Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Lato Sensu em Desenvolvimento Gerencial
Universidade
Católica de
Brasília
PRÓ-REITORIA
DE PÓS-GRADUAÇÃO
INTERFERÊNCIA DE ASPECTOS
MOTIVACIONAIS
NA
TRABALHO
DE CONCLUSÃO DE CURSO
EQUIPE
DE VENDAS
Desenvolvimento
Gerencial
Autor: Adriana Aguiar Portela
Orientador: Prof.ª MsC. Lúcia Henriques Sallorenzo
INTERFERÊNCIA DE ASPECTOS MOTIVACIONAIS NA
EQUIPE DE VENDAS
Autora: Adriana Aguiar Portela
Orientadora: Prof.ª MsC. Lúcia Henriques Sallorenzo
2010
BRASÍLIA
Brasília - DF
2010
ADRIANA AGUIAR PORTELA
INTERFERÊNCIA DE ASPECTOS MOTIVACIONAIS NA
EQUIPE DE VENDAS
Artigo apresentado ao Curso de Pós-Graduação
Lato Sensu em Desenvolvimento Gerencial da
Universidade Católica de Brasília como parte
dos requisitos para obtenção do Título de PósGraduada em Desenvolvimento Gerencial.
Orientadora: Prof.ª MsC. Lúcia H. Sallorenzo
Brasília – DF
Julho de 2010
Trabalho de autoria de Adriana Aguiar Portela, intitulado Interferência de aspectos
motivacionais na equipe de vendas, requisito parcial para obtenção do grau de PósGraduada em Desenvolvimento Gerencial, defendida e aprovada em 30 de Julho de 2010, pela
banca examinadora constituída por:
___________________________________________________________
Prof.ª MsC. Lúcia H. Sallorenzo – Orientadora
___________________________
Prof. MsC Adrienne Capdeville
___________________________________________________________
Profº MsC Maria Helena Bastos Cunha
Brasília
2010
iii
Dedicatória
Dedico a meu esposo pela sua dedicação e
paciência nestes anos de processo de crescimento,
E para os meus filhos que são a razão de minha
alegria
E em especial a minha mãe que foi a responsável
pela minha formação como pessoa.
iv
Agradecimentos
Primeiramente, a Deus pela
oportunidade colocada em meu caminho.
A todo corpo docente da Universidade
Católica de Brasília pela qualidade do
Curso.
E em especial a Profª orientadora
MsC Lúcia Henriques pela suas disposições
ao longo dos atendimentos para o término
deste trabalho.
v
“Há diversos tipos de curiosidade:
uma de interesse, que nos leva ao desejo de aprender
o que nos pode ser útil, e outra, de orgulho,
que provém do desejo de saber o que os outros ignoram”.
(Joseph Addison)
INTERFERÊNCIA DE ASPECTOS MOTIVACIONAIS NA EQUIPE DE VENDAS
ADRIANA AGUIAR PORTELA
Resumo:
O estudo teve por objetivo analisar a interferência dos aspectos motivacionais na
equipe de vendas de uma fábrica de refrigerantes, por meio de uma pesquisa aplicada, de nível
descritivo, no qual foram utilizados os métodos de estudo de casos e pesquisa bibliográfica. A
amostra foi constituída de 36 participantes, com a técnica de coleta de dados inquirição, por
meio de um questionário com perguntas fechadas. Os resultados evidenciaram que os fatores
apontados pelos pesquisados como os que mais interferem na motivação são: preocupação da
organização com a satisfação das necessidades dos colaboradores; o salário mais do que os
benefícios; o desenvolvimento dos colaboradores; o tratamento justo e respeitoso. e ainda a
relação direta entre motivação e o clima organizacional. Portanto, os gestores da organização
têm o desafio de despertar a percepção dos colaboradores para os programas motivacionais
oferecidos..
Palavras-Chave: Interferência. Indivíduo. Empresa. Motivação.
2
1.
INTRODUÇÃO
Este artigo tem como objetivo demonstrar a interferência dos aspectos motivacionais
na equipe de vendas da empresa, sendo esta o resultado de atitudes de uma administração de
recursos humanos voltada para a satisfação e bem estar de seus funcionários, tomando por
base as recompensas e benefícios oferecidos aos empregados, sejam benefícios monetários ou
não monetários.
Nesse estudo de caso, a organização selecionada para a análise foi uma fábrica de
refrigerantes, observando a existência de programas motivacionais e sociais, de forma a obter
a motivação dos funcionários oferecendo-lhes incentivos e, eventualmente, uma interferência
nos resultados da organização. O perfil da administração, o clima entre funcionários e
principalmente a filosofia organizacional são os grandes encantos desta empresa. .
O presente trabalho discute as teorias da motivação e pretende demonstrar que o
“reducionismo a que estes sujeitam o homem e a motivação humana tem como base o
fundamento epistemológico mesmo da ciência tradicional e a adoção da concepção da
natureza humana como sendo socialmente determinada” (FARIA, 2002). Para tanto, no
primeiro item é apresentada uma breve evolução da motivação; segue-se a exposição das
condições em que nasceu a Teoria da Administração e como esta tem tratado os aspectos
humanos das organizações. São revisadas as teorias da motivação mais comumente utilizadas
pelos teóricos da administração. Este estudo traz informações, com base em dados reais
existentes no dia-a-dia de uma empresa, apresenta a experiência prática e mais oportunidade
de refletir e testar os conhecimentos teóricos onde, pode-se vivenciar na organização as
situações apreendidas durante a formação acadêmica.
Segundo Bergamini (1997), o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho
tem nestas últimas décadas, atingido níveis importantes para as organizações e para os
funcionários. A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade
de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que
as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que
se encontra a principal fonte de informações a respeito do clima organizacional.
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir
expectativas como a de realização profissional, satisfação no trabalho, elevado espírito de
corpo, dentre outras proporcionadas pela organização. Muitos desses instrumentos partem de
políticas de RH até movimentações culturais na corporação. Assim, para proporcionar a
almejada autonomia nas ações, é importante que a cultura desta organização transmita a cada
funcionário não somente a delegação de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é
o dono de sua atividade, responsável pelas conseqüências decorrentes das ações, sejam elas
positivas ou negativas.
Além disso, é preciso desenvolver políticas de RH, nas quais o funcionário tenha
flexibilidade de se identificar com funções e não cargos, o que aumentará sua satisfação e,
conseqüentemente, um maior potencial de produtividade. Deve-se, ainda, atrelar essas
políticas de RH a fatores de motivação como realização pessoal e profissional, perspectiva de
carreira e status.
O desconhecimento do potencial motivacional tem levado a crises organizacionais
que, por sua vez, foram precipitadas pelas crises de liderança e de motivação no momento
pelo qual passam hoje essas organizações.
3
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MOTIVAÇÃO
A motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação, ou seja, é uma
força e energia que direciona a alguma coisa, sendo absolutamente, intrínseca, que vem de
acordo com as necessidades interiores. De acordo com Robbins (2005) “é o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta”.
Segundo Bergamini (1997), é comum que se caiam sobre os gerentes as principais
responsabilidades de motivar seu pessoal, mas a primeira preocupação que se tem é saber se
realmente sabem o verdadeiro significado de motivação. De acordo com a autora, o estudo da
motivação diz respeito à descoberta do porque as pessoas se movimentam e alimentam a
energia que usam para que o clima organizacional seja eficaz para as empresas.
Para Chiavenato (2005, p. 242), motivação é “um processo psicológico básico,
juntamente com a percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem (...)”.
2.2 MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
As pessoas são diferentes umas das outras, e as suas formas e maneiras de ser
motivadas também, pois cada um se sente motivado por aspectos diferentes, que uns estão
motivados pelos fatores econômicos, outras pessoas pelas condições de trabalho e assim por
diante; todas as pessoas têm um sentimento e um sonho de carreira que os motive e para que
se sintam motivados devem se conhecer e saber o que mais os tornariam motivados para o
trabalho.
Bergamini (1997, p.38) define motivação como uma "força propulsora" que leva o
indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos. A motivação no trabalho leva os recursos
humanos, além de buscarem satisfações pessoais, a realizarem os objetivos da organização.
Motivação é, assim, uma "energia interna", algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo
com que este se coloque em ação.
A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos, sejam estes
definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para
objetivos, ou seja, são os porquês do comportamento das pessoas. Por isso, ao pretender
influenciar o comportamento de uma pessoa, precisa-se primeiro conhecer os motivos ou
necessidades que são mais importantes para ela naquele momento.
De acordo com os autores Tamayo e Paschoal (2003), para se aprimorar os programas
de motivação no trabalho, através do perfil motivacional do trabalhador, devem-se
desenvolver estratégias de motivação laboral que se tornam mais eficientes quando
correspondem às metas e valores de cada um, que se entende que se uma organização cria
condições favoráveis de trabalho promovendo o bem-estar e a felicidade do empregado, que
os mesmos desenvolverão suas atividades com prazer e satisfação.
Um programa de motivação não pode atender às metas e interesses de cada um, mas o
que pode ser feito e planejado é um programa que atenda os objetivos compartilhados na
organização ou em seus setores, sendo que para os gestores manterem suas equipes de
trabalho motivadas, deve-se conhecer o perfil motivacional da organização, dos trabalhadores
e dos setores, porque se caso pretenda desenvolver programas de motivação para toda a
empresa, pode-se buscar desenvolver por setores ou departamentos procurando atingir
4
necessidades especificas, podendo ter mudança de comportamento com rapidez, sendo
baseadas nas teorias endógenas e exógenas (TAMAYO E PASCHOAL, 2003).
Segundo Bergamini (1997), ao se falar em estar motivado no trabalho, devem existir
dois componentes envolvidos que é o individuo e a organização e para que ocorra a motivação
no trabalho as práticas organizacionais e as pessoas envolvidas nela têm que caminharem
juntos, pois uma se tornará incompreensível sem a outra.
Há circunstâncias nas quais as pessoas se sentem verdadeiramente motivadas, na qual
a auto-estima está elevada fazendo com que a situação de trabalho seja um caminho de
satisfação e realização pessoal, onde ela procura afirmar que as pessoas ao iniciar em um
emprego demonstrando fatores motivacionais, ou seja, o novo funcionário estará motivado,
mas caso as condições de trabalho não sejam propícias ao atendimento de suas necessidades e
expectativas, poderá iniciar um processo de frustração ou desmotivação, procurando sempre
lembrar que a motivação não deve ser confundida nos momentos de alegria, entusiasmo,
euforia, ou bem-estar (BERGAMINI, 1997).
Segundo os autores Tamayo e Paschoal (2003) o problema da motivação no trabalho
compreende a interação dos interesses do empregado e da organização, do qual cada uma
delas apresenta suas exigências e demandas, sendo implícitas e/ou explícitas e a empresa
apresentará suas demandas e normas que deverão ser desempenhadas pelo empregado. Além
disso, existem demandas e expectativas implícitas da organização com seus empregados que
são os comportamentos espontâneos e bons para o andamento da empresa.
De acordo com Tamayo e Paschoal (2003), no momento que um ser humano
desempenha atividades em determinada empresa é com o interesse básico de satisfazer suas
necessidades pessoais e não de aumentar o lucro da organização, mas caso isso não ocorra o
funcionário não sentirá uma relação de troca e sim de exploração.
Existem mecanismos de defesa que quase sempre são inconscientes, mas são usados
pelos homens para preencher algo de vazio dentro de si com relação à organização e são
definidos em quatro ordens: psicológicos - a racionalização, a fantasia, a projeção, o
deslocamento, a sublimação, o isolamento, a compensação, a regressão, a apatia, a
generalização e a somatização; mecanismo de defesa sociológico - diz respeito do ser humano
em sociedade; o químico que se pode exemplificar com o uso do fumo, do álcool e entre
outros que são usados após um dia de serviço; e o tecnológico que é aquele ligado à
tecnologia ( TAMAYO E PASCHOAL, 2003).
Ainda para Vergara (2005), existem três níveis de forças energéticas que são as
biológicas que se referem ao desejo de alimento, água, sexo, etc. A segunda é o psicológico
da pessoa que é o ciúme, a esperança, a inveja, o orgulho, o remorso, a culpa e entre outros
fatores. A terceira e ultima força é a espiritual que diz respeito à compaixão, a intuição e o
amor.
Para Bergamini (1997), a motivação vem sendo confundida com certos tipos de
comportamentos que não têm nenhuma semelhança com conceitos científicos aceitos hoje
sobre a motivação humana. Sabe-se que até hoje são aceitos como sinônimo de motivação
algumas situações típicas de condicionamento, sendo conhecidas como motivação extrínseca
dentro das organizações, procurando acreditar que para se conseguir algo dos funcionários
têm que ser feitas promessas de prêmios pelo bom desempenho e de punição por
comportamentos inadequados, e o principal objetivo da autora é desvendar essas formas de
comportamentos nas empresas, porque alguns são reconhecidos como motivadores e outros
como uma simples conseqüência da ação.
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Existem pessoas que acreditam que podem motivar outras, que a força motivadora
existe fora da pessoa, enquanto outras pessoas pensam em não ser possível motivar porque
existe uma crença que as ações humanas são espontâneas e gratuitas que acontecem ou não de
acordo com a energia interior de cada um, levando a uma ação negativa ou positiva
(BERGAMINI, 1997).
Para explicar melhor sobre os comportamentos, Bergamini (1997), cita alguns
estudiosos sobre o tema de acordo com seus estudos e experiências; o primeiro referente à
teoria de condicionamento é o estudo de Pavlov (1904) do “reflexo condicionado” Ele
conseguiu fazer com que o seu cão salivasse sem que fosse apresentada a comida. Outro nome
importante da mesma teoria citada na linha experimental é o de Edward Lee (1911) com o
estudo conhecido “Lei do Efeito” testado em gatos famintos que eram colocados em caixinhas
especiais que os levavam a um reservatório de comidas e que ao conseguirem chegar a este
reservatório passando por uma porta seriam recompensados pelo mesmo.
Essa linha experimental é conhecida como teoria behaviorista, ficando bem claro que é
a resposta do indivíduo dada a um estímulo ao qual foi submetido, sendo que este
condicionamento clássico do comportamento não é motivador para o individuo, mas é um
objeto de eficiência conseguido em curto prazo, porque ele sabe que se tiver uma ação
desejada pelos lideres terá uma gratificação. Sentindo feliz (reação positiva) naquele
momento ou três vezes no máximo, cada vez que é dada uma recompensa por uma atitude
diferente ela terá que ser mais valiosa que outra, para que a empresa consiga a mesma reação
da anterior ou até melhor, e essas recompensas acarretarão custos altos caso a organização
tenha este projeto como seu principal objetivo para conseguir comportamentos e atitudes
satisfatórias (BERGAMINI, 1997). A autora está se referindo aos primórdios da teoria
comportamental. Posteriormente os estudiosos criaram o conceito de reforço social, que no
caso da empresa representa: a consideração, os elogios, a valorização do colaborador. Caso
contrário, a empresa teria que dar aumentos seguidos de salários, o que é inviável.
A quebra deste programa de premiação causará grande insatisfação nos subordinados
porque começaram a perceber que não ganharam mais as suas recompensas sobre suas
atividades desenvolvidas, obtendo assim, a organização um clima negativo que é de tal forma
desagradável nesse momento que se pensa ter sido melhor não ter instituído essas sistemáticas
de recompensas (BERGAMINI, 1997).
De acordo com Bergamini (1997), existem estilos de comportamentos motivacionais
em que se pode destacar de acordo com estudos feitos pelas ciências comportamentais, como
as energias intrínsecas que se caracterizam em quatro orientações básicas que são: participar;
agir; manter; e conciliar. Essas são as quatro formas de comportamentos motivacionais que as
pessoas possuem, e a única coisa que as difere umas das outras é a maneira como os
indivíduos dão ênfase e utilizam essas diretrizes, que a motivação nasce dentro de cada um, e
a única coisa que as tornam motivadas é conhecer as suas principais necessidades e
procurando satisfazê-las.
Em primeiro lugar deve-se saber diferenciar a motivação da satisfação dos indivíduos,
pois a motivação é uma energia direta e intrínseca ligada diretamente ao lugar onde trabalha, e
a satisfação é uma energia indireta e extrínseca que é ligada aos benefícios oferecidos pela
organização como o salário, vale transporte, vale alimentação, segurança, entre outros que
satisfazem as necessidades externas das pessoas.
Em sua obra “Motivação nas Organizações”, Bergamini (1997) demonstra que
atualmente nas empresas, para introduzir maior dose de motivação, é necessária e de grande
importância o investimento nos funcionários, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Para isso é necessário propor
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parâmetros que reformulem os antigos paradigmas da administração de pessoas em situação
de trabalho e lança novos desafios à necessidade premente de mudança que as organizações
tanto buscam para sua eficácia organizacional.
2.3 TEORIAS MOTIVACIONAIS
As teorias sobre motivação iniciaram-se a partir da década de 1950 e as mais
conhecidas podem ser: hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de dois
fatores; em que segundo Robbins (2005) deve ser conhecidas por representarem os
fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram; e alguns executivos ainda
utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação dos funcionários.
Abraham Maslow fundou a teoria mais conhecida, a hierarquia das necessidades,
constituída pelas necessidades fisiológicas, segurança, estima, auto-realização e sociais. Para
desenvolver esta teoria Maslow se baseou em experiências clínicas e nos fundamentos
teóricos de James e Deway, no holismo da psicologia gestáltica e no dinamismo de Freud,
Reich, Jung e Adler (AGUIAR, 1992).
Robbins (2005) argumenta que na medida em que cada uma das necessidades
supracitadas é atendida, a próxima torna-se a dominante. Assim, pode-se dizer que esta teoria
considera o ser humano na sua totalidade, já que inova ao mesclar diferentes fundamentos,
dando ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais.
Maslow vê o ser humano como eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de
necessidades, que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma necessidade
deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária. Nesta
hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à
existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais,
as necessidades de estima e auto-realização Para Chiavenato (2005 p.247) “a teoria
motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento da
sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas e distribuídas em uma hierarquia de
importância.”
O conceito de auto-realização tem relevante papel na teoria de Maslow que o definiu
como o uso e a exploração plenos de talentos, capacidades, potencialidades, dentre outros
(FADIMAN e FRAGER, 1979). Para Maslow, auto-realizar significa fazer de cada escolha
uma opção pelo crescimento, escolha esta que depende de o indivíduo estar sintonizado com
sua própria natureza íntima, responsabilizando-se por seus atos, independentemente da
opinião dos outros.
Um dos argumentos, segundo Chiavenato (2005), da teoria de Maslow são as
necessidades não satisfeitas que influenciam o comportamento, dirigindo-o para metas ou
objetivos individuais. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento.
Finalmente, tem-se que esta teoria é compreensível, mas deve ser amplamente estudada.
Douglas McGregor propôs a Teoria X e Y em que o indivíduo tem duas visões
distintas uma negativa e outra positiva, concluindo que a visão que os executivos têm sobre a
natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas e que eles tendem
a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários, conforme este conjunto de
premissas. Para maximizar a motivação dos funcionários, McGregor propôs idéias como a do
processo decisório participativo, a das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de
um bom relacionamento de grupo (ROBBINS, 2005; SPECTOR, 2006).
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Herzberg em sua Teoria de dois fatores divide as necessidades como sendo de
satisfação no trabalho e de motivação. A satisfação no trabalho está relacionada com as
condições em que o trabalho é realizado - supervisão, relações interpessoais, condições
físicas, salários, benefícios, dentre outros. Estas condições podem ser chamadas de fatores
higiênicos, pois estão relacionados com a necessidade de se afastarem de condições
desagradáveis. (CHIAVENATO 2005).
Já as necessidades de motivação no trabalho estão diretamente relacionadas com a
tarefa ou o trabalho, e tratam das necessidades de desenvolvimento do potencial humano e da
realização de aspirações individuais - liberdade, criatividade e inovação. Robbins (2005)
chega à conclusão que Herzberg transforma o indivíduo num meio para se atingir os fins da
organização e que a verticalização das funções permite que os funcionários tenham mais
responsabilidades no planejamento e controle do próprio trabalho e talvez possa ser atribuída
aos achados e às recomendações de Herzberg.
Robbins (2005) e Chiavenato (2005) destacam as teorias contemporâneas sobre a
motivação, tais como: ERG (Existência, Relacionamento, Crescimento) – um alinhamento das
hierarquias das necessidades de Maslow em que deve haver conhecimento das diferenças dos
indivíduos; Teoria das necessidades de McClelland – enfoca realização, poder e satisfação;
Avaliação Cognitiva – propõe a introdução de recompensas externas, como pagamento, para
trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas pelo seu conteúdo, tende a reduzir a
motivação; Teoria da fixação de objetivos – objetivos bem alinhados são uma força
propulsora de motivação; Teoria do reforço – ignora as condições internas do indivíduo e se
concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer.
Spector (2006) cita ainda além das supracitadas: teoria da auto-eficácia – motivação e
o desempenho são em parte determinados pela crença das pessoas sobre o quanto elas podem
ser eficientes; teorias de justiça – tratamento justo dos funcionários por suas organizações;
teoria da ação – processo que vincula metas a comportamentos, devendo concentrar-se em
comportamentos orientados para metas ou comportamentos voluntários chamados de ações.
As teorias da motivação têm realizado grande reducionismo ao tentar explicar a
motivação humana. Mesmo aquelas teorias que procuram compreender o homem de uma
forma mais integrada, considerando-o em sua totalidade, quando transportadas para o campo
da administração, têm o significado de seus conceitos alterados. São utilizadas para legitimar
práticas que visam a resultados imediatos para as organizações, muitas vezes em detrimento
dos interesses dos indivíduos que parecem defender.
O desafio é juntá-las para tentar compreender o inter-relacionamento das teorias aqui
vistas em que deve ser analisado: o esforço individual, desempenho individual, recompensas
organizacionais e metas pessoais (CHIAVENATO, 2005).
As teorias da motivação oferecem oportunidades para as empresas elevarem o moral e
melhorar o clima de trabalho, em que podem extrair meios para sua aplicação (recompensas
monetárias, recompensas não-monetárias, o enriquecimento de tarefas e a modificação da
semana de trabalho).
8
3- METODOLOGIA
3.1 QUANTO AOS FINS E AOS MEIOS
Tratou-se de uma pesquisa de natureza aplicada, pois teve como objetivo verificar os
fatores que interferem na motivação dos colaboradores da gerência do auto-serviço da
área comercial de uma fábrica de refrigerantes. De acordo com Vergara (2006, p.47):
“ a pesquisa aplicada é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver
problemas concretos, mais imediatos, ou não. Tem, portanto, finalidade prática, ao
contrário da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do
pesquisador”.
A pesquisa é descritiva, pois de acordo Cervo (2007, p.61) : “ observa, registra, analisa
e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.” A pesquisa descritiva de
acordo com Vergara (2006, p.47) “expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua
natureza.” Nesta pesquisa, o intuito é descrever a interferência de aspectos motivacionais
na equipe de vendas.
A abordagem da pesquisa foi feita de forma quantitativa, que segundo Martins e
Theóphilo (2007, p.103) é “organizar, sumarizar, caracterizar e interpretar dados
numéricos coletados” e compõe-se de questionário estruturado para o levantamento
sistemático dos dados.
Os procedimentos técnicos utilizados foram a pesquisa bibliográfica e a de campo.
Segundo Cervo (2007, p.60) “a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a
partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações e teses”. A
pesquisa de campo segundo Vergara (2006, p.47) “ é a investigação empírica realizada no
local onde ocorreu ou ocorre ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir
entrevistas, aplicação de questionários”.
3.2 COLETA DE DADOS
A técnica de coleta de dados adotada foi a inquirição e o instrumento consistiu na
aplicação de um questionário com questões fechadas, no qual foram feitas indagações à
equipe de vendas da gerência do auto serviço no que diz respeito aos fatores que
interferem na motivação dos colaboradores. De acordo com Vergara (2006 p.55) “no
fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas.”
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA
Nesta pesquisa, utilizou-se um questionário estruturado que oferece a vantagem de se
obter de imediato as respostas, porém este tipo de método não permitiu uma maior
interação com os colaboradores que responderam o questionário. De acordo com Vergara
(2006 p.54) “o questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao
respondente, por escrito”.
O questionário foi aplicado na gerência do auto-serviço, da área comercial de uma
fábrica de refrigerantes. Esta gerência atende os clientes de grande porte como os
atacados, hipermercados, supermercados nacionais e regionais, mercados acima de 04
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(quatro) check-out e mini mercados com necessidades de promotores na área de vendas.
Esses clientes apresentam perfil de compra de auto- atendimento e consumo dos produtos
da companhia fora do estabelecimento. Esta gerência é responsável por 30% do resultado
da organização e tem uma importância estratégia nos resultados.
Nesta pesquisa, os sujeitos foram os integrantes da equipe de vendas da gerência de
auto- serviço, da área comercial. De acordo com Vergara (2006, p.53) “sujeito da pesquisa
são pessoas que fornecerão os dados de que você necessita.”
No questionário desta pesquisa, foram feitas 10 (dez) questões fechadas e aplicadas a
todos os colaboradores da gerência do auto-serviço com o intuito de verificar se equipe
está ou não motivada.
3.4 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS
O universo da pesquisa foi à equipe de venda do auto- serviço, que inclui: gerente,
coordenadores, líderes de mercado e vendedores perfazendo um total de 36 colaboradores.
De acordo com Vergara (2006 p.50) “o universo trata-se de toda a população [...].é um
conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas) que possuem as características que
serão objeto de estudo.”
A pesquisa abrangeu todo o universo da gerência pesquisada, constituído de: 01
gerente, 05 coordenadores, 05 líderes de mercado e 25 vendedores, correspondendo 100%
do universo, totalizando 36 participantes.
4. PESQUISA
O levantamento dos dados se deu em uma única aplicação no mês de Junho de 2010.
A pesquisa investigou a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que
efetivamente acontece.
Gráfico 1: Motivação x desempenho
Quando questionados se o seu desempenho na organização depende de sua
motivação 68%, responderam afirmativamente. Segundo Bergamini (1997 p.89): “um dos
conceitos mais freqüentes encontrados no campo das teorias que privilegiam os instintos é o
de impulso. Esse termo é utilizado para designar um tipo de energia interior que leva os seres
vivos à ação. Os impulsos são considerados como os representantes daquelas formas de
comportamento por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o equilíbrio.”
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Gráfico 2: Conceito de motivação
Quando os entrevistados foram questionados sobre o fato de considerar a sua
motivação com uma “força propulsora” para satisfazer suas necessidades, 85% , responderam
que sim. Confirmando, Bergamini (1997, p.38) define motivação como uma "força
propulsora" que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos.
Gráfico 3: Programas motivacionais
Pode-se observar que 62% dos entrevistados conseguem perceber, somente às
vezes, que a organização tem programas de motivação eficazes que atendem às suas
necessidades. Porém, 32%, consideram positivas as investidas da organização no que diz
respeito aos programas de motivação ofertados aos colaboradores. De acordo com Bergamini
(1997 p.23),“passa-se a perceber que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas
próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos
organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias
pessoas.”
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Gráfico 4: Motivação x satisfação das necessidades básicas
Observa-se 73% dos pesquisados, consideram que a satisfação de suas
necessidades básicas é fator motivacional. De acordo com Chiavenato ( 2005 p.248) “ as
necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para metas ou
objetivos individuais.”
E ainda de acordo com Chiavenato (2005 p.245) “ enquanto a necessidade
satisfeita gera um estado de contentamento e consequentemente bem-estar, uma necessidade
não satisfeita pode gerar frustração, conflito e estresse.”
Gráfico 5: Motivação x benefícios x salário
Os dados evidenciam que, 41% dos entrevistados não consideram que os
benefícios oferecidos pela organização motivam mais que o salário oferecido; entretanto,
29% deram suas respostas afirmativas e, 24%, afirmaram que às vezes pode motivar.
Somandose os percentuais de “não”e “`as vezes”, verifica-se que o salário é uma necessidade
primordial, sem o qual outros incentivos perderão seu efeito motivacional.
12
Gráfico 6: Motivação como fator extrínseco
Nesta indagação verifica-se que 71% colaboradores se sentem motivados por
outras pessoas.
Gráfico 7: Ações motivacionais da organização
Os resultados mostram que 88% dos entrevistados se sentem motivados quando a
organização investe neles ampliando suas responsabilidades.
Gráfico 8: Motivação x clima organizacional
Os dados evidenciam que 97% do pesquisados, consideram-se motivados quando
o clima é agradável dentro da organização.
De acordo com Fiorelli (2009, p.123) “ a emoção encontra-se presente a todo
momento. A pessoa feliz, animada, tende a ser mais realizadora do que triste.[...]
“naturalmente, tende a ser mais criativa, eficiente e eficaz.”
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Gráfico 9: Justiça e respeito x motivação
Observa-se que 82% dos pesquisados afirmam se sentir motivados quando são
tratados com justiça e repeito.
De acordo com Spector (2006 p.302) “ as teorias recentes de justiça no local do
trabalho têm distinguido entre a distribuição de recompensas e os procedimentos pelos quais
as recompensas são distribuidas. A justiça distributiva é semelhante à equidade e diz respeito
à imparcialidade com que as recompensas são encontradas entre as pessoas.”
Gráfico 10: Motivação individual
Os resultados mostram que a maioria dos participantes estão motivados ( 65%),
porém um percentual significativo (35%) não apresenta resposta satisfatória nessa questão. A
maior preocupação deve ser identificar os fatores que estão desmotivando a equipe.
De acordo com Bergamini (1997 p.109) “ em termo concretos, o desrespeito à
individualidade motivacinal não somente precipita um clima generalizado de frustração, como
também se propõe como o alicerce sobre o qual acentadas as bases da rígida organização.”
Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciam que há uma relação direta entre
motivação e clima organizacional, foco no desenvolvimento do colaborador, preocupação da
organização com a satisfação das necessidades dos colaboradores, tratamento justo e
respeitoso e motivação alavancando o desempenho satisfatório, os quais foram apontados
pelos participantes como os fatores que interferem na motivação dos trabalhadores.
Contudo, na organização pesquisada há alguns fatores que precisam ser
observados pelos gestores, pois possivelmente não estão sendo percebidos pelos
colaboradores de forma significamente satisfatória. Assim, os programas motivacionais
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realizados pela organização são percebidos por 62% dos respondentes que somente às vezes
são motivadores.
O salário é avaliado por 65% como fator preponderante em relação aos benéficos
e programas motivacionais, demonstrando ser um fator higiênico que poderá trazer
insatisfação se não for tratado adequadamente.
Finalmente, embora 65% dos respondentes tenham afirmado estar motivado, um
percentual significativo (35%) revelou insatisfação.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa realizada buscou identificar e confirmar a contribuição que os fatores
motivacionais trazem a organização. Quanto mais se investir na satisfação das necessidades
das pessoas, mais resultados positivos os colaboradores trazem para a organização.
Acredita-se que as informações obtidas nesta pesquisa possam contribuir para o
aperfeiçoamento e implementação de boas práticas de gestão de pessoas na organização em
questão. Os resultados aqui presentes, se aprofundados, podem orientar diversas ações, em
especial aquelas relacionadas a melhoria da percepção dos colaborados aos: programas de
incentivos ou benefícios oferecidos . Podemos observar também uma relação direta entre
motivação e clima organizacional, foco no desenvolvimento do colaborador, preocupação da
organização com a satisfação das necessidades dos colaboradores, tratamento justo e
respeitoso e motivação alavancando o desempenho satisfatório
Passada a febre tecnológica que atingiu o mundo, as organizações perceberam que o
seu grande capital é mesmo o homem, ou seja, as organizações devem olhar de forma mais
intensa para o capital intelectual da organização.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus
e Consultoria, 1992.
BERGAMINI, Cecília W. Motivação: mitos crenças e mal-entendidos. Revista de
Administração de Empresas. abr. / jun. 1990, 30 (2) 23-34.
. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CERVO, Amado Luis. Metodologia Científica / Amado Luiz Cervo, Pedro Alcino
Bervian,Roberto da Silva.6 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FADIMAN, James, FRAGER, Robert.Teorias da personalidade. São Paulo: Harper & Row
do Brasil, 1979.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Trad. Reynaldo Marcondes. 11.ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. Trad. Cid Knipel Moreira e Cpelio Kniple
Moreira. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A relação da motivação para o trabalho com as metas do
trabalhador. Revista de Administração Contemporânea - RAC, 7(4), 33-54, 2003.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
_________________. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.7 ed.São Paulo:
Atlas, 2006.
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INSTRUMENTO DE PESQUISA
O presente instrumento integra uma pesquisa de Trabalho de Conclusão de Curso
desenvolvida por Adriana Aguiar Portela., aluna do curso de Pós Graduação em
Desenvolvimento Gerencial da Universidade Católica de Brasília – UCB, cujo objetivo é
analisar a interferência dos aspectos motivacionais na equipe de vendas.
Solicito sua colaboração quanto ao preenchimento deste, informando que o mesmo
será analisado de forma global, e não individualizada, respeitando o anonimato do
colaborador.
Leia atentamente as alternativas, escolha somente uma resposta e marque com um X
,avaliando o quanto cada uma descreve sua opinião.
1- O seu desempenho na organização depende de sua motivação?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
2- Você considera a sua motivação como uma “ força propulsora” para satisfazer suas
necessidades e desejos?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
3- Você acha que a organização tem programas de motivação eficazes e que atendem às
necessidades dos colaboradores?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
4- Você acredita que pode ser motivado por outras pessoas?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
5- Você se sente motivado quando a organização investe em seus colaboradores e amplia as
suas responsabilidades?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
6- Você considera-se motivado quando o clima é agradável dentro da organização?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
7- A satisfação de suas necessidades básicas (fisiológicas, segurança, estima, auto-realização e
sociais) é fator motivacional?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
8- Quando você é tratado com justiça e respeito você se sente motivado?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
9- Você acha que os benefícios ( plano de saúde, plano odontológico etc.) oferecidos pela
organização motivam mais que o salário?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca
10- Você está motivado?
Sim
Não
Ás vezes
Nunca