UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO:
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPE
E SUA INFLUÊNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO
Por: Valéria Abreu Ribeiro
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO:
TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPE
E SUA INFLUÊNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de pós-graduado em gestão de recursos
humanos.
Por: Valéria Abreu Ribeiro
3
AGRADECIMENTOS
...aos colegas de classe, amigos e
professores.
4
DEDICATÓRIA
...Dedica-se ao amigo Sérgio que incentivou a iniciar a especialização, minha
mãe, sempre compreensiva nos momentos de aflição e ao meu filho que
estava na barriga e hoje aqui ao meu lado .
5
RESUMO
A presente pesquisa versa sobre a “Motivação: Transformando grupos em
equipe e sua influência no ambiente de trabalho”. A motivação é um fator
importante para o sucesso da organização, tendo um aspecto superlativo sobre os
colaboradores, que quando estão motivados criam um ambiente saudável e um
relacionamento interpessoal muito melhor, transformando grupos em equipe. Na
presente pesquisa, será demonstrado os aspectos intrínseco e os extrínsecos,
para motivar um funcionário. Também analisaremos de forma cuidadosa como as
empresas atualmente vem tratando do assunto, e quais as práticas que utilizam
para incentivar a motivação no ambiente de trabalho.
PALAVRAS –CHAVES:
MOTIVAÇÃO – TRANSFORMAÇÃO – INFLUÊNCIA
6
METODOLOGIA
Foram utilizados livros, artigos e matérias publicadas na mídia
eletrônica, como as principais fontes de consultas.
Portanto, o método utilizado para a elaboração do presente estudo foi o
bibliográfico. Dando todo um suporte no desenvolvimento, diante da análise de
dados, que foram selecionados de forma cuidadosa, para compor todo o
conteúdo do estudo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
11
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
19
CAPÍTULO III
CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
26
CONCLUSÃO
36
REFERÊNCIAS
38
ANEXOS
41
ANEXO – PARABOLA
44
INDICE
46
8
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa versa sobre “Motivação: Transformando grupo em
equipe e sua influência no ambiente de trabalho”.
O objetivo da pesquisa é analisar como o colaborador motivado, influencia
de forma positiva, de uma forma ampla na organização. Eleva a produtividade
com qualidade, aumenta a satisfação no desenvolvimento do trabalho, e soma
benefícios materiais e imateriais na organização.
A motivação envolve sentimentos de satisfação, de crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e
atividades que oferecem suficientes desafios e significados para os funcionários,
e quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a sua
realização pessoal.
Atualmente
as
empresas,
e
consequentemente
os
gestores
responsáveis pelo grupo, preocupam-se com o nível motivacional da equipe,
ou seja, de seus colaboradores. Implementam cursos motivacionais, dinâmicas
de grupo, palestras. Entretanto, este investimento não é suficiente para atingir
os verdadeiros motivos que levam a alcançar a expectativa de cada um do
grupo.
A presente pesquisa está estruturada em três capítulos, fundamentados
com autores renomados da área, no intuito de trazer um embasamento ao
suscitado estudo.
No primeiro capítulo, abordamos uma proposta mais conceitual, para
facilitar o entendimento aos demais assuntos que foram elaborados mais
adiante. Muito embora, os autores apresentam conceitos diversos sobre a
motivação, partilham do mesmo entendimento, em que cada conceito
complementa-se e articulam-se entre si.
No segundo capítulo, foi possível desenvolver a pesquisa e analisar os
estímulos que levam ao indivíduo se motivar.
9
E finalmente no terceiro e último capítulo foi abordado as condições em
que o indivíduo se sente motivado e a influência desta motivação na
organização.
A justificativa desta pesquisa é analisar a sua importância mostrar como
a motivação influencia de uma forma positiva para o pleno desenvolvimento da
organização, ou seja, no que tange a produtividade, qualidade, e na
preservação
favorável,
construindo
um
bom
ambiente
de
trabalho,
transformando grupos em verdadeiras equipes.
Em que pese a importância da motivação para a organização, qual
a forma de motivar o indivíduo?
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido
descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem
motivadas. Não é fácil essa tarefa, pois o comportamento humano é
extremamente complexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de
as pessoas mudarem continuamente.
Funcionários desmotivados realizam suas tarefas com foco para outro
pensamento, ou o que poderiam estar fazendo de melhor naquele momento, ou
contando as horas para passar rápido, entre outras. O funcionário satisfeito
estará sempre motivado, disposto a enfrentar desafios, aumentando sua
produção e estará também, sempre inteirado entre as tarefas e a organização.
Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico
enfrentado pelas organizações que esperam ter sucesso no próximo século. E,
como a transformação das pessoas dá-se através da educação, o desafio é
principalmente de educação e reeducação de todos os níveis e grupos dentro das
empresas.
Os
processos
modernos
alavancam
fortemente
as
competências
individuais das pessoas que os executam. Durante muito tempo, as empresas
não se preocuparam com a capacitação de pessoal, depois passaram a valorizar
o treinamento do pessoal operacional, inclusive como recurso para a redução de
erros e de custos de produção.
Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas não está na
falta de conhecimento técnico e sim na maneira como lidam com as pessoas.
10
Por mais que tenha feito nessa área no mundo globalizado de hoje as
empresas não têm encontrado estratégias adequadas que continue atraindo e
recompensando sua força de trabalho.
Apesar das dificuldades que as organizações têm enfrentado com as
pessoas elas não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-las
desempenhando suas atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de
buscar o potencial produtivo e criativo existente no interior de cada um
transformando-o em comportamento natural, espontâneo e produtivo.
Em relação à estrutura da pesquisa, se apresentará da seguinte forma: No
primeiro capítulo será analisado as definições, o que facilitará o entendimento do
estudo; no segundo capítulo será analisado a motivação no ambiente de trabalho,
e mais adiante no capítulo três
motivacionais.
a satisfação no trabalho e os elementos
11
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
1.1 DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO
Inicialmente para uma melhor compreensão da matéria, estaremos fazendo
uma breve definição do que vem a ser motivação
Motivação se refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da
atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse
direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos tão diversos como
anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança entre outros.
1
Para Michaelis:
Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção) 1 Ato de motivar.
2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia
psicológica ou tensão que põe em movimento o
organismo
humano,
determinando
um
dado
comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma
ação consciente e voluntária.
A palavra Motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover)
indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz,
incentiva, estimula ou provoca algum tipo e ação ou comportamento humano
(MAXIMIANO, 2000).
Para Chiavenato:
1
Acesso em http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o, em 18 de abril de 2012
12
A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço
em direção a determinados objetivos organizacionais,
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos
individuais. Depende da direção (objetivos, força e
intensidade do comportamento (esforço, duração e
persistência. (CHIAVENATO, 2006, p. 252)
Nos ensinamentos de Robbins (2004) “definir motivação como o
processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais
poderosas forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma
meta que trará satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse
representa uma “força motriz”.
Abraham Maslow, psicólogo americano e grande pesquisador de
comportamento, criou a Hierarquia das Necessidades mais conhecida como a
Pirâmide de Maslow, na qual ele explica os 5 níveis de necessidades do ser
humano.

Necessidades Fisiológicas: aparecem na base da
pirâmide e são básicas para a sobrevivência (alimento,
repouso, reprodução). As empresas procuram satisfazer
essa
necessidade
oferecendo:
refeições,
horários
adequados, intervalos de descanso,transporte etc.

Necessidades
de
Segurança:
constituem
o
segundo nível da pirâmide. Trata-se da autopreservação,
13
ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das
necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. Algumas
empresas oferecem seguro de vida e de acidentes,
planos
de
saúde,
curso
de
preparação
para
a
aposentadoria etc. visando minimizar a insegurança de
seus empregados.

Necessidades
Sociais:
as
pessoas
sentem
necessidades de serem aceitas e de pertencerem a
grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e
amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias
e deprimidas. O papel da empresa é de despertar no
colaborador a importância do trabalho em equipe e
aprimorar as relações humanas.

Necessidades de Estima: Nesta fase as pessoas
passam a sentir necessidade de estima, ou seja, tanto de
auto-estima quanto de reconhecimento por parte dos
outros.
Querem
prestigio,
empresa cabe reconhecer
através
de
elogios,
status
e
consideração.À
os esforços do trabalhador
promoções,
premiação(não
necessariamente com dinheiro)etc.

Necessidades de Auto-Realização: Aqui começa a
predominar a necessidade de realizar aquilo de que se é
capaz e que realmente se gosta de fazer. São as
necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide
de Maslow. As empresas podem atender a satisfação
desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de
14
sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar
naquilo que gosta etc. (vide anexo 1).
Segundo a teoria de Maslow :
 A motivação é interna e não externa.
 As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de
prioridade).
 Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.
Os estudos de Marlow influenciaram muitos pesquisadores, entre eles
Frederick Herzberg. Salientando que: Para a empresa, a vantagem do estudo
das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do
absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o individuo, a
compreensão das forças que elevam a moral, traria mais felicidade e autorealização. (Herzberg e outros – The motivation to work).
Na visão de Werther Jr. e Davis (1983, p. 300) a motivação pode ser
considerada como um impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as
pessoas forem empurradas, estão meramente reagindo à pressão. [...]Entretanto, se
estão motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa, porque
veem esse ato como significante para elas.
Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg estão baseadas na
hipótese de que sempre há uma melhor forma de as pessoas se sentirem
motivadas.Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situação,
podem ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes
forem as mesmas.
Segundo Maximiano:
Clayton Alderfer é o autor de uma versão revista da teoria
de Maslow. Sua proposta tem o nome de Teoria ERG.
Alderfer entende que há três grupos principais de
necessidades [...]: - Existence - existência: compreende
15
as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de
Maslow. – Relatedness - relacionamento: compreende as
necessidades de relações pessoais significativas e as
necessidades de auto-estima, de Maslow. – Growth crescimento: é a necessidade ou desejo intrínseco de
crescimento pessoal e de auto-realização (MAXIMIANO,
2009, p. 312).
1.2 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO EM TRANFORMAR GRUPOS EM
EQUIPES
Atualmente as empresas, e consequentemente os gestores
responsáveis pelo grupo, preocupam-se com o nível motivacional da equipe,
ou seja, de seus colaboradores. Implementam cursos motivacionais, dinâmicas
de grupo, palestras. Entretanto, este investimento não é suficiente para atingir
os verdadeiros motivos que levam a alcançar a expectativa de cada um do
grupo.
O ciclo motivacional inicia-se com o surgimento de uma
necessidade, provocando o comportamento. Pois, todas as vezes que surge
uma necessidade, esta rompe o estado de equilibrio do organismo, e este
estado capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do
desequilibrio. Se o comportamento for eficaz, o individuo encontra a satisfação
da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita
a necessidade, o organismo volta ao estado de equilibrio anterior, a sua forma
de ajustamento ao ambiente (CHIAVENATO, 2002).
O objetivo principal da pesquisa é compreender como pode ser
feito uma motivação que alcance a todos, transformando-os em equipes
genuinamente motivadas. Pois o fenômeno da motivação é muito complexo. A
motivação se edifica através das diferenças individuais e liga-se diretamente ä
história e a necessidade de cada um.
16
Segundo Caudron (1997), após discutir amplamente com os
dirigentes das organizações estudadas e especialistas no assunto, propôs uma
lista de técnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivação dos
colaboradores:
•Oferecer aos colaboradores informações necessárias
para a realização de um bom trabalho;
•Solicitar ideias aos colaboradores e envolvê-los em
decisões sobre suas funções;
•Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;
•Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso
da equipe;
•Dar ao colaborador uma tarefa interessante para
executar;
• Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas
necessárias para
realizar o melhor trabalho;
•Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;
•Utilizar o desempenho como base para promoções;
•Adotar uma política abrangente de promoção dos
colaboradores;
•Estimular o sentido de comunidade;
17
•Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem
excelentes;
•Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os
colaboradores como se fossem iguais, pois possuem
necessidades diferentes;
•Fazer com que as recompensas sejam percebidas como
justas:
vincularas
recompensas
às
experiências,
habilidades, responsabilidades e esforços apresentados
pelos colaboradores;
•Definir objetivos e fornecer feedback : traçar objetivos
específicos, desafiantes e que possa ser monitoráveis.
•Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até
mesmo, encorajara participação dos colaboradores nas
decisões que os afetam, como afixação de objetivos ou a
definição dos procedimentos no trabalho.
1.3 O SUCESSO EMPRESARIAL E A GESTÃO DE PESSOAS
A
realidade
brasileira,
retratando
um
país
em
processo
de
transformação, convive simultaneamente com estágios de desenvolvimento
diversificados, oferecendo espaços para diferentes modelos de atuação
empresarial. Quanto a isto, a natureza qualitativa da empresa, do ponto de
vista do modelo organizacional, necessariamente não indica sua correlação
com o sucesso ou insucesso, ou seja, as chamadas “empresas tradicionais”
(ou aquelas que agem mais restritivamente às mudanças), não são
necessariamente sinônimas de fracassos empresariais”. Ao contrário, são
18
empresas lucrativas e bem sucedidas, pois concentram bastante força e poder
para manipularem, em seu favor, as variáveis e as contradições do ambiente.
Enquanto isso for possível e resultar em sucesso, irão resistir a mudanças
significativas. Nestas empresas, a gestão de pessoal é de caráter imediatista,
emergencial, com ações isoladas para atender necessidades em curto prazo
(LUZENA, 1995).
Ainda para muitas empresas a valorização das pessoas (melhoria/
aumento de qualificação, participação, formação, desenvolvimento, autonomia
etc.), limita-se a um discurso antigo baseado na concepção tradicional de
controle da força de trabalho para alcançar os objetivos organizacionais, pois a
prática parece apontar menos para a preocupação com o homem em si e mais
com a necessidade de se manter no mercado.
Dependendo da filosofia de administração, dos objetivos e valores
organizacionais, diferentes estratégias de gestão de recursos humanos podem
ser empreendidas.
É bem verdade que nesse contexto de mudanças que as empresas
brasileiras vêm atravessando, vislumbra-se algumas alterações nas políticas e
práticas de recursos humanos, nas quais, qualificação, estabilização,
autonomia, desenvolvimento, qualidade de vida, parecem definir novos
padrões de relações de trabalho.
19
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
2.1 TEORIA DA EXPECTAÇÃO DE VROOM
Esta teoria ou modelo para a motivação foi criada por Victor Vroom e foi
enriquecida em várias ocasiões, principalmente por Poster e por Lawler.
Tem como fundamento precípuo, que o esforço realizado para conseguir
um alto desempenho deve ser recompensado com resultados que façam com
que o esforço tenha valido a pena. Sendo assim, explica-se sobre a base de
três fatores: valor, expectativa e instrumentalidade.
O Valor é a inclinação, a preferência para receber uma recompensa.
Cada recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor único,
embora este valor possa variar com o tempo, dependendo da satisfação das
necessidades e do surgimento de outras novas. A expectativa sendo a relação
entre o esforço realizado e o resultado obtido. E a instrumentalidade é a
estimativa feita por uma pessoa sobre a obtenção de uma recompensa.
O valor pode ser positivo ou negativo. No primeiro caso existirá um
desejo por alcançar determinado resultado e no outro caso o desejo será de
fugir de um resultado final específico. À Expectativa associa-se um valor entre
0 e 1 dependendo da estimativa sobre o esforço realizado e o resultado obtido.
Se não existe correspondência entre o esforço e o desempenho, o valor será
0; caso contrário, o valor será 1. A instrumentalidade também assume um valor
entre 0 e 1. Se a estimativa sobre a obtenção da recompensa é eqüitativa com
desempenho então a avaliação será alta; caso contrario a avaliação será
baixa.
20
Segundo D. Nadler e E. Lawler o fundamento deste método radica em
quatro pressupostos:
• O comportamento depende da combinação das forças das
pessoas e do meio em que se encontram.
• As pessoas tomam as decisões de maneira consciente sobre
seu comportamento.
• As pessoas têm diferentes necessidades, desejos e metas.
•
As
pessoas
escolhem
entre
diferentes
opções
de
comportamento. (vide anexo 2).
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente
orientado
por
objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de
se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
2.2 ASPECTOS INTRINSECOS
Entende-se que são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do
indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras, que o fazem
sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos
comportamentos e menosprezar outros.
Em várias áreas, o inconsciente continua delineando o comportamento
humano. Isso não poderia deixar de ocorrer dentro das organizações como
alerta Ketz de Vires (1986, p. 16):
“pelo contrário, as organizações são constituídas de
indivíduos que trazem cada um deles sua própria
personalidade que é única como estrutura básica aos
processos de tomada de decisões. Inevitavelmente, o
referencial das decisões tomadas pelos indivíduos, tendo
21
em vista a complexidade das personalidades individuais
e o intrincado aspecto da interação grupal, causam
distorções. Tais distorções só podem ser explicadas sob
o foco dos fenômenos intrapsíquicos – pelo estudo do
funcionamento interior das mentes individuais. De tal
forma, o mito da racionalidade organizacional precisa ser
reexaminado dentro do contexto daquilo que é conhecido
sobre o papel do inconsciente na motivação humana e
seu impacto no processo decisório.”
Garden (1984, p.74) também propõe função na inteligência emocional
sobre o aspecto social: inteligência interpessoal é a capacidade de
compreender
outras
pessoas:
o
que
as
motiva,
como
trabalhar
cooperativamente com elas.”
É por meio da inteligência que cada um chega ao conhecimento de si,
bem como ao conhecimento do mundo exterior. Isto posto, fica atrelada, a
realização pessoal somente atingida pela motivação intrínseca.
Segundo Bergamini entende que:
Äpesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas
organizações, elas continuam tendo que fazer face ao
desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições
para que tais pessoas aí permaneçam desempenhando
com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte
dos seus cargos. Além do mais, as empresas também se
vêem diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e
criativo existente dentro de cada pessoa, transformandoo
em
comportamento
naturalmente
espontâneo,
oportunamente construtivo e eficazmente inovador.”
22
O desafio não é portanto, compor uma lista de agentes motivacionais,
nem sequer classificá-los por ordem de importância, porém, isolar e descrever
diferentes processos psicológicos responsáveis pela motivação como um
encadeamento dinâmico de natureza intrapsíquica.
De acordo com Sievers (1985, p. 106), ös conceitos de
motivo e motivação parecem apoiar-se em aspectos
psiquicos ou biológicos. Dessa forma, os motivos não
são apenas parte do mundo interior de um ser humano,
mas em seu mundo exterior estão somente relacionados
com parte da totalidade do indivíduo, ou seja, seu
comportamento. Assim sendo, a motivação pode ser
colocada como a tentativa científica de se estabelecer
uma relação causal entre motivos e comportamento, na
medida em que este último é determinado pelos
primeiros.”
2.3 ASPECTOS EXTRINSECOS
Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o
indivíduo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa
decorrente do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor
percebido da recompensa (o indivíduo aposta mais quando percebe um ganho
maior). Existe, portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e
conteúdos relacionados com suas experiências interiores.
Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para
profissionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130),
conduzem o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e
desenvolve-se estagnação na capacidade criativa da organização.
23
2.4 ESTÍMULOS SEMELHANTES - CAUSAM EFEITOS DIFERENTES
A motivação humana chama atenção dos estudiosos e pesquisadores
desde o século XX, pois ficou evidente a interferência na produtividade. E é
com base na abordagem comportamental motivacional dentro desta estrutura
em que a empresa pode desenvolver expectativas necessárias a cada
indivíduo de forma diferente.
Conforme abordagem anterior, foi possível identificar que há tipos
diversos de motivação, e que um estímulo pode haver diversas formas de
interesse do indivíduo.
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido
descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem
motivadas. Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é
extremamente complexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de
as pessoas mudarem continuamente.
Há contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das
pessoas reage favoravelmente.
Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor
remuneração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas
pessoas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um
forte incentivo para muitas pessoas. (vide anexo 3).
As condições de trabalho, tais como ambiente aprazível, boas
instalações, bom refeitório, preocupação com segurança, influem para tornar
as pessoas mais produtivas.
Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo
ordens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos
funcionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu
ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens:
24
 Identificar as necessidades e anseios das pessoas.
 Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa.
 Reconhecer o bom desempenho.
 Facilitar o desenvolvimento da pessoa.
 Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.
 Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.
 Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.
Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma
habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o
aluno que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um
elemento chave.
De acordo com Bergamini (2008), ninguém pode motivar ninguém, as
pessoas já trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca
de objetivos já estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na
RAE em 12/1986:
A preocupação mais correta não deve ser aquela que
busca
o
que
fazer
para
motivar
pessoas,
mas
especialmente a que esteja voltada para estratégias que
busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só
assim, aquele alto nível de expectativas que impele as
pessoas do “menos” para “mais”, rumo aos seus próprios
caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo.
E haverá um renascimento a cada ato motivacional.
(BERGAMINI, 1986, p. 8).
Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12):
As pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas
também em sua “vontade”, ou “motivação”. A motivação
de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os
25
motivos são às vezes definidos como necessidades,
desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos
são
dirigidos para
objetivos,
e estes podem ser
conscientes ou inconscientes. [...] Fundamentalmente, os
motivos, ou necessidades, são as molas da ação.
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades
internas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos
outros, objetivos que são nossos e não da pessoa.2
É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos,
que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser
reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido,
desafios, novas oportunidades, orgulho do próprio trabalho, condições de
trabalho adequadas, sensação de ser útil, Ser aceito,...
2
3
Texto extraído (e adaptado) da Maringa Management: Revista de Ciências Empresariais, v.2,
n. 1, p.20-25, jan/jun. 2005
3
Texto extraído (e adaptado) da Maringa Management: Revista de Ciências Empresariais, v.2,
n. 1, p.20-25, jan/jun. 2005
26
CAPÍTULO III
CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
3.1 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A questão do papel que o trabalho desempenha na vida humana não
interessa somente à administração, é uma questão muito mais abrangente que
merece destaque e mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm
respostas definitivas.
Não podemos criar um padrão com relação aos fatores que
proporcionam satisfação no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não
haver uma receita básica, tudo depende das expectativas que o trabalhador
desenvolve em relação a ele e o papel que o trabalho desempenha na vida do
indivíduo tem cunho muito individual.
Um grupo defende o argumento de que seres humanos maduros
requerem níveis elevados de satisfação de necessidades egoísticas e auto
realização nos seus trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer
desafios, autonomia e independência, caso contrário pode sofrer frustrações.
O fato de muitos indivíduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode
levar a problemas sociais graves.
De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41):
Moral baixo e motivação insuficiente podem levar à
ineficiência e baixa produtividade. Em resumo, segundo o
argumento, a existência de empregos não ompensadores
cria uma situação crítica, que é danosa ao indivíduo, à
organização que o emprega e à sociedade em geral.
27
Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se
ajustam facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos
trabalhos e nada esperam dele, portanto não se decepcionam caso esse lhe
ofereça poucos desafios e senso de criatividade.
Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem desejariam um alto
nível de desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso fosse possível,
provavelmente são imaturos, isso não devido ao trabalho, mas ao ambiente
familiar onde aprenderam desde criança serem dependentes sem pretensão
de mudar.
De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfação no trabalho
seria maior se pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo
disso seria perder a eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão
de vida e poucos estariam dispostos a pagar esse preço.
Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45) concluem:
A administração pode desempenhar o seu papel somente
por meio da motivação das pessoas para que persigam
os objetivos daquela. Mas é impossível compreender a
motivação sem considerar o que as pessoas desejam e
esperam dos seus empregos. Desde que as pessoas
despendem cerca de um terço de suas horas do dia no
trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele
satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e
egoísticas – e que, além disso, essas
necessidades
possam ser satisfeitas de muitas maneiras diferentes –
fora do trabalho, em torno do trabalho e através do
trabalho. Apesar de haver alguma evidência de que essas
necessidades possam ser hierarquizadas, está bem claro
que as várias formas de satisfação de necessidades
podem
ser
substituídas
entre
si.
Há
um
debate
28
interessante sobre a importância da satisfação auferida
no trabalho, como oposta às satisfações derivadas de
outros aspectos da vida.
Porém, mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho
representa uma das mais importantes atividades na vida de um homem,
aqueles que não ocupam empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma
vida satisfatória; a ausência disso pode levar em muitos casos à baixa
produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse da administração reduzir
tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a administração tem o
seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades no trabalho que
sejam psicologicamente significativas.
Independente disso deve-se levar em consideração que o trabalho não
é o único objetivo do homem e nem a satisfação no mesmo o único objetivo da
administração. Assim, a conclusão segura que se pode ter é de que as
pessoas diferem não só na importância que atribuem ao trabalho, mas também
que os próprios trabalhos diferem nos tipos de satisfação que oferecem.
As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no
trabalho. Uma das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos
criados pelas novas tecnologias é o senso de estar executando um trabalho
que é obviamente importante (SAYLES & STRAUSS, 1975).
A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com
a vida. A natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus
sentimentos no trabalho. Portanto a satisfação está muito ligada às
expectativas individuais do indivíduo como relação à organização.
O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a
compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho,
pode então lidar com o empregado de maneira particular.
A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema
comportamento organizacional. Necessita, portanto, ser
29
compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a
evitar os problemas potenciais da insatisfação que podem
vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e
NEWSTROM, 1992. p. 125).
3.2 ENTENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ALICERCE AS
MUDANÇAS
Durante este processo, e no intuito de manter a cultura organizacional,
com mudanças ou sem mudanças, é muito importante elevar a segurança aos
funcionários, e mostrá-los o quanto são importantes.
Vale ressaltar, a importância dos gestores, mostrarem o quão importante
é para a organização que os colaboradores acompanhem e valorizem a cultura
organizacional, pois é o conjunto de valores que alavanca a solidez no
mercado.
Para Scheim entende que:
“o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo
tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira
correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação
àqueles problemas.”
30
Jacques apud Sá (1998, p.952), considera a cultura de empresa como a
“maneira tradicional e usual de pensar e trabalhar; ela é
compartilhada em grau variado pelos seus membros e os
novos membros devem aprender a assimilar, ao menos
parcialmente, para que eles possam ser aceitos no
contexto da empresa.”
Fica evidente, conforme entendimentos doutrinários, que a cultura
exprime a identidade da organização, contudo, é construída ao longo de todo
um tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de
representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos
os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
Importante constituir um elo entre o presente e o passado e contribui
para a permanência e a coesão da organização. A cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento
dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Neste sentido, resta claro que é a cultura que define a missão e provoca
o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura
precisa ser moldada e direcionada, paralelamente com outros aspectos das
decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e
controle para que se possa melhor conhecer a organização.
3.3 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS
Segundo Bergamini (2008), a motivação para o trabalho depende do
significado que cada um atribui a ele e não se pode negar que em condições
31
favoráveis as pessoas exercem naturalmente seu poder criativo atendendo seu
próprio referencial de autoidentidade e auto-estima. Weten (apud BERGAMINI,
2008, p. 11) na sua interpretação das idéias de Maslow diz que “as pessoas
ficam frustradas se não puderem fazer uso de todo o seu talento ou buscar
seus interesses verdadeiros” Essa é a verdadeira Motivação conforme a
autora.
Segundo Balcão e Cordeiro:
O problema da motivação é o problema da mobilização de
energia. Em que circunstâncias os homens empreendem
grandes esforços, suportam fadiga, vencem obstáculos?
Vemos que isso acontece somente quando motivos fortes
impelem os interessados a atingir um fim desejado. Os
motivos são a base dinâmica das greves, das operações
tartaruga e da sabotagem por parte dos trabalhadores;
dos lock-outs, da espionagem e das atividades anti
sindicais por parte dos empregadores. Para entender
essas ocorrências, devemos compreender melhor os
motivos de cada uma das partes.
(BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 320)
O desafio não é relacionar uma lista de agentes motivacionais, nem
mesmo classificá-los por ordem de importância, mas, sobretudo, descrever os
diferentes processos psicológicos interiores responsáveis pela motivação.
O principal aspecto que merece relevância é que a
motivação
pessoal
para
o
trabalho
torna-se
uma
tendência natural, na medida em que ela atende algum
objetivo ou desejo próprio atual ou futuro de quem
trabalha [...]
32
Portanto, [...] Uma pessoa não consegue jamais motivar
alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa.
Quando se quer que alguém siga certa orientação no
curso de determinada ação, é necessário que a direção
esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja
valorizado por ela. (BERGAMINI, 2008, p. 106).
Conclui-se que nada se pode fazer para motivar uma pessoa, a não ser
que ela esteja disposta a seguir na direção que se pretende levá-la e todo
desempenho depende da aptidão e da motivação para executá-lo.
Bergamini (2008) ressaltou as dificuldades enfrentadas na busca da
motivação dos trabalhadores destacando a concepção de Handy (1978) sobre
o assunto onde o autor diz que “se pudéssemos compreender e então prever
os modos como os indivíduos são motivados, poderíamos influenciá-los,
alterando os componentes desse processo de motivação”.
Como destacou a autora, numa retrospectiva histórica vemos o esforço
de diversos autores em explicar e entender os meados da motivação bem
como as maneiras pelas quais o indivíduo poderia ser motivado, no entanto
conclui novamente com o pensamento de Handy onde afirma que “talvez
devêssemos sentir alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer
fórmula garantida de motivação” segundo ela “Isso protege a pessoa,
diminuindo sua vulnerabilidade aos controles dos acontecimentos externos,
não confrontáveis” (BERGAMINI, 2008 p. 109).
Nesse sentido, sobre a real motivação Bergamini deixa bem claro que
não existe um protótipo engessado e definido, segundo ela “as pessoas entram
em ação por várias razões diferentes [..] parece mais correto falar em
motivação real quando ela for compreendida como categoria de ação gratuita,
sem ter uma causa claramente perceptível de imediato” (BERGAMINI, 2008, p.
109).
33
Segundo Tjosvold. D; Tjosvold M (apud BERGAMINI, 2008, p. 123): “As
organizações que permitem o atendimento dos interesses e aspirações
pessoais desenvolvem a auto-estima e apoio vital para a saúde e o bem-estar
psicológico”.
Elas também melhoram consideravelmente a produtividade devido à
forma individualizada que consideram cada um. Se a pessoa se sente
valorizada no seu trabalho a sua motivação será com certeza muito maior.
Como reconhece Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 125), “a motivação
interior impulsiona o indivíduo a utilizar suas aptidões”.
O autor ainda acrescenta que “a realização desse desejo pode ser tanto
facilitada como bloqueada, a partir do modo como funciona o ambiente de
trabalho”.
De acordo com os autores mencionados, é necessário criar um clima
que favoreça a produtividade e a criatividade, pois a motivação já existe no
interior de cada um, basta desbloqueá-la para que ela mostre a sua força.
Admite-se, portanto que, não conseguindo motivar as pessoas, torna-se
necessário adaptar aquilo que elas fazem conforme as orientações de sua
motivação interna.
A verdadeira motivação representa, portanto, um desejo
natural das pessoas que se engajam nas atividades
desse trabalho por amor a ele mesmo, tendo em vista a
satisfação que ele pode oferecer.
[...] Os empregados estão em busca de cargos que
tenham algum significado e permitam sua própria autorealização.
[...] Em situações de trabalho as pessoas querem ser
respeitadas como indivíduos, bem como valorizadas pelo
reconhecimento das suas realizações, da sua lealdade e
da sua dedicação (BERGAMINI, 2008, p. 187 e 188).
34
Isto posto, a força propulsora que leva o indivíduo a alcançar seus
objetivos, postergá-los ou desistir, é a “vontade”. No decorrer da pesquisa, foi
possível perceber a gama de estudos já realizados no mundo inteiro sobre
motivação, e foi possível identificar que “Ninguém consegue se motivar se não
sabe o que quer”, resume a psicóloga Ana Maria Rossi (2009, p. 56),
Presidente da Isma-BR. O primeiro passo para agir é, portanto conhecer os
objetivos e desejos. E, na seqüência, estabelecer aonde se quer chegar .
3.4 O QUE NÃO MOTIVA
De acordo com Bergamini, assim que se consiga diagnosticar aquilo que
as pessoas buscam, a partir de suas necessidades e expectativas pessoais, o
passo seguinte seria dar condições de supri-las.
“A possibilidade de aproveitamento das habilidades,
capacidades e expectativas pessoais é, sem dúvida, um
aspecto dos mais relevantes no processo motivacional”
(BERGAMINI,1986, p. 7).
Contudo, pode se concluir que o indivíduo nunca estará inteiramente
Satisfeito. A motivação humana é complexa, constante e infinita; não é
possível concretizar todas as necessidades e potencialidades, e a satisfação
destas não amortece nem acomoda o homem à vida, mas ao contrário,
predispõe o indivíduo a uma busca maior pela auto-realização. “Sempre haverá
um passo a mais a ser dado rumo ao desenvolvimento pleno do eu”
(BERGAMINI, 1986, p. 8).
A segurança no emprego é outro fator que vem sendo considerado
como grande fator motivacional, o que não é verdade segundo Bergamini
(2008), esses empregados fazem apenas o suficiente para não perderem o
emprego, portanto sentem-se mais confortáveis e satisfeitos, mas não
motivados.
35
Segundo a autora a estabilidade no emprego pode levar com grande
freqüência a acomodação à rotina.
“A segurança é um fator extrínseco e nada tem a ver com a verdadeira
motivação” (BERGAMINI, 2008, p. 66).
As pessoas têm muitas necessidades; embora existam as diferenças
individuais, é possível predizer os motivos de maior predominância entre os
empregados.
Percebe-se desta forma que os administradores não compreendem que
aquilo que hoje as pessoas desejam de seus empregos está longe de ser o
mesmo que desejavam há décadas. As grandes mudanças sociais e no
trabalho propiciaram, de certa forma, a garantia das necessidades fisiológicas
e de segurança; como muitas destas necessidades estão garantidas as
pessoas começaram a se preocupar mais com motivos sociais, de
reconhecimento e auto-realização. Sendo assim, dada à mudança de
prioridades as organizações atuais devem criar um tipo de ambiente que
satisfaça e motive mais do que necessidades fisiológicas e de segurança.
Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas não está na
falta de conhecimento técnico e sim na maneira como lidam com as pessoas.
Por mais que tenha feito nessa área no mundo globalizado de hoje as
empresas não têm encontrado estratégias adequadas que continue atraindo e
recompensando sua força de trabalho.
Apesar das dificuldades que as organizações têm enfrentado com as
pessoas elas não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-las
desempenhando suas atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de
buscar o potencial produtivo e criativo existente no interior de cada um
transformando-o
em
(BERGAMINI, 2008).
comportamento
natural,
espontâneo
e
produtivo
36
CONCLUSÃO
Por todo o exposto, esta pesquisa é resultado de um estudo minucioso
sobre a motivação, em que foi possível explorar os entendimentos doutrinários,
aliando a teoria a nossa realidade.
Inicialmente, tratou-se sobre a definição sobre a motivação, que se
refere ao direcionamento momentâneo do pensamento, da atenção, da ação a
um objetivo visto pelo indivíduo como positivo. Esse direcionamento ativa o
comportamento e engloba conceitos tão diversos como anseio, desejo,
vontade, esforço, sonho, esperança entre outros, foi possível encontrar
diversos conceitos, porém todos se articulam entre si.
A motivação humana chama atenção dos estudiosos e pesquisadores
desde o século XX, pois ficou evidente a interferência na produtividade. E é
com base na abordagem comportamental motivacional dentro desta estrutura
em que a empresa pode desenvolver expectativas necessárias a cada
indivíduo de forma diferente.
Abraham Maslow, psicólogo americano e grande pesquisador de
comportamento, criou a Hierarquia das Necessidades mais conhecida como a
Pirâmide de Maslow, na qual ele explica os 5 níveis de necessidades do ser
humano.
O ciclo motivacional inicia-se com o surgimento de uma necessidade,
provocando o comportamento. Pois, todas as vezes que surge uma
necessidade, esta rompe o estado de equilibrio do organismo, e este estado
capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilibrio.
Se o comportamento for eficaz, o individuo encontra a satisfação da
necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a
necessidade, o organismo volta ao estado de equilibrio anterior, a sua forma
de ajustamento ao ambiente.
Não podemos criar um padrão com relação aos fatores que
proporcionam satisfação no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não
haver uma receita básica, tudo depende das expectativas que o trabalhador
desenvolve em relação a ele e o papel que o trabalho desempenha na vida do
37
indivíduo tem cunho muito individual, pois cada um apresentam anseios e
vivências muito diferentes.
Independente disso deve-se levar em consideração que o trabalho não
é o único objetivo do homem e nem a satisfação no mesmo o único objetivo da
administração. Assim, a conclusão segura que se pode ter é de que as
pessoas diferem não só na importância que atribuem ao trabalho, mas também
que os próprios trabalhos diferem nos tipos de satisfação que oferecem.
Portanto, foram essas as conclusões a que se chegou ao tratar do
presente estudo, entretanto, ficando a sugestão para futuras pesquisas, em
que permanecerá em constante evolução, sendo necessária, a produção de
uma permanente reavaliação no que se refere ao tema.
38
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2006.
______________________.Projetos
e
Relatórios
Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
de
Pesquisa
em
41
ANEXO 1
Pirâmide de Maslow
Explicam os cinco níveis de necessidades do ser humano:
Auto Realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológicos
FONTE に ELABORADA PELO AUTOR
43
ANEXO 3
Estímulos Semelhantes – Causam efeitos diferentes
A possibilidade de melhor remuneração constitui um forte incentivo, outra fonte
de satisfação é o desafio e a superar ação de metas:
44
ANEXO 4
PARÁBOLA
Um homem investe tudo o que tem numa pequena oficina. Trabalha dia e
noite, inclusive dormindo na própria oficina. Para poder continuar nos
negócios, empenha as jóias da própria esposa.
Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa,
dizem-lhe que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido.
O homem desiste? Não!
Volta a escola por mais dois anos, sendo vítima da maior gozação dos seus
colegas e de alguns professores que o tachavam de "visionário".
O homem fica chateado? Não!
Após dois anos, a empresa que o recusou finalmente fecha contrato com ele.
Durante a guerra, sua fábrica é bombardeada duas vezes, sendo que grande
parte dela é destruída.
O homem se desespera e desiste? Não!
Reconstrói sua fábrica mas, um terremoto novamente a arrasa.
Essa é a gota d'água e o homem desiste? Não!
Imediatamente após a guerra segue-se uma grande escassez de gasolina em
todo o país e este homem não pode sair de automóvel nem para comprar
comida para a família.
Ele entra em pânico e desiste? Não!
45
Criativo, ele adapta um pequeno motor a sua bicicleta e sai as ruas. Os
vizinhos ficam maravilhados e todos querem também as chamadas "bicicletas
motorizadas". A demanda por motores aumenta muito e logo ele fica sem
mercadoria. Decide então montar uma fábrica para essa novíssima invenção.
Como não tem capital, resolve pedir ajuda para mais de quinze mil lojas
espalhadas pelo país. Como a idéia é boa, consegue apoio de mais ou menos
cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital necessário para a indústria.
Encurtando a história: hoje a Honda Corporation é um dos maiores impérios
da indústria automobilística japonesa, conhecida e respeitada no mundo
inteiro. Tudo porque o Sr. Soichiro Honda, seu fundador, não se deixou
abater pelos terríveis obstáculos que encontrou pela frente.
46
INDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ................................................... 11
1.1 DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO ............................................................................. 11
1.2 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO EM TRANSFORMAR GRUPOS EM EQUIPES
.................................................................................................................................... 15
1.3 O SUCESSO EMPRESARIAL E A GESTÃO DE PESSOAS .............................. 17
CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO ................................ 19
2.1 TEORIA DA EXPECTAÇÃO DE VROOM ............................................................ 19
2.2 ASPECTOS INTRINSECOS ................................................................................ 20
2.3 ASPECTOS EXTRINSECOS ............................................................................... 22
2.4 ESTÍMULOS SEMELHANTES - CAUSAM EFEITOS DIFERENTES ................. 23
CAPÍTULO III - CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO ................................... 26
3.1 SATISFAÇÃO NO TRABALHO............................................................................ 26
3.2 ENTENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ALICERCE AS
MUDANÇAS............................................................................................................... 29
3.3 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS .................................................... 30
3.4 O QUE NÃO MOTIVA .......................................................................................... 34
CONCLUSÃO.............................................................................................................. 36
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 38
ANEXOS...................................................................................................................... 41
ANEXO – PARÁBOLA ............................................................................................... 44
INDICE ....................................................................................................................... 46