).
Esta seção aborda uma perspectiva de gestão social, discutindo o envolvimento das
empresas e corporações em ações socialmente responsáveis. Esta discussão é útil para
contextualizar os desafios enfrentados pelas diversas organizações, incluindo as organizações
com Pontos de Cultura, no atendimento das demandas sociais. Em seguida, é abordada uma
discussão sobre gestão cultural para tornar mais claro o contexto vivenciado pelos Pontos de
Cultura.
2.1.1
Atendimento de Demandas Sociais
No campo das organizações, o atendimento às demandas sociais tem sido marcado
pela responsabilidade social empresarial. A produção literária sobre responsabilidade social é
um produto do século XX, especialmente da década de 1950. Na década de 1960, a literatura
sobre responsabilidade social se desenvolveu consideravelmente. As definições de
responsabilidade social começaram a se proliferar na década de 1970, tornando-se mais
específicas. Ainda na década de 1970, ênfases alternativas se tornaram comuns como o
desempenho social corporativo e sensibilidade social corporativa. Na década de 1980, foram
observadas poucas definições originais de responsabilidade social, mais tentativas de
mensurar e conduzir pesquisas sobre responsabilidade social e arcabouços temáticos
alternativos. Na década de 1990, o conceito de responsabilidade social transitou
25
significativamente para temas alternativos como a teoria do stakeholder, teoria da ética
empresarial, desempenho social corporativo e cidadania empresarial. Neste período, deve ser
notado que os pesquisadores não rejeitaram o conceito de responsabilidade social, mas não
surgiram novas definições adicionadas à literatura (CARROLL, 1999).
As instituições não existem para servir a seus próprios propósitos, mas em vez disto
elas existem para servir às necessidades da sociedade e sua população. As instituições sociais,
apesar de terem funções vitais, nunca estão completamente livres para agir como entidades
independentes. O conceito de responsabilidade social corporativa surgiu como uma expressão
da expectativa que as empresas deveriam reconhecer as obrigações de evitar danos aos seus
stakeholders e contribuir para o bem estar social de maneiras que vão além da lei e da missão
econômica da empresa (WOOD, 2008).
No nível institucional, a “responsabilidade” pode ser apresentada como uma idéia
muito desarrumada, ainda mais nas empresas pela separação dela das idéias principais dos
negócios, mas é apropriado construir a visão da responsabilidade dentro da estrutura do
negócio. Se os negócios estiverem de um lado e a ética de outro lado, então existirá uma
lacuna para ser preenchida pela “responsabilidade social corporativa”. Para evitar esta lacuna,
a idéia de responsabilidade parece ser uma boa maneira de pensar em uma forma integrada de
negócios e ética (FREEMAN, 2008).
As corporações que não podem ganhar lucros de maneira legal, ética e responsável não
merecem sobreviver. Em práticas comuns, a responsabilidade social frequentemente oferece
às empresas uma oportunidade de parecerem boas e talvez compensar consequências
negativas de suas operações por meio da gestão de imagem. Mas no seu melhor uso, a
responsabilidade social oferece um mecanismo para que as corporações tenham controle
próprio em condições de falha institucional para controlar. Na ausência de controles
governamentais apropriados, a responsabilidade social é o melhor substituto para os interesses
amplos dos stakeholders e da sociedade como um todo. A teoria do stakeholder e a
responsabilidade social corporativa apontam uma necessidade de controles sociais para
encorajar os efeitos benéficos dos comportamentos institucionais e regular ou prevenir os
efeitos danosos (WOOD, 2008).
As empresas mais conscientes têm dividido a responsabilidade pela redução dos
problemas sociais com o Estado. Por um lado, as fundações e institutos sociais estão sendo
criados para executar projetos e programas sociais; por outro lado, parcerias com instituições
públicas, privadas e ONGs surgem para continuar estas ações. Junto do reconhecimento
26
empresarial pelo exercício de atividade econômica regular está a necessidade das empresas
operarem com legitimidade ética, social e ambiental (OLIVEIRA, 2005).
Quatro tipos de responsabilidades sociais constituem, de maneira simultânea, a
responsabilidade social corporativa total: econômica, legal, ética e filantrópica. O
desempenho econômico embasa todos os outros. Ao mesmo tempo, se espera que o negócio
obedeça à lei, por ser a codificação social de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis. Em
seguida, é responsabilidade do negócio que seja ético. Em seu nível mais fundamental, é o
dever de fazer o que é certo, justo e honesto e evitar ou minimizar danos aos stakeholders.
Finalmente, se espera que o negócio seja um bom cidadão corporativo por meio de filantropia,
contribuindo com recursos financeiros e humanos para a comunidade e melhorando a
qualidade de vida (CARROLL, 1991). O termo “cidadania corporativa” tem sido usado para
descrever as atividades comunitárias no setor corporativo (ALTMAN, 2000). O significado
exato de “cidadania” pode ser contestado, mas este termo como metáfora não é vago ou sem
sentido, pois ele ajuda a dar base às demandas e respostas de responsabilidade social de
maneira concreta na realidade das relações humanas e organizacionais (WOOD; LOGSDON,
2007). As corporações podem afirmar de forma sensata que agem como se fossem cidadãos
metaforicamente, uma vez que o engajamento delas na sociedade é parecido com o processo
principal da cidadania, a participação, seja ela direta (resolvendo problemas) ou indireta
(pressionando interesses específicos) (MOON; CRANE; MATTEN, 2003).
Uma concepção mais ampla, mais teoricamente fundamentada e mais descritiva de um
papel específico que algumas corporações estão assumindo é a seguinte: a cidadania
corporativa descreve o papel das corporações em administrar os direitos da cidadania para os
indivíduos, seja como um fornecedor dos direitos sociais (i.e. educação, saúde, cultura), um
facilitador dos direitos civis (i.e. propriedade privada) ou um canal para os direitos políticos
(i.e. voto) (MATTEN; CRANE, 2003).
Os arcabouços teóricos, como o de Carroll (1991), afirmam que a responsabilidade
para com a comunidade é predominantemente orientada por valores ou pela moral, contudo,
uma reavaliação é precisa. O engajamento comunitário pode ser claramente motivado por
orientações econômicas, colocando a filantropia e as atividades comunitárias, juntamente com
o desempenho econômico, na base das demais atividades socialmente responsáveis
(ALTMAN, 2000).
A filantropia compreende aquelas ações corporativas que respondem às expectativas
da sociedade que as empresas sejam boas cidadãs corporativas. Isto inclui o engajamento
ativo em atos ou programas para promover o bem estar humano. Exemplos de filantropia
27
incluem contribuições empresariais de recursos financeiros ou tempo para artes, educação ou
para a comunidade (CARROLL, 1991). As responsabilidades filantrópicas refletem as
expectativas da sociedade de que as empresas se engajem em atividades sociais que não são
obrigatórias por lei nem geralmente esperadas em um sentido ético. Mas assim como a lei e a
ética, as expectativas de filantropia variam amplamente entre os países (CARROLL, 2004).
Davenport (2000) estabeleceu um conjunto de princípios da cidadania corporativa que,
cujos critérios permitem comparar o desempenho social entre organizações. Estes princípios
cobrem três categorias amplas: comportamento empresarial ético, comprometimento com os
stakeholders
(comunidade,
clientes,
empregados,
investidores
e
fornecedores)
e
comprometimento ambiental.
Atividades cidadãs compreendem investimentos corporativos de tempo e dinheiro em
trabalhos beneficentes, filantropia, apoio à educação e saúde comunitária e proteção do meio
ambiente. As atividades cidadãs agem como uma proteção quando elas originam ativos
intangíveis tais como capital reputacional, cultura corporativa e legitimidade, as quais
protegem as empresa de ações negativas e fornecem oportunidades para crescimento futuro
(GARDBERG; FOMBRUN, 2006).
A adequação as atividades cidadãs de uma empresa indica sua posição relativa em um
contínuo de atividades mais ou menos aceitáveis para um ambiente institucional específico.
Esta posição é influenciada pelo grau de particularização exigida da empresa para executar
suas atividades cidadãs com sucesso. O grau de adequação da cidadania corporativa de uma
empresa fundamentalmente determina sua eficácia (GARDBERG; FOMBRUN, 2006).
Três dimensões podem ser analisadas na incorporação dos conceitos de
responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial pelas organizações. Uma
dimensão é o momento de incorporação dos conceitos que pode ser antes ou depois do lucro.
Outra dimensão é relacionada aos grupos alvos de stakeholders que a empresa tem como
foco. A outra dimensão diz respeito ao tipo de priorização que a empresa tem, se é
instrumental ou normativa (ASHLEY; COUTINHO; TOMEI, 2000).
O teste fundamental que deve orientar a responsabilidade social corporativa é se ela
apresenta uma oportunidade de criar benefício significante para a sociedade que também é
valioso para o negócio. Por um lado, a responsabilidade social corporativa é responsiva
quando a corporação age como um bom cidadão, atento aos interesses sociais que se
desenvolvem e diminui os efeitos adversos existentes ou antecipados das atividades do
negócio. Por outro lado, a responsabilidade social corporativa é estratégica quando levanta um
número pequeno de iniciativas das quais os benefícios para a sociedade e para o negócio são
28
maiores e distintos. Enquanto a responsabilidade social corporativa responsiva depende de ser
um bom cidadão corporativo e tratar cada dano social que o negócio gera, a responsabilidade
social corporativa estratégica é mais seletiva porque trata de poucos assuntos sociais que
representam oportunidades para fazer uma diferença real para a sociedade (PORTER;
KRAMER, 2006).
Para Oliveira (2005), o desenvolvimento de uma cultura orientada para
comportamentos que ultrapassam os objetivos econômicos da empresa fornece bases para as
ações de responsabilidade social nas organizações em três níveis: no nível institucional, a
responsabilidade social deve ser incorporada à missão da empresa, sendo também uma função
dos negócios; no nível organizacional, o processo de comunicação é útil para divulgar e
disseminar a cultura cidadã; e no nível individual, recai a concentração de conhecimentos,
habilidades e competências sociais para transformar as políticas sociais em práticas.
A sustentabilidade tem sido destacada para o desempenho organizacional atualmente,
exigindo o atendimento das necessidades econômicas, sociais e ambientais da localidade onde
a empresa opera. É necessário que as pessoas e grupos da organização absorvam valores e
ética para desenvolver uma cultura de promoção das ações socialmente responsáveis com
sustentabilidade. A necessidade de se ter bons relacionamentos com todos os atores que estão
em volta da organização (clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral)
denota a natureza da cidadania empresarial. A importância de construir uma rede que envolva
os stakeholders que exercem maior impacto sobre a empresa não deve ser ignorada na
abordagem da cidadania empresarial (OLIVEIRA, 2005).
Há um ajuste natural entre a idéia de responsabilidade social corporativa e os
stakeholders de uma organização. O conceito de stakeholder personaliza as responsabilidades
sociais pelo delineamento dos grupos específicos ou pessoas que a empresa deve considerar
em sua orientação de responsabilidade social corporativa (CARROLL, 1991). Os stakeholders
são os atores com os quais a empresa deve se preocupar e eleger como partes privilegiadas em
seus programas de responsabilidade social (OLIVEIRA, 2005). O conceito de stakeholder e
suas principais discussões serão tratados a seguir.
Segundo
Oliveira
(2005),
as
competências
sociais
de
transpor
fronteiras
organizacionais para construir parcerias; desenvolver aprendizado sobre ética, moral e
legitimidade e ter comprometimento em relação ao desenvolvimento sustentável são
imprescindíveis para a construção do capital social nas empresas cidadãs.
A preocupação das empresas cidadãs com as demandas sociais é uma semelhança
existente nos Pontos de Cultura, especialmente quando o assunto central é a produção ou a
29
democratização cultural. Para tratar deste assunto, é necessário entender as especificidades da
atuação dos gestores de organizações culturais.
2.1.2
Gestão Cultural
O ponto inicial para tratar sobre a gestão cultural é a discussão acerca da concepção do
termo “cultura”, que tem recebido diversas classificações e é centro de discussões com
resultados distantes de serem consensuais. Reis (2007) apresenta um fragmento esclarecedor
sobre este conceito:
Etimologicamente, o conceito de cultura deriva do cultivo da terra. Transposto
depois ao cultivo da mente, traz em si a idéia de que uma pessoa que se prepara,
absorve conhecimento e dá as condições para a sua maturação colhe bons frutos
intelectuais, tornando-se uma pessoa “culta”. Em uma abordagem antropológica,
cultura engloba conhecimentos, crenças, línguas, artes, leis, valores morais,
costumes, atitudes e visões de mundo. (…). Em um sentido mais estreito (…),
refere-se aos produtos, serviços e manifestações culturais, ou seja, que propõem uma
expressão simbólica da “cultura” em sentido amplo (REIS, 2007, p. 3).
Historicamente, a gestão cultural era realizada por religiosos e políticos em sociedades
que viviam circunstâncias de subordinação a estas esferas. A secularização e a autonomia
adquirida pela cultura como campo social passou a requerer profissionais diferenciados que
deram origem ao profissional da cultura. Esta profissão é pouco conhecida e ainda está em
processo de constituição. A partir da segunda metade da década de 1990, o profissional da
gestão cultural ganhou mais notoriedade com o surgimento dos dois primeiros cursos de
graduação, um na Universidade Federal da Bahia e outro na Universidade Federal Fluminense
(RUBIM, 2005). Atualmente, é possível encontrar cursos de curta duração, graduação e pósgraduação em vários estados (AVELAR, 2008).
Atualmente, a gestão de organizações culturais é uma área que tem chamado atenção
particular dos pesquisadores da cultura. A necessidade de aprimoramentos em gestão tem sido
um debate comum entre profissionais que lidam com iniciativas culturais seja no âmbito
publico ou privado. Alguns fatores que afetam a gestão cultural têm sido estudados, cada um
com suas particularidades: diversidade, políticas, economia e formação cultural.
Um debate recente é sobre a articulação entre cultura, diversidade e desenvolvimento
humano. Este debate tem sido foco central de eventos internacionais e nacionais nos últimos
anos (BARROS, 2008).
30
O debate político sobre cultura reforça a importância deste tema atualmente. Políticas
culturais são o conjunto de normas, princípios, meios e fins norteadores das ações culturais
(BARBALHO, 2005). Antonio Rubim (2008) afirma que as políticas culturais no Brasil
foram marcadas negativamente pela ausência, autoritarismo e instabilidade do Estado no
decorrer da história. O governo Lula tem marcado a história de políticas culturais no Brasil
pela superação das três dificuldades anteriores por meio da atuação de Gilberto Gil no
Ministério da Cultura, conforme demonstra o quadro 1 a seguir.
Quadro 1: Superações do governo Lula/Gil nas políticas culturais
Tradições
Ações do governo Lula/Gil
Ausência
Autoritarismo
Papel ativo do estado na formulação e implementação de políticas culturais;
Reconhecimento da cultura popular e participação da sociedade civil e dos agentes
culturais nas políticas públicas de cultura;
Instabilidade
Aprovação pelo Congresso Nacional e elaboração do Plano Nacional de Cultura.
Fonte: adaptado de Rubim (2008).
A articulação entre cultura, economia e desenvolvimento sustentável também tem
ganhado espaço nos debates sobre cultura, inclusive sendo tema de cursos de especialização
em uma área denominada “economia da cultura”. A economia da cultura tem uma
importância específica para o crescimento econômico e o desenvolvimento sustentável (REIS,
2007).
A produção criativa compreende duas formas de valor. Se por um lado os produtos e
serviços culturais transmitem um valor simbólico, por outro eles também têm valor
econômico. Portanto, a complementaridade entre os valores simbólico e econômico deve ser
considerada na análise de qualquer produto, serviço ou manifestação cultural em busca do
desenvolvimento sustentável (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009; REIS, 2007). Em
outras palavras, as organizações devem reconciliar as demandas de produção artística com as
demandas de mercado para sobreviverem na indústria cultural. Contudo, estes dois tipos de
demandas normalmente estão em oposição, além de possuírem naturezas diferentes
(LAMPEL; LANT; SHAMSIE, 2009).
Essencialmente, a economia da cultura é um setor dominado pela negociação e
proteção dos direitos de propriedade intelectual (GIBSON; KONG, 2005). O direito de cópia
(copyright) age como uma renda monopolista, contudo é difícil assegurar o respeito e o
reconhecimento dos
direitos de propriedade intelectual em uma era de fácil acesso
(TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009).
31
As atividades culturais também são regidas pelas leis de mercado assim como outras
atividades comerciais, uma vez que são atividades produtivas (VILLAS-BOAS, 2005). De
fato, as economias urbanas têm se tornadas crescentemente dependentes da produção e do
consumo de cultura. A economia da cultura é um componente da economia contemporânea
que o Estado pode estabelecer como uma área prioritária de crescimento por meio de planos
como os centros de inovação e criatividade, agrupamentos ou distritos culturais, por meio de
incentivos tributários e implementação de redes entre organizações (GIBSON; KONG, 2005).
Além das redes entre organizações, as redes sociais também têm demonstrado
importância considerada para as indústrias culturais. As “organizações latentes” são grupos de
indivíduos e equipes de pessoas que persistem através do tempo e se reúnem periodicamente
para projetos recorrentes, fora das organizações verticalmente integradas. Intermediários na
rede reúnem os artistas e técnicos que realmente produzem. Devido às organizações latentes
reunirem atores chave para projetos específicos, elas constituem uma importante fonte de
continuidade e qualidade garantida dos resultados em indústrias ostensivamente
caracterizadas pela instabilidade e mudança (STARKEY; BARNATT; TEMPEST, 2000). As
organizações latentes também oferecem a garantia de oportunidades para desenvolver
carreiras próprias individuais (TEMPEST; MCKINLAY; STARKEY, 2004).
Lampel, Lant e Shamsie (2009) dizem que a indústria cultural se diferencia das outras
indústrias por seus produtos despertarem experiências pessoais e ativarem valores que não são
utilitários nem comerciais. A natureza não utilitária dos seus bens é apontada como a
principal característica da indústria cultural. Os produtos da indústria cultural se sustentam
pelo bom uso de um recurso que não pode ser controlado, a criatividade.
O termo “indústrias criativas” também tem sido utilizado em estudos que tratam das
peculiaridades da gestão em indústrias culturais. Os conceitos de indústrias criativas e
indústrias culturais se sobrepõem na forma como têm sido utilizados, pois ambos lidam com
bens simbólicos e intangíveis, tratam do impacto da economia da criatividade (ou economia
da informação, nova economia, economia da cultura) e abordam suas implicações para as
políticas públicas (BENDASSOLLI et al., 2009).
As indústrias criativas são organizações que se configuram em projetos, cada uma
seguindo um desenvolvimento único. Em vez de promover o reconhecimento individual, uma
indústria criativa deve buscar o sucesso coletivo em seu início, uma vez que existe uma tensão
perene entre competição e colaboração nestas indústrias (KIRSCHBAUM, 2006).
Nas indústrias criativas, o uso de equipes polivalente está intrínseco à organização,
sendo uma característica da forma de produção destas indústrias devido à natureza das
32
atividades, que exigem a coordenação de diferentes competências, especialidades e recursos
(BENDASSOLLI et al., 2009).
2.1.2.1 O Perfil dos Gestores Culturais
Outro ponto que tem sido discuto desde a década de 1980 é o processo de formação do
gestor cultural. Faz-se necessário compreender o surgimento da gestão de organizações
culturais como uma nova profissão, a partir das condições proporcionadas pelas
transformações acontecidas nos campos político, econômico e social. O meio de entrada no
campo cultural acontece por intermédio da família, escola, amigos ou comunidade que
proporciona experiências artísticas em ambientes onde a cultura assume um papel importante
para os sujeitos (CUNHA, 2007). O papel de gestor de organizações culturais diferencia-se
dos demais tipos de gestores pela necessidade de conhecerem e serem sensíveis ao processo
de criação artística (CUNHA, 2007; VILLAS-BOAS, 2005), fazendo deles não somente
gestores, mas muitas vezes também produtores culturais e público consumidor. Assim, não é
possível nem adequado tratar categorias de identidade como sendo mutuamente exclusivas
tais como “produtores”, “gestores” e “público consumidor” (TOWNLEY; BEECH;
MCKINLAY, 2009). Segundo Linda Rubim (2005), esta sensibilidade do gestor cultural deve
estar aliada a um compromisso político e social com a cultura.
Muitas organizações e projetos culturais são geridos de maneira improvisada e reativa,
ou seja, sem planejamento. Este fato tem aferido baixa credibilidade a este setor e as pessoas
que trabalham nele (VILLAS-BOAS, 2005). Varias gerações de gestores de organizações
culturais se formaram de maneira intuitiva, por meio da prática e o conhecimento acumulado
pelos mais experientes era transmitido aos iniciantes durante a realização das atividades
(AVELAR, 2008), em um sistema de aprendizado consequente das realizações (learning by
doing). A participação em atividades culturais não é guiada por motivações de
desenvolvimento de carreira inicialmente, mas por um desejo pessoal de se engajar nas
dimensões afetivas e emotivas das buscas criativas tais como a música, a escrita e a pintura
(GIBSON; KONG, 2005). A aceitação passional do alto risco de emprego é uma
característica definidora da identidade dos gestores culturais (TOWNLEY; BEECH;
MCKINLAY, 2009).
Explicando a afirmação anterior, a formação dos gestores de organizações culturais é
comumente marcada pelo autodidatismo no seu momento inicial, quando as primeiras
demandas de habilidades gerenciais aparecem (CUNHA, 2007). Contudo, práticas menos
33
empíricas têm surgido ultimamente. Os gestores têm percebido que é importante buscar
informações que complementem aquelas adquiridas durante a realização das suas atividades
(AVELAR, 2008).
O aumento do volume de recursos aplicados na cultura tem atraído profissionais de
outras áreas e estudantes (AVELAR, 2008). Uma atividade que é muitas vezes essencial para
a realização dos projetos culturais é a captação de recursos. Frequentemente, conhecimentos
financeiros e contábeis específicos são exigidos dos gestores que buscam patrocínios por meio
de leis de incentivo ou fundos de cultura de entidades públicas ou privadas. Outras atividades
importantes para os profissionais da cultura são a busca continuada de informações sobre o
contexto político-cultural e a análise profunda da sociedade para uma aplicação adequada de
suas ações (RUBIM, 2005).
A busca de informações e uma análise profunda da sociedade são o ponto inicial das
atividades dos gestores de organizações culturais. Villas-Boas (2005) cita cinco atividades de
gestão que podem ser aplicadas às atividades culturais: pesquisa, planejamento, comunicação,
captação e produção. A atividade de pesquisa possibilita a contextualização das ações
necessárias para o desenvolvimento cultural, a demanda do público e os assuntos a serem
abordados. O planejamento deve ser realizado estabelecendo o caminho e o objetivo que se
deseja alcançar, bem como as formas de avaliação para identificar se o objetivo estabelecido
está sendo alcançado, com a participação da sociedade e de maneira flexível. A comunicação
permite informar o público-alvo sobre as atividades culturais que pretendem ser realizadas. A
captação de recursos pode ser realizada por meio de estratégias mercadológicas que, de
alguma forma, favoreçam as empresas patrocinadoras. A produção é a execução continuada
do que foi planejado, favorecendo ações permanentes em lugar de ações pontuais.
Os gestores culturais são atores que se envolvem em atividades estratégicas, enquanto
os produtores culturais são os atores que se envolvem em atividade de execução para realizar
projetos culturais (CUNHA, 2007). Comumente, os gestores culturais são representados pelos
responsáveis legais de organizações de natureza cultural, bem como os produtores são
representados pelos responsáveis técnicos das ações culturais, sejam elas realizadas de
maneira individual ou por meio de uma organização. Indo além desta mera distinção
conceitual, Rubim (2005) sugere que é possível admitir que os papéis de gestor e produtor
cultural podem ser sobrepostos, uma vez que um produtor realizar planejamento e supervisão.
Acredita-se em um vetor de mercado que possibilite a interação contínua entre
gestores culturais, patrocinadores e sociedade, proporcionando o desenvolvimento sustentável
dos projetos culturais e mudando a lógica da competição para uma lógica de cooperação. Um
34
projeto cultural é uma proposta de real importância quando interesses múltiplos das diversas
partes na sua realização convergem (VILLAS-BOAS, 2005).
Considerando o arcabouço teórico apresentado aqui, é possível identificar o perfil dos
gestores dos Pontos de Cultura na gestão das demandas sociais. Pata tanto, se busca responder
a primeira questão norteadora: Qual é o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no
atendimento das demandas de seus stakeholders? Na próxima seção, será apresentado um
arcabouço conceitual sobre redes sociais e stakeholders.
2.2
REDES SOCIAIS E STAKEHOLDERS
Marinho da Silva (2003) faz uma revisão histórica da abordagem de redes sociais
partindo de dois pontos iniciais distintos: o movimento da Gestalt que dá bases para os
estudos sociométricos e a escola antropológica, que surge nas escolas de Harvard e de
Manchester. Desta forma, três vertentes originariam a teoria de redes sociais: os analistas
sociométricos, os pesquisadores de Harvard e os antropólogos de Manchester.
Segundo Mizruchi (2006, p. 73), “a análise de redes é um tipo de sociologia estrutural
que se baseia numa noção clara dos efeitos das relações sociais sobre o comportamento
individual e grupal”. A abordagem da sociologia estrutural admite que as restrições e
oportunidades das estruturas sociais afetam mais o comportamento humano do que as normas
culturais ou outras condições subjetivas (MIZRUCHI, 2006).
A abordagem de rede emergiu no campo organizacional em consequência da tentativa
de entender os fenômenos inter-organizacionais para explicar os relacionamentos entre firmas
(AMANTINO-DE-ANDRADE, 2004). Em uma economia que é crescentemente influenciada
pelo papel das redes, ver as empresas como redes de relacionamentos que se expandem além
dos limites tradicionais das organizações tem se tornado cada vez mais importante (MCVEA;
FREEMAN, 2005). Se as corporações são uma rede de ligações com e entre stakeholders e
requer o apoio deles para sua existência e operação, então se segue que esta rede deve ser
gerenciada, se possível, para prover os stakeholders de benefícios coletivamente (POST;
PRESTON; SACHS, 2002).
Cada empresa encara um conjunto diferente de stakeholders agregados em padrões
únicos de influência. As ações de uma empresa não são respostas a cada stakeholder
individualmente, mas em vez disto, para o conjunto inteiro de stakeholders que influenciam a
empresa por meio de múltiplas interações. Portanto, focar-se nos relacionamentos individuais
com os stakeholders é apropriado para explorar os seus interesses e comportamentos, mas não
35
é suficiente para predizer como organizações respondem a eles (ROWLEY, 2000). A
corporação moderna é o centro de uma rede de constituintes e interesses interdependentes,
cada um contribuindo para seu desempenho, e cada um antecipando benefícios do resultado
das atividades da corporação (POST; PRESTON; SACHS, 2002).
McVea e Freeman (2005) propõem uma abordagem que é baseada no conjunto real
das relações de stakeholders, observando os stakeholders como indivíduos com nomes e
rostos, em vez de organizações com papéis determinados, como uma forma melhor de juntar
questões de negócios e ética. Desta forma, o conjunto de stakeholders e suas relações com
uma organização podem ser compreendidos como uma rede social composta por indivíduos e
relações singulares.
Houve um crescente aumento de interesse sobre as organizações estruturadas em rede
e a análise de redes sociais na academia e nas empresas de consultoria nos últimos anos
(KIRSCHBAUM, 2006). Acredita-se que as redes de relações informais podem ajudar ou
dificultar os processos formais das organizações (KRACKHARDT; HANSON, 1993).
Uma questão importante na análise de redes sociais é a densidade. A densidade de
uma rede é a proporção dos laços presentes em relação ao total de laços possíveis. Quando os
grupos são identificados nas redes sociais tomando a densidade dos laços entre os atores como
o fator delimitador, a similaridade de comportamento entre os membros dos grupos é maior
(GEST; MOODY; RULISON, 2007).
Rowley (2000) demonstrou como a estrutura da rede de stakeholders pode trazer
implicações para as organizações. A densidade da rede da organização em foco é
influenciadora na determinação de como as organizações interagem com seus stakeholders. A
densidade mede o grau de interconectividade entre os stakeholders de uma organização.
Rowley (2000) analisa alguns pontos que merecem destaque. Tratando-se da densidade da
rede de stakeholders:
• Organizações cercadas por um conjunto de stakeholders conectado densamente enfrentarão
fortes pressões e precisarão se adaptar às expectativas deles mais do que organizações
operando em redes de stakeholders menos densamente conectadas. À medida que a
densidade da rede de stakeholders aumenta, a resistência da organização focal às pressões
dos stakeholders diminui. Uma rede menos densa não permite uma comunicação eficiente
dos stakeholders nem cria expectativas de comportamento compartilhadas, por isso eles
não serão capazes de monitorar e sancionar coletivamente a organização em foco;
• A densidade está negativamente associada ao uso de comportamentos comandantes da
organização em foco. Empresas operando em redes densas de stakeholders são menos
36
prováveis de controlar e dominar os relacionamentos com eles do que empresas em redes
escassamente conectadas;
• Em uma rede densa, os stakeholders podem se comunicar uns com os outros
eficientemente e têm a habilidade de monitorar e punir coletivamente a organização em
foco. Empresas cercadas por um conjunto de stakeholders bem conectados não serão
capazes de focar todos os seus recursos apenas em objetivos econômicos e de interesses
próprios, pois precisarão cooperar com seus stakeholders poderosos e alocar recursos em
direção aos interesses deles;
• Em uma rede de baixa densidade, os stakeholders não têm acesso a um sistema de
comunicação eficiente e faltam as capacidades coletivas de monitorar e punir disponíveis
em redes densas. Assim, em uma rede escassamente conectada, a empresa em foco pode
focar mais de seus recursos e estratégias nos objetivos econômicos próprios da corporação.
O resultado disto é que o desempenho financeiro da empresa será maior em uma rede de
baixa densidade do que em uma rede de alta densidade. A densidade está negativamente
associada ao desempenho da empresa.
Essa pesquisa mapeou a rede dos gestores de uma indústria, considerando as possíveis
conexões por meio de seus stakeholders. A abordagem de stakeholders é singular por
enfatizar os relacionamentos que constroem as redes, das quais novas idéias para criação de
valor são originadas (MCVEA; FREEMAN, 2005).
Uma densa rede de relações sociais diminui a incerteza quanto à reputação das
pessoas, pois permite transmitir e disseminar confiança. As redes de relações sociais são uma
forma de capital social que aumenta com o uso e se extingue com o desuso, assim como a
confiança (PUTNAM, 2002). Quanto mais duas pessoas interagem em rede, suas atitudes
tendem a valorizar a relação compartilhada. Por outro lado, quanto menos interação existir
entre duas pessoas em uma rede, maior é a probabilidade da relação se extinguir.
Segundo Granovetter (1973), existe uma associação entre a força dos laços e a
densidade de uma rede, de modo que os laços fortes de um ator formam uma rede densa e os
laços fracos formam uma rede menos densa.
A força de um laço é uma combinação da quantidade de tempo, intensidade
emocional, intimidade e serviços recíprocos que o caracterizam. A similaridade e a frequência
de interação entre dois atores está diretamente relacionada com o estabelecimento de laços
fortes (GRANOVETTER, 1973). Krackhardt (1992) afirma que destas quatro características
de um laço forte, a intensidade emocional e a intimidade são subjetivas e interpretativas, os
37
serviços recíprocos são uma característica comportamental e apenas a quantidade de tempo é
claramente objetiva.
Há uma probabilidade maior de conhecer amigos, conhecidos e até colegas de trabalho
que são contatos de alguém com quem se tem um laço forte. O acesso a pessoas que não são
conhecidas é formado por pessoas com quem se tem envolvimento emocional limitado e
interação pouco frequente, laços fracos. Estar conectado a laços fracos aumenta a
probabilidade de ganhar exposição e acesso aos contatos do laço fraco (BROWN; KONRAD,
2001, REGIS, 2005). Os laços fracos são mais prováveis de ligar membros de diferentes
pequenos grupos do que são os laços fortes, que tendem a estar concentrados dentro de grupos
específicos (GRANOVETTER, 1973). A seguir, serão apresentadas as ferramentas mais
utilizadas na análise de redes sociais.
2.2.1
Ferramentas da Análise de Redes Sociais
Nesta seção, serão apresentadas as ferramentas mais utilizadas na análise de redes
sociais. Serão apresentadas duas abordagens para a identificação de agrupamentos e a questão
da centralidade em redes sociais. Primeiro, a abordagem para a identificação de subgrupos
coesos dentro de um determinado conjunto de pessoas conectadas em forma de rede será
apresentada. Também será apresentada uma abordagem concorrente para identificação de
subgrupos, desta vez baseada na similaridade dos padrões das conexões dos atores, que não
considera o grau de coesão. E por último, a questão da identificação de atores com posições
centrais será apresentada.
2.2.1.1 Agrupamentos em Redes Sociais
Em teoria, a população é delimitada pelos mesmos critérios de redes que definem um
agrupamento social: coesão (conjunto de pessoas conectadas como um time de projeto ou
maiores organizações) ou equivalência estrutural (conjunto de pessoas que têm relações
similares com grupos externos como uma categoria funcional em uma empresa ou um
segmento na economia) (BURT, 2005, pg.11).
Esta distinção permite utilizar modelos de análises diferentes: modelos relacionais e
modelos posicionais. Os modelos relacionais (ou de coesão) buscam identificar a presença de
subgrupos coesos ou cliques, enquanto os modelos posicionais buscam identificar grupos de
pessoas que têm posições semelhantes na estrutura social. Tanto os membros do primeiro tipo
38
de grupo quanto do segundo tipo devem apresentar atitudes e comportamentos semelhantes.
Contudo, os dois modelos direcionam previsões diferentes em relação às fontes de influência
e similaridade interpessoal, uma vez que os cliques se baseiam em laços diretos entre os
atores, enquanto que os agrupamentos posicionais se baseiam em equivalência estrutural
(MIZRUCHI, 2006, p.76). Por exemplo, os alunos de uma turma formam um agrupamento
coeso quando todos se conhecem, enquanto os professores da turma formam um agrupamento
posicional uma vez que não precisam se conhecer, mas tem o mesmo conjunto de relações
com os alunos da turma.
Atores que interagem diretamente tenderão a influenciar uns aos outros segundo o
modelo de análise de coesão. Este modelo de análise é o mais amplamente utilizado pelos
analistas de redes sociais. Os laços coesos entre os atores são as bases das relações em
agrupamentos (MIZRUCHI, 2006). Grande parte das análises de redes sociais identificou
subgrupos de redes na forma de agrupamentos coesos ou cliques com base em técnicas
consagradas (LUCE; PERRY, 1949; ALBA, 1973; MOKKEN, 1979).
Os cliques são
“regiões densamente conectadas das redes em que a totalidade ou maioria dos agentes está
diretamente ligada entre si” (MIZRUCHI, 2006, p.75).
Os agrupamentos coesos estão associados a eventos que aproximam as pessoas tais
como envolvimento em um mesmo projeto, emprego na mesma empresa ou local,
participação na mesma igreja ou escola. Os eventos criam um viés de adesão a questões
semelhantes na rede, o que significa que as relações são mais prováveis entre pessoas que
compartilham atributos significantes socialmente como renda, educação, idade, gênero, etc
(BURT, 2005).
O valor de uma rede não é definido pelo número de relações, e sim pelo contexto
social acerca das relações. Em vez de observar as pessoas como fontes de informação,
agrupamentos são as fontes e as pessoas são portas de acesso para as informações que
circulam ao redor delas. Isto demonstra o ponto da redundância de informação e a importância
do contexto para determinar valor. O valor de um contato em termos de informação fornecida
depende da informação que já se tenha. Se uma nova pessoa fornece informação que já se
tem, a nova pessoa acrescenta custo de coordenação, mas não valor. Há duas ferramentas de
redes utilizadas para identificar fontes redundantes. A primeira ferramenta, coesão, tem sido o
foco até este ponto: pessoas conectadas fortemente são prováveis de fornecer informação
redundante. A outra ferramenta de rede é a equivalência estrutural (BURT, 2005, p.20).
Os agrupamentos também podem ser definidos por equivalência estrutural, ou seja,
atores que não têm contato direto uns com os outros, mas que têm laços comuns com um
39
determinado grupo (BURT, 2005, p.12). Há uma longa tradição em agrupar indivíduos que
compartilham padrões similares de laços sociais (BREIGER; BOORMAN; ARABIE, 1975;
BURT, 1976; WHITE; BOORMAN; BREIGER, 1976; NELSON, 1984; GEST; MOODY;
RULISON, 2007).
Dois atores são exatamente equivalentes estruturalmente se os dois tiverem as mesmas
relações com outros atores. A equivalência estrutural é fácil de se compreender (embora se
possa operacionalizar de várias maneiras) devido ela ser muito específica: dois atores devem
ser exatamente substituíveis a fim de serem equivalentes estruturalmente (HANNEMAN;
RIDDLE, 2005).
Atores que são estruturalmente equivalentes são idênticos nas suas posições na
estrutura de uma rede. A idéia da equivalência é um esforço para compreender o padrão de
relacionamento em uma rede, criando categorias ou grupos de atores que são equivalentes.
Quaisquer que sejam as oportunidades e restrições que operam em um membro de um
agrupamento de atores equivalentes também estão presentes para os outros (HANNEMAN;
RIDDLE, 2005). Diferentes formas organizacionais ou indivíduos compartilharão o mesmo
destino se tiverem as mesmas origens de recursos ou nichos, ou seja, indivíduos
estruturalmente equivalentes teriam um mesmo destino (KIRSCHBAUM, 2006).
Duas interpretações são possíveis nos modelos de equivalência estrutural (ou
posicionais). Os agentes estruturalmente equivalentes, por terem laços com os mesmos
terceiros, provavelmente apresentam comportamentos semelhantes devido a estarem sujeitos a
fontes comuns de influência direta e por competirem pela atenção dos terceiros (MIZRUCHI,
2006, p.76).
Apesar da importância da identificação de subgrupos em uma rede, pode ser
interessante identificar atores específicos que gozam de uma posição privilegiada, em vez da
identificação de subgrupos. Os analistas de redes frequentemente descrevem a maneira que
um ator está alicerçado numa rede relacional no sentido de impor restrições e oferecer
oportunidades. Atores que se defrontam com menos limitações e têm mais oportunidades do
que os outros estão em posições estruturais favoráveis. Ter uma posição favorecida significa
que um ator pode extrair mais vantagens nas trocas, ter maior influência, e que o ator será um
foco de atenção por parte daqueles em posições menos favorecidas (HANNEMAN; RIDDLE,
2005).
40
2.2.1.2 A Centralidade nas Redes Sociais
Os analistas de redes frequentemente descrevem a maneira que um ator está alicerçado
numa rede relacional no sentido de impor restrições e oferecer oportunidades. Atores que se
defrontam com menos limitações, e têm mais oportunidades do que os outros estão em
posições estruturais favoráveis. Ter uma posição favorecida significa que um ator pode extrair
mais vantagens nas trocas, ter maior influência e ser um foco de atenção por parte daqueles
em posições menos favorecidas (HANNEMAN; RIDDLE, 2005).
Atores que têm mais laços com outros atores podem ter vantagens nas suas posições:
podem ter formas alternativas para satisfazer suas necessidades, e, portanto estão menos
dependentes de outros indivíduos; podem ter acesso à, e ser capaz de demandar mais dos
recursos da rede como um todo; são muitas vezes os terceiros e os negociadores nas trocas
entre outros, e são capazes de se beneficiarem desta corretagem (HANNEMAN; RIDDLE,
2005). Portanto, existe uma relação entre posições centrais dos atores e sua influência sobre o
grupo (MIZRUCHI, 2006, p.74). A centralidade do indivíduo está associada à sua capacidade
de mobilizar recursos e sua sobrevivência na rede (KIRSCHBAUM, 2006). As medidas de
centralidade estão entre as mais frequentemente usadas de todas as medidas de redes
(BORGATTI; CARLEY; KRACKHARDT, 2006), inclusive no Brasil (MELO; RÉGIS,
2008).
Foi Linton Freeman (1979) quem explorou algumas maneiras nas quais a centralidade
pode ser usada no entendimento dos grupos humanos. A mais simples concepção é a
centralidade de grau do ator. A centralidade de grau de um ator é simplesmente a conta do
número de outros atores que são adjacentes a ele e com os quais está, consequentemente, em
contato direto. A centralidade de intermediação vê um ator numa posição favorecida na
medida em que o ator está no menor caminho entre pares de outros atores na rede. A
centralidade de proximidade enfatiza a distância de um ator para todos os outros na rede,
centrando-se na distância de cada ator para todos os outros.
A centralidade de um ator pode ser determinada por referência a qualquer dos três
diferentes atributos estruturais daquele ator: seu grau, sua intermediação ou sua proximidade.
A escolha de um atributo estrutural específico e sua medida associada depende do contexto da
aplicação pretendida. O interesse na atividade de comunicação sugere uma medida baseada no
grau. O interesse no controle da comunicação requer uma medida baseada na intermediação.
E o interesse tanto na independência quanto na eficiência leva à escolha de uma medida
baseada na proximidade (FREEMAN, 1979).
41
A centralidade também pode ser analisada como um atributo da rede inteira, em vez
de um atributo dos atores. Desta forma, a centralidade da rede inteira deve indicar a tendência
de um único ator ser mais central do que todos os outros atores na rede. As medidas da
centralidade da rede são baseadas nas diferenças entre a centralidade do ator mais central e de
todos os outros atores. Elas são índices da centralização da rede (FREEMAN, 1979).
A centralidade na rede de uma organização é influenciadora na determinação de como
as organizações interagem com seus stakeholders (ROWLEY, 2000). Quando se trata de
posições centrais na rede de stakeholders:
• A organização pode se permitir ser menos cooperativa com seus stakeholders quando
ocupa uma posição central na rede. Ela resistirá às pressões de seus stakeholders. À
medida que a centralidade da organização em foco aumenta, a sua resistência às pressões
dos stakeholders aumenta.
• A centralidade está negativamente associada ao comportamento negociador e
subordinado da organização em foco. Empresas ocupando posições periféricas na rede de
seus stakeholders são mais prováveis de cooperar com eles – negociar e se sujeitar a suas
pretensões – do que empresas situadas em posições centrais.
A estrutura de stakeholder e a análise de redes sociais são similares desde que ambas
perspectivas focam laços entre uma série de atores sociais. A análise de redes sociais oferece
aos pesquisadores de stakeholders um meio de esticar o foco de análise além do laço diádico
organização-stakeholder, o qual é normalmente o foco de pesquisadores de stakeholders
(ROWLEY, 2000).
Considerando o arcabouço conceitual apresentado sobre redes sociais até este ponto,
as concepções acerca da identificação de agrupamentos e de atores chaves em uma estrutura
social foram apresentadas. Estas concepções permitem identificar as oportunidades e
restrições na estrutura social formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus
stakeholders. Este arcabouço conceitual embasa a segunda questão norteadora: Qual a
estrutura da rede formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders?
Até este ponto, foram apresentadas uma abordagem geral sobre gestão cultural e as
concepções básicas de redes sociais enfatizando sua dimensão estrutural, que serão utilizadas
nesta pesquisa. Considerar a dimensão relacional na análise das redes sociais é importante
para entender as redes interorganizacionais nos seus diversos contextos (AMANTINO-DEANDRADE, 2004; REGIS, 2005). A próxima seção apresentará a teoria do stakeholder e as
suas principais discussões, bem como o modelo de identificação e importância dos
stakeholders que será utilizado para integrar a análise da dimensão relacional à análise
42
estrutural. Após esta seção, o leitor poderá perceber que a análise de redes sociais e o modelo
de gestão que considera as expectativas dos stakeholders estão de alguma forma imbricados.
2.3
TEORIA DO STAKEHOLDER
Segundo Mitchell, Agle e Wood (1997), o conceito de “stakeholder” tem estado
presente no ensino de gestão e no pensamento dos gestores desde que Edward Freeman
publicou seu livro marco referencial em 1984, Strategic Management: A Stakeholder
Approach. Contudo, este conceito tem sido desenvolvido entre várias discussões não
consensuais. Uma discussão central sobre o conceito de stakeholder é a adoção de uma
concepção mais ampla ou mais estreita.
Post, Preston e Sachs (2002) afirmam que a concepção de Edward Freeman, de que
um stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas realizações
das atividades de uma organização, é uma concepção frouxa. Pois, essa definição ampla
incluiria entidades, tais como concorrentes, cujos interesses são diretamente opostos aos da
corporação em foco (mas apesar disto, eles podem afetar ou serem afetados por ela). Estes
mesmos pesquisadores atentam para a noção de que as corporações devem buscar relações de
benefício mútuo (e certamente não danosas) com seus stakeholders, requerendo uma
definição com escopo mais estreito.
Os
stakeholders
são
os indivíduos e constituintes que contribuem, seja
voluntariamente ou involuntariamente, para as atividades e capacidade de criar riqueza de
uma corporação, e que são seus beneficiários potenciais ou tomadores de riscos. Os
stakeholders compartilham riscos comuns, possibilidades de ganhar benefícios ou
experimentar perdas e danos como resultados das operações corporativas. O desejo comum
deles é de que a corporação funcione de tal forma que torne a situação deles melhor, ou ao
menos não piore (POST; PRESTON; SACHS, 2002, p.19).
A distinção entre a concepção da corporação baseada em stakeholders e uma
convencional perspectiva entrada-saída é destacada pelos modelos opostos mostrados na
Figura 1. Na Figura 1(a), investidores, empregados e fornecedores representam entradas úteis,
as quais a empresa transforma em saídas para o benefício dos clientes (DONALDSON;
PRESTON, 1995, p. 67-68).
O modelo do stakeholder diferencia-se explicitamente do modelo entrada-saída em
todas as suas variações. Todas as pessoas ou grupos com interesses legítimos participam de
um empreendimento para obter benefícios, não havendo prioridade aparente de um conjunto
43
de interesses e benefícios sobre os outros. Na Figura 1(b), as setas entre a empresa e os
stakeholders seguem em ambas direções. Todas as relações estão representadas no mesmo
tamanho e forma, e são equidistantes da empresa no centro (DONALDSON; PRESTON,
1995, p. 68).
Investidores
Investidores
Fornecedores
Empresa
Governos
Clientes
Fornecedores
Empregados
(a) Modelo entrada-saída
Grupos
Políticos
Empresa
Associações
Comerciais
Clientes
Comunidades
Empregados
(b) Modelo do Stakeholder
Figura 1: Diferença dos modelos de corporação
Fonte: Adaptado de Donaldson e Preston, 1995, p.68-69
Post, Preston e Sachs (2002, p.22-24) comentam vários pontos sobre o modelo do
stakeholder, como mostrado no Quadro 2 a seguir.
Quadro 2: Características da gestão baseada em stakeholders
Os fluxos entre a empresa e seus stakeholders fluem em ambas direções; cada
stakeholder é percebido como contribuindo em algo e recebendo algo da corporação.
Até mesmo os stakeholders involuntários e os stakeholders essencialmente passivos
Fluxos de benefícios
contribuem por tolerar a existência e operação da empresa, e recebem alguma
combinação de benefícios e danos como resultado;
Todas as ligações podem ser operacionais de uma só vez; portanto, os contatos com a
empresa criam ligações indiretas ou redes entre os vários stakeholders – que também
Ligações múltiplas
podem ser ligados de outras formas (como membros da mesma comunidade, por
exemplo);
Indivíduos e grupos específicos podem simultaneamente assumir vários papéis –
empregado, cliente, acionista, vizinho, e algo semelhante. O reconhecimento dessas
sobreposições deve guiar ambos gestores e constituintes a reconhecer os impactos
Papéis simultâneos
variados da atividade corporativa, e a pensar sobre o desempenho corporativo em
termos multidimensionais e abrangentes, em vez da perspectiva de algum interesse
único;
Os relacionamentos entre corporações e seus stakeholders variam de assunto para
assunto e de tempo em tempo. Alguns assuntos são mais importantes para uma classe
de stakeholders do que para outra. Preocupações e prioridades mudam com o tempo;
Variância de assuntos novas classes e configurações de stakeholders aparecem em resposta às circunstâncias
de mudanças. Portanto, o mapa de stakeholder para qualquer empresa específica não é
um gráfico permanente no qual cada interesse reconhecido tem um peso ou prioridade
fixa, mas em vez disto, é uma visão flexível de uma situação dinâmica.
Fonte: Adaptado de Post, Preston e Sachs (2002, p.22-24).
44
O sucesso em longo prazo do sistema corporativo requer maior e sistemática atenção
gerencial para os interesses e preocupações dos diversos indivíduos e grupos que são
voluntariamente ou involuntariamente afetados pela atividade corporativa. O gerenciamento
abrangente do stakeholder requer o reconhecimento de stakeholders que se associam
voluntariamente com a corporação em busca de seus próprios interesses, e outras pessoas e
entidades que sofrem involuntariamente o impacto da atividade da corporação (POST;
PRESTON; SACHS, 2002).
Historicamente, a maioria dos teoristas tem definido os stakeholders de acordo com
um conjunto de papéis genéricos simples com a empresa: clientes, fornecedores, empregados,
acionistas e comunidade (MCVEA; FREEMAN, 2005). Almeida, Fontes-Filho e Martins
(2000) distinguem os papéis dos stakeholders entre aqueles que influenciam ou são
influenciados pela atuação da organização a partir: dos seus recursos de entrada
(fornecedores, empregados, investidores, etc); dos seus resultados (clientes, acionistas,
competidores, etc); das suas operações (dirigentes, gerentes, etc) e das suas interações com o
macroambiente (comunidades, mídia, governo, etc).
Contudo, definir os stakeholders apenas pelos seus papéis tradicionais pode não ser
muito útil. Uma descrição simples e exata dos stakeholders por categorias organizadas está se
tornando cada vez mais difícil, especialmente em setores mais inovadores da economia como
alta tecnologia e ciências médicas. Os limites entre os grupos de stakeholders estão se
tornando indefinidos, e as relações de stakeholders estão se tornando mais complexas.
Obviamente, qualquer classificação genérica baseada em grupos de stakeholders por seus
papéis tradicionais é uma simplificação e não é mais adequada (MCVEA; FREEMAN, 2005).
A definição dos stakeholders é uma abordagem descritiva da teoria. Segundo Jones
(1995), o aspecto descritivo indica a questão “o que acontece?” Reed (2002) afirma que o
aspecto descritivo implica em uma definição de stakeholders descritivos, que podem ser
definidos em termos de serem afetados pela empresa e/ou podem potencialmente afetar a
empresa, de acordo com Freeman (1984). A seguir, esta abordagem é tratada com mais
aprofundamento.
2.3.1
Aspecto Descritivo da Teoria do Stakeholder
A teoria do stakeholder observa a corporação como uma entidade organizacional pela
qual numerosos e diversos participantes realizam múltiplos objetivos não inteiramente
harmônicos (DONALDSON; PRESTON, 1995, p. 70). A principal contribuição da teoria do
45
stakeholder para os estudos organizacionais é o advento de outras formas de pensar e uma
abordagem que considera os interesses de vários atores na concepção dos objetivos e padrões
de comportamento de uma organização (ALMEIDA; FONTES-FILHO; MARTINS, 2000).
Donaldson e Preston (1995) estabelecem que o aspecto descritivo da teoria do
stakeholder tem a intenção de descrever como as empresas ou seus gestores se comportam. O
aspecto descritivo é usado para descrever, e às vezes para explicar, características e
comportamentos específicos das corporações. O aspecto descritivo reflete e explica situações
de interesse das corporações e de seus stakeholders no passado, no presente e no futuro.
Descrições simples são comuns e desejadas na exploração de novas áreas e frequentemente
expandem-se para criar proposições explicativas e preditivas. Justificativas descritivas tentam
mostrar que os conceitos encontrados na teoria correspondem à realidade observada.
Os gestores podem não fazer referências explícitas à “teoria do stakeholder”, mas a
grande maioria deles aparentemente adere à prática de um dos princípios centrais da teoria,
isto é, que seu papel é satisfazer um conjunto amplo de stakeholders, não simplesmente os
acionistas (DONALDSON; PRESTON, 1995).
A questão da identificação e da avaliação dos stakeholders é um ponto central neste
modelo de gestão (ALMEIDA; FONTES-FILHO; MARTINS, 2000). Os gestores
corporativos devem tentar identificar seus stakeholders significantes e legítimos
(particularmente aqueles que são involuntários, portanto facilmente ignorados), e tentar
escutar e responder aos seus interesses e preocupações (POST; PRESTON; SACHS, 2002).
A questão da identificação, isto é, quem é e quem não é um stakeholder, é um assunto
importante entre teoristas de stakeholders (MCVAE; FREEMAN, 2005). Mitchell, Agle e
Wood (1997) buscaram responder quem (ou o quê) são os stakeholders de uma empresa e
para quem (ou o quê) os gestores prestam atenção.
Uma perspectiva generalizada é utilizada para identificar os stakeholders e uma
perspectiva gerencial é utilizada para avaliar a importância deles. Trata-se de uma abordagem
neutra por não pressupor que alguém, algum grupo ou alguma organização seja considerada
um stakeholder sem passar pelo processo de identificação. Por outro lado, a importância do
stakeholder para a organização é o resultado da percepção dos gestores. A noção da
importância vai além da questão da identificação do stakeholder, pois a dinâmica inerente em
cada relação envolve considerações complexas. A noção da importância do stakeholder é
necessária para explicar a quem ou ao quê os gestores verdadeiramente prestam atenção
(MITCHELL; AGLE, 1997).
46
2.3.2
Atributos do Stakeholder
A teoria do stakeholder contribui de maneira clara para o entendimento do processo
que resulta na criação de riquezas (MITCHELL, 2002). Os stakeholders podem ser
identificados, segundo Mitchell, Agle e Wood (1997), por possuírem um, dois ou todos os
seguintes atributos: O poder do stakeholder influenciar a empresa, a legitimidade do
relacionamento do stakeholder com a empresa e a urgência da pretensão do stakeholder
sobre a empresa. O poder é observado pela utilização de recursos coercitivos, utilitários e
simbólicos pelos atores; a legitimidade é observada pelo desejo das ações dos atores e a
urgência é observada pela pressão do tempo e pelo estado crítico das suas pretensões
(ALMEIDA; FONTES-FILHO; MARTINS, 2000). As particularidades de cada atributo serão
detalhadas a seguir.
O poder e a legitimidade são necessariamente atributos centrais de um modelo amplo
de identificação do stakeholder. Quando esses atributos são avaliados sob demandas
convincentes de urgência, o resultado é um modelo sistemático, amplo e dinâmico
(MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.862-863).
2.3.2.1 O Poder
O atributo “poder” é uma relação entre atores sociais na qual um pode conseguir que o
outro faça algo que ele não faria, se não fosse a influência do primeiro (MITCHELL; AGLE;
WOOD, 1997). Em uma relação ou jogo social, o poder se refere à presença de recursos
coercitivos tais como a força física ou o uso de armas; recursos utilitários como tecnologia,
dinheiro e conhecimento; e recursos simbólicos como prestígio e influência social para impor
as pretensões de um ator sobre outros atores. Somado-se a isto, a existência de poder nos
stakeholders depende do grau de sensibilidade da organização em foco para com os recursos
que os stakeholders possuem. Deve-se analisar o quão sensível a organização em foco é para
cada recurso que origina poder em seus stakeholders. Uma organização pode também ser
sensível a recursos distintos em momentos diferentes (ALMEIDA; FONTES-FILHO;
MARTINS, 2000).
47
2.3.2.2 A Legitimidade
O atributo “legitimidade” é uma percepção generalizada ou concepção de que as ações
de uma entidade são desejáveis, próprias ou apropriadas dentro de um sistema de normas,
valores, crenças e definições construídas socialmente. A legitimidade é um bem social
desejável que é maior e mais compartilhado do que uma mera percepção individual, e pode
ser definida e negociada diferentemente em vários níveis da organização social (MITCHELL;
AGLE; WOOD, 1997). Segundo Mitchel e Agle (1997), a definição apresentada é restritiva
no sentido em que apenas a maioria é encarregada de conferir a legitimidade. Uma visão
menos restritiva considera a legitimidade com base em alguns padrões normativos,
justificados de acordo com algum código ou raciocínio moral.
A legitimidade é obtida a partir da expectativa sobre as ações de um ator social. Estas
ações são mais legítimas à medida que são mais desejáveis pela organização (definição menos
restritiva) ou pela sociedade (definição mais restritiva). A legitimidade é vista como algo
socialmente desejável, porém os atores sociais não têm opiniões bem definidas sobre o que é
desejável em certas circunstâncias. Assim, a legitimidade da ação de um ator social deve ser
analisada em dois níveis: a desejabilidade da ação para a organização em foco (nível microsocial) e a desejabilidade da ação para a sociedade (nível macro-social). A necessidade de
analisar a desejabilidade das ações dos atores nos dois níveis é para avaliar se a legitimidade
para a organização faz sentido no contexto social (ALMEIDA; FONTES FILHO; MARTINS,
2000). Carroll (1991) destaca que para uma perspectiva de responsabilidade social
corporativa, a legitimidade deve ser o atributo mais importante, se referindo ao grau de direito
justificável que um grupo tem para suas pretensões. Os padrões normativos tidos como
desejáveis e apropriados pela maioria caracteriza uma ação legítima.
2.3.2.3 A Urgência
A “urgência” é um construto multidimensional por ser baseado em dois outros
construtos. Esse atributo requer ambos, sensibilidade ao tempo e estado crítico (MITCHELL;
AGLE, 1997). A urgência é baseada na sensibilidade ao tempo – o grau no qual o atraso
gerencial em atender uma pretensão ou relacionamento é inaceitável para o stakeholder. No
entanto, embora a sensibilidade ao tempo seja necessária, ela não é suficiente para identificar
a pretensão de um stakeholder como urgente. Além disso, a pretensão do stakeholder deve ser
crítica ou altamente importante para ele. Portanto, a urgência também é baseada no estado
48
crítico – a importância da pretensão ou do relacionamento para o stakeholder (MITCHELL;
AGLE; WOOD, 1997, p.867).
A urgência se refere à necessidade de se atender às pretensões ou interesses de um ator
imediatamente. Esta necessidade é derivada da não aceitação de atraso no atendimento das
pretensões de um ator e da importância destas pretensões serem atendidas devido à
possibilidade de danos a ele em caso contrário. Quanto mais críticas e sensíveis ao tempo
forem as pretensões de um ator, com mais urgência ele deverá ser atendido (ALMEIDA;
FONTES FILHO; MARTINS, 2000). Segundo Mitchell, Agle e Wood (1997), é a inclusão do
atributo “urgência” que ajuda a mover o modelo de estático para dinâmico.
As implicações do poder, da legitimidade e da urgência
Para dar suporte à dinâmica teoria da identificação e importância do stakeholder, é
preciso considerar várias implicações adicionais de poder, legitimidade e urgência. Primeiro,
cada atributo é uma variável, não uma situação fixa, e pode mudar para qualquer entidade
específica ou relacionamento stakeholder-gestor. Segundo, a existência (ou grau presente) de
cada atributo é uma questão de percepções múltiplas e é uma realidade construída em vez de
uma realidade objetiva. Terceiro, um indivíduo ou entidade pode não ser consciente de
possuir o atributo ou, se consciente da possessão, pode não escolher executar qualquer
comportamento indicado. Estas características dos atributos do stakeholder são importantes
para o dinamismo da teoria (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.868).
O enfoque com três atributos gera uma tipologia ampla de stakeholders baseada em
uma concepção normativa que define o campo de stakeholders: aquelas pessoas ou
organizações para as quais os gestores devem prestar atenção. A tipologia permite fazer
predições sobre o comportamento gerencial com respeito a cada classe de stakeholder, bem
como predições sobre como os stakeholders mudam de uma classe para outra e o que isto
significa para os gestores (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.854).
Embora os grupos possam ser identificados com confiança, como stakeholders,
baseado em suas possessões de poder, legitimidade e urgência no relacionamento com a
empresa, são os gestores da empresa que determinam quais stakeholders são importantes e
então receberá atenção gerencial. Resumindo, os gestores podem identificar os stakeholders
da empresa baseado nos atributos, mas os gestores podem perceber ou não o campo do
stakeholder corretamente. Os stakeholders ganhadores de atenção gerencial serão somente
aqueles que os gestores percebem ser altamente importantes. A percepção do gestor com
49
relação aos atributos de um stakeholder é um ponto crítico para a observação da importância
do stakeholder (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.871).
2.3.3
Classes de Stakeholders
A importância do stakeholder se refere à importância atribuída aos constituintes
internos ou externos no desempenho da organização (KURATKO; HORNSBY; GOLDSBY,
2007). Os atributos que são importantes para os gestores serão exatamente aqueles atributos
usados para a identificação, mas serão uma função das percepções dos gestores. As
percepções dos gestores podem ser corretas ou incorretas, mas as percepções dos níveis de
poder, legitimidade e urgência associadas aos relacionamentos gestor-stakeholder direcionam
o quão importante são certos stakeholders, e quanta prioridade os gestores dão para eles
(MITCHELL; AGLE, 1997).
Há variação considerável na importância percebida de tipos específicos de
stakeholders entre diferentes empresas e entre diferentes segmentos. A importância relativa de
diferentes tipos de stakeholders varia muito entre as empresas, bem como entre vários
assuntos gerenciais críticos. Os clientes são provavelmente mais importantes para assuntos
sobre a qualidade dos produtos, os empregados para assuntos sobre segurança no trabalho, as
comunidades e governos para assuntos ambientais, e assim por diante. A importância de
assuntos específicos para alguns stakeholders também varia com o tempo, e diferentes grupos
têm diferentes horizontes temporais. O ponto importante para a gestão é que as preocupações
e prioridades dos stakeholders são variadas e dinâmicas; portanto, a gestão do stakeholder é
necessariamente um processo contínuo, flexível e de situação específica (POST; PRESTON;
SACHS, 2002).
Na explicação da importância do stakeholder, um modelo dinâmico, baseado na
tipologia de identificação, permite o reconhecimento explícito de situações singulares e
percepções gerenciais para explicar como os gestores priorizam relacionamentos com
stakeholders. Na teoria da importância do stakeholder, para alcançar certos fins, ou por causa
de fatores de percepção, os gestores prestam certo tipo de atenção para certos tipos de
stakeholders (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). A importância do stakeholder é um
conceito descritivo com o potencial de ajudar a entender as implicações normativas das
decisões sobre a distribuição de riquezas ganhas pela corporação (MITCHELL, 2002).
Os tipos de stakeholder emergem de várias combinações dos atributos: poder,
legitimidade e urgência. De maneira lógica e conceitual, sete tipos são examinados – três
50
possuindo apenas um atributo, três possuindo dois atributos e um possuindo todos os três
atributos. Esta análise permite e justifica a identificação de atores que devem ser considerados
stakeholders da empresa, e também constitui o conjunto de onde os gestores selecionam
aqueles atores que eles percebem como importantes. Os atores sem poder, legitimidade ou
urgência na relação com a empresa não são stakeholders e serão percebidos pelos gestores
como atores sem importância (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.873). E a combinação
de apenas um ou dois desses atributos não é suficiente para assegurar a relevância de um
stakeholder (ALMEIDA; FONTES-FILHO; MARTINS, 2000).
Mitchell, Agle e Wood (1997, p.873) propõem que a importância do stakeholder é
positivamente relacionada à acumulação de atributos (poder, legitimidade e urgência)
percebidos pelos gestores.
Rigo e Oliveira (2008) esclarecem, ao considerar a segunda proposição de Mitchell,
Agle e Wood (1997, p.874), que a importância do stakeholder será baixa quando apenas um
dos atributos do stakeholder – poder, legitimidade e urgência – é percebido presente pelo
gestor. Em outras palavras, os stakeholders com baixa relevância são os stakeholders latentes
devido a terem apenas um dos atributos. Segundo a pertinência de um atributo ou outro,
Mitchell, Agle e Wood (1997) consideram que estes stakeholders latentes podem ser:
• Latentes adormecidos: possuem poder para impor suas vontades sobre a empresa, mas
seus poderes ficam inutilizados por não ter um relacionamento legitimado ou uma
pretensão urgente. Eles têm pouca ou nenhuma interação com a empresa. No entanto, a
gestão deve ficar consciente de tais stakeholders porque eles podem se tornar mais
importantes se adquirirem urgência ou legitimidade;
• Latentes discricionários: possuem o atributo da legitimidade, mas eles não têm poder
para influenciar a empresa e não têm pretensões urgentes. O ponto chave com respeito
aos stakeholders discricionários é que não há pressão alguma sobre os gestores para se
engajarem em um relacionamento ativo com tais stakeholders. Embora, os gestores
podem eventualmente escolher se engajar em um relacionamento ativo;
• Latentes exigentes: são aqueles com pretensões urgentes, mas sem poder nem
legitimidade. Para aumentar a importância de suas pretensões, a urgência é insuficiente
quando os stakeholders são incapazes ou não têm vontade de adquirir o poder ou a
legitimidade necessária. Segundo Rigo e Oliveira (2008), apesar de não serem perigosos,
os stakeholders exigentes podem ser considerados “pedras no sapato” da organização.
Rigo e Oliveira (2008) também esclarecem, ao considerar a terceira proposição de
Mitchell, Agle e Wood (1997, p.876) que a importância do stakeholder será moderada onde
51
dois dos atributos do stakeholder – poder, legitimidade e urgência – são percebidos presentes
pelo gestor. Estes são os stakeholders expectantes e o nível do engajamento da organização
com eles deve ser maior do que com os stakeholders latentes. De acordo com a combinação
dos atributos pertinentes aos stakeholders expectantes, Mitchell, Agle e Wood (1997)
consideram que eles se classificam da seguinte forma:
• Expectantes dominantes:
a influência deles na empresa é assegurada, visto que
possuem poder e legitimidade. Têm pretensões legitimadas sobre a empresa e habilidade
para agir sobre estas pretensões. As expectativas de qualquer stakeholder que tenha poder
e legitimidade percebida pelos gestores serão importantes para eles. Segundo Rigo e
Oliveira (2008), estes stakeholders podem optar por reivindicar ou não o engajamento da
organização de acordo com suas pretensões;
• Expectantes dependentes: têm pretensões legitimadas e urgentes, mas não têm poder.
Esses stakeholders têm que contar com o apoio de um stakeholder poderoso ou com a
benevolência e voluntariado da empresa para satisfazer suas pretensões. Um stakeholder
dependente se move para uma classe de stakeholder mais importante quando tem suas
pretensões urgentes adotadas por stakeholders dominantes;
• Expectantes perigosos: caracterizados pela presença de urgência e poder e pela falta de
legitimidade, esses stakeholders serão coercitivos e possivelmente violentos, sendo
perigosos para a empresa. Por estarem fora do limite da legitimidade, as ações desses
stakeholders são perigosas para ambos no relacionamento stakeholder-gestor e para os
indivíduos e atores envolvidos. Falhar na identificação de stakeholders perigosos
resultaria no desperdício de oportunidades para amenizar os perigos e em pouca
preparação quando não é permitida nenhuma acomodação.
Rigo e Oliveira (2008) também esclarecem, ao considerar a quarta proposição de
Mitchell, Agle e Wood (1997, p.878) que a importância do stakeholder será alta quando todos
os três dos atributos do stakeholder – poder, legitimidade e urgência – são percebidos
presentes pelo gestor. Estes são os stakeholders definitivos e são vistos como os que
realmente importam para a organização. As organizações tem postura mais pró-ativa quando
consideram os stakeholders críticos nas suas decisões. Problemas podem se desenvolver na
implementação bem sucedida da atividade empresarial, se a empresa não focar nestes
stakeholders como um fator para influenciar a postura organizacional da entidade
(KURATKO; HORNSBY; GOLDSBY, 2007). A seguir, a figura 2 mostra a tipologia do
pertencimento dos atributos às diferentes classes de stakeholders.
52
PODER
- Coerção
- Recursos utilitários
- Influência simbólica
PODER
Adormecido
Dominante
Perigoso
Definitivo
Dependente
URGÊNCIA
- Sensibilidade ao tempo
- Estado Crítico
Discricionário
LEGITIMIDADE
LEGITIMIDADE
- Indivíduo
- Organização
- Sociedade
- Padrões
normativos
Exigente
URGÊNCIA
Não Stakeholder
Figura 2: Tipologia do Stakeholder
Fonte: Adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p.874)
Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999) colocaram este modelo em teste com 80
executivos das oitenta maiores empresas dos Estados Unidos e verificaram que os gestores
têm contatos mais prioritários com acionistas, empregados e clientes do que com outros
stakeholders.
Por definição, um stakeholder mostrando poder e legitimidade já será um membro de
uma coalizão dominante de uma empresa. Quando a pretensão de tal stakeholder é urgente, os
gestores têm um mandato claro e imediato para cuidar e dar prioridade à pretensão daquele
stakeholder. O movimento de um stakeholder dominante para a categoria de stakeholder
definitivo é provavelmente a ocorrência mais comum. Qualquer stakeholder expectante pode
se tornar um stakeholder definitivo pela aquisição do atributo que falta (MITCHELL; AGLE;
WOOD, 1997, p.878).
A visão dinâmica é uma vantagem deste modelo, ao considerar que nem todos os
atores poderosos desejam usar seu poder em todos os momentos (ALMEIDA; FONTES
FILHO; MARTINS, 2000). Os stakeholders mudam de importância, requerendo atenção de
graus e tipos diferentes dependendo de suas posses dos atributos poder, legitimidade e
urgência. E os níveis desses atributos podem variar de assunto para assunto e de tempo em
tempo (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.879). Por exemplo, considerando o caráter
dinâmico da importância adquirida pelos stakeholders, Rigo e Oliveira (2008) demonstraram
que a urgência foi vista como um atributo dispensável quando classificaram uma organização
do poder público e duas ONGs como stakeholders definitivos de um projeto de
desenvolvimento local na comunidade Carangueijo Tabaiares, localizada no Recife.
A visão dinâmica da tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997) também considera que
um mesmo stakeholder pode ser percebido de diferente formas por diferentes gestores. Desta
53
forma, classificar uma organização em um tipo específico de stakeholder de maneira genérica
é um erro. Mcvea e Freeman (2005) afirmam que definir os stakeholders de acordo com um
conjunto de papéis genéricos (i.e. clientes, fornecedores, empregados, acionistas e
comunidade) pode não ser muito útil, pois as relações de stakeholders estão se tornando mais
complexas. Analogamente, é mais útil caracterizar a predominância da presença ou a ausência
das classes da tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997) no ambiente em investigação, em
vez de definir uma organização em uma classe de maneira genérica, uma vez que uma mesma
organização pode ser vista de maneiras diferentes pelos gestores. Por exemplo, uma
organização do governo pode ser vista como um stakeholder dominante para um gestor e
como um stakeholder definitivo para outro gestor.
As organizações do terceiro setor, inclusive as organizações culturais, têm constituído
um ambiente marcado pela solidariedade e cooperação no envolvimento comunitário.
Contudo, neste estudo, a escolha da abordagem de Mitchell, Agle e Wood (1997) como
embasamento teórico foi feita por entender-se que o ambiente das organizações culturais é
considerado como um ambiente de competição. Esta posição foi tomada porque é possível
encontrar na literatura que estas organizações buscam realizar trabalhos diferenciados e se
preocupam com a facilidade de imitação nos seus projetos, demonstrando preocupação com o
desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável (LAMPEL; LANT; SHAMSIE, 2009).
As organizações culturais também compartilham uma busca pelo reconhecimento individual,
fazendo existir uma tensão que propicia a existência da competição (KIRSCHBAUM, 2006).
A lógica da competição no ambiente das organizações culturais é marcada pela falta de
interação entre gestores culturais, patrocinadores e sociedade de maneira continuada, fazendo
com que os gestores culturais entrem em disputas pela atenção dos patrocinadores e da
sociedade em momentos pontuais (VILLAS-BOAS, 2005). Desta forma, os gestores culturais
posicionam-se com papéis semelhantes uma vez que buscam se relacionar com os mesmos
terceiros (governos, bancos e empresas patrocinadoras de projetos culturais), fazendo deles
atores sociais estruturalmente equivalentes que competem pela atenção dos terceiros
(MIZRUCHI, 2006). As organizações culturais são stakeholders competidores entre si, uma
vez que os resultados de uma influenciam na atuação da outra (ALMEIDA; FONTES-FILHO;
MARTINS 2000). De maneira geral, a competição pode ser exemplificada quando as
organizações culturais disputam por recursos públicos ou privados e quando disputam por
espaço na mídia ou em festivais culturais.
A tipologia dos stakeholders de Mitchell, Agle e Wood (1997), assim como o estudo
de Rowley (2000), foram desenvolvidos em um ambiente de negócios de competição.
54
Contudo a teoria do stakeholder também tem sido desenvolvida sob pressupostos de
colaboração entre as organizações em busca de benefícios não só para as organizações focais
e seus stakeholders, mas para todas as organizações que cooperam e compartilham as mesmas
posições em um determinado ambiente. A tipologia dos stakeholders de Mitchell, Agle e
Wood (1997) também pode ser utilizada em um ambiente não competitivo.
Nesta seção, foi apresentado um arcabouço conceitual sobre a teoria do stakeholder..
Este arcabouço permite avaliar as relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e os seus
stakeholders com base na tipologia da identificação e importância de Mitchell, Agle e Wood
(1997). Pata tanto, busca-se responder a terceira questão norteadora: Como acontecem as
relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders com base na
tipologia da identificação e importância de Mitchell, Agle e Wood (1997)?
A seguir serão apresentados os caminhos metodológicos utilizados para responder as
questões levantas até agora e atingir os objetivos estabelecidos nesta pesquisa.
55
3
METODOLOGIA
Este capítulo mostra inicialmente os pressupostos metodológicos adotados e a questão
de pesquisa. Em seguida são apresentadas a população e a amostra estudada, bem como os
métodos de coleta e análise utilizados. Por fim, são apresentadas as limitações da pesquisa.
A análise de redes sociais tem demonstrado possuir considerável arcabouço
metodológico que embasa suas pesquisas (MARINHO-DA-SILVA, 2003; RÉGIS; DIAS;
BASTOS, 2006; ROSSONI, 2006). O terceiro setor é um ambiente em que a análise de redes
sociais tem sido utilizada em pesquisas sobre movimentos sociais (MARTELETO, 2001),
parcerias entre ONGs (RIBEIRO, 2006) e associações de produtores rurais (NEIVA; BRITO,
2008). Uma das abordagens que mais cresce neste campo das ciências sociais é a análise de
redes. Existem cada vez mais evidências de que as relações sociais em que os atores estão
imersos afetam a ação humana (MIZRUCHI, 2006).
Esta pesquisa utiliza a estratégia de estudo exploratório. Trata-se de uma investigação
sobre a rede dos Pontos de Cultura da região do Grande Recife. Portanto, busca-se responder
a pergunta de pesquisa dentro do limite em questão: Quais as características da rede
constituída pelos gestores de Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos
aspectos estruturais e às relações com os Stakeholder, especificamente quanto aos
atributos poder, legitimidade e urgência? Esta questão se desdobra em três objetivos
específicos, cada um composto por questões norteadoras que foram apresentadas durante o
capítulo anterior, cujas pertinências aos objetivos específicos podem ser observadas no
Quadro 4.
Uma fase preliminar do estudo foi realizada para se ter uma noção mais clara de como
acontece a seleção e o acompanhamento dos Pontos de Cultura. Esta fase consistiu na imersão
do pesquisador no órgão responsável pela seleção e fomento dos Pontos de Cultura em
Pernambuco, a FUNDARPE (Fundação do Patrimônio Histórico e Artístico de Pernambuco).
O pesquisador esteve presente no funcionamento diário da diretoria responsável por todo
trabalho relacionado aos Pontos de Cultura durante um período de quatro meses. Nesta fase,
foi possível entender o funcionamento da FUNDARPE, especialmente nos assuntos que lidam
com os Pontos de Cultura, e ter acesso a documentos que direcionaram as escolhas que
definiram os limites desta pesquisa. A próxima seção descreverá os dados obtidos nesta fase.
56
Quadro 4: Arcabouço Metodológico
Objetivos Específicos
Questões Norteadoras
A) Descrever o perfil dos
gestores dos Pontos de Cultura
no atendimento das demandas
de seus stakeholders;
B) Identificar a estrutura da
rede formada pelos gestores
dos Pontos de Cultura e os seus
stakeholders;
QN1) Qual é o perfil dos
gestores dos Pontos de Cultura
no atendimento das demandas
de seus stakeholders?
QN2) Qual a estrutura da rede
formada pelos gestores dos
Pontos de Cultura e os seus
stakeholders?
QN3) Como acontecem as
C) Analisar as relações entre os
relações entre os gestores dos
gestores dos Pontos de Cultura
Pontos de Cultura e os seus
e os seus stakeholders com
stakeholders com base na
base na tipologia de Mitchell,
tipologia de Mitchell, Agle e
Agle e Wood (1997).
Wood (1997)?
Método de Coleta
Entrevista semi-estruturada
Cartão Gerador de Nomes
Questionário (parte 3)
Questionário (partes 1 e 2)
Método de Análise
Referências
Análise de Conteúdo
Unidades de registro temáticas
Altman (2000)
Cunha (2007)
Domingues e Souza (2009)
Gardberg e Fombrun (2006)
Lampel, Lant e Shamsie (2009)
Oliveira (2005)
Townley et al. (2009)
Carroll (1999)
Wood e Logsdon (2007)
Matriz de relações
Sociogramas
Medidas sociométricas
Índices de agrupamento
Índices de centralidade
Amantino-de-Andrade (2004)
Burt (2005)
Gest, Moody e Rulison (2007)
Hanneman e Riddle (2005)
Krackhardt e Hanson (1993)
Marinho-da-Silva (2003)
Mizruchi (2006)
Putnam (2002)
Régis (2005)
Rowley (2000)
Medidas de localização
Medidas de associação
Sociogramas
Almeida, Fontes Filho e Martins (2000)
Donaldson e Preston (1995)
McVea e Freeman (2005)
Mitchell e Agle (1997)
Mitchell, Agle e Wood (1997)
Post, Preston e Sachs (2002)
Rigo e Oliveira (2008)
57
3.1
OS PONTOS DE CULTURA NA FUNDARPE
A FUNDARPE realizou a seleção de 81 Pontos de Cultura para serem implementados
em Pernambuco por meio de edital lançado no dia 30 de junho de 2008. O processo de
seleção dos Pontos de Cultura de Pernambuco foi composto por duas fases: uma análise dos
documentos da entidade proponente e uma análise técnica e de mérito cultural do projeto.
A fase de análise dos documentos tem como resultado a habilitação, ou não, da
entidade no processo seletivo. Os proponentes foram considerados inabilitados quando não
apresentaram os documentos exigidos e/ou não se enquadraram nas condições de inscrição.
150 propostas foram entregues, das quais 126 foram habilitadas para participarem do processo
seletivo. A lista de documentos exigidos é apresentada do ANEXO I.
Os projetos habilitados foram objeto de duas análises: a análise técnica (que avaliou a
capacidade de gestão e potencial dos proponentes) e a análise de mérito cultural do projeto
(que apreciou o conteúdo das propostas habilitadas). Estas análises foram realizadas por uma
Comissão de Avaliação Tripartite, composta equitativamente por representantes do Ministério
da Cultura, do Governo do Estado e de Organizações da Sociedade Civil de natureza cultural.
O resultado destas análises é uma nota, de 0 a 100, baseada em vários critérios
preestabelecidos com pesos distintos (ANEXO I). Dos 126 projetos habilitados, 81 foram
aprovados (ANEXO II).
A figura 3 mostra a distribuição dos Pontos de Cultura aprovados por região do estado
de Pernambuco. É possível perceber que existe uma concentração acentuada de projetos
aprovados na região metropolitana do Recife (RMR).
Sertão S. Francisco
7
2
5
3
6
Sertão Pajeú
2
Sertão Moxotó
2
2
Sertão Araripe
Sertão Central
10
Reg. Metr. do Recife
Mata Sul
1
Mata Norte
41
Agreste Meridional
Agreste Central
Agreste Setentrional
Figura 3: Pontos de Cultura aprovados por região do estado de Pernambuco
Fonte: Dados da pesquisa
58
Para lidar com os Pontos de Cultura aprovados na FUNDARPE, a Diretoria de Gestão
do Fundo Pernambucano de Incentivo à Cultura (FUNCULTURA) ficou à frente do
programa. A diretoria está organizada em coordenações de execução, fiscalização e formação.
A coordenação de execução é responsável pela elaboração e lançamentos dos editais
para seleção e implementação dos Pontos de Cultura. Neste processo, a coordenação de
execução realiza articulações com o Ministério da Cultura para ajustar todo o conteúdo dos
editais e dos materiais que são utilizados na divulgação, de acordo com os requisitos do
Programa Mais Cultura. Uma vez que o edital é lançado, dá-se início às capacitações
itinerantes em todo território do Estado para explicar o conteúdo do edital e para deixar os
interessados esclarecidos sobre possíveis dúvidas. São feitas articulações tanto com as
prefeituras dos municípios escolhidos para sediar as capacitações, quanto com gestores e
produtores culturais locais. A coordenação de execução também é responsável pela integração
das organizações proponentes dos projetos aprovados na rede de Pontos de Cultura. Para
formalizar esta rede, a FUNDARPE trabalha com a ONG Umbu Ganzá, que desenvolve a
formação de redes com atividades lúdicas para aproximar os representantes dos Pontos de
Cultura durante eventos locais e orienta-los a estruturarem a rede. Desta forma, os próprios
representantes de cada Ponto de Cultura elegem representantes da rede do Estado como um
todo e representantes das sub-redes em cada região do Estado.
A seguir, a figura 4 mostra a distribuição dos Pontos de Cultura aprovados por
categoria cultural. Mais de um terço dos Pontos de Cultura aprovados lidam com projetos
culturais de cunho social.
5
4
11
Artesanais
Indígenas
Matriz africana
6
55
Quilombola
Sociocultural
Figura 4: Pontos de Cultura aprovados por categoria cultural
Fonte: Dados da pesquisa
A coordenação de fiscalização é responsável pelo controle detalhado dos documentos
requeridos às entidades proponentes dos projetos aprovados. É nesta coordenação que os
convênios entre as entidades proponentes dos projetos aprovados e a FUNDARPE são
59
assinados. Esta coordenação também acompanha todo o processo de repasse das parcelas
destinadas aos Pontos de Cultura. A coordenação de fiscalização também orienta os gestores
dos Pontos de Cultura na aquisição de materiais e serviços, para que os gastos sejam
realizados de acordo com as normas que regem a utilização dos recursos públicos. Esta
coordenação estava em um processo de articulação com a Secretaria da Fazenda do estado
para realizar uma capacitação sobre a utilização de recursos públicos até o fechamento desta
etapa da pesquisa. Os integrantes da coordenação de fiscalização fazem visitas aos Pontos de
Cultura para verificar a realização das ações previstas nos planos de trabalho aprovados nos
projetos. Também é nesta coordenação que as prestações de contas dos projetos são
orientadas e recebidas.
A coordenação de formação é responsável pela criação de novos públicos para ações
culturais como forma de promover a sustentabilidade necessária para a estratégia de utilização
da cultura como meio de inclusão social. Para isto, a coordenação de formação é responsável
pelo programa Células Culturais nas Escolas, que articula oficinas culturais realizadas pelos
Pontos de Cultura nas escolas públicas localizadas nos bairros afetados pela violência urbana.
Estas ações visam ensinar ofícios culturais como alternativas de socialização e
profissionalização. Inicialmente, este programa tem sido executado na região metropolitana
do Recife. Desta forma, pretende-se fazer a inclusão cultural da população de baixa renda e
formar público que possa dar continuidade às ações culturais, além de diminuir a incidência
de violência nestes locais.
Após o conhecimento mais detalhado sobre como a FUNDARPE tem lidado com os
Pontos de Cultura, foi possível delinear a pesquisa, delimitar uma amostra e escolher os
métodos de coleta e análise.
3.2
DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo é uma pesquisa exploratória, visto que busca investigar uma área
nova, a gestão cultural, a fim de saber o que direciona as interações dos gestores culturais no
campo de atuação. Este também é um estudo com coleta de dados no campo onde há
questionamento a pessoas envolvidas e de planejamento ex post facto, uma vez que não há
manipulação das variáveis (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 129). A seguir, são
apresentados a amostra utilizada e os métodos de coleta e análise que também delimitam este
estudo.
60
3.3
POPULAÇÃO E AMOSTRA
Este estudo tem como limite para sua aplicação os Pontos de Cultura no Grande
Recife. É importante ressaltar que existem dois grupos de Pontos de Cultura em Pernambuco,
assim como em outros estados brasileiros. Um grupo é formado por entidades que foram
conveniadas diretamente ao Ministério da Cultura pelo programa Cultura Viva e estão,
atualmente, no período final deste convênio. O outro grupo é formado por entidades que
foram selecionadas pela FUNDARPE sob o programa Mais Cultura e estão no período inicial
deste processo. Esta pesquisa estudou o grupo dos Pontos de Cultura selecionados pela
FUNDARPE, mais especificamente os Pontos de Cultura do Grande Recife.
Como visto na Introdução, os Pontos de Cultura recebem recursos para desenvolver o
seu projeto durante três anos, sendo, portanto, uma situação com prazo determinado. Em
outras palavras, um projeto que atualmente é um Ponto de Cultura, após três anos não o será
mais, a não ser que participe novamente de um novo processo de seleção. Pretende-se nesta
pesquisa investigar os gestores de projetos que são suficientemente qualificados para receber
atualmente a denominação de Ponto de Cultura. No quadro 5 a seguir, é mostrada a
distribuição geográfica dos Pontos de Cultura de Pernambuco por município.
Quadro 5: Pontos de Cultura aprovados por município de Pernambuco
MUNICÍPIO
Freq. %
MUNICÍPIO
Freq.
Carnaíba
1
Recife*
23
28
Condado
1
Olinda*
9
11
Petrolina
5
6
Exú
1
Garanhuns
4
5
Gravatá
1
Cabo de Stº Agostinho*
3
4
Ibimirim
1
Caruaru
3
4
Igarassu*
1
Nazaré da Mata
3
4
Macaparana
1
Goiana
2
2
Ouricuri
1
Jaboatão dos Guararapes*
2
2
Paudalho
1
Passira
2
2
Paulista*
1
Pesqueira
2
2
Pombos
1
Águas Belas
1
1
Salgueiro
1
Aliança
1
1
São Bento do Una
1
Arcoverde
1
1 São José do Belmonte 1
Araçoiaba*
1
1
Serra Talhada
1
Camaragibe*
1
1
Tuparetama
1
Canhotinho
1
1
Vicência
1
TOTAL PE
81
100
TOTAL RMR
41
*Municípios pertencentes à RMR (Região Metropolitana do Recife)
Fonte: Dados da pesquisa
%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
51
61
Este estudo tem como população os gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife
por se tratar de uma região amplamente atendida, possibilitando maior interação entre os
gestores culturais devido à proximidade física entre eles.
Como critério para delimitação da amostra foi utilizada a nota final de classificação
dos projetos. Por um interesse maior de compreender modelos de gestão que sejam referência,
fez-se mister utilizar um ponto de corte de 80 a 100 na nota final de classificação (ANEXO II)
para delimitar a amostra a ser investigada. Após a utilização deste critério, entrou-se em
contato com os gestores, sendo que 24 se disponibilizaram a participar da pesquisa. Desta
forma, a amostra foi intencional (Pontos de Cultura no Grande Recife com nota acima de 80)
e por acessibilidade (24 respondentes). Estes 24 respondentes participam da gestão de 19
Pontos de Cultura no Grande Recife e que foram aprovados com nota maior que 80. Em 5
Pontos de Cultura houve a participação de dois gestores. Os 19 pontos de cultura equivalem,
por sua vez, a 46% dos Pontos de Cultura do Grande Recife, dos quais 6 estão sediados em
Olinda e 13 estão sediados no Recife. Cada gestor participante é tratado como um ator social.
A figura 5 a seguir mostra a distribuição dos Pontos de Cultura que compõem a
amostra por categoria cultural. Percebe-se que a maioria dos projetos da amostra trata de
assuntos culturais de cunho social e que uma quantidade considerável se refere a matrizes
africanas. Um resumo de cada projeto que compõem a amostra é apresentado no ANEXO III.
5
Matriz africana
Quilombola
1
Sociocultural
13
Figura 5: Pontos de Cultura que compõem a amostra por categoria cultural
Fonte: Dados da pesquisa
Uma vez que a população e a amostra da pesquisa está identificada, é possível pensar
no método de coleta dos dados. As características do instrumento e o processo utilizado para a
coleta serão apresentados a seguir.
62
3.4
COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Esta é uma pesquisa quanti-qualitativa, pois coleta e analisa tanto dados quantitativos
quanto qualitativos em um único estudo. Escolheu-se por esta estratégia para confirmar os
resultados de diferentes fontes de dados e para obter conhecimento mais amplo, uma vez que
há escassez de pesquisas sobre o tema em estudo, assim como para comparar os resultados
(CRESWELL, 2007; FLICK, 2009).
Esta estratégia pode ser considerada uma triangulação, pois utiliza métodos
quantitativos e qualitativos separadamente para compensar os pontos fracos de um método
com os pontos forte do outro. Os dados qualitativos e quantitativos foram coletados
simultaneamente (CRESWELL, 2007; FLICK, 2009). A figura 6 ilustra a estratégia utilizada.
QUALITATIVO
+
QUANTITATIVO
- Entrevistas semi-estruturadas
- Cartão Gerador de Nomes
- Questionário
- Análise de conteúdo temática
- Análise de Redes Sociais
- Estatística Descritiva
Comparação
dos resultados
Figura 6: Estratégia de pesquisa
Fonte: Adaptado de Creswell (2007)
As respostas obtidas nas entrevistas são analisadas e comparadas com as respostas
obtidas pela análise do questionário e da análise sociométrica. A comparação dos resultados
obtidos pode resultar em: resultados quantitativos e qualitativos semelhantes; resultados
quantitativos e qualitativos diferentes e complementares; e resultados quantitativos e
qualitativos diferentes e contraditórios. A capacidade de obter resultados diferentes fornece a
possibilidade de ampliar o conhecimento sobre o tema de forma que não seria possível
utilizando apenas dados quantitativos ou qualitativos. A seguir, os instrumentos utilizados na
pesquisa são apresentados.
3.4.1
Instrumento
Para coletar os dados necessários foram utilizados três instrumentos com cada
respondente: entrevista, Cartão Gerador de Nomes e questionário.
63
A entrevista semi-estruturada foi utilizada para obter dados sobre o perfil dos gestores
dos Pontos de Cultura no atendimento das demandas sociais. O roteiro das entrevistas pode
ser visto no Apêndice I. Com a utilização da entrevista foi possível responder ao objetivo
específico A.
Um “Cartão Gerador de Nomes” foi utilizado para a identificação dos relacionamentos
presentes entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus stakeholders, bem como o tempo de
vínculo com a organização, as pessoas que afetam ou são afetas pelas suas atividades, as
entidades às quais elas pertencem, o tempo em que as conhecem e papel social assumido por
elas para o Ponto de Cultura em questão (RÉGIS, 2005) (APÊNDICE II). Com a utilização do
Cartão Gerador de Nomes foi possível coletar dados que permitiram responder ao objetivo
específico B.
O questionário utilizado está dividido em três partes (APÊNDICE III). A primeira
parte avalia a grau de sensibilidade das organizações investigadas para cada recurso que
origina o atributo “poder” (coerção, recursos utilitários, influência simbólica), seguindo a
orientação de Almeida, Fontes-Filho e Martins (2000). Nesta parte, o respondente classificou
a importância de cada recurso para as decisões na organização, utilizando uma escala
numérica de três pontos. Cada respondente utilizou uma escala de 1 a 3 para representar cada
recurso como algo que raramente, ocasionalmente ou sempre afeta as decisões da
organização, respectivamente.
A segunda parte do questionário trata da mensuração das relações de poder,
legitimidade e urgência, bem como da importância dos stakeholders. Os itens relacionados
nesta parte foram adaptados de uma proposta de Mitchell e Agle (1997). A terceira parte trata
da mensuração da força dos laços entre os atores por meio de itens utilizados por Régis
(2005). Tanto na segunda como na terceira parte foi utilizada uma escala do tipo likert de 7
pontos. Com a utilização dos dados coletados por este questionário, foi possível responder aos
objetivos específicos B e C.
Foi realizado o pré-teste do instrumento no campo com 3 gestores de diferentes graus de
instrução e áreas de atuação: um professor com doutorado que desenvolve um trabalho
cultural na área da música, um funcionário público com nível de ensino médio que
desenvolve um trabalho cultural na área de audiovisual e um gestor de um Ponto de Cultura
(fora da amostra) semi-analfabeto que desenvolve um trabalho cultural na área de tradições
africanas. O pré-teste permitiu corrigir e adequar alguns itens para evitar maus entendimentos
e treinar o pesquisador para a coleta de dados (COOPER; SCHINDLER, 2003).
64
3.4.2
Processo
O processo de coleta de dados foi interrogativo, pois foram utilizados questionamentos
para mensurar as variáveis envolvidas. O processo também foi transversal, pois as
observações representarão “um instantâneo de um determinado momento” (COOPER;
SCHINDLER, 2003, p. 129). O estudo foi realizado em um ambiente de campo. Foram
realizadas visitas formais agendadas com antecedência para coletar os dados no período de
novembro de 2009 a janeiro de 2010.
Os Pontos de Cultura acessados são localizados em comunidades desfavorecidas
economicamente e com problemas sociais em sua maioria. Algumas visitas foram realizadas
com o auxílio de taxistas locais, os quais demonstravam tensão quanto aos perigos eminentes
e se recusavam a esperar enquanto a coleta de dados acontecia. Os gestores dos Pontos de
Cultura foram bem receptivos na maioria das vezes. Contudo, alguns demonstraram falta de
compromisso com a agenda e esquecimento de horário.
Durante a coleta, o gestor foi solicitado primeiro a responder a entrevista, para evitar
vieses. As entrevistas foram registradas por meio de gravação. Em seguida, o gestor foi
solicitado a responder o Cartão Gerador de Nomes e por último o questionário para avaliar
sua relação com cada pessoa citada no cartão. Este processo de coleta possibilitou uma
segurança maior da participação da maioria dos gestores da amostra.
3.4.3
Método de Análise
Os nomes dos respondentes foram codificados (de 1 a 24). Para a análise dos dados,
foi realizada a análise do conteúdo das entrevistas, utilizando unidades de registro temáticas
para descobrir os “núcleos de sentido” que compõem as falas dos entrevistados. Não foram
utilizados temas predefinidos como unidades de registro, sendo estes definidos uma vez que
surgiam nas falas das entrevistas. Cada pergunta da entrevista delimitou uma unidade de
contexto. A frequência dos temas entre as falas dos respondentes foi utilizada como regra de
contagem (BARDIN, 2004). Na exposição dos resultados, foram destacados os temas que
aparecem nas falas de mais de 1/3 dos respondentes.
Os nomes das pessoas citadas nos Cartões Geradores de Nomes também foram
codificados, dando sequência à codificação utilizada para os respondentes. Estes dados foram
utilizados para alimentar uma planilha em forma de matriz, que compõe o software para a
análise da rede social. As redes sociais são analisadas por meio de índices sociométricos, tais
65
como a densidade, agrupamentos (clusters) e centralidade, também disponibilizados pelo
software.
A matriz alimentada através do software é do tipo quadrada. As linhas da matriz são os
atores. As colunas da matriz são a mesma série de atores. Cada célula da matriz descreve uma
relação entre os atores (HANNEMAN; RIDDLE, 2005). O software utilizado foi o UCINET
6 (BORGATTI; EVERETT; FREEMAN, 2002). Com este software também foram
produzidos os sociogramas para a visualização da rede, bem como os cálculos sociométricos
que permitiram avaliar a densidade, a existência de agrupamentos e a centralidade dos atores.
Com este processo, foi possível responder ao objetivo específico B.
Adicionalmente aos dados do Cartão Gerador de Nomes, foi possível identificar a
presença ou ausência da força dos laços entre os atores com os dados da terceira parte do
questionário, caracterizando os laços como fortes ou fracos. Para identificar os laços fortes,
foram estabelecidas quatro condições cumulativas: 1) o tempo de relacionamento entre o
respondente e a pessoa citada deve ser maior que um ano (cartão gerador de nomes); 2) a
diferença de idade entre o respondente e a pessoa citada não deve ser superior a dez anos
(Questionário - F1); 3) a frequência de interação entre o respondente e a pessoa citada deve
ser maior do que a organização precisa (F2 e F3) e 4) o respondente deve indicar ter um
relacionamento próximo com a pessoa citada (F4). Foram considerados laços fortes apenas as
relações que foram avaliadas positivamente para todas estas condições. Portanto, as relações
que foram avaliadas negativamente em pelo menos uma condição foram consideradas de
laços fracos. Considera-se que um laço forte exige a presença de todas as características
representadas pelos itens. Esta forma de avaliar a força dos laços se mostrou segura devido ao
estabelecimento de condições acumulativas para a presença ou ausência dos laços fortes. A
força dos laços foi utilizada na resposta ao objetivo específico B.
Tratando-se da coleta com as outras partes do questionário, o primeiro conjunto de
dados é referente ao grau de sensibilidade da organização representada pelo gestor para os
recursos que originam o atributo “poder”. A classificação realizada pelo respondente foi
utilizada para dar pesos diferentes às respostas dos itens referentes ao atributo poder no
questionário. Para completar a análise das relações de poder, foi realizada uma média
ponderada (pela classificação) dos itens P1, P2 e P3 do questionário.
As relações de legitimidade foram medidas pela média aritmética dos itens L1, L2 e
L3. Para as relações de urgência, foi adotada a média aritmética dos itens U1, U2 e U3.
Partindo do pressuposto que as avaliações dos respondentes para as questões do instrumento
utilizado são baseadas em percepções e que eles escolhem o ponto médio da escala para
66
representar dúvida na avaliação sobre algum item do questionário, decidiu-se utilizar o item 5
da escala de 7 pontos como o mínimo para uma análise mais segura sobre a presença dos
atributos avaliados. Desta forma, foi possível identificar a presença (igual ou maior que 5) ou
a ausência (menor que 5) das relações de poder, legitimidade e urgência. Para classificar os
stakeholders, foi feita uma análise combinatória dos atributos presentes. De acordo com a
presença de um atributo ou a combinação entre eles, o stakeholder identificado recebeu uma
classificação correspondente, como visto na figura 2 (p. 47). Com este processo, foi possível
responder ao objetivo específico C.
Foram utilizados os resultados para os atributos dos stakeholders e o item I1 para fazer
uma análise de associação. O item I1 avalia a importância percebida pelos gestores
respondentes para cada stakeholder citado por eles. Esta análise permitiu correlacionar os
resultados das médias para os atributos de poder, legitimidade, urgência e o resultado da
importância percebida a fim de testar a proposição de Mitchell, Agle e Wood (1997, p.873).
Estes autores propõem que a importância do stakeholder é positivamente relacionada à
acumulação de atributos (poder, legitimidade e urgência) percebidos pelos gestores. Esta
correlação permitiu identificar possíveis associações entre os atributos e sinalizar qual deles é
mais importante na identificação dos stakeholders para o ambiente em estudo. Foi possível
identificar o grau de associação entre os temas por meio do índice de correlação entre eles,
com o auxílio do software SPSS Statistics 17.0.
Contudo, algumas dificuldades no desenvolvimento desta pesquisa merecem ser
expostas. O esclarecimento destas dificuldades, assim como a forma como elas foram
tratadas, é um meio de sugerir alternativas de ações para futuras pesquisas.
3.5
LIMITAÇÕES
Uma limitação que merece ser destacada de maneira particular foi a escassez de
recursos físicos e financeiros para se deslocar no campo de pesquisa. Esta dificuldade já era
prevista desde a fase de concepção do projeto desta pesquisa, devido a grande extensão
territorial da Região Metropolitana do Recife.
Outra limitação foi ter uma amostra reduzida para análise. Contudo, o esforço de
agendar as visitas e persistir, apesar dos encontros que não foram cumpridos, para coletar os
dados presencialmente foi útil para alcançar um número satisfatório de respostas para a
Região Metropolitana do Recife, apesar de não ser para Pernambuco. No conjunto dos Pontos
de Cultura do Grande Recife, que foram aprovados com nota maior que 80, 19 foram
67
acessados. Outros não foram acessados por diversos motivos como: alguns não responderam
aos contatos, seja por telefone ou por e-mail; outro preferiu não participar por estar em fase de
reestruturação dos seus objetivos; outro não concordou com a metodologia utilizada nesta
pesquisa e outro não cumpriu os encontros marcados por 4 vezes.
Outra limitação nesta pesquisa foi a impossibilidade de identificar a reciprocidade dos
laços para a identificação dos laços fortes. Isto se deve a uma limitação metodológica porque
cada respondente poderia citar, no máximo, cinco pessoas como seus stakeholders para
mapear a rede social formada por eles. Vale lembrar que a rede é composta pelos gestores
respondentes e pelas pessoas citadas que não foram respondentes. A rede mapeada é formada
por 128 atores, dos quais 24 são os respondentes e 104 são atores que não responderam a
pesquisa por não serem gestores dos Pontos de Cultura da amostra. Desta forma, não foi
possível identificar a reciprocidade dos laços. Contudo, foi possível avaliar a força dos laços
por meio dos itens do questionário.
A existência de laços entre gestores e stakeholders que não responderam, por não
serem gestores dos Pontos de Cultura da amostra, é uma situação majoritária nos resultados.
A reciprocidade nestes laços só poderia ser avaliada se houvesse acessibilidade e tempo para
entrevistar cada stakeholder que foi citado. É possível que existam conexões entre os
stakeholders dos Pontos de Cultura que permitam a rede se conectar e identificar a
proximidade dos atores por meio de seus stakeholders. Também é possível que existam atores
com maior poder de intermediação entre os stakeholders, ou que as conexões entre
stakeholders façam algum gestor de algum Ponto de Cultura um intermediador importante na
rede.
Outra limitação que merece ser mostrada diz respeito ao número de pessoas citadas.
As pessoas citaram cinco stakeholders, como é apresentado no Cartão Gerador de Nomes,
mas não pediram outro cartão para identificar mais pessoas. Contudo, é possível que exista
um número maior de pessoas que são vistas como stakeholders para cada respondente. Este
limite tem implicações diretas nos cálculos sociométricos, seja a densidade da rede, a
identificação de agrupamentos ou na centralidade dos atores. Porém, para cada pessoa citada
existe um bloco de itens do questionário que o respondente deve preencher. Assim, quanto
mais pessoas fossem citadas maior seria o tempo de resposta para a pesquisa como um todo.
A decisão de utilizar a estratégia de triangulação visou reduzir as limitações por meio
da confirmação dos resultados obtidos de fontes de dados diferentes e aprofundar o
conhecimento onde os resultados divergem. A seguir, são apresentados os resultados e
discussões.
68
4
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Esta seção apresenta os resultados da pesquisa na ordem em que os objetivos
específicos e as questões norteadoras foram apresentados. Primeiro, são apresentados os
resultados que descrevem o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no atendimento das
demandas de seus stakeholders. Em seguida, são apresentados os resultados que identificam a
estrutura social formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders. Também
são apresentados os resultados da avaliação das relações entre os gestores dos Pontos de
Cultura e os seus stakeholders com base na tipologia da identificação e importância de
Mitchell, Agle e Wood (1997). Por fim, os resultados são conectados por meio de
triangulação.
4.1
O PERFIL DOS GESTORES DOS PONTOS DE CULTURA
Os gestores dos Pontos de Cultura têm idade média de 45 anos. Quanto ao gênero,
tanto o gênero masculino (13 respondentes) quanto o gênero feminino (11 respondentes)
aparecem entre os entrevistados. Esta seção descreve o perfil dos gestores dos Pontos de
Cultura no atendimento das demandas de seus stakeholders. Para isto, dois temas foram
abordados entre os gestores nas entrevistas: os atributos necessários na realização das
atividades e a forma de interação entre o gestor e outras organizações. Estas questões podem
elucidar como os gestores dos Pontos de Cultura se comportam no atendimento das demandas
sociais em um ambiente de rede. Posteriormente, os atributos da tipologia de Mitchell, Agle e
Wood (1997) são identificados nas falas dos respondentes para classificar a relevância dos
temas que representam o perfil dos gestores para a atuação no ambiente cultural.
4.1.1
Atributos e Interações Necessárias no Ambiente Cultural
Quando se trata do contexto referente aos atributos necessários para atender as
demandas sociais na área cultural, percebe-se que o envolvimento comunitário é o tema que
aparece com maior frequência, sendo referenciado por quase metade dos respondentes como
um requisito importante para atuar na área cultural. Os gestores dos Pontos de Cultura
precisam interagir com as comunidades onde realizam os trabalhos culturais para conhecer as
69
necessidades coletivas que existem nelas e para desenvolver atividades que geram benefícios
para a coletividade.
Desta forma, a realização de atividades culturais é um meio de atuação no
desenvolvimento local das comunidades na opinião dos respondentes, como pode ser visto
nas falas dos respondentes 4, 8 e 20 a seguir:
O essencial é você ter clareza do seu produto cultural, a colaboração que esse
produto pode gerar no meio coletivo e a contrapartida que isso vai dá em torno do
local. (...) É perceber o quanto “aquilo ali” iria trazer de benefício para a
comunidade e o quanto “aquilo ali” poderia colaborar com uma ação coletiva
(respondente 4).
... A pessoa escolhe a comunidade de risco social. Se for a comunidade onde ela
nasceu, melhor ainda, porque aí ela reencontra com as raízes dela. E aí ela assume
uma responsabilidade social, que é um termo que a gente talvez esteja até
inaugurando agora, que é uma “responsabilidade social individual natalícia”,
digamos assim. Ela começa lá a voltar a suas origens (respondente 8).
Eu acho que pra a gente trabalhar com cultura popular, primeiro você tem que ser
benquista, entendeu? É morar no bairro e ser benquista. Gostar de todo mundo e as
pessoas também “gostar” da pessoa para poder fazer um trabalho, que é um trabalho
comunitário (...) Trabalhar com a comunidade é meio difícil porque você tem que
agradar a todos pra poder você levar a coisa à frente por muitos anos (respondente
20).
Relacionar-se com muitas pessoas é um requisito encontrado que corrobora com os
achados de Cunha (2007). Na realização dos trabalhos, o gestor cultural está condicionado a
trabalhar com muitas pessoas diferentes, tanto na busca de orientação específica sobre alguma
área de conhecimento que lhe falta, quanto na liderança de equipes de trabalho. Essa
articulação pode acontecer pelo engajamento voluntário ou não das pessoas. Desta forma, a
realização de atividades culturais requer uma articulação ampla de relações na opinião dos
respondentes, como pode ser visto nas falas dos respondentes 2, 19 e 21 a seguir:
Eu acredito também que é necessário que pessoas das áreas de administração, de
gestão, de todas essas áreas que eu citei (gestão de projetos, jurídica, contabilidade),
que elas se interessem pelo produto cultural, elas passem a encarar isso como algo
de mercado também. E eu acho que a partir do momento que essas pessoas
começarem a participar diretamente desses projetos, a coisa vai mudar. No sentido
de que nós possamos ter uma assessoria e que a gente tenha a tranquilidade de dizer
“olha, esse projeto está muito bem elaborado” (respondente 2).
Você tem que ter, pelo menos, o conhecimento de liderança... de como liderar uma
equipe... de como repassar para essa equipe... você demandar também para que essa
equipe possa também realizar atividades, então você precisa delegar também para
eles essas atividades... dá autoridade para que eles possam desenvolver suas
atividades (respondente 19).
É fundamental, inclusive, uma assessoria contábil mesmo de um contador, porque
tem determinadas coisas que você não consegue fazer. Uma assessoria jurídica
também é importante, porque você vai fazer contratos, você vai trabalhar com
pessoas de diversas naturezas e empresas. Então, todos esses relacionamentos
profissionais têm que ser mediados por um contrato. Essas noções básicas jurídicas
de prestação de serviço você tem que ter, mas é bom, se puder, ter o auxílio de um
advogado para te ajudar nisso aí (respondente 21).
70
Quando os gestores dos Pontos de Cultura não conseguem a adesão voluntária dos
profissionais citados nas falas anteriores, eles precisam contratá-los ou desenvolver os
conhecimentos necessários. A falta de recursos financeiros para recompensar administradores,
contadores e advogados, além dos impedimentos legais na utilização dos recursos recebidos
pelos Pontos de Cultura para contratar tais profissionais, tem gerado nos gestores a
necessidade de adquirir conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos são geralmente
necessários para elaborar os projetos que são submetidos aos editais públicos. Por outro lado,
os gestores também devem ter conhecimentos específicos das linguagens artísticas utilizadas
na realização dos projetos. Ambos, conhecimentos administrativos e conhecimento da
linguagem artística, foram temas com alta frequência nas falas dos gestores, como pode ser
visto nas falas dos respondentes 2, 6 e 13 a seguir:
Em primeiro lugar, eu acredito que o conhecimento e as habilidades são basicamente
as inerentes ao trabalho artístico que a gente desenvolve, em primeiro lugar. Em
segundo lugar, ele está relacionado à parte técnica da elaboração desse projeto. E aí
é onde está o grande nó desta questão, porque nós temos que nos desdobrarmos em
pessoas “enquanto” artistas e “enquanto” gestores, e há responsabilidade, inclusive,
de entender muitas vezes até à força, quando eu digo “à força” é porque não é de
nosso métier (ofício), nessa questão da elaboração... da feitura dos projetos, da
linguagem técnica que muitas vezes é exigida (respondente 2).
Mas eu acho que o mundo hoje ta caminhando, claro, pros editais, mas também eu
acho que a gente deve “meio” que bater uma bola, “meio” que se comunicar entre
uma coisa e outra (realizar e gerenciar projetos culturais). A idéia é otimizar essa
prática de edital, mas com o pé no conhecimento empírico também, porque se você
não tomar cuidado, você vai ser um grande administrador, um grande gerenciador
sem saber de nada (respondente 6).
A partir do momento que eu fui ter meu próprio estúdio com a minha própria
instituição para ter responsabilidade total pelo meu trabalho, aí veio um grande
problema... uma grande dificuldade que é justamente a questão da gestão. A gestão,
pro realizador, é um problema, porque cada dia mais e a cada dia você não faz
cultura sem a gestão, não adianta. A não ser que você opte por ser gestor público,
como eu falei agora, que têm pessoas lá fazendo por você, ou como alguns artistas
aí, que acontece de entregar tudo pra um produtor (respondente 13).
Para os gestores dos Pontos de Cultura, a necessidade de desenvolver conhecimentos
de administração está associada às exigências e responsabilidades advindas da participação
em editais públicos na maioria das vezes. O fato de serem contemplados pelo edital dos
Pontos de Cultura, faz com que uma parte significante dos gestores reconheça a necessidade
de se relacionar com o poder público para atuar na área cultural. Este reconhecimento,
contudo, aparece como um aspecto positivo quando a inserção da cultura popular nas políticas
públicas é lembrada, mas também aparece como um aspecto negativo quando se trata da
existência do clientelismo no sistema de gestão pública. As falas dos respondentes 4 e 9 a
seguir mostram as opiniões dos gestores sobre o relacionamento com o poder público:
Diversos grupos não têm o potencial, mas por conhecer tal plano edificado na esfera
do poder político, conseguem emergir mais do que grupos que tem uma qualidade
71
maior. (...) As comunidades e os grupos culturais entraram na esfera da política. E
pra eles se manterem sustentados têm que ter os seus padrinhos. E os que não se
enquadraram nessa situação estão na míngua com, muitas vezes, os seus convênios
parados e não conseguem aprovar em outros editais (respondente 4).
A partir do momento que a gente assume uma responsabilidade dessa (ser aprovado
no edital dos Pontos de Cultura) as dificuldades aumentam. As coisas não ficam tão
fácil como a gente acha que é não. É mais burocrático do que a gente pensa e muito
mais dificultoso e muito mais trabalhoso, inclusive. E quando a gente dilui, de fato,
o dinheiro na planilha, você vê que os gatos são muitos e os recursos são poucos.
Mas não deixa de ser uma ajuda, não deixa de ser uma colaboração, não deixa de
abrir outras portas por conta disso (respondente 9).
Um número significativo dos gestores entrevistados ressaltou a importância de
aproveitar as oportunidades oferecidas pelos editais públicos que distribuem recursos públicos
para serem investidos na cultura. Para conseguir aprovar um projeto cultural, um dos critérios
normalmente estabelecidos nos editais públicos é que os projetos apresentem de maneira clara
como eles podem gerar impactos sociais positivos.
Gerar impactos sociais positivos também é um tema frequente nas falas dos gestores
dos Pontos de Cultura quando se referem à inclusão social de jovens envolvidos em ações
criminosas, ao ensino de linguagens artísticas e informática para adultos e à geração de renda
para os beneficiados dos projetos por meio de apresentações artísticas. Este tema pode ser
visto nas falas dos respondentes 6 e 24 a seguir:
A gente, hoje, está dando emprego direto e indireto no bairro. A gente tem 25
profissionais só no Projeto A2, vindo todos do bairro. A gente conseguiu formar lá o
Projeto B com mais 25 pessoas, todos da comunidade. Já é um projeto B que já tem
a logomarca deles, já tem um show deles e um figurino deles. (...) Quando você
chega em uma instituição de ensino de música, dependendo da sua idade, você não
entra em determinado curso. (...) Então, a gente abriu uma turma de 13 a qualquer
idade. O Projeto B é formado por meninos de 13, 14, 15 e pessoas de 35 a 40 anos.
Com menos de um ano eu formei o Projeto B e já fazem dois anos, já vai fazer 3,
que eles estão no mercado ganhando dinheiro com música (respondente 6).
O primeiro ponto é esse: a inclusão social. É a criança que tem uma dificuldade de
aprendizado estar aqui com a gente aprendendo, pra tirar ela da marginalidade, da
droga, da cosia ruim. E aí, esse é o primeiro ponto, eu acho que a “chave” é essa.
Tirar a criança de um ambiente ruim que ela vive pra trazer pra uma cosia boa, que
eu acho que a cultura faz com que ela cresça (respondente 24).
Quando se trata do contexto referente às formas de interação no atendimento das
demandas sociais na área cultural, percebe-se que interagir com o poder público é um tema
que aparece com muita frequência. Como visto anteriormente, o relacionamento com o poder
público é um tema que também aparece entre os atributos necessários para atuar na área
cultural. Para os Pontos de Cultura, a interação com o poder público é consequência do
processo de avaliação e fomento dos projetos pelo Governo Federal e Estadual. Os gestores
2
As palavras em itálico foram modificadas da fala original para preservar o anonimato do respondente e as
pessoas ou instituições citadas na entrevista.
72
reconhecem a importância das políticas públicas de cultura, especificamente da agenda dos
Pontos de Cultura, mas também ressaltam aspectos negativos no relacionamento com o poder
público, inclusive, chamando a atenção para a necessidade de uma participação maior dos
artistas nos movimentos políticos. As falas dos respondentes 4 e 8 a seguir exemplificam o
que foi exposto:
A grana, ela vem como uma ajuda legal, mas eu acho também que tem uma coisa
muito complicada, porque ela pauta agora, a partir do momento que você vira Ponto
de Cultura, ela pauta como a situação deve ser. Então, muitas vezes ela não respeita
o cronograma das instituições, o histórico das instituições que fez com que as
instituições chegassem até o dia de hoje. Então, isso a gente trava muito e (a ação do
poder público) revira toda uma filosofia, uma pedagogia do Ponto. (...) (O programa
dos Pontos de Cultura) é um programa político, de um governo. Não é um programa
de Estado, então... até agora não virou isso. E eu confesso que, nas andanças no
primeiro mandato de Lula, quando foi o período eleitoral, o que eu mais ouvi dos
Pontos era isso: “a gente tem que votar no Lula, porque senão os Pontos de Cultura
vão acabar”. Então, para mim ficou desenhado claro o monte de curral eleitoral aí. E
a estadualização aumenta esse ponto positivo: que diminui a distância né, que antes
tudo se concentrava em Brasília. E “broncas” que você teria que resolver tinham que
passar por Brasília e tinham que voltar pra cá... o negócio já passava do tempo. Com
a estadualização, determinadas questões podem ser resolvidas aqui. Mas, no entanto,
agora acho que só transferiram determinados problemas pro estado. E que... todos os
estados brasileiros adotaram, até os da oposição, porque enxergaram a oportunidade
belíssima (em tom de ironia) de ter uns currais eleitorais (respondente 4).
Se as verbas para a política, para a ação cultural... cultural e para ter a ampliação
dessas redes culturais passam por um processo político, muitas vezes partidário e
majoritariamente executivo dentro de uma política executiva de governos, e que essa
política executiva de governos é influenciada diretamente pelo político partidário
que está lá no executivo, então por que não os artistas, eles serem uma inteligência
básica, uma inteligência cultural-política de assumir em bloco uma veia político
partidária e mudar o país inteiro? (respondente 8).
Para mudar o cenário político, a história tem demonstrado que é necessário um esforço
coletivo. Quando necessidades comuns entre os gestores são identificadas, estes acreditam
que a interação entre eles possibilita alcançar melhores soluções pensando na coletividade.
Pensar na coletividade por meio de interações entre os gestores faz com que eles se articulem
em redes. Contudo, alguns problemas na implementação da rede dos Pontos de Cultura são
destacados por alguns gestores. A busca pela coletividade e a articulação em redes são temas
com alta frequência nas falas dos respondentes. Estes temas podem ser vistos nas falas dos
respondentes 2 e 13 a seguir:
A partir do momento que nós tivermos reuniões com metas estabelecidas, com
planejamento, com cronogramas, com linhas de ações, enfim... com todas essas
coisas que a gente sabe que existe e que precisam ser colocadas na prática, aí eu
acredito que isso (a rede dos Pontos de Cultura) funcione. Porque, senão, junta um
monte de gente pra... muitas vezes, ficar se lamentando do que ta faltando em
comum ou... enfim... sonhando com coisas que não passam de vagações... e pouca
prática. (...) E o que precisa também é essa consciência do coletivo. Aí isso é uma
coisa que já cabe a nós, representantes dessas entidades. E aí, a gente tem que,
enquanto indivíduo, representar individualmente a nossa entidade, mas que nesses
momentos a gente precisa pensar coletivamente. E que aí é a outra grande
73
dificuldade. Isso aí é um grande aprendizado também... dessa consciência coletiva
que ainda não existe (respondente 2).
Seguramente, esse programa (Pontos de Cultura)... pra continuar... pra sobreviver
além de qualquer mudança política... além da mudança de um secretário, da
mudança de um ministro e até mesmo da mudança de um presidente... ele só tem
chance de ser definitivo se ele for muito mais do que um programa que é “tocado”
pelo governo. Ele só é real se for um programa que for “tocado” pelo coletivo... pela
sociedade civil... pelos Pontos de Cultura... pela sociedade cultural... pelos
movimentos organizados. Então, é nesse sentido que a gente, hoje, discute e
conversa o tempo inteiro (respondente 13).
A articulação entre os gestores culturais pode ocorrer de maneira transversal a todas as
linguagens artísticas quando se trata de questões sociais, administrativas e outros assuntos
comuns a todos eles. Contudo, é possível um melhor aproveitamento da articulação quando as
interações acontecem entre gestores que trabalham com a mesma linguagem artística. Os
respondentes ressaltam que as interações entre gestores que trabalham com a mesma
linguagem artística são orientadas pela participação em redes específicas, associações e
eventos sobre a linguagem, inclusive na elaboração de políticas públicas. As falas dos
respondentes 12 e 21 a seguir exemplificam a interação por meio da semelhança na linguagem
artística:
A prefeitura do Recife, na gestão de João Paulo... ela (a prefeitura do Recife) fez
uma coisa interessante para a cultura. Ela dividiu as pessoas que vivem da cultura
em vários segmentos. Por exemplo: o segmento de música, o segmento de livros, o
segmento de produtores culturais... foram vários segmentos... parece que são doze.
Então, ela dividiu essas pessoas por categorias... digamos assim: os trabalhadores da
música, os representantes do cinema, e tal. Então, isso aí fez com que a gente fosse
melhor ouvido... compreendido. A partir do momento que ele (o prefeito) dividiu
todo mundo no seu segmento e sentou com a gente, ele disse: “olhe, no segmento
dos trabalhadores culturais, o quê é que está precisando?” Então, a gente fez, cada
um, as suas exigências... cada um no seu segmento... e isso (as exigências) entrou
para fazer um grande projeto. Então, hoje, a prefeitura do Recife está na frente de
vários grupos de segmentos de várias áreas. Inclusive, eu, que viajo por vários
estados... eles (outros estados) “miram” muito na gente (respondente 12).
Claro que o contato vai ser mais íntimo... vai ser mais próximo ou não dependendo
do segmento. Como a gente trabalha com música, mais precisamente com música
popular... música tradicional daqui do estado, então a gente já tem uma rede de
interligações... de contatos com várias pessoas que trabalham... que representam o
grupo dos artistas populares, ou mesmo o artista ou produtores que se dedicam a
esse setor (respondente 21).
Os agrupamentos baseados em afinidades artísticas podem estar associados à
competitividade no ambiente. Por sua vez, a competitividade pode ser uma explicação para
falta de engajamento dos gestores em ações coletivas. A competição foi um tema referido
diretamente por 5 respondentes. A fala do respondente 2 exemplifica esta situação:
Uma questão que é muito complicada no segmento cultural (...) é a questão da
vaidade... é a questão da competitividade que é muito exacerbada sem necessidade.
Porque, inclusive, eu vejo... há coisas assim... digamos: um maracatu enciumado de
um caboclinho, que é de um segmento diferente. Alguém, de repente, tem um
espaço maior na mídia e já incomoda o outro e assim sucessivamente (respondente
2).
74
A articulação em rede pelos Pontos de Cultura permite não somente a busca por ações
coletivas e afinidades artísticas, mas também a troca de experiências entre os gestores. As
interações que são orientadas pela troca de experiências são marcadas por relacionamentos
entre os gestores que permitem que eles troquem informações, realizem intercâmbios e
absorvam práticas positivas de outras organizações ou gestores com mais experiência no
campo. As falas dos respondentes 19 e 23 a seguir exemplificam a troca de experiência nas
suas interações.
A gente trabalha com intercâmbios. A gente adora fazer intercâmbios com grupos,
inclusive, de outros estados, não só daqui de Pernambuco... mas grupos de outros
estados. (...) A gente procura manter essa rede viva. A gente mantém intercâmbios; a
gente troca experiências; agente dá oficina de percussão e oficina de dança... (a
gente) leva pessoas para dentro da comunidade para fazer oficinas com as crianças e
adolescentes da comunidade e também com os integrantes do Grupo A. (...) Então, a
gente procura manter essas relações através de redes e através de intercâmbios.
Então, é assim que a gente mantém nosso trabalho; que a gente repassa nosso
trabalho... a nossa cultura para outras instituições... outros grupos. E também recebe
um pouco do conhecimento deles a partir desse intercâmbio. Então, a gente tem essa
política de intercâmbio... de manter esse intercâmbio. (...) A gente acha “super”
importante manter essa rede de intercâmbio; de troca de experiências; de
manutenção de culturas, inclusive, através da oralidade. Porque tudo isso a gente
passa através da oralidade, que é fortíssimo isso (a oralidade) na comunidade negra
(respondente 19).
Eu acho que é muito bom... muito bacana quando você tem relações com outras
entidades, porque você multiplica aspectos positivos; você divide problemas; você
troca experiências; você faz com que todas as pessoas que participam da sua
entidade ampliem o horizonte do que é cultura também. E acho que faz parte desse
desenvolvimento... desse crescimento, ter essa rede de cultura, seja provocada
intencionalmente por um programa do governo federal ou seja espontâneo... cada
entidade já tinha também uma certa rede de outras entidades culturais (respondente
23).
Nas falas dos gestores, é possível perceber que, de maneira geral, eles já aderiram à
participação em redes, sobretudo na rede dos Pontos de Cultura. Em um ambiente com
características de competição, como a rede dos Pontos de Cultura, a adesão dos participantes à
rede é feita buscando a troca de experiência e a participação conjunta em eventos e projetos.
Desta forma, são necessárias ações coletivas para que a rede funcione. Alguns respondentes
chamaram a atenção para a falta de ações coletivas no ambiente cultural do Grande Recife,
ora descrevendo o comportamento individualista de seus pares, ora assumindo o próprio
posicionamento isolado dos demais. O isolamento é ressaltado como uma característica de
independência ou da descrença em outras organizações. As falas dos respondentes 9 e 10 a
seguir exemplificam o isolamento no ambiente cultural:
Aqui (no Grande Recife), particularmente, eu vivo “ilhado”. Eu prefiro viver
“ilhado” do que... é como diz a história: é melhor só do que mal acompanhado, ta
entendendo? Porque, “bicho”, não adianta eu está fazendo parcerias onde a pessoa
não está comungando com a mesma visão que eu... com a mesma ideologia, ta
entendendo?.... (a outra pessoa) está pensando só no dinheiro (respondente 9).
75
A questão dos objetivos comuns é uma coisa ainda que não está muito embutido na
cabeça de cada dirigente... de cada segmento. Ainda acho que existe... ainda acho
que permeia um pouco a cabeça de muitos dirigentes aquela questão do
individualismo. Você vai pra uma reunião onde tem várias entidades e ao invés de se
pensar numa coisa que seja comum a todos, às vezes fica cada um “puxando a brasa
pra sua sardinha” (respondente 10).
Portanto, os gestores dos Pontos de Cultura parecem estar sensíveis à articulação em
rede, mas ainda não aceitam as mudanças necessárias para ações coletivas, ou por não
desejarem perder o controle total de seus trabalhos ou por evitarem se envolver com
organizações de legitimidade duvidosa.
A seguir, os temas que representam o perfil dos gestores culturais apresentados nesta
seção são classificados de acordo com tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997),
identificando os atributos de poder, legitimidade e urgência.
4.1.2
Poder, Legitimidade e Urgência no Perfil dos Gestores
A necessidade de envolvimento comunitário mostra que os gestores estão atentos ao
atributo de legitimidade. Pois, o envolvimento comunitário dos gestores culturais gera esta
legitimidade. Também é possível perceber que estes gestores estão atentos ao atributo de
poder, uma vez que influenciar as pessoas é necessário para eles se envolverem com as
comunidades, exercendo influência simbólica. Desta forma, o envolvimento comunitário pode
ser um fator para a identificação de stakeholders dominantes. Os atores no envolvimento
comunitário possuem o poder conferido pela capacidade de influenciar pessoas e a
legitimidade estabelecida pela interação com as necessidades das comunidades. Nesta
situação, o envolvimento comunitário é uma necessidade na qual os gestores culturais devem
atender, pois as comunidades são capazes de interferir no sucesso dos projetos culturais
quando seus desejos não são atendidos. A competição no ambiente das organizações culturais
favorece a busca do envolvimento comunitário pelos gestores culturais, uma vez que a adesão
das comunidades é um diferencial para o sucesso dos projetos culturais.
A necessidade da articulação de pessoas mostra que os gestores culturais estão atentos
ao atributo de urgência. Pois, a capacidade de articulação dos gestores culturais aproxima a
ajuda das pessoas necessárias para elaborar projetos de acordo com os editais nas datas que
são fixadas. Portanto, existe a sensibilidade ao tempo nesta situação. Também é possível
perceber que estes gestores estão atentos ao atributo de poder, uma vez que a articulação de
pessoas se refere à capacidade deles influenciarem as pessoas, exercendo influência simbólica
especialmente quando se trata do engajamento voluntário das pessoas. Desta forma, a
76
necessidade da articulação de pessoas pode ser um fator para a identificação de stakeholders
perigosos. Os atores envolvidos na necessidade de articular pessoas possuem o poder
conferido pela capacidade de influenciar pessoas e a urgência estabelecida pelos prazos dos
editais, requerendo a ajuda das pessoas. Contudo, não é possível garantir que as pessoas
articuladas agem de maneira legítima. Nesta situação, o poder de influência simbólica é
imprescindível para guiar as ações das pessoas na direção das pretensões do gestor cultural,
ou seja, para alcançar a legitimidade.
As necessidades de conhecimentos administrativos e artísticos mostram que os
gestores culturais estão atentos ao atributo de urgência. Pois, os conhecimentos
administrativos e artísticos, necessários aos gestores culturais, são colocados em prática para
cumprir os prazos e exigências dos editais. Também é possível perceber que estes gestores
estão atentos ao atributo de poder, uma vez que os conhecimentos administrativos e artísticos
são recursos utilitários na execução dos projetos culturais. Também é possível perceber que
estes gestores estão atentos ao atributo de legitimidade, pois os conhecimentos
administrativos e artísticos conferem legitimidade aos projetos culturais. Desta forma, as
necessidades de conhecimentos administrativos e artísticos podem ser fatores para a
identificação de stakeholders definitivos. Os atores envolvidos na aplicação de conhecimentos
administrativos e artísticos possuem o poder conferido pelo conhecimento acumulado e a
urgência estabelecida pelos prazos dos editais para apresentação de documentos e prestação
de contas. Contudo, não é possível garantir que estes atores ajam de maneira legítima. Esta
preocupação tem feito os gestores culturais buscarem o aprendizado dos conhecimentos
administrativos e artísticos para evitarem o relacionamento com profissionais que têm
pretensões não desejadas.
A necessidade de se relacionar com o poder público mostra que os gestores culturais
estão atentos ao atributo de poder. Pois, o relacionamento com o poder público, necessário
aos gestores culturais, é um recurso utilitário e de influência simbólica devido ao recebimento
de dinheiro público e da proteção de padrinhos políticos, respectivamente. Desta forma, a
necessidade de se relacionar com o poder público pode ser um fator para a identificação de
stakeholders adormecidos, pois os atores do governo possuem poder para interferir nas ações
dos gestores culturais, mas não são percebidos como atores com atitudes legítimas e urgentes.
É provável de que o fato de os gestores perceberem os atores do governo apenas com o
atributo de poder esteja relacionado ao caráter impessoal do governo. O governo é visto como
um ator social representado pelos editais públicos e não por pessoas com quem os gestores
possam interagir.
77
A necessidade de gerar impactos sociais também mostra que os gestores culturais
estão atentos ao atributo de legitimidade. Pois, a geração de impactos sociais positivos,
necessário aos gestores culturais, é uma ação desejável pela sociedade como um todo.
Também é possível perceber que estes gestores estão atentos ao atributo de urgência, uma vez
que a necessidade de gerar impactos sociais positivos na execução dos projetos culturais é
uma forma de tratar o estado crítico em que as pessoas de comunidades desfavorecidas vivem.
Desta forma, a necessidade de gerar impactos sociais positivos pode ser um fator para a
identificação de stakeholders dependentes. Os atores envolvidos na geração de impactos
sociais dependem de outros atores com algum poder para realizar suas pretensões. Vem deste
fato a necessidade de os gestores culturais se relacionarem com o poder público, sendo este a
fonte de poder da qual os gestores culturais são dependentes para gerar impactos sociais
positivos. Conseqüentemente, os gestores culturais entram em um ambiente de competição
pelos recursos provenientes do poder público por meio de editais.
Assim como a necessidade de se relacionar com o poder público, a interação com o
poder público também mostra que os gestores culturais estão atentos ao atributo de poder.
Pois, a interação com o poder público também é um recurso utilitário e de influência
simbólica. Relacionar-se com o poder público é visto tanto como um atributo necessário para
atuar na área cultural como também é uma forma de interação no campo que é muito utilizada
pelos gestores. Também é possível perceber que estes gestores estão atentos ao atributo de
legitimidade, uma vez que a interação com o poder público é guiada por valores explícitos nas
políticas públicas ou por valores tácitos nas práticas administrativas, fazendo os gestores
culturais aderirem ou repudiarem as ações do governo. Também é possível perceber que estes
gestores estão atentos ao atributo de urgência, uma vez que a interação com o poder público é
sensível ao tempo, já que é um programa de governo e ainda não se consolidou em um
programa de Estado. Desta forma, a interação com o poder público pode ser um fator para a
identificação de stakeholders definitivos. Se a necessidade de se relacionar com o poder
público pode ser um fator para a identificação de stakeholders adormecidos por um lado. Por
outro lado, quando a interação acontece de fato, os atributos de legitimidade e urgência guiam
a adesão ou repúdio dos gestores culturais. Contudo, nessa relação entre gestor cultural e
poder público, resta ao gestor cultural decidir entrar na relação ou não, sem poder interferir
nos valores morais ou no momento que rege a relação.
A busca pela coletividade e a articulação em redes mostram que os gestores culturais
estão atentos ao atributo de poder. Pois, a interação entre eles buscando a coletividade,
necessária aos gestores culturais para reivindicar seus interesses, pode ser um recurso de
78
coerção e influência simbólica. Também é possível perceber que estes gestores estão atentos
ao atributo de legitimidade, uma vez que a busca pela coletividade é guiada pelo desejo
comum dos gestores em serem protagonistas de políticas públicas de cultura para atender aos
seus interesses. Trata-se dos gestores culturais terem a autoridade para tomar decisões sobre o
que eles próprios precisam, legitimando as ações futuras. Contudo, outros stakeholders, como
o poder público, assumem o papel de regulador neste processo. Desta forma, a busca pela
coletividade e a articulação em redes podem ser fatores para a identificação de stakeholders
dominantes. Contudo, existem dificuldades que devem ser consideradas na busca pela
coletividade e articulação em redes entre os gestores culturais como podem ser vistas nas falas
dos entrevistados. Uma vez que estas dificuldades sejam superadas, os gestores culturais
poderão gerar mais impacto no ambiente por meio de ações coletivas.
A interação baseada em afinidades artísticas mostra que os gestores culturais estão
atentos ao atributo de legitimidade. A interação entre eles buscando afinidades artísticas
fortalece os grupos e realça a legitimidade. Mais uma vez estes gestores percebem o atributo
de poder, pois a interação baseada em afinidades artísticas requer deles a capacidade de
influenciar as pessoas na formação de agrupamentos, que por sua vez, podem agir por meio
de coerção na busca de suas pretensões. Desta forma, a interação baseada em afinidades
artísticas pode ser um fator para a identificação de stakeholders dominantes. Uma vez que são
formados agrupamentos de pessoas baseados em afinidades artísticas, eles podem buscar seus
interesses mais facilmente por meio de ações coletivas.
A questão da competitividade aparece com pouca frequência nas falas dos
respondentes. Contudo, este tema é importante para os resultados desta pesquisa, uma vez que
elucida o tipo de ambiente em que os Pontos de Cultura operam. A competitividade entre os
gestores mostra que eles percebem o atributo de poder quando disputam por espaço na mídia,
um recurso de influência simbólica. Também é possível perceber que estes gestores estão
atentos ao atributo de legitimidade, pois a competitividade também acontece quando um
grupo acredita que outro não respeita os valores tradicionais de uma determinada
manifestação cultural. Desta forma, a competitividade pode ser um fator para a identificação
de stakeholders dominantes. Se por um lado, a formação de agrupamentos baseados em
afinidades artísticas facilita a busca dos interesses por meio de ações coletivas, por outro lado,
a competitividade entre os gestores dificulta o alcance dos interesses comuns.
A troca de experiências mostra que os gestores culturais percebem o atributo de poder.
O conhecimento adquirido pela interação entre eles buscando a troca de experiências,
necessário para o desenvolvimento das atividades, é um recurso utilitário de poder. Também é
79
possível perceber que estes gestores estão atentos ao atributo de legitimidade, pois a troca de
experiências permite que valores e significados culturais sejam transmitidos entre eles. Desta
forma, a troca de experiências pode ser um fator para a identificação de stakeholders
dominantes. Os gestores que realizam trocas de experiências são capazes de atuar no ambiente
cultural de maneira mais relevante por acumularem conhecimentos e compreenderem a
realidade de manifestações culturais diferentes.
O isolamento dos gestores mostra que eles estão atentos ao atributo de legitimidade. O
isolamento dos gestores é proveniente de suas percepções de estarem inseridos em um
ambiente onde os outros gestores agem de maneira não desejada, com poucas exceções. Desta
forma, a troca de experiências também pode ser um fator para a identificação de stakeholders
discricionários. Os gestores que se posicionam de maneira isolada buscam manter a
legitimidade de suas ações, mas as suas pretensões dificilmente são atendidas devido à falta
de poder e urgência. Uma maior articulações com outros gestores permitiria a obtenção de
poder para os interesses comuns, fazendo eles passarem da situação de discricionários para
dominantes. Possuir a capacidade de influenciar determinadas pessoas com o poder necessário
para influenciar positivamente na realização das atividades é uma alternativa para os gestores
isolados.
Para facilitar como os temas encontrados com maior frequência nas falas dos gestores
dos Pontos de Cultura estão associados aos atributos de poder, legitimidade e urgência, o
Quadro 6 resume estas associações a seguir.
Quadro 6: Associações das entrevistas aos atributos dos stakeholders
Temas
Poder Legitimidade Urgência
Tipo
Frequência
Envolvimento comunitário
X
X
Dominante
11
Articulação de pessoas
X
X
Perigoso
10
Conhecimento da linguagem artística
X
X
X
Definitivo
9
Conhecimentos administrativos
X
X
X
Definitivo
9
Necessidade do poder público
X
Adormecido
9
Geração de impactos sociais
X
X
Dependente
9
Interação com o poder público
X
X
X
Definitivo
16
Busca da coletividade
X
X
Dominante
12
Articulação em redes
X
X
Dominante
11
Afinidades artísticas
X
X
Dominante
9
Competitividade
X
X
Dominante
5
Troca de experiência
X
X
Dominante
10
Isolamento
X
Discricionário
9
Fonte: Dados da pesquisa
Diante do Quadro 6, na etapa qualitativa, pode-se considerar que os atributos de poder,
legitimidade e urgência aparecem no perfil dos gestores dos Pontos de Cultura. Os atributos
80
de poder e legitimidade aparecem com maior destaque, marcando o ambiente em que os
gestores dos pontos de cultura agem com a presença de atores dominantes. Por outro lado, o
atributo de urgência aparece de maneira discreta, normalmente relacionado à necessidade de
cumprir os prazos estabelecidos pelos editais públicos ou pelo estado crítico das comunidades
atendidas pelas atividades culturais. Também é possível perceber a importância dos gestores
de políticas culturais do poder público e dos produtores culturais com conhecimentos
administrativos e artísticos, uma vez que eles são classificados como stakeholders definitivos.
Nesta seção, buscou-se descrever o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no
atendimento das demandas de seus stakeholders, considerando os conhecimentos e
as
habilidades necessárias, além das formas de interação no ambiente cultural. Estes resultados
indicam a presença dos atributos de legitimidade, poder e urgência no ambiente cultural do
Grande Recife. A seguir, serão apresentados os resultados sobre o mapeamento e análise da
rede social formada pelos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife e seus
stakeholders.
4.2
A REDE DOS PONTOS DE CULTURA
Esta seção apresenta os resultados sobre a estrutura social formada pelos gestores dos
Pontos de Cultura. Todos os resultados são apresentados com sociogramas para facilitar o
entendimento. O número de atores da rede mapeada é 128, incluindo os 24 gestores
respondentes. O número de laços que conectam os atores, ou seja o número de citações, desta
rede é de 118. Isto significa que cada respondente citou em média 5 pessoas que influenciam
ou são influenciadas pelos objetivos da organização cultural em que o respondente é gestor.
Desta forma, cada pessoa citada pelos respondentes é considerada um stakeholder, uma vez
que satisfaz a concepção abrangente do termo: pessoas que influenciam ou são influenciadas
pelos objetivos da organização. Na seção 4.3, a classificação destes stakeholders em
diferentes tipos será apresentada.
O número de laços de uma rede é muito útil para avaliar a densidade, a relação entre o
número de laços existentes e o número de laços possíveis. A densidade da rede inteira é de
0,73% dos laços possíveis. Este baixo índice é consequência dos respondentes citarem
diferentes atores que não foram respondentes na maioria das vezes. A densidade considerando
apenas o grupo dos respondentes aumenta para 1,1% dos laços possíveis.
Em uma pesquisa sobre movimentos sociais na região da Leopoldina, na cidade do
Rio de Janeiro, Marteleto (2001) identificou uma densidade de 6,9% entre os atores
81
envolvidos no estudo (44 atores). Em uma pesquisa sobre parcerias entre ONGs na Região
Metropolitana de Salvador, Ribeiro (2006) identificou uma densidade de 0,95% entre as
pessoas envolvidas (153 atores). Ao delimitar as análises apenas a um grupo de interesse
específico, Ribeiro (2006) identificou uma densidade de 9,29% entre os atores envolvidos (21
atores). Em uma pesquisa sobre associações de produtores rurais, Neiva e Brito (2008)
identificaram índices de densidade que variam entre 6,4% a 10% para relações de amizade,
confiança, informação e influencia entre os atores envolvidos (20 atores). Tanto Ribeiro
(2006), quanto Neiva e Brito (2008) qualificaram os índices de densidade encontrados como
índices baixos, considerando que os atores envolvidos nas redes estudadas não estariam
explorando as relações potenciais provenientes das redes. Desta forma, os índices de
densidade encontrados neste estudo também podem ser considerados índices baixos.
Ribeiro (2006) ressalta que a expectativa de encontrar índices baixos de densidade
aumenta à medida que o número de atores na rede em estudo também aumenta. Isto pode ser
visto nos dados apresentados no parágrafo anterior. Neste estudo, ao comparar a densidade
das redes das cidades com maior número de Pontos de Cultura (Recife e Olinda), observou-se
que a densidade entre os gestores respondentes dos Pontos de Cultura de Olinda é de 5,4%
dos laços possíveis, enquanto a densidade entre os gestores dos Pontos de Cultura do Recife é
de 1,3% dos laços possíveis. Uma provável implicação neste resultado, de acordo com
Ribeiro (2006) é o número de respondentes em cada cidade, pois quanto menor o número de
componentes de uma rede, menor será o número máximo de relações possíveis e os índices de
densidade serão maiores devido à facilidade das pessoas se conhecerem. Entre os
respondentes, 16 são de Pontos de Cultura do Recife e 8 são de Pontos de Cultura de Olinda.
A figura 7 a seguir mostra o sociograma da rede dos gestores dos Pontos de Cultura no
Grande Recife. Os 128 atores da rede são representados pelos pontos e os 118 laços são
representados pelas linhas que os conectam. As setas nas extremidades das linhas indicam os
sentidos das relações (A → B, significa que A citou B). Os pontos vermelhos representam os
gestores respondentes e os pontos azuis representam os stakeholders citados. Os pontos
vermelhos foram diferenciados em sua forma para representar os respondentes dos Pontos de
Cultura das cidades do Recife e de Olinda. Os triângulos representam os respondentes do
Recife e os quadrados representam os respondentes de Olinda.
Os 24 respondentes representam 19 Pontos de Cultura, de forma que 5 Pontos de
Cultura são representados por 2 gestores respondentes. Os gestores 6 e 8 representam um
Ponto de Cultura com ênfase na educação musical; os gestores 4 e 19 representam um Ponto
de Cultura com ênfase em tradições quilombolas; os gestores 21 e 22 representam um Ponto
82
de Cultura com ênfase na produção musical; os gestores 15 e 23 representam um Ponto de
Cultura com ênfase nas tradições africanas; os gestores 12 e 24 representam um Ponto de
Cultura com ênfase na difusão da musica regional. É possível observar que os pares de
gestores 4-19 e 6-8 se reconhecem mutuamente como stakeholder um para o outro; os pares
de gestores 15-23 e 12-24 não reconhecem seus colegas como um dos stakeholders mais
relevantes um para o outro, pois não há conexão entre eles no sociograma; e o gestor 21 é
reconhecido pelo gestor 22 como um stakeholder relevante, enquanto a recíproca não é
verdadeira. Este resultado demonstra a inexistência de um padrão nas relações entre mais de
um gestor em um mesmo Ponto de Cultura.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 7: Sociograma da rede dos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife
Fonte: dados da pesquisa
Um resultado aparente é que se trata de uma rede desconectada, parecendo formar um
cluster de gestores e seus stakeholders dos Pontos de Cultura do Grande Recife do que de
uma rede propriamente dita. É importante lembrar que se trata das relações entre os gestores
dos Pontos de Cultura e seus stakeholders, podendo haver relações de outros tipos entres os
gestores que não caracterizam a identificação de um stakeholder e não foram avaliadas neste
estudo, como relações de amizade, confiança e informação (REGIS, 2005).
83
A rede estudada é formada por 16 componentes dos quais 12 são ilhas de gestores que
citaram pessoas que não foram citadas por mais nenhum outro respondente. Dois
componentes são ilhas formadas por respondentes que trabalham no mesmo Ponto de Cultura.
Os respondentes 4 e 19 formam uma ilha de um Ponto de Cultura de Olinda e os respondentes
6 e 8 formam outra ilha de um Ponto de cultura do Recife. Um componente é formado por
respondente de diferentes Pontos de Cultura do Recife, são os atores 23 e 7.
O maior componente é formado por 29 atores da rede, representando 22,7% da rede
inteira, do quais seis atores são respondentes. Neste componente, dois atores são de diferentes
Pontos de Cultura do Recife e quatro atores são de três Pontos de Cultura de Olinda. Contudo,
apenas os gestores 21 e 22 têm ligação direta por serem do mesmo Ponto de Cultura. Os
demais respondentes são conectados por meio de stakeholders comuns a eles (atores 32, 33,
79 e 81).
O ator 32 é um produtor cultural que desenvolve os projetos dos Pontos de Cultura dos
respondentes 2 e 18, sendo assim um importante ator para ambos os Pontos de Cultura. O ator
32 também é importante por ser o único ator que está conectado a dois Pontos de Cultura de
cidades diferentes, um de Olinda e o outro do Recife.
Os atores 33, 79 e 81 representam gestores públicos. O ator 33 trabalha na diretoria
responsável pelos Pontos de Cultura na FUNDARPE com a fiscalização e o acompanhamento
dos projetos, assumindo o papel de consultor para os respondentes. O ator 79 é uma pessoa
vinculada ao Ministério da Cultura que tem desenvolvido o programa Cultura Viva,
assumindo o papel de articulador e fomentador, em nome do Ministério da Cultura, para os
respondentes. O ator 81 está vinculado à presidência da FUNDARPE, assumindo o papel de
incentivador e fomentador em nome da FUNDARPE.
Até este ponto, foram mostrados os primeiros resultados sobre a estrutura social
formada pelos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife. Na próxima seção, serão
apresentados os resultados sobre a presença de agrupamentos de atores nesta estrutura, tanto
para os agrupamentos formados por coesão quanto para os agrupamentos formados por
equivalência estrutural.
4.2.1
Os agrupamentos na rede dos Pontos de Cultura
Nesta seção, serão apresentados primeiro os resultados para a identificação de
agrupamentos coesos ou cliques, aqueles em que um conjunto de atores da rede está
densamente conectado. Em seguida, serão apresentados os resultados para a identificação de
84
agrupamentos e atores estruturalmente equivalentes, aqueles que possuem um conjunto de
laços semelhantes.
A densidade da rede é um indicador importante da presença ou ausência de cliques. Os
resultados mostrados anteriormente sugerem a ausência de cliques pelos baixos índices de
densidade de laços na rede em questão. Outro indicador importante da presença ou ausência
de agrupamentos coesos é o número de relações recíprocas na rede. Mais uma vez os
resultados anteriores mostram apenas duas relações recíprocas, uma entre os atores 6 e 8 e a
outra entre os atores 4 e 19. Além disso, não existem laços que conectam estes pares de atores
na rede. Estas relações são estabelecidas entre gestores que trabalham juntos no mesmo Ponto
de Cultura. Este resultado também sugere a ausência de cliques na rede.
Quando se trata da análise de redes sociais, a questão desta pesquisa é analisar a rede
dos gestores dos Pontos de Cultura, os quais foram os indivíduos questionados a citar pessoas
importantes nas suas atividades, seus stakeholders. Desta maneira, é possível afirmar que não
existem agrupamentos coesos entre os gestores dos Pontos de Cultura.
A inexistência de agrupamentos coesos é detectada além da utilização do conceito
estreito de clique. Definições mais flexíveis de agrupamentos coesos como n-cliques ou n-clãs
também não possibilitaram a identificação de nenhum agrupamento coeso. A ausência destes
agrupamentos pode indicar um baixo consenso de opiniões e valores entre os gestores dos
Pontos de Cultura ou a presença de diferentes necessidades entre eles, levando ao baixo
interesse de formar agrupamentos. É possível ir além dos interesses individuais dos gestores
dos Pontos de Cultura, uma vez que eles reconheçam que estão participando juntos de uma
ação política e social, conhecerem os benefícios e problemas comuns entre eles e colaborarem
de maneira cooperativa para maximizar os benefícios e solucionar os problemas.
Portanto, as questões da atuação na área cultural e ser gestor de um Ponto de Cultura
não são vieses de adesão suficientes para que os gestores dos Pontos de Cultura formem
agrupamentos coesos com seus pares. Além da atuação na área cultural, sugere-se que são
necessárias outras questões comuns entre os gestores dos Pontos de Cultura para se
agruparem de maneira coesa como o compartilhamento de opiniões políticas, linguagens
artísticas, normas de conduta e valores pessoais. Para que a aproximação entre os gestores dos
Pontos de Cultura aconteça, é necessário que as pessoas eleitas como representantes da rede
busquem formas de difundir os desafios comuns entre eles, com o apoio dos gestores da
FUNDARPE.
Apesar de não existirem agrupamentos coesos formados pelos gestores, é possível que
existam cliques formados pelos stakeholders nas suas relações com os gestores dos Pontos de
85
Cultura. Esta pesquisa não pretendeu identificar tais cliques, contudo uma análise da força dos
laços permite fazer algumas sugestões baseadas nas argumentações de Granovetter (1973)
quanto à força dos laços fracos.
Segundo Granovetter (1973), os laços fortes são mais prováveis de aparecerem em
agrupamentos com maior densidade, de tal forma que se um ator tem laços fortes com dois
outros atores, então estes dois atores provavelmente possuem um laço entre eles, formando
assim um agrupamento coeso. Portanto, a presença de laços fortes pode ser um indicativo da
existência de agrupamentos coesos.
A figura 8 mostra o sociograma enfatizando os laços fortes. Todos os atores que não
possuem laços fortes foram retirados deste sociograma. Percebe-se que dos 118 laços que
compõem a rede, apenas 14 são caracterizados como laços fortes.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 8: Sociograma dos laços fortes
Fonte: dados da pesquisa
Os laços entre os atores 6, 8, 58 e 59 sugerem a possível presença de um clique. Tratase de laços entre dois gestores de um mesmo Ponto de Cultura e dois professores voluntários
que foram citados como stakeholders. Outros três cliques são prováveis de existir. Os laços
entre os atores 1, 25 e 27 representam as interações entre o gestor de um Ponto de Cultura e
dois de seus stakeholders, sendo eles um produtor cultural e um par atuante na mesma área
86
cultural do gestor respondente. Os laços entre os atores 3, 36 e 38 representam as interações
entre um gestor de um Ponto de Cultura e dois de seus stakeholders, sendo eles duas pessoas
que trabalham no projeto. Por fim, os laços entre os atores 16, 94 e 97 representam as
interações entre um gestor de um Ponto de Cultura e dois de seus stakeholders, sendo estes
um gestor público que representa uma secretaria do mesmo tema de interesse do Ponto de
Cultura e um coordenador de uma organização social com o mesmo tema de interesse.
Portanto, apesar da possibilidade de existirem agrupamentos coesos conectados pelos
stakeholders dos gestores dos Pontos de Cultura, não é possível identificar alguma categoria
semelhante nos papéis dos stakeholders com quem os gestores se agrupariam.
Com relação aos agrupamentos de atores estruturalmente equivalentes, ou
agrupamentos posicionais, os resultados mostram dois comportamentos distintos: os gestores
dos Pontos de Cultura não possuem nenhuma equivalência estrutural, ou pouca em alguns
casos, com os demais atores da rede; e os stakeholders dos Pontos de Cultura (as pessoas
citadas pelos respondentes) formam grupos de atores exatamente equivalentes na maioria das
vezes.
Uma característica dos agrupamentos posicionais é a disputa eminente entre os atores
estruturalmente equivalentes por recursos dos terceiros como atenção, tempo, conhecimento e
outros. Desta forma, quanto mais próxima de equivalência estrutural exata estiver um
conjunto de atores, maior será a competitividade por não existirem diferentes fontes na rede
pare eles nesta situação. Assim, todos os atores buscariam os recursos das mesmas fontes.
Contudo, os resultados encontrados para os gestores dos Pontos de Cultura mostram a
situação oposta: uma situação em que os atores possuem pouca ou nenhuma equivalência
estrutural. A baixa equivalência estrutural entre os gestores, por sua vez, demonstra um
ambiente em que eles buscam diferentes fontes de informação na rede, denotando uma baixa
competitividade neste aspecto. Não obstante, a competitividade no ambiente cultural é
eminente em outros aspectos já mencionados anteriormente, como a preocupação com o
desenvolvimento de trabalhos inimitáveis, reconhecimento na mídia ou em festivais culturais
e na aprovação dos projetos em editais públicos ou privados.
Apesar de os gestores dos Pontos de Cultura não possuírem equivalência estrutural, o
fato de estarem isolados na rede como um todo faz com que possam ser substituídos entre si
ou por outros gestores que também venham a ter comportamento isolado. Em outras palavras,
o conjunto de Pontos de Cultura isolados não faz diferença para as ações da rede, pois eles são
substituíveis entre si sem causar consequências na estrutura da rede. Assim, observa-se que os
gestores isolados não agem, ou ainda não se reconhecem, como uma rede.
87
Também é possível observar um agrupamento formado por gestores de Pontos de
Cultura que trabalham com temas variados. Este agrupamento é conectado pelos stakeholders
que representam organizações públicas (FUNDARPE e Ministério da Cultura) e por um
produtor cultural que presta serviço para dois Pontos de Cultura com temáticas diferentes.
Portanto, é possível sugerir que os stakeholders com força política são capazes de unir os
gestores culturais que trabalham em ambientes diversificados.
Mais detalhes sobre os resultados para agrupamentos de atores que têm posições
semelhantes pode ser visto no Apêndice IV. Optou-se por colocar estas análises em apêndice
devido a pouca relevância para responder o objetivo B, mas se mostram importantes para os
estudiosos do tema das redes sociais.
Nesta seção, foram mostrados os resultados sobre a presença de agrupamentos de
atores na estrutura social formada pelos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife.
Para finalizar a análise desta estrutura social, a próxima seção irá apresentar os resultados
referentes à centralidade da rede dos gestores dos Pontos de Cultura.
4.2.2
Centralidade na rede dos Gestores dos Pontos de Cultura
A centralidade está associada às funções de controle dos recursos e agendas exercidas
pelos stakeholders ou gestores na rede, como também às ligações que estabelecem com os
demais atores. De maneira geral, os resultados para a questão da centralidade na rede de
gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife mostram que os atores exercem pouca
centralidade na rede. Desta forma, não é possível identificar atores que possam ser destacados
por terem centralidades importantes associadas a suas capacidades de controle de recursos,
agendas ou conexões.
Quando se trata da centralidade em redes sociais, uma questão básica é a centralidade
de grau dos atores de uma rede. Esta medida corresponde ao número de pessoas que um ator
procura (grau de saída) e o número de pessoas pelas quais é procurado (grau de entrada). Para
os resultados da rede de gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife, a centralidade de
grau de saída não mostra variação considerada entre os atores da rede. É possível verificar isto
por meio dos índices de centralização da rede, que mostram a heterogeneidade da centralidade
dos atores. O índice de centralização é uma medida percentual do grau em que a centralidade
do ator mais central excede a centralidade de todos os outros atores. Quanto menores ou
maiores forem os índices, significa que há pouca ou muita diferença, respectivamente entre as
centralidades dos atores na rede.
88
O índice de centralização da rede para o grau de saída é 3,2%, o que significa que a
centralidade de saída entre os atores da rede está distribuída de forma bastante homogênea. A
centralidade de grau de entrada também não mostra uma variação considerável entre os atores
da rede. O índice de centralização da rede para o grau de entrada é 1,6%, o que significa que a
centralidade de entrada entre os atores da rede está distribuída de forma mais homogênea do
que a centralidade de grau de saída.
Outra forma de analisar a questão da centralidade na estrutura social é pela capacidade
de intermediação dos atores e laços na rede, ou seja, pela capacidade de conectar o maior
número possível de atores que não estariam conectados de outra forma a não ser por um
intermediário. Para os resultados da rede de gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife,
a centralidade de intermediação mostra uma variação mínima entre os atores da rede. O índice
de centralização da rede para a intermediação é 0,03%, o que significa que a centralidade de
intermediação entre os atores da rede está distribuída de forma quase totalmente homogênea.
A centralidade de intermediação entre os atores da rede está distribuída de forma quase
totalmente homogênea devido à baixa densidade de conexões entre os gestores. Atores com
centralidade de intermediação aparecem onde existe alguma conexão entre gestores. A
capacidade de controlar informações na rede está restrita apenas a alguns gestores quando
fazem a intermediação das relações entre seus stakeholders e seus pares no gerenciamento dos
Pontos de Cultura. A centralidade de intermediação também mostra a capacidade dos laços de
intermediar outros laços entre os atores, ou seja, identifica as relações “pontes” na rede. O
acesso a informações não redundantes provenientes dos laços “pontes” é quase inexistente na
rede. Algumas informações não redundantes podem surgir dentro dos Pontos de Cultura
geridos por mais de uma pessoa com stakeholders diferentes, devido à possibilidade de
combinar as informações dos vários stakeholders.
A questão da centralidade também pode ser vista como uma medida do quão próximo
cada ator da rede está de todos os outros atores. Esta questão se refere à centralidade de
proximidade dos atores. Para os resultados da rede de gestores dos Pontos de Cultura no
Grande Recife, a centralidade de proximidade entre os atores da rede tem uma particularidade
adicional que é a necessidade da rede estar conectada, sem partes isoladas. A proximidade, ou
a distância, entre um ator e outro em uma rede é medida pelo número de laços que existem no
menor caminho entre eles. Quando não existe nenhum caminho entre dois atores em uma
rede, ou seja, quando estão desconectados, a distância entre eles tende a ser infinita. Esta
característica da centralidade de proximidade está presente nos resultados da rede de gestores
dos Pontos de Cultura no Grande Recife uma vez que esta rede é composta por 16 partes
89
isoladas. A presença desta característica na rede dos Pontos de Cultura é aceitável uma vez
que se trata de uma rede na perspectiva societária. As conexões entre os atores em uma rede
de um perspectiva societária acontecem de maneira solidária, em vez de maneira hierárquica
ou funcional como acontecem as conexões em redes de uma perspectiva organizacional.
Com relação à capacidade de cada ator alcançar todos os outros atores circunscritos a
eles na rede (centralidade de proximidade de saída), os gestores que estão isolados se tornam
gestores totalmente dependentes de seus próprios stakeholders, fazendo com que a qualidade
da relação com eles se torne um fator determinante na realização do projeto do Ponto de
Cultura. Com relação à capacidade de cada ator ser alcançado por todos os outros atores
circunscritos a eles na rede (centralidade de proximidade de entrada), os gestores isolados são
os mais difíceis de serem alcançados pelos outros atores da rede. Estes resultados mostram
que os stakeholders dos poucos gestores de Pontos de Cultura que estão conectados entre si
podem usufruir a proximidade entre eles. Desta forma, uma densidade maior de relações entre
os gestores dos Pontos de Cultura é um estímulo para aproximar diversos stakeholders,
fazendo a influência entre eles ir além de suas relações diretas com um Ponto de Cultura. Por
outro lado, o comportamento isolado dos gestores, majoritário na rede analisada, não é
interessante para os stakeholders dos Pontos de Cultura, pois restringe a área de influência
entre eles.
Algumas análises mais aprofundadas da centralidade podem ser vistas no Apêndice V.
Estas análises são, em geral, de interesse de pesquisadores da área de redes sociais, mas
acrescentaram pouco às respostas buscadas para o objetivo B.
Esta seção apresentou os resultados referentes às questões da centralidade em redes
sociais, finalizando a análise da estrutura social formada pelos gestores dos Pontos de Cultura
no Grande Recife. A análise estrutural das redes sociais pode fornecer informações
importantes, mas uma análise estrutural não é suficiente para entender a complexidade das
redes sociais. Neste sentido, a próxima seção irá apresentar os resultados para a análise das
relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus stakeholder com base na tipologia da
identificação e importância de Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.3
AS RELAÇÕES GESTOR-STAKEHOLDER DOS PONTOS DE CULTURA
Esta seção apresenta os resultados alcançados na análise das relações entre os gestores
dos Pontos de Cultura e seus stakeholders, feita a partir das respostas ao questionário.
Inicialmente, são apresentados os resultados para a identificação dos atributos poder, urgência
90
e legitimidade nas relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus stakeholders. Em
seguida, são apresentados os resultados da classificação dos stakeholders segundo a tipologia
de Mitchell, Agle e Wood (1997). Estes resultados são mostrados nos próprios sociogramas,
uma vez que após a classificação dos stakeholders pelo questionário foi possível identificar os
laços de Poder, Legitimidade e Urgência na rede dos Pontos de Cultura do Grande Recife.
Com relação ao método de análise, a atribuição de poder, legitimidade e urgência aos laços, e
não aos atores, se mostrou como uma forma alternativa de classificação dos stakeholders.
Este tipo de análise permite observar quando diferentes gestores têm percepções diferentes
sobre um mesmo stakeholder. Portanto, não se pretende definir os stakeholders de acordo
com um conjunto de papéis genéricos, já que os gestores podem ter percepções diferentes
sobre eles (MCVEA; FREEMAN, 2005). Desta forma, cada laço entre gestor e stakeholder é
singular na sua forma e no seu conteúdo, não sendo possível a generalização do papel do
stakeholder para todos os gestores. Por outro lado, é possível identificar a predominância dos
atributos que caracterizam os stakeholders e avaliar como eles estão inseridos no ambiente
investigado.
4.3.1
Poder, Legitimidade e Urgência na Rede dos Pontos de Cultura
Esta seção apresenta os resultados para a presença dos atributos de poder, legitimidade
e urgência nas relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus stakeholder. Os
desenhos das redes (sociogramas) e os valores da densidade para cada atributo também serão
apresentados.
Inicialmente, com relação ao atributo poder, os resultados mostram que existem
relações de poder entre os gestores e seus stakeholders. Contudo, a presença de tais relações é
baixa. Dentre os 118 laços da rede, foram identificadas apenas 21 relações de poder,
representando uma densidade de 0,13% dos laços possíveis. A figura 9 a seguir mostra o
sociograma enfatizando as relações de poder. Vale destacar que o posicionamento dos atores
no desenho da rede são as mesmas durante toda a apresentação dos resultados.
Com relação ao grau de sensibilidade dos gestores para os recursos que originam o
poder, foi possível perceber que existe uma baixa sensibilidade para os recursos de coerção e
recursos utilitários (recursos orçamentários, conhecimento, equipamentos, etc.). Os resultados
mostram que existe uma sensibilidade considerável para recursos de influência simbólica,
como a capacidade de influenciar outras pessoas.
91
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 9: Sociograma das relações de poder
Fonte: dados da pesquisa
O quadro 7 mostra a média e a moda para estes resultados, lembrando que o
respondente poderia classificar cada recurso utilizando os números 1 (raramente afeta as
decisões da organização), 2 (ocasionalmente afeta as decisões da organização) e 3 (sempre
afeta as decisões da organização).
Quadro 7: Sensibilidade dos gestores para os recursos de poder
Recursos
Média
Coerção
1,38
Recursos utilitários
1,46
Influência simbólica
2
Fonte: dados da pesquisa
Moda
1
1
2
Quando os gestores respondem sobre a presença de poder nas relações com seus
stakeholders, eles concordam que a influência simbólica de seus stakeholders é o recurso de
poder mais presente em suas relações. Em seguida, os recursos utilitários e a coerção
aparecem como recursos pouco presentes nas relações entre os gestores dos Pontos de Cultura
e seus stakeholders. Estes resultados sugerem que no momento de identificar seus
stakeholders, os gestores dos Pontos de Cultura pensam nos atores que apresentam o recurso
de poder para o qual eles (os gestores) são mais sensíveis, que neste caso é a influência
92
simbólica. Apesar do interesse ou necessidade de participar dos editais públicos para captação
de recursos orçamentários, os gestores dos Pontos de Cultura são mais sensíveis à influencia
exercida por meio de valores simbólicos.
Com relação ao atributo legitimidade, os resultados mostram que existem relações de
legitimidade entre os gestores e seus stakeholders de maneira muito frequente. Dentre os 118
laços da rede, foram identificadas 110 relações de legitimidade, representando uma densidade
de 0,68% dos laços possíveis. A figura 10 mostra o sociograma enfatizando as relações de
legitimidade.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 10: Sociograma das relações de legitimidade
Fonte: dados da pesquisa
Quando os gestores respondem sobre a presença de legitimidade nas relações com seus
stakeholders, os resultados mostram que a legitimidade de seus stakeholders no nível
organizacional é a forma de legitimidade mais presente em suas relações. Em seguida, a
legitimidade para os gestores como indivíduos e para a sociedade como um todo aparecem
como formas de legitimidade bastante presentes nas relações entre os gestores dos Pontos de
Cultura e seus stakeholders. Estes resultados sugerem que no momento de identificar seus
stakeholders, os gestores dos Pontos de Cultura pensam em atores legítimos, sejam no nível
individual, organizacional ou social.
93
Finalmente, com relação ao atributo urgência, os resultados mostram que existem
relações de urgência entre os gestores e seus stakeholders de maneira pouco frequente. Dentre
os 118 laços da rede, foram identificadas apenas 26 relações de urgência, representando uma
densidade de 0,16% dos laços possíveis. A figura 11 a seguir mostra o sociograma
enfatizando as relações de urgência.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 11: Sociograma das relações de urgência
Fonte: dados da pesquisa
Quando os gestores respondem sobre a presença de urgência nas relações com seus
stakeholders, eles concordam que seus stakeholders buscam ativamente a atenção deles como
a forma de urgência mais presente em suas relações. Em seguida, o estado crítico das
pretensões e a sensibilidade ao tempo aparecem como formas de urgência menos presentes
nas relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e seus stakeholders. Estes resultados
sugerem que no momento de identificar seus stakeholders, os gestores dos Pontos de Cultura
pensam em atores que costumam buscar a atenção deles ativamente.
O quadro 8 a seguir resume as medidas analisadas nesta seção referentes às relações
de poder, legitimidade e urgência. É possível perceber que o atributo legitimidade é mais
presente do que os atributos poder e urgência. De maneira geral, os stakeholders dos Pontos
94
de Cultura analisados são atores legítimos nos níveis individual, organizacional e social, com
alta influência simbólica e ativos na busca de atenção dos gestores. Estes atores precisam estar
em contato frequente com os gestores dos Pontos de Cultura para realizar suas atividades.
Quadro 8: Medidas das relações de poder, legitimidade e urgência
Atributo
Nº de laços Densidade
Forma
Média Moda
Coerção
2,09
1
Poder
21
0,13%
Recursos utilitários
2,29
1
7
Influência Simbólica
4,77
Individual
7
6,21
Legitimidade
110
0,68%
Organizacional
7
6,47
Social
7
5,98
Estado crítico
2,63
1
Urgência
26
0,16%
Sensibilidade ao tempo 2,46
1
Busca de atenção ativa
1
4,06
Fonte: dados da pesquisa
Esta seção apresentou as relações de poder, legitimidade e urgência como atributos na
identificação dos stakeholders dos Pontos de Cultura no Grande Recife. A próxima seção
apresenta a classificação destes stakeholders, considerando a presença de um, dois ou de três
destes atributos nas relações com gestores dos Pontos de Cultura.
4.3.2
A classificação dos stakeholders na rede dos Pontos de Cultura
A presença de um, dois ou de três dos atributos poder, legitimidade e urgência nas
relações permite classificar os stakeholders na percepção dos gestores dos Pontos de Cultura.
Diferentes gestores podem ter percepções variadas quanto à presença de poder, legitimidade e
urgência em suas relações com seus stakeholders. Assim, um mesmo ator pode ser
classificado de maneira diferente para cada gestor que o considere um stakeholder. Portanto, a
presença ou ausência de poder, legitimidade e urgência é um atributo dos laços entre os
gestores e os stakeholders, sendo representada pelas linhas que unem os pontos em um
sociograma.
Utilizando a tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997), quando um stakeholder
latente, expectante ou definitivo for identificado, considera-se que existe um laço latente,
expectante ou definitivo entre o gestor e o stakeholder identificado. A figura 12 mostra o
sociograma enfatizando a classificação dos laços entre os gestores dos Pontos de Cultura no
Grande Recife e seus stakeholders.
95
Na figura 12, as linhas vermelhas representam os laços latentes, ou seja, aqueles em
que o gestor percebe que o stakeholder possui apenas um dos atributos (poder, legitimidade
ou urgência). É possível perceber que a maioria dos laços da rede é latente, somando 83 dos
118 laços da rede (70%).
→ Laços latentes → Laços expectantes → Laços definitivos → Laços não stakeholder
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 12: Sociograma da classificação dos stakeholders
Fonte: dados da pesquisa
Apenas 3 laços latentes são caracterizados pela presença de poder, fazendo o gestor
perceber os atores conectados por estes laços como stakeholders adormecidos de acordo com
Mitchell, Agle e Wood (1997). Trata-se dos laços do gestor 17 com os stakeholders 101 e 99,
e do gestor 10 com o stakeholder 69. Os outros 80 laços latentes são caracterizados pela
presença da legitimidade, fazendo o gestor perceber os atores conectados por estes laços como
stakeholders discricionários. Nenhum laço latente é caracterizado pela presença apenas da
urgência, fazendo o gestor perceber os atores como stakeholders exigentes. A urgência está
presente nas relações entre os gestores e os seus stakeholders, contudo de maneira combinada
com os atributos de poder e legitimidade como será visto a seguir nos laços expectantes.
96
As linhas azuis representam os laços expectantes, ou seja, aqueles em que o gestor
percebe que o stakeholder possui dois dos atributos (poder, legitimidade ou urgência)
simultaneamente. Apenas 16 laços da rede são expectantes (14%).
Apenas 4 laços expectantes são caracterizados pelas presenças de poder e
legitimidade, fazendo o gestor perceber os atores conectados por estes laços como
stakeholders dominantes. Trata-se dos laços do gestor 22 com os stakeholders 81 e 119, do
gestor 13 com o stakeholder 79 e do gestor 8 com o stakeholder 52. Os outros 12 laços
expectantes são caracterizados pelas presenças de legitimidade e urgência, fazendo o gestor
perceber os atores conectados por estes laços como stakeholders dependentes. Nenhum laço
expectante é caracterizado pelas presenças de poder e urgência, fazendo o gestor perceber os
atores como stakeholders perigosos.
As linhas verdes representam os laços definitivos, ou seja, aqueles em que o gestor
percebe que o stakeholder possui todos os três atributos (poder, legitimidade ou urgência)
simultaneamente. Apenas 14 laços da rede são de stakeholders definitivos (12%). Os
stakeholders definitivos são representantes do poder público (atores 79, 81 e 88) e produtores
culturais (atores 25 e 32). Outros stakeholders definitivos são pessoas que trabalham dentro
do Ponto de Cultura, muitas vezes com algum grau de parentesco com o gestor. As linhas
pretas representam cinco laços com atores que apresentam uma baixa presença de poder,
legitimidade e urgência na relação. O grau de poder, legitimidade ou urgência presente nestas
relações é insuficiente para caracterizar os atores citados como stakeholders relevantes para
os gestores.
A possibilidade de um mesmo ator ser percebido como um stakeholder de diferentes
maneiras pelos gestores é vista nas relações dos gestores com os stakeholders 32, 79 e 81.
Portanto, a atribuição de poder, legitimidade e urgência aos laços entre os atores é uma forma
de analisar a classificação dos stakeholders mais ampla do que atribuindo poder, legitimidade
e urgência aos atores de maneira determinada.
Mitchell, Agle e Wood (1997, p.873) propõem que a importância do stakeholder é
positivamente relacionada à acumulação de atributos (poder, legitimidade e urgência)
percebidos pelos gestores. Foi possível identificar o grau de associação entre cada atributo e a
importância dos stakeholders percebida pelos gestores. A tabela 1 a seguir mostra os índices
de correlação entre os atributos e a importância percebida pelos gestores.
Os resultados corroboram a proposição de Mitchell, Agle e Wood (1997). Pode-se
notar que entre a importância percebida pelo gestor e todos os atributos, os índices de
correlação são positivos e significativos. É possível dizer que os gestores dos Pontos de
97
Cultura no Grande Recife percebem seus stakeholders como mais importantes quando eles
acumulam os atributos de poder, legitimidade e urgência. O atributo de legitimidade merece
destaque nesta análise, pois ele é o atributo que está associado mais fortemente com a
importância percebida pelos gestores.
Tabela 1: Correlação entre os atributos dos stakeholders
P
L
Poder
U
I
1
Legitimidade -,121
1
Urgência
,700** ,145
Importância
,324** ,427** ,389** 1
1
** Correlação significante ao nível de 0.01
* Correlação significante ao nível de 0.05
Fonte: dados da pesquisa
Os resultados também mostram que existe uma forte associação entre os atributos de
poder e urgência para os gestores dos Pontos de Cultura. Os atributos de poder e urgência,
apesar de aparecem juntos, não são frequentemente percebidos pelos gestores como já foi
mostrado. A combinação dos atributos de poder e urgência faz com que os gestores percebam
os stakeholders como perigosos. Contudo, como já foi visto, nenhum stakeholder é percebido
como perigoso pelos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife. Dos 118 laços na rede,
14 apresentam a combinação entre poder, urgência e legitimidade, fazendo com que os
stakeholders associados por estes laços sejam definitivos, em vez de perigosos.
Nesta seção, as relações entre os gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife e
seus stakeholders foram classificadas de acordo com a tipologia de Mitchell, Agle e Wood
(1997). Também foram apresentados os resultados para a associação entre os atributos dos
stakeholders. A próxima seção apresenta a comparação dos resultados alcançados pelas
entrevistas (dados qualitativos) com os resultados alcançados pelos cartões geradores de
nomes e questionários (dados quantitativos), realizando a triangulação dos resultados.
4.4
CONECTANDO OS RESULTADOS QUALITATIVOS AOS QUANTITATIVOS
É importante comparar os resultados qualitativos e quantitativos para confirmar a
análise onde eles convergem e para aprofundar o conhecimento onde eles divergem. Esta
pesquisa abordou, de maneira geral, os atributos dos stakeholders (poder, legitimidade e
urgência) e das redes sociais (densidade, agrupamento e centralidade). Para comparar os
98
resultados destes atributos, foi indicado o grau de presença de cada atributo nos resultados a
partir das diferentes fontes de dados utilizadas: entrevista para dados qualitativos; Cartão
Gerador de Nomes e questionário para dados quantitativos.
Com relação ao atributo de poder dos stakeholders, os resultados confirmam a alta
presença da influência simbólica e uma presença menor de recursos utilitários. Os resultados
das entrevistas mostram que os gestores estão atentos ao relacionamento com o poder público,
à troca de experiências em redes e à busca da coletividade, como exemplos na obtenção de
poder. Os resultados dos questionários também mostram que os gestores são mais sensíveis à
influência simbólica nas suas decisões e também estão mais atentos a este recurso de poder na
identificação de seus stakeholders. Contudo, os resultados do questionário mostram uma
baixa sensibilidade dos gestores para os recursos utilitários nas suas decisões e que não
percebem este tipo de recurso nos seus stakeholders. Esta divergência pode indicar que os
gestores buscam obter os recursos utilitários por conta própria, em vez de buscarem estes
recursos nos relacionamentos com seus stakeholders, em troca de atenderem a seus pedidos.
Com relação ao atributo de legitimidade dos stakeholders, os resultados confirmam a
alta presença deste atributo, ou seja, o reconhecimento das pretensões das pessoas como
desejáveis no campo investigado. Os resultados das entrevistas mostram que os gestores estão
atentos ao envolvimento com as comunidades, à capacidade de gerar impactos sociais e às
afinidades artísticas como exemplos da presença de legitimidade. Os resultados das
entrevistas também mostram que os gestores buscam o isolamento como forma de manter a
legitimidade de seus trabalhos, em vez de se envolver em relações com outras instituições de
legitimidade duvidosa. Os resultados dos questionários também mostram que os gestores
estão atentos a legitimidade na identificação de seus stakeholders, seja no nível individual,
organizacional ou social.
Com relação ao atributo de urgência dos stakeholders, os resultados confirmam a
presença deste atributo de maneira discreta tanto nas entrevistas quanto nos questionários.
Entretanto, o estado crítico e a sensibilidade ao tempo nas pretensões dos stakeholders no
campo investigado são reconhecidos. Os resultados das entrevistas mostram a necessidade de
os gestores se articularem com pessoas qualificadas e adquirirem conhecimentos
administrativos e de linguagens artísticas para cumprir as exigências dos editais públicos nos
prazos estabelecidos. Os resultados dos questionários mostram que a urgência é o atributo
com menor presença para os gestores na identificação de seus stakeholders. De maneira geral,
os gestores não reconhecem urgência no relacionamento com as pessoas citadas por eles.
99
Quando se trata da acumulação dos atributos de poder, legitimidade e urgência, os
resultados confirmam a presença de stakeholders definitivos tanto nas entrevistas quanto nos
questionários. Os resultados das entrevistas mostram que os stakeholders definitivos estão
associados às pessoas com quem os gestores dos Pontos de Cultura se relacionam buscando
conhecimentos administrativos e artísticos. Os stakeholders definitivos também estão
associados às pessoas que representam o poder público na interação com os gestores dos
Pontos de Cultura. Os resultados dos questionários também mostram que os stakeholders
definitivos são representantes do poder público, além de produtores culturais que contribuem
para os Pontos de Cultura com conhecimentos administrativos e artísticos. Os resultados dos
questionários também mostram que os stakeholders definitivos podem ser pessoas que
trabalham dentro do Ponto de Cultura, muitas vezes com algum grau de parentesco com o
gestor.
Com relação à densidade da rede social, os resultados das entrevistas mostram que os
gestores reconhecem a importância de se buscar pretensões coletivas por meio da articulação
em redes. Mas, os resultados das entrevistas também mostram que apesar de reconhecerem a
importância de se articularem em redes, os gestores não agem coletivamente, mantendo um
posicionamento isolado no campo de trabalho. Os resultados obtidos por meio das citações
nos cartões geradores de nomes confirmam o posicionamento isolado dos gestores, uma vez
que foi identificada uma baixa densidade de relações entre eles. Estes resultados sinalizam
para um ambiente com pouca colaboração entres os gestores culturais.
Com relação à formação de agrupamentos na rede social, os resultados das entrevistas
mostram que os gestores reconhecem a importância de interagir com outros gestores que
realizam trabalhos com a mesma linguagem artística, formando agrupamentos orientados
pelas afinidades artísticas, isto faria com que estes grupos passassem do tipo latentes
discricionários para o tipo expectantes dominantes. Contudo, não foi possível identificar
agrupamentos de qualquer forma entre os gestores com os resultados obtidos por meio das
citações nos cartões geradores de nomes. Esta divergência pode indicar que apesar de os
gestores se agruparem em torno de semelhanças artísticas, eles não reconhecem os seus pares
como atores que influenciam ou são influenciados pelos seus projetos. Esta explicação reforça
a idéia de que os gestores estão restritos ao trabalho isolado, em vez de agirem coletivamente.
Citar um número maior de pessoas poderia fazer surgir mais ligações com pessoas que
trabalham na mesma linguagem artísticas do respondente.
Com relação à centralidade na rede social, os resultados das entrevistas mostram que
os gestores reconhecem a importância de interagir com o poder público, fazendo das pessoas
100
que representam as organizações públicas possíveis atores centrais na rede. Contudo, os
resultados obtidos por meio das citações nos cartões geradores de nomes não mostram atores
com centralidade significativa. Assim como para a formação de agrupamentos, esta
divergência pode ser consequência da limitação dos gestores citarem apenas cinco pessoas
com quem interagem. Citar um número maior de pessoas poderia fazer surgir mais ligações
com pessoas que representam o poder público. De certa maneira, esta limitação de nomes
indica que apesar de ser comum o relacionamento dos gestores dos Pontos de Cultura com o
poder público, eles priorizam o relacionamento com outros atores no desenvolvimento de suas
atividades como familiares, voluntários, co-gestores, produtores e outros gestores mais
experientes.
Com relação à competitividade no ambiente, os resultados das entrevistas mostram, de
maneira discreta, que os gestores reconhecem sua existência. Esta competitividade pode
explicar o comportamento de isolamento entre os gestores. Os resultados obtidos por meio das
citações nos cartões geradores de nomes mostram que os gestores não são estruturalmente
equivalentes, possuindo fontes de recursos diferentes. Esta situação resultaria em uma baixa
competitividade no ambiente. Esta divergência indica que a competitividade no ambiente das
organizações culturais pode ser uma característica que precisa de explicações que vão além da
dimensão estrutural. Os conflitos entre os gestores culturais sobre a originalidade dos
projetos, a disputa na obtenção de recursos orçamentários e a disputa por espaço na mídia são
aspectos que ainda merecem ser aprofundados.
Esta seção discutiu a triangulação dos resultados alcançados nesta pesquisa. A
próxima seção faz as considerações finais, sugerindo implicações práticas e recomendações
para futuras pesquisas.
101
5
CONCLUSÕES
Esta pesquisa buscou identificar as características da rede constituída pelos gestores de
Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e às relações
com os stakeholders, especificamente quanto aos atributos poder, legitimidade e urgência.
Para tanto, três objetivos específicos foram desenvolvidos.
Primeiramente, buscou-se descrever o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no
atendimento das demandas de seus stakeholders, respondendo ao objetivo específico A. Para
caracterizar o perfil dos gestores culturais duas questões foram consideradas: o conjunto de
conhecimentos e habilidades necessárias a eles; e as formas de interação utilizadas no
ambiente de atuação. Também se buscou encontrar a presença dos atributos de poder,
legitimidade e urgência nos temas identificados nas falas dos gestores.
Com relação aos conhecimentos e habilidades necessárias aos gestores dos Pontos de
Cultura, pode-se concluir que eles estão atentos às demandas da sociedade. A necessidade de
envolvimento comunitário e de gerar impactos sociais leva a crer que estes profissionais
sejam uma referência no atendimento das demandas da sociedade.
Os gestores dos Pontos de Cultura também precisam ser capazes de trabalhar com
questões que requerem conhecimentos artísticos em alguns momentos e conhecimentos
administrativos em outros. Contudo, a necessidade de desenvolver conhecimentos de
administração para os gestores dos Pontos de Cultura está associada às responsabilidades
advindas da participação em editais públicos na maioria das vezes, e não na consciência de
serem administradores de uma organização que precisa ser gerenciada independentemente de
editais públicos.
Por outro lado, participar de editais públicos, bem como se relacionar com o poder
público é necessário para gestores dos Pontos de Cultura. A aprovação nos editais é uma fonte
de poder para os gestores na relação com os fomentadores e clientes que contratam shows e
apresentação, uma vez que fornece recursos utilitários e influência simbólica. Desta forma, os
gestores dos Pontos de Cultura se engajam em uma relação de dependência do poder público
para realizar as suas atividades. Isto ocorre, principalmente, porque não reconhecem o poder
que há na associação em grupos ou redes de stakeholders.
A consolidação de redes de stakeholder faria com que os gestores dos Pontos de
Cultura também pudessem adquirir o conhecimento necessário pela articulação com pessoas
102
qualificadas em conhecimentos administrativos e artísticos e assim, atenderem aos requisitos
dos editais públicos nos prazos estabelecidos.
Com relação às formas de interação utilizadas pelos gestores dos Pontos de Cultura no
ambiente em que eles atuam, pode-se concluir que o fato de os Pontos de Cultura receberem
recursos por meio de convênio com o governo do estado faz com que o relacionamento com o
poder público seja tipicamente dependente no ambiente de atuação deles.
Os gestores dos Pontos de Cultura reconhecem a importância de interagir buscando
entender as necessidades coletivas e agir sobre elas por meio da articulação em redes, mas
falta a ação correspondente. A articulação em redes possibilitaria que os gestores trocassem
experiências nas suas interações e se agrupassem mais fortemente com outros gestores com
quem têm afinidades artísticas. As afinidades artísticas serviriam como um requisito de
legitimidade no ambiente para guiar as relações entre os gestores. Uma vez que o gestor não
percebe a legitimidade nas ações dos outros, ele escolhe atuar de maneira isolada no
ambiente.
Desta forma, apesar de os gestores dos Pontos de Cultura reconhecerem a importância
de se articularem em redes, eles também reconhecem que atuam no ambiente cultural de
maneira isolada, cada um fazendo seu trabalho de maneira “ilhada”. Portanto, os gestores
estariam passando por uma fase de transição no costume de atuação na área. Para a atuação
em rede, pode-se considerar que a etapa de reconhecer a necessidade de se articular em rede já
foi alcançada, mas os gestores ora não conseguem, ora não querem agir coletivamente em
busca de pretensões comuns.
Em seguida, buscou-se identificar a estrutura da rede formada pelos gestores dos
Pontos de Cultura e os seus stakeholders. Pode-se concluir que a rede de gestores dos Pontos
de Cultura do Grande Recife ainda está em fase de concepção, caracterizada por uma baixa
presença de relações entre os gestores, ao considerarem uns aos outros como atores
importantes nas atividades de seus projetos.
Tratando-se da presença do poder público nesta rede, é possível concluir que os
gestores dos Pontos de Cultura estão em um momento em que reconhecem a importância
destes atores de maneira restrita. Apenas ¼ dos gestores interrogados citaram algum ator que
representa a FUNDARPE ou o Ministério da Cultura, mesmo sendo todos eles formalmente
vinculados a estas organizações. Estes gestores, que citaram algum ator que representa o
poder público, são profissionais de diversas linguagens artísticas, conferindo ao poder público
a capacidade de aproximar os gestores culturais considerando a diversidade cultural.
103
É possível concluir que os gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife estão
alheios às oportunidades resultantes de uma maior articulação e compartilhamento no
reconhecimento sobre os seus stakeholders, especialmente os que representam o poder
público. A relação impessoal é uma característica da atuação do poder público por meio de
editais. Uma atuação mais pessoal com os gestores possibilitaria um melhor aproveitamento
das oportunidades oferecidas pelo programa dos Pontos de Cultura, em vez de o governo ser
visto apenas como fonte de recursos financeiros por meio dos editais.
Por fim, buscou-se analisar as relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e os
seus stakeholders com base na tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997). De maneira geral,
os stakeholders dos Pontos de Cultura analisados são atores legítimos nos níveis individual,
organizacional e social, são ativos na busca de atenção dos gestores e têm alta influência
simbólica.
A rede dos Pontos de Cultura do Grande Recife é amplamente caracterizada pela
presença de relações de legitimidade, fazendo muitos atores serem reconhecidos como
stakeholders discricionários. Este resultado mostra que as questões de ética e respeito, tanto
para com o ideal dos projetos culturais, quanto para com os desejos da sociedade como um
todo, se fazem presentes no campo de trabalho na área cultural.
A realização desta pesquisa permitiu uma experiência ampla sobre um novo ambiente
que está se formando: o ambiente que está sendo composto pelos Pontos de Cultura. Os
gestores dos Pontos de Cultura são pessoas que já trabalhavam na área há alguns anos,
trazendo os vícios e experiências do ambiente cultural. A impressão final desta pesquisa é que
a realidade em que os Pontos de Cultura operam é bastante complexa e carece de outras
abordagem para ser melhor compreendida. A seguir, são tratadas algumas implicações
práticas deste estudo.
5.1
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
Absorver a experiência dos Pontos de Cultura pode ser uma forma rápida e útil para as
empresas se engajarem na responsabilidade social. As organizações do segundo setor podem
aprender com os gestores dos Pontos de Cultura, na intenção de desenvolver programas de
cidadania empresarial. Com relação aos conhecimentos administrativos necessários aos
gestores culturais, estes podem aprender buscando as universidades e faculdades que
oferecem cursos de extensão na área de gestão. Além da academia, as organizações de
fomento empresarial, como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
104
(SEBRAE), também são fontes de informação sobre conhecimentos administrativos. É
importante que as empresas se aproximem dos Pontos de Cultura para aprender como ter
comportamento legítimo na sociedade e para implementar a cidadania empresarial. Desta
forma, as empresas privadas poderiam ajudar organizações culturais, que ainda não são
denominadas como Ponto de Cultura, na elaboração dos projetos e nas questões burocráticas
necessárias para concorrer aos recursos provenientes do programa dos Pontos de Cultura e
para atender as exigências no relacionamento com o poder público.
Uma vez que os gestores construam relações entre eles, será possível reivindicarem
seus interesses comuns ao poder público. Por outro lado, é importante que a FUNDARPE
incentive a articulação entre os gestores dos Pontos de Cultura para que a rede se perpetue e
que um maior compartilhamento de opiniões e valores aconteça entre eles, fortalecendo a
identidade e o perfil da área cultural. Neste processo, é necessário que seja feito um trabalho
específico para diminuir a resistência à mudança entre os gestores e aumentar a participação
em ações coletivas. É necessário que os representantes da rede dos Pontos de Cultura se
esforcem para identificar objetivos comuns a todos com a finalidade de conseguirem que
ações coletivas se realizem.
Ainda com relação ao poder público, mais especificamente a FUNDARPE, é
importante que o relacionamento com os gestores dos Pontos de Cultura seja repensado no
sentido de se aproximar da realidade deles. O fato de existir o repasse de recursos públicos e a
fiscalização de como estes recursos são utilizados pelos gestores dos Pontos de Cultura faz
com que as obrigações burocráticas e legais sejam atendidas invariavelmente. Contudo, o
sucesso deste programa pode ser alcançado com mais facilidade se a natureza dos trabalhos
desenvolvidos pelos gestores culturais for reconhecida, fazendo novas formas de
relacionamento surgirem. Seria útil pensar em um processo de incubação dos Pontos de
Cultura durante o primeiro ano de convênio. A incubação seria um período em que os projetos
culturais estariam sendo desenvolvidos com o apoio e proteção de um conjunto de assessorias
em diversas áreas: contábil, jurídica, comunicação, administração, etc. Além da participação
da FUNDARPE e dos Pontos de Cultura neste processo de incubação, seria necessária a
participação formal de consultores especializados para assessorar os gestores no atendimento
das exigências legais do poder público, concretizando a transferência de conhecimentos e
dando condições para que os próprios gestores desenvolvam os projetos após o período de
incubação. Este processo deveria ser liderado pela FUNDARPE, garantindo a disponibilidade
dos consultores, que podem ser produtores culturais ou administradores com experiência em
gestão pública ou gestão social. Estes profissionais podem ser disponibilizados pela
105
FUNDARPE por meio de convênios com outras organizações do poder público como a
Secretaria da Fazenda estadual. Absorver a experiência das incubadoras de empresas em
outras áreas também pode ser útil na orientação deste processo.
Um processo de incubação para os Pontos de Cultura seria útil para a FUNDARPE
uma vez que diminuiria o retrabalho nas questões burocráticas. Contudo, a questão sobre qual
organização seria mais adequada para desenvolver e institucionalizar este processo merece ser
discutida entre os interessados.
Portanto, o campo da gestão cultural pode ser visto como uma referência na aderência
e manutenção de comportamentos éticos para os demais campos organizacionais,
especialmente para as organizações públicas e para as empresas lucrativas. A seguir, são feitas
algumas sugestões para futuras pesquisas.
5.2
SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Com relação ao método de análise, a atribuição de poder, legitimidade e urgência aos
laços, e não aos atores, se mostrou como uma forma alternativa de classificação dos
stakeholders.
É importante lembrar que os resultados alcançados nesta pesquisa, se referem a um
tipo de profissional particular: os gestores dos Pontos de Cultura. Ou seja, tratou-se dos
gestores culturais nas indústrias criativas do terceiro setor. Podem existir diferenças entre o
perfil do gestor cultural no terceiro setor daquele que atua em outros setores. A compreensão
de tais diferenças requer mais pesquisas neste campo.
A questão da competitividade no ambiente cultural também merece uma atenção
especifica nas pesquisas. Apesar dos esforços do poder público na constituição de uma rede
de cooperação entre os Pontos de Cultura, é possível perceber a presença da competitividade
nesta área. Contudo, mais estudos são necessários para elucidar como e porque ela acontece.
Também como sugestão para futuras pesquisas, é importante que outras regiões e
estados do país sejam contemplados para ampliar a discussão. Também se faz necessário que
surjam novas linhas de pesquisa relacionando os papéis dos gestores culturais no
desenvolvimento da sociedade, por meio da articulação entre os papéis e a formação de redes.
Também se pode relacionar o comportamento ético com o modelo de gestão desenvolvido
pelos gestores culturais.
106
6
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112
APÊNDICE I – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
113
1) Na sua opinião, quais são as habilidades e os conhecimentos necessários para atuar na área
cultural?;
2) Representando uma organização cultural, como você se relaciona com outras organizações
para atingir os seus objetivos?
114
APÊNDICE II - CARTÃO GERADOR DE NOMES
115
116
APÊNDICE III - QUESTIONÁRIO
117
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
PARTE 1
Prezado respondente,
Pensando naquelas pessoas que têm interesse nas atividades da organização que
você representa, estabeleça a importância, nos espaços à direita, com os números
1, 2, ou 3 de acordo com as situações descritas abaixo:
1 – Situação que raramente afeta as decisões da organização.
2 – Situação que ocasionalmente afeta as decisões da organização.
3 – Situação que sempre afeta as decisões da organização.
Situação
Importância
P1 – Quando alguém tenta conseguir o que deseja da organização
através de pressões.
_________
P2 – Quando alguém tenta conseguir o que deseja da organização
através do fornecimento de recompensas.
_________
P3 – Quando alguém tenta conseguir o que deseja da organização
através da sua capacidade de influenciar as pessoas.
_________
A seguir, será apresentado um conjunto de itens para serem respondidos de acordo
com seu grau de concordância com as afirmações apresentadas, levando em
consideração seu relacionamento com cada pessoa citada anteriormente no cartão.
118
PARTE 2
Para cada afirmação abaixo, marque o quanto você concorda utilizando os números
de 1 (discordo fortemente) a 7 (concordo fortemente).
Responda todos os itens, associando as afirmações ao seu relacionamento com as
pessoas citadas por você no cartão anterior. Cada pessoa é representada por uma
letra.
1 = Discordo fortemente ----------------------------------------------------- Concordo fortemente = 7
Esta pessoa...
... pode conseguir o que ela
P1
1
deseja utilizando pressões.
... informou a você que ela terá
U1 perdas e danos caso você não 1
atenda os desejos dela.
... tem pretensões que são
realmente apropriadas,
L1
1
considerando o que você
realiza.
... pode conseguir o que ela
P2
1
deseja fornecendo recompensas.
... não aceita demora nenhuma
U2 no atendimento dos pedidos
1
específicos dela.
... tem pretensões que são muito
L2 desejáveis para a organização 1
que você representa.
... pode conseguir o que ela
P3 deseja utilizando a capacidade 1
de influenciar as pessoas.
... busca atenção de você
U3
1
ativamente.
... tem pretensões que estão de
L3 acordo com as normas de
1
conduta da sociedade.
... recebe alta prioridade da
I1 organização que você
1
representa.
A
B
C
D
E
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
2345671234567123456712345671234567
A seguir, será apresentada a última parte deste questionário. Trata-se de um bloco
de questões sobre o seu sentimento de proximidade com as pessoas que você citou.
Indique como é seu relacionamento com as pessoas que você citou no cartão
anterior, utilizando as legendas apresentadas em cada item.
119
PARTE 3
A
B
C
D
E
Indique a diferença de idade desta
pessoa com relação à sua:
1- Mais novo(a) do que eu mais de 10
anos
2- Mais novo(a) do que eu entre 5 e 10
anos
3- Mais novo(a) do que eu no máximo 5
F1 anos
12345671234567123456712345671234567
4- Possui idade igual à minha
5- Mais velho(a) do que eu no máximo 5
anos
6- Mais velho(a) do que eu entre 5 e 10
anos
7- Mais velho(a) do que eu mais de 10
anos
Indique a frequência com que você
interage, ou interagiu, com esta
pessoa:
1 - Várias vezes ao dia
F2 2 - Uma vez ao dia
3 - Algumas vezes por semana
4 - Uma vez por semana
5 - Algumas vezes por mês
6 - Uma vez por mês
7 - Algumas vezes por ano
12345671234567123456712345671234567
Indique a frequência com que a
sua organização precisa, ou
precisou, interagir com esta
pessoa:
1 - Várias vezes ao dia
F3 2 - Uma vez ao dia
3 - Algumas vezes por semana
4 - Uma vez por semana
5 - Algumas vezes por mês
6 - Uma vez por mês
7 - Algumas vezes por ano
12345671234567123456712345671234567
Indique o seu nível de
relacionamento com esta pessoa:
1 - Muito próximo (Eu gosto muito de
interagir com esta pessoa)
2 - Próximo (Eu gosto de interagir com
esta pessoa)
3 - Pouco próximo (Eu interajo com esta
pessoa quando a encontro)
F4 4 - Nem próximo nem distante (Tanto faz 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
interagir com esta pessoa)
5 - Pouco distante (Eu interajo com esta
pessoa quando não encontro outra)
6 - Distante (Eu só interajo com esta
pessoa quando é necessário)
7 - Muito distante (Eu evito interagir com
esta pessoa, mesmo quando é
necessário)
120
APÊNDICE IV – EQUIVALÊNCIA ESTRUTURAL
121
Este apêndice faz uma análise detalhada sobre a equivalência estrutural dos atores na
rede dos Pontos de Cultura no Grande Recife. Dos 24 atores respondentes, 13 não possuem
nenhum grau de equivalência estrutural com os demais atores da rede e 11 atores possuem
algum grau de equivalência. Entre os stakeholders dos Pontos de Cultura, 7 não possuem
equivalência estrutural exata. A figura 13 mostra o sociograma enfatizando os agrupamentos
de atores estruturalmente equivalentes. Os pontos verdes são atores que formam algum
agrupamento e os pontos laranja são stakeholders que não possuem equivalência exata.
▲■● Atores com alguma equivalência estrutural
● Stakeholders sem equivalência estrutural exata
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 13: Sociograma dos agrupamentos de atores equivalentes estruturalmente
Fonte: dados da pesquisa
Entre os respondentes, os atores 21 e 22, dois gestores de um mesmo Ponto de Cultura
em Olinda, formam o par com maior equivalência estrutural por ambos citarem dois outros
atores como seus stakeholders. Em seguida, o ator 7, um gestor de um Ponto de Cultua no
Recife, é visto como um stakeholder para o gestor 23, tendo algum grau de equivalência
estrutural com os outros stakeholders 120, 121, 122 e 123.
Em um grau de equivalência estrutural muito discreto, os gestores 2 e 15 formam um
par estruturalmente equivalente por ambos citarem o ator 33 como seu stakeholder; os
gestores 2 e 18 formam um par estruturalmente equivalente por ambos citarem o ator 32 como
122
seu stakeholder; os gestores 18 e 13 formam um par estruturalmente equivalente por ambos
citarem o ator 79 como seu stakeholder; e o gestor 13 também é equivalente estruturalmente
aos gestores 21 e 22 por citarem o ator 81 como stakeholder deles.
O par de atores 4 e 19, gestores de um mesmo Ponto de Cultura de Olinda, também
possui algum grau de equivalência estrutural por ambos terem citado um ao outro e também o
ator 41 como seus stakeholders. O grau de equivalência para estes atores se torna mais forte
quando a equivalência deles é para com os stakeholders do outro: quando o gestor 4 é
equivalente aos stakeholders 106, 107 e 108; e quando o gestor 19 é equivalente aos
stakeholders 40, 42 e 43. Um outro par de atores com algum grau de equivalência estrutural é
formado pelos atores 6 e 8 por serem gestores de um mesmo Ponto de Cultura do Recife e
ambos terem citado um ao outro e o ator 52 como seus sakeholders.
Os stakeholders dos Pontos de Cultura formam grupos de atores exatamente
equivalentes na maioria das vezes. Contudo, alguns casos em que a exatidão da equivalência
estrutural não é alcançada merecem destaque. Os stakeholders 33, 32 e 79 não têm
equivalência exata com os outros stakeholders citados pelos mesmos gestores devido a cada
um deles terem sido citados também por outro gestor de outro Ponto de Cultura. O
stakeholder 41 não tem equivalência exata com os outros stakeholders por ter sido citado
pelos dois gestores de um mesmo Ponto de Cultura em Olinda, por ele ser um parceiro que
trabalha com a mesma temática que os dois gestores. O stakeholder 52 não tem equivalência
exata com os outros stakeholders por ter sido citado pelos dois gestores de um mesmo Ponto
de Cultura no Recife, por ele ser um familiar que incentivou os dois gestores na iniciativa dos
seus projetos. Os atores 81 e 115 também formam um par de stakeholders com equivalência
próxima de ser exata por terem sido citados por dois gestores que trabalham em um mesmo
Ponto de Cultura de Olinda. O stakeholder 115 é um parceiro e beneficiário do Ponto de
Cultura gerido pelos atores 21 e 22.
123
APÊNDICE V - CENTRALIDADE
124
Este apêndice faz uma análise detalhada sobre a centralidade dos atores na rede dos
Pontos de Cultura no Grande Recife. Para os resultados da rede de gestores dos Pontos de
Cultura do Grande Recife, a centralidade de grau de saída não mostra variação considerada
entre os atores da rede. Dos 24 respondentes, 22 citaram cinco pessoas e apenas 2 citaram 4
pessoas. Vale lembrar que a rede é composta pelos gestores respondentes e pelas pessoas
citadas que não foram respondentes. Portanto, 104 atores da rede não responderam a pesquisa
por não serem gestores dos Pontos de Cultura da amostra. De maneira geral, os respondentes
que citaram 5 pessoas compartilham a maior centralidade de grau de saída e as pessoas citadas
que não foram respondentes compartilham a menor centralidade de grau de saída. A figura 14
mostra o sociograma enfatizando o grau de centralidade de saída dos atores de acordo com o
tamanho dos símbolos (triângulo, quadrado ou círculo) que eles representam. Quanto maior é
o símbolo no sociograma, maior é o grau de centralidade que a pessoa possui.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 14: Sociograma da centralidade de grau de saída
Fonte: dados da pesquisa
A centralidade de grau de entrada também não mostra uma variação considerável entre
os atores da rede. É importante mostrar a frequência com que os atores da rede foram citados
pelos respondentes. 18 atores da rede não foram citados nem uma vez, que correspondem aos
próprios respondentes e que, por sua vez, não foram citados por outros respondentes. 103
125
atores da rede foram citados apenas uma vez, 6 atores (32, 33, 41, 52, 79 e 115) foram citados
duas vezes e 1 ator (81) foi citado três vezes, correspondendo ao número máximo de citações
recebidas por um ator da rede. A figura 15 mostra o sociograma para a centralidade de grau de
entrada.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 15: Sociograma da centralidade de grau de entrada
Fonte: dados da pesquisa
Para os resultados da rede de gestores dos Pontos de Cultura do Grande Recife, a
centralidade de intermediação mostra uma variação mínima entre os atores da rede. O gestor
com maior capacidade de intermediação é o ator 7, pois ele pode intermediar as relações entre
seus stakeholders e o gestor 23. Os gestores 4, 6, 8, 19 e 21 podem intermediar as relações
entre o seus pares e três de seus stakeholders.
A centralidade de intermediação também mostra a capacidade dos laços de intermediar
outros laços entre os atores, ou seja, identifica as relações “pontes” na rede. Na figura 16, a
capacidade de intermediação dos laços está representada pela espessura das linhas entre os
atores. Quanto mais grossa é a linha, maior é a capacidade do laço intermediar outras
relações. A relação “ponte” com maior capacidade de intermediação na rede é o laço do ator
23 para o ator 7. As relações entre os pares de gestores 6-8, 4-19 e 21-22 também são
“pontes” com capacidade de intermediar outros laços. A figura 16 mostra o sociograma
126
enfatizando a centralidade de intermediação tanto para os atores quanto para os laços com
maior poder de intermediação.
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 16: Sociograma da centralidade de intermediação
Fonte: dados da pesquisa
Com relação à capacidade de cada ator alcançar todos os outros atores circunscritos a
eles na rede (centralidade de proximidade de saída), o ator 23 é o que consegue alcançar o
maior número de atores por caminhos mais curtos. Este ator é um gestor que pode alcançar
tanto os seus stakeholders, quanto os stakeholders de outro Ponto de Cultura. Os atores 4, 6,
8, 19 e 22 também mostram maior capacidade de alcançar outros atores nas regiões onde
estão inseridos. A figura 17 mostra o sociograma da centralidade de proximidade para cada
ator alcançar os outros (proximidade de saída).
Com relação à capacidade de cada ator ser alcançado por todos os outros atores
circunscritos a eles na rede (centralidade de proximidade de entrada), o ator 81 é o que pode
ser alcançado pelo maior número de caminhos mais curtos. Em seguida, um conjunto de
stakeholders também merece destaque. Cada um dos stakeholders 32, 33 e 79 é facilmente
alcançado por dois gestores. Os stakeholders dos gestores 4, 6, 7, 8, 19 e 21 também são
facilmente alcançados pelos seus respectivos pares na gestão dos Pontos de Cultura. A figura
18 mostra o sociograma da centralidade de proximidade para cada ator ser alcançado pelos
outros (proximidade de entrada).
127
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
→ Direção do laço
Figura 17: Sociograma da centralidade de proximidade de saída
Fonte: dados da pesquisa
■ Respondente Olinda ▲ Respondente Recife ● Não Respondente
Figura 18: Sociograma da centralidade de proximidade de entrada
Fonte: dados da pesquisa
→ Direção do laço
128
ANEXO I - PROCESSO DE SELEÇÃO DOS PONTOS DE CULTURA
129
CRITÉRIOS DO PROCESSO DE SELEÇÃO DOS PONTOS DE CULTURA DE PERNAMBUCO
Análise de Documentos
Lista de documentos exigidos:
a) Requerimento, solicitando ingresso no Programa Mais Cultura - Ponto de Cultura;
b) Formulário de Inscrição do Projeto;
c) Plano de Trabalho e Cronograma de Desembolso;
d) Relatório das Atividades da Organização;
e) Atestado de Realização de Atividades Culturais com comprovação de dois anos de atuação
pela Organização, em papel timbrado, a ser solicitado a autoridades competentes do município –
Secretário ou Diretor de Cultura do Município, Gerente de Gerência Regional de Educação (GRE),
de Escola Pública, de Centro Cultural, Vereadores, Presidentes de Entidades de Classe – ou de
Portfólio das atividades culturais da Organização, apresentando comprovação através de matérias
em jornais, revistas, cartazes, publicações, e/ou certificados de participação em eventos;
f) CNPJ da Organização em cópia ou impresso através do site da Receita Federal
(www.receita.fazenda.gov.br);
g) Estatuto da Organização em cópia autenticada;
h) Ata de Posse ou de Eleição da Diretoria da Organização em cópia autenticada;
i) RG e CPF do responsável legal ou procurador nomeado em cópia autenticada;
j) Comprovante de Endereço da Organização, tais como comprovante de água, telefone, luz,
k) Correspondência bancária e contrato de aluguel, em cópia autenticada;
l) Declaração da Secretaria de Programas e Projetos Culturais/Ministério da Cultura que
comprove prestação de contas final, até a data limite de entrega de propostas deste Edital, dos
atuais Pontos de Cultura;
m) Cadastramento e regularidade perante o E-FISCO da Secretaria da Fazenda do Estado de
Pernambuco, a ser efetuado na Gerência Administrativa da FUNDARPE.
Análise Técnica
I - Avaliação do proponente com pontuação máxima de 25 pontos, assim distribuídos:
Realização comprovada de ações relevantes para a área cultural
Adequação da experiência da Organização ao objeto do projeto
Apresenta potencialidade de sustentabilidade por recursos próprios
Ação continuada dentro do objeto do projeto
Capacidade de agregar e mobilizar parcerias
0a5
0a5
0a5
0 ou 7,5
0 ou 2,5
II - Viabilidade do Plano de Trabalho e do orçamento com pontuação máxima de 20 pontos, assim
distribuídos:
Coerência da linguagem observando a interação do objeto e as atividades propostas
Qualificação da Equipe conforme o objeto e atividades especificados no projeto
Relação de equilíbrio entre as atividades, público beneficiário e os custos apresentados
Viabilidade do cronograma do projeto no prazo proposto
Definição de Estratégias de Monitoramento do projeto
0a4
0a3
0a3
0a5
0 ou 3
130
Análise de Mérito Sócio Cultural
I – Atendimento à filosofia do Programa Mais Cultura com pontuação máxima de 20 pontos, assim
distribuídos:
Promove a auto-estima, o sentimento de pertencimento e a cidadania
Gera oportunidades de trabalho e renda
Ser território de cidadania do Ministério da Cultura
Ser território de indígenas, quilombolas ou artesanais
Ser território de vulnerabilidade social
0a3
0a2
0 ou 5
0 ou 5
0 ou 5
II - Atendimento aos princípios que norteiam a gestão de cultura do Estado de Pernambuco, com
pontuação máxima de 15 pontos, assim distribuídos;
Contribuir com a preservação dos valores éticos, étnicos e estéticos, bem como dos
costumes, crenças e ideais das comunidades tradicionais
Transmitir conhecimento de grupos de cultura popular tradicional e étnico para novas
gerações como conteúdo de formação
Assegurar o desenvolvimento de ações de política afirmativa à preservação, valorização e
difusão das áreas da cultura popular e das comunidades tradicionais, indígenas e
quilombolas
Priorizar as áreas de maiores índices de violência como territórios permanentes de ações
culturais
Contribuir para a inclusão social de crianças, adolescentes e jovens em situação de
vulnerabilidade social por meio de ações culturais executadas em articulação com o sistema
público de ensino
0 ou 4,0
0 ou 2
0 ou 3
0 ou 4
0 ou 2
III - Abrangência do Projeto considerando os impactos artístico-culturais, econômicos e sociais com
pontuação máxima de 20 pontos, assim distribuídos:
Representa a Matriz cultural de expressão local
Desenvolve processos criativos continuados
Desenvolve ações de formação cultural
Desenvolve ações de documentação e registro nas comunidades em que atuam
Propor integração entre cultura de tradição oral e educação formal e/ou novas tecnologias
culturais, sociais e científicas
0 ou 8
0 ou 4
0 ou 4
0 ou 2
0 ou 2
131
ANEXO II - EXTRATO DE RESULTADO - PROJETOS APROVADOS
132
FUNDAÇÃO DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E ARTÍSTICO DE PERNAMBUCO – FUNDARPE
COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO – CPL
I CONCURSO DE SELEÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PONTOS DE CULTURA NO ESTADO DE PERNAMBUCO PROJETOS APROVADOS
Nome do Projeto
Nota
Entidade Proponente
Sertão Itaparica Mundo
Estrela Para Todos
100,0
100,0
Ponto de Cultura BACNARÉ
100,0
Associação Sambada Comunicação e Cultura
Maracatu Estrela Brilhante de Igarassu
Associação Cultural Balé de Cultura Negra do Recife BACNARÉ
MUNICÍPIO DE
ORIGEM
Olinda
Igarassu
Recife
Fazendo a Sambada com Bordados, Música, Cidadania e
Empreendedorismo
Tambores do Pilar
Bacamarte: Tiro da Paz
98,3
97,3
Grupo Corpos Percusivos
Sociedade dos Bacamarteiros do Cabo
Recife
Cabo de Stº Agostinho
Pontos de Cultura Caboclinhos de Goiana
96,9
Caboclos CAHETÉS de Goiana
Goiana
98,6 Associação dos Maracatus de Baque Solto de Pernambuco
Aliança
Escola de Arte Educadores Populares de Petrolina
96,6
Maracatu Nação Matingueiros
Petrolina
O Bonde – Centro de Formação, Pesquisa e Produção
Cultural
95,0
O Bonde Bloco Carnavalesco Lírico
Recife
Matriz Cultural Quilombola em Interações Contemporâneas
95,0
Coletivo Sustentável de Matriz Africana
95,0
Associação dos Remanescentes Quilombolas Euflauzino
José da Silva
Centro Cultural Coco de Umbigada
Ponto de Cultura Engenhos dos Maracatus
95,0
AMUNAM - Assosiação das Mulheres de Nazaré da Mata
Nazaré da Mata
Herança e Resgate
Núcleo de Formação e Criação Audiovisual Tigre
Alegria de Pé de Serra
Festa da História nos Jornais
Um Quilombo Cultural (Grupo Bongar: Jovens da
Comunidade Xambá)
Homem de Barro
Escola Além da Música
Ilê Obá Aganjú Okoloyá (Ensinamento da Mãe Amara)
Estrela Brilhante Fazendo Cultura
Ponto de Cultura Ororubá
Eco da Periferia, Uma Cultura Viva
94,3
94,0
93,5
93,3
Associação Povo de Ode
Associação Comunitária do Sítio Tigre
ONG Parque Asa Branca
Academia de Letras de Garanhuns
Olinda
Garanhuns
Exu
Garanhuns
93,3
Centro de Arte e Cultura Grupo Bongar (CAC-GB)
Olinda
93,2
93,0
92,9
92,3
91,8
91,3
Recife
Olinda
Recife
Recife
Pesqueira
Recife
Cantos e Danças do Roçado
91,0
Meninos de São Pedro
Aláfia – Movimento Cultural de Identidade Negra e Cultural de
Goiana – PE
Ponto de Cultura Farol da Vila – Coco de Pontezinha
Fabrica de Cultura
90,5
Instituto Brasileiro Pró Cidadania
Grêmio Musical Henrique Dias
Instituto Social Brasil África Ilê Obá Aganjú - ISBA
Maracatu Estrela Brilhante do Recife
Fundação de Cultura e Amparo ao Menor
Grupo de Apoio Mútuo Pé no Chão
Associação dos Trabalhadores Rurais do Sítio Chã dos
Negros
Movimento Tortura Nunca Mais de Pernambuco
90,2
Associação dos Profissionais em Música de Goiana – PE
Goiana
90,2
90,0
Centro Cultural Farol da Vila- CCFV
Grupo de Apoio aos Meninos de Rua - GAMR
Cabo de Stº Agostinho
Gravatá
Inclusão, Cidadania e Cultura
89,5 Associação Núcleo de Apoio a Cultura do Sertão do Araripe
Carnaíba
Olinda
Passira
Recife
Ouricuri
Ponto de Cultura Fundação Cumunaty
89,3
Fundação Agremiativa Rítmica cultural & Escola de Samba
Unidos do Cumunaty
Águas Belas
Memorial Xicão Xucuru: Juventude, Arte e Sociedade
89,3
Associação da Comunidade Indígena Xucuru do Ororubá
Pesqueira
Sankofa – Centro de Formação em Cultura e Tecnologias
Afrodescendentes
89,2
Ylé Asé Ayará Adjáosi
Recife
Perpetuação Cultural da Arte Santeira de Ibimirim
89,2
Associação dos Santeiros de Ibimirim
Ibimirim
Forró Pé-de-Serra: Formação, circulação e Memória
Escola Comunitária de Música da Bomba do Hemetério ECOM - BH
89,0
Sociedade dos forrozeiros Pé-de-Serra e Aí!
Escola Comunitária Musical da Bomba do Hemetério ECOM - BH
Olinda
Centro SUVAG de Pernambuco
Associação Comunitária Rural dos Remanescentes do
Quilombo do Timbó e Adjacências
Recife
89,0
Ponto de Cultura Surda Vozes Visuais
89,0
Usina de Revitalização Negodotimbó
88,0
Recife
Garanhuns
Espaço Artístico e Cultural do Samba de Véio na Ilha de
Massangana
Daruê Malungo
88,0
Associação Cultural Josefa Isabel dos Santos
Petrolina
86,7
Centro de Educação e Cultura Daruê Malungo
Recife
Identidade Cultural, Caminho da Transformação Social
86,3
Centro de Estudos e Educação Popular - CEEP
Paudalho
133
Projeto Sanfona Cultural
Qualificação e Desenvolvimento na Cultura
Arte e Cultura do Povo Atikun
Geração Futuro
Maracatu de Baque Solto Pinguim
Associação Indígena dos Produtores Agrícolas do Poço da
85,0
Pedra
85,6
85,2
Pombos
Aroçoiaba
Salgueiro
Promoção da Auto-estima das Artesãs e Quilombolas de
Passira
84,6
Associação das Mulheres Artesãs de Passira
Passira
Artes do Sertão
84,0
Petrolina
Ponto de Cultura Dançando nas Alturas
84,0
Ponto de Cultura Alto do Moura
83,3
Macaparana - Arte e Cultura
83,3
Galpão do Vira
83,3
Bonecos de Pernambuco
Seu Malaquias – O Gigante do Alto
Ponto de Cultura Tecer
82,5
82,2
82,2
Centro de Formação Musical e Danças Tradicionais
81,3
Cinema e Animação - Ponto de Cultura
81,3
Cultura e Cidadania em Ação
80,9
As Histórias dos Heróis do Povo Negro
Centro de Capoeira São Salomão - Projeto Caxinquelês
Teatro Experimental de Arte-Tea – Experimentando vida,
Produzindo Arte
Projeto Alto da Mina - Oficinas de Transformações
Almirante do Forte
Ponto de Cultura Revoltosa
80,9
80,5
Centro de Atividades Nilo Coelho
Associação dos Integrantes da Companhia de Danças
Popupares de Tuparetama
Associação dos Artesãos em Barro e Moradores do Alto do
Moura
Associação Mista dos Artesãos de Macaparana - AMAM
Organização Religiosa Africana Ilé Axé Osum Ajemum Ia Lê
Mim
Associação Pernambucana de Teatro e Boneco
Clube Carnavalesco Misto Seu Malaquias
Laboratório de Intervenção Artística
Associação Remanescentes dos Quilombolas do Sítio
Estivas
A Saga Audiovisual e Cidadania
Instituto Educacional e Social de Artes e Ofícios Dom Helder
Câmara
Associação das Mulheres Rendeiras do Bairro José e Maria
Centro de Capoeira São Salomão
80,4
Teatro Experimental de Arte
Caruaru
80,3
79,1
79,0
Ponto Camaragibe de Arte e Cidadania
79,0
Ponto de Cultura Retretas – Filarmônica 28 de Junho
78,2
Projeto Recicle Bat Pet
Maracatu Carnavalesco Almirante do Forte
Sociedade Musical 5 de Novembro
Organização em Defesa e Promoção da Qualidade de Vida
do Povo Nordeste.
Filarmônica 28 de Junho
Associação Cultura e Assistencial dos Artistas de
Pernambuco - ACAAPE
Associação dos Filhos e Amigos de Vicência
Associação de Micro e Pequenos Agricultores Familair
Olinda
Recife
Nazaré da Mata
Jaboatão dos
Guararapes
Condado
Mudando a Vida com a Arte
77,8
Ponto de Cultura Poço Comprido
Identidade e Cultura x Novos Talentos
77,5
76,6
Tira-Teima
74,2
Associação caruaruense de Desenvolvimento Educacional,
Social e Cultural.
Interpoética
Vivendo Nossas Raízes
Ponto de Cultura Maracatu Cambinda Brasileira
Orquestra Sertão
Sede de Cultura
Jornada para o Futuro
Bandas Centenárias Convergências Digital
Expessart Produções Culturais
Cine Raiz – Inclusão Audiovisual
Oficina de Criação / Aprender fazendo e formar informando
73,9
72,6
72,3
71,8
71,6
69,8
69,6
68,7
67,1
66,7
Associação de Cidadania e Arte
Movimento Comunitário de Cultura e Arte
Maracatu Cambinda Brasileira
Associação Urucungo
Associação Cultural Novo GTEC
Centro Cultural e Social Severin@s
Caldeira Cultural Brasileira
Expressart Produções
Associação Cultural Artística e Social Raízes
Centro Dramático Pajeú de Serra Talhada
Aurora Cultural
65,6
Nação do Maracatu Aurora Africana
Ponto de Cultura da Pedra do Reino
Sertão Cultural
Memória Viva Feminista
65,4
61,3
53,2
Associação Cultural Pedra do Reino
Movimento Gay Leões do Norte
SOS Corpo Feminista Para a Democracia
Tuparetama
Caruaru
Macaparana
Recife
Recife
Recife
Camaragibe
Garanhuns
Olinda
Paulista
Petrolina
Recife
Recife
Vicência
São Bento do Una
Caruaru
Recife
Cabo de Stº Agostinho
Nazaré da Mata
Arcoverde
Canhotinho
Olinda
Recife
Recife
Petrolina
Serra Talhada
Jaboatão dos
Guararapes
São José do Belmonte
Recife
Recife
134
ANEXO III - RESUMO DOS PROJETOS QUE COMPÕEM A
AMOSTRA
135
ENTIDADE
NOTA
CIDADE
Associação Sambada Comunicação e Cultura
100,0
Olinda
O trabalho da Sambada Comunicação e Cultura, no Sertão de Itaparica, teve início há dois anos, com o projeto Eu Tiro o
Couro do Dançador (CD/DVD), sobre o grupo Coco de Tebei, da cidade de Tacaratu. Durante o tempo de execução desse
projeto, ficou evidente que a região possui um potencial artístico e cultural muito grande, apesar de pouco conhecido pelos
pernambucanos. Com a implantação do ponto de cultura, haverá continuidade do trabalho de documentação, mapeamento
e registro audiovisual das tradições e manifestações populares, além da ampliação das atividades, inclusive, envolvendo
outras áreas artísticas além da música e do audiovisual, como a fotografia, o artesanato e as artes visuais. Desde o começo
de 2009, a Sambada está envolvida em dois trabalhos com os índios pankararus no Sertão de Itaparica. O primeiro é uma
pesquisa musical sobre o instrumento pífano e sua relação religiosa com os pankararus e a igreja católica; o segundo é a
criação e implantação de uma Casa de Memória Pankararu na aldeia Brejo dos Padres, no município de Jatobá. Também é
intenção do Ponto de Cultura Sertão Itaparica Mundo firmar parcerias com entidades, empresas e prefeituras para o
fomento da produção cultural economicamente sustentável na região.
Grupo Corpos Percussivos
98,3
Recife
O Grupo Cultural Corpos Percussivos é uma entidade sem fins lucrativos que desenvolve atividades que estimulam a
identidade cultural local, a auto-estima, o empoderamento, a cidadania e a inclusão social através da profissionalização
musical há sete anos nas comunidades do Pilar (Recife Antigo), no Alto José do Pinho e no Morro da Conceição. Fazem
parte do quadro docente, entre outros, Mestre Naná (fundador e mestre de bateria da Escola de Samba Galeria do Ritmo),
Dona Marivalda (rainha e presidente do Maracatu Estrela Brilhante do Recife e Mestre Walter (mestre de bateria do
Maracatu Estrela Brilhante do Recife). O Ponto de Cultura tenciona facilitar o diálogo entre desenvolvimento econômico,
preservação patrimonial e sustentabilidade social. Além disso, buscar nas comunidades os laços de pertencimento é o
propósito do projeto. Ciente da importância da tradição oral da cultura popular brasileira (memória cultural), o Ponto busca
ainda colaborar com a transmissão dos saberes e modos de fazer para as gerações futuras.
O Bonde Bloco Carnavalesco Lírico
95,0
Recife
O Ponto de Cultura O Bonde - Centro de Formação, Pesquisa e Produção Cultural inicia suas atividades desenvolvendo
noções de patrimônio e bens imateriais junto aos participantes do projeto. Na sequência, acontecem as oficinas de
conhecimentos carnavalescos Fantasias do Carnaval. Tais oficinas são concebidas e sistematizadas a partir das formas de
saber/fazer tradicionais dos artesões do Carnaval do Recife (artesões e aderecistas especializados em máscaras, sapatos,
bijuterias, perucas; bordadeiras, costureiras especializadas em confecção de fantasias, máscaras, estandartes e flabelos,
alegorias). O Bonde é um bloco carnavalesco lírico recifense com sede no bairro da Imbiribeira. Fundado em 1991 por Cid
Cavalcanti, teve como fonte inspiradora um verso da música do ilustre compositor pernambucano Capiba: “Quem vai pra
Farol é o Bonde de Olinda”! Vem daí o nome do bloco.
Centro Cultural Coco de Umbigada
95,0
Olinda
A trajetória do trabalho que o Centro Cultural Coco de Umbigada tem com pontos de cultura e terreiros em Pernambuco é
reafirmado com o Ponto de Cultura Coletivo Sustentável de Matriz Africana. Um dos carros-chave do Coletivo é a
capacitação em gestão das lideranças (gestão administrativa e financeira) e em produção e comercialização de produtos
dos terreiros. De acordo com o projeto, o objetivo é garantir a autonomia dos terreiros de matriz africana, articulando uma
rede de economia solidária e viabilizando ações de intercâmbio. O projeto atua com oficinas de formação e difusão das
práticas culturais de religião de matriz afro, promovendo troca de saberes e repasse de informações para as novas
gerações.
Associação Povo de Ode
94,3
Olinda
Vem da periferia de Olinda a história do Afoxé Povo de Odé, tradicional afoxé que atua no bairro Jardim Brasil I, de onde se
origina. Com o projeto Afoxé Povo de Odé-Herança e Resgate, o grupo desenvolve atividades na própria sede, com oficinas
de tradição oral, dança, música e tradição afro-descendente. O Ponto de Cultura busca trabalhar o respeito às diferenças
sem perder a ludicidade e refletindo sempre o contexto do bairro, que é de diversidade étnica, social e cultural. O projeto
pretende alterar padrões, eliminar barreiras sociais e causar impactos positivos e propositivos à reflexão do próprio
cotidiano.
Centro de Arte e Cultura Grupo Bongar (CAC-GB)
93,3
Olinda
O Projeto Um Quilombo Cultural, do Grupo Bongar Jovens da Comunidade Xambá consiste na valorização dos jovens
remanescentes de escravos da periferia de Olinda, buscando preservação do patrimônio material e imaterial e fomentando
o turismo de base comunitária urbana. O ponto de cultura também realiza capacitação em estudos históricos afro-brasileiros
e cultura pernambucana, atuando no Quilombo Urbano Portão de Gelo (bairro de São Benedito). As ações ocorrem mais
precisamente no Terreiro da Nação Xambá, no Memorial Severina Paraíso da Silva (Mãe Biu) e nas escolas públicas da
região. Em Olinda, o terreiro da nação Xambá é o Ilê Axé Oyá Meguê (Santa Bárbara), que desde os anos 1950 localiza-se
na comunidade do Portão de Gelo, no bairro que foi palco de fatos que marcaram a história pernambucana, como a
Convenção de Beberibe e Quilombo do Malunguinho, com extensão até Goiana. O Bongar atua há sete anos na região,
articulando, inclusive, a Ação Griô nacional da Região Nordeste. Desde o início do programa, o grupo mantém parceria com
os pontos de cultura.
136
Instituto Brasileiro Pró-Cidadania
93,2
Recife
Maior mobilização local para artesãos e oleiros, integração entre artesãos e criação de condições para comercialização de
produtos em feiras estaduais e regionais são alguns dos eixos do trabalho do Ponto de Cultura Homem de Barro.
Desenvolvido pelo Instituto Pró-Cidadania – entidade que, em 13 anos de atuação, formou cerca de 30 mil pessoas,
especialmente jovens e adolescentes – em parceria com a Associação dos Artesãos de Tracunhaém, o projeto visa ainda
uma maior geração de renda para o setor. Com atividades desenvolvidas na sede da instituição proponente, o Ponto de
Cultura proporciona aos participantes instrumentos para o fortalecimento da classe e acesso a informação e cultura via
exibição de audiovisuais. Também serão levantados, junto à Associação de Artesãos, dados específicos sobre os
profissionais ligados às atividades complementares da cadeia produtiva do barro.
Grêmio Musical Henrique Dias
93,0
Olinda
Desde 1954, o Grêmio Musical Henrique Dias atua no sítio histórico de Olinda, onde fica sua sede. Além da orquestra de
frevo – com ponto forte no Carnaval e atuação de músicos em outros grupos culturais da cidade, como Orquestra
Contemporânea de Olinda – o Grêmio desenvolve um trabalho de educação musical junto a jovens da cidade. Assim, o
grupo oportuniza o ingresso no mercado de trabalho e a possibilidade de talentos serem descobertos e desenvolvidos.
Nomes como Evandro Pereira (primeiro trombonista da Orquestra Sinfônica de Lyon – França) começaram sua vida musical
no Grêmio. Além dele, inúmeros outros artistas saíram dos quadros do Grêmio e hoje compõem a Orquestra Sinfônica do
Recife, a Banda Sinfônica da Cidade do Recife, a Banda Municipal de Paulista, as Bandas Militares das Forças Armadas e
da Polícia Militar, além de orquestras de baile. Escola Além da Música é o nome do Ponto de Cultura que atua para dar
continuidade à formação de músicos olindenses. A idéia de expandir o trabalho da Escola vem de bastante tempo, inclusive
por demanda da própria região. Afinal, o projeto contribui não só para a melhoria social da comunidade, como também para
a cultura pernambucana.
Maracatu Estrela Brilhante do Recife
92,3
Recife
O Ponto de Cultura Estrela Brilhante Fazendo Cultura do Maracatu Estrela Brilhante do Recife tem como missão a
preservação, manutenção e transmissão dos saberes relativos à manifestação do maracatu de baque virado. As oficinas
proporcionarão o encontro dos Mestres com crianças, adolescentes e jovens na perspectiva de formação/capacitação de
novos brincantes, futuros mestres e artesões do brinquedo. Outro eixo importante do Ponto de Cultura é a criação da
cooperativa de mulheres Grife Dona Marivalda, visando o protagonismo feminino, a geração de trabalho e renda e a busca
da auto-sustentabilidade do grupo. Dona Marivalda é a presidente do grupo e rainha do Maracatu sediado no Alto José do
Pinho, zona norte do Recife.
Movimento Tortura Nunca Mais de Pernambuco
90,5
Recife
O Ponto de Cultura Meninos de São Pedro (Movimento Tortura Nunca Mais) visa atender as comunidades e
circunvizinhanças da zona rural do Distrito de São Pedro, município de Garanhuns, com ações que potencializem
mecanismos de produção, fruição, articulação e difusão da cultura. O projeto pretende proporcionar às comunidades rurais
daquela localidade acesso aos bens e serviços culturais. O Movimento entende que tal ação dá sentido ao que lhes é de
direito: cultura como ferramenta de mão dupla, que desenvolve a economia por meio de conhecimento estético e educação
para os sentidos. O projeto ainda tem como um de seus objetivos realizar intercâmbios culturais, aproveitando todo o
potencial dos “músicos agricultores”.
Ylé Asé Ayará Adjáosi
89,2
Recife
Tendo como base a filosofia Sankofa, dos povos africanos (construir o presente com base na ancestralidade, buscando
assim um futuro mais sólido), o Ylé Asé Ayrá Adjáosi propõe uma atividade de construção do empoderamento e
protagonismo comunitário, com embasamento na valoração da identidade étnico-racial de matriz africana e manutenção da
cultura tradicional local. Este Centro de Formação Cultural funcionará no Alto José do Pinho, referência em resistência,
manutenção e produção cultural da cidade do Recife, na Sede do Afoxé Ylê de Egbá. O Projeto propõe a Noite do
Quilombo: um encontro cultural congregando apresentações de grupos locais, artesanato, exposições plásticas, vídeo,
dança, e culinária. Busca-se a valorização e reconhecimento do processo formativo da população brasileira sob a ótica afrodescendente. Uma vez por semestre a Noite no Quilombo será a formatura das turmas do projeto, quando esses
adolescentes, jovens e adultos mostrarão à sua comunidade e às comunidades vizinhas do Recife e adjacências os
resultados do conhecimento adquirido e compartilhado durante todo o semestre.
Sociedade dos forrozeiros Pé-de-Serra e Aí!
89,0
Olinda
A Sociedade de Forrozeiros Pé de Serra Ai! existe desde 2005, garantindo o acesso da comunidade aos meios de fruição,
produção e formação. Com o projeto Pé de Serra, vinculado ao Ponto de Cultura, busca-se a qualificação de artistas
populares e empreendedores de cultura nordestina, com enfoque no xote, baião, xaxado, forró pé-de-serra. O projeto é de
formação e informação para novos e antigos forrozeiros, além de inserção de novos talentos no mercado cultural,
preservando a memória e a história da cultura popular. São oferecidas oficinas de formação continuada em sanfona,
percussão (zabumba, pandeiro e triângulo) e confecção de instrumentos, além de programação gratuita – com
apresentações artísticas, workshops e palestras – visando à formação de platéia.
137
Escola Comunitária Musical da Bomba do Hemetério - ECOM - BH
89,0
Recife
A Orquestra Popular da Bomba do Hemetério (OPBH) desenvolve desde 2004 um trabalho social de formação em música
destinado a crianças, adolescentes e jovens da comunidade. A Escola Comunitária de Música da Bomba do Hemetério,
aprovada no edital dos Pontos de Cultura da Fundarpe em 2008, atende em média 60 pessoas, com aulas semanais às
terças e quintas-feiras. A Escola oferece aulas de iniciação musical e ainda oficinas de teatro, clube de leitura, danças
circulares e culinária natural, voltada às mães da comunidade. Conduzida pelo irreverente Maestro Forró, a OPBH surgiu
em 2002 como fruto de um projeto de pesquisa e releitura cultural realizado junto aos moradores daquele bairro da Zona
Norte do Recife. A Orquestra trabalha com uma interação direta com o público, utilizando instrumentos de sopro e
percussão para propor uma nova roupagem ao coco-de-roda, maracatu, frevo, samba, reisado e outros ritmos da terra.
Centro SUVAG de Pernambuco
89,0
Recife
O Ponto de Cultura Surdas Vozes Visuais foi criado a partir da parceria entre o Centro Suvag de Pernambuco, instituição
civil sem fins econômicos comprometida com a cidadania, a educação e a cultura dos surdos, e a ASSPE (Associação de
Surdos de Pernambuco) um importante espaço de articulação da comunidade surda no Estado. As ações desenvolvidas
constituem-se no Programa Vozes Visuais, dividido em quatro eixos estratégicos que se articulam entre si: Memória e
Tecnologia, Libras, Oficinas Culturais e Comunicação e Articulação. A diversificação dos formatos das nossas iniciativas
tem bases em nossa meta prioritária: promover a abertura de canais dialógicos diversos entre surdos e a sociedade. O
Programa Vozes Visuais foi premiado em 2009 pelo MinC, através do edital Pontos de Mídia Livre, sendo considerado uma
das dez melhores iniciativas de comunicação de âmbito local/regional, numa concorrência nacional de mais de 400
inscritos.
Centro de Educação e Cultura Daruê Malungo
86,7
Recife
O Daruê Malungo atua há 20 anos na comunidade de Chão de Estrelas, Recife, realizando cursos e oficinas de arte e
cultura, além de formação musical e dança popular. Atualmente, mantém assistência a 130 crianças da comunidade. A
atuação do Daruê em Chão de Estrelas se caracteriza pela gestão compartilhada com a própria comunidade, que participa
não somente das atividades artísticas e educacionais, mas também do planejamento e avaliação, a partir de discussões
coletivas. O Centro Daruê Malungo é hoje uma referência cultural, social e de apoio educacional não só para Chão de
Estrelas, mas para a população afro-descendente de outras localidades. A comunidade de Chão de Estrelas surgiu do
relocamento dos moradores de Cabo de Gato (Olinda) durante a luta pela conquista da casa própria. Situada na região
ribeirinha que faz divisa entre Recife e Olinda, Chão de Estrelas possui índices elevados de analfabetismo, desemprego e
violência.
Associação Pernambucana de Teatro de Bonecos
82,5
Recife
O Ponto de Cultura Bonecos de Pernambuco é uma iniciativa da Associação Pernambucana de Teatro de Bonecos (APTB),
atuante há 20 anos na arte bonequeira. O Ponto trabalha com oficinas de criação e aperfeiçoamento dos artistas, além de
montagem de biblioteca especializada em teatro de bonecos e oficina de iniciação audiovisual para trabalho específico com
os títeres. A concentração de atividades acontece na sede do Teatro Lobatinho, no bairro do Vasco da Gama, Zona Norte
do Recife, que funciona como centro de formação de pessoal e de produção de espetáculos. O Ponto Bonecos de
Pernambuco pretende ser um embrião de uma escola formal de títeres, voltada para a propagação e perpetuação da
milenar arte do teatro de bonecos.
Clube Carnavalesco Misto Seu Malaquias
82,2
Recife
O Clube Carnavalesco Misto Seu Malaquias é referência para a comunidade do Alto do Pascoal, no bairro de Água Fria.
Atuando desde 2001, o projeto constitui um espaço de aglutinação, onde as pessoas se encontram, produzem fantasias,
socializam conhecimento (por meio de discussões, palestras, mostras de documentários temáticos), constroem sua história.
O Clube Seu Malaquias acredita que a cultura local fortalece o sentimento de coesão e de pertencimento, contribuindo para
a ampliação das possibilidades de vida e de escolhas dos atores envolvidos. Como Ponto de Cultura, o Projeto Seu
Malaquias, o Gigante do Alto tenciona contribuir para o processo de superação das disparidades regionais. O grupo
também pretende suprir uma lacuna existente na formação para agremiações de frevo, trabalhando especificamente com
passistas, orquestras de rua e profissionais que confeccionem estandartes, fantasias especializadas, bonecos gigantes,
máscaras, entre outros elementos diretamente ligados ao cotidiano de uma agremiação carnavalesca.
A Saga Audiovisual e Cidadania
81,3
Olinda
O Projeto Cinema de Animação é pioneiro no Estado, sendo o primeiro estúdio de animação a funcionar em Pernambuco. O
projeto já realizou dezenas de mostras e oficinas por todo o País, em especial Norte e Nordeste. Atualmente o Cine Anima
(itinerante) funciona em circuito com temas históricos e de Educação Patrimonial em cidades que possuam acervos
patrimoniais, núcleos históricos ou pré-históricos, indígenas, artesanais e pontos de cultura, dando visibilidade ao patrimônio
via cinematografia. A Mostra Nordeste de Cinema de Animação, inserida no projeto, é um retrospecto da história da
animação na região. O Ponto de Cultura conta com um acervo de 40 filmes de animação produzidos no Nordeste e diálogo
permanente com a maioria dos animadores da região. A base do trabalho é o estúdio fixo, com equipamentos de produção
e finalização. Neste projeto, a atuação será com estúdio fixo em Igarassu e ações nos municípios do litoral e mata norte do
Estado, como Olinda, Abreu e Lima, Itapissuma, Itamaracá, Goiana, Araçoiaba e Tracunhaém.
138
Centro de Capoeira São Salomão
80,5
Recife
O Ponto de Cultura Caxinguelês é uma ação do Centro de Capoeira São Salomão, atuante junto à comunidade do Bode, no
bairro do Pina, Zona Sul do Recife. “Caxinguelês” se refere às crianças que no século XIX iam à frente das bandas de frevo
como abre-alas: com esse nome, o grupo pretende fazer uma ligação histórica dos alunos do projeto com o frevo e a
capoeira. São oferecidas aulas de capoeira nos estilos angola e regional, iniciação musical, rodas de capoeira semanais,
batizados, encontros/oficinas de capoeira angola e regional e cineclube para a comunidade, com projeções sobre temas
contemporâneos de interesse da cultura local. Busca-se resguardar e socializar as tradições e saberes próprios da Capoeira
e seus Mestres, contribuindo no processo de formação das crianças e adolescentes e garantindo, assim, um espaço para
continuidade dessa manifestação em Pernambuco.