Consultoria Interna de RH em uma Empresa de Pequeno Porte
Autoria: Bárbara Beatriz Freitag, Dante Girardi
RESUMO
As Micro e Pequenas Empresas - MPEs no Brasil são responsáveis por mais de 50% dos
empregos formais, por mais de 90% dos estabelecimentos formais e possuem uma estrutura
física e de pessoal enxuta. Mesmo tendo um quadro de pessoal mínimo, no setor de Recursos
Humanos - RH essas empresas têm que lidar com as obrigações legais trabalhistas que exigem
tempo e atenção e, além disso, tentar desenvolver os processos de gestão de RH com todo o
contingente de funcionários. Nesse sentido, esta pesquisa teve como objetivo verificar de que
forma a consultoria interna de recursos humanos, que é uma técnica moderna de RH aplicada
em empresas de médio e grande porte, poderia ser aplicada em uma empresa de pequeno
porte, com uma estrutura enxuta de pessoal, com a finalidade de otimizar as atividades de
gestão de pessoas naquele cenário. E, mais especificamente, a pesquisa realizada objetivou
contextualizar as MPEs no país e em Santa Catarina, apresentar o estudo de campo da
empresa Tipo A, relatar a experiência da consultoria interna de RH na empresa estudada e
efetuar recomendações. Por meio de estudo de campo e observação não-participante, foi
possível verificar a experiência de implantação do processo de consultoria interna de RH na
empresa de pequeno porte Tipo A, em que o setor de RH atuou em parceria com os Gerentes
de Linha e obteve resultados positivos. Essa experiência resultou em uma inovação para o
estudo de RH, visto que provou ser possível a aplicação de uma técnica, antes dirigida a
empresas de médio e grande porte, em uma pequena empresa.
1.
INTRODUÇÃO
As Micro e Pequenas Empresas - MPEs no Brasil, em 2002, segundo SEBRAE
(2008), responderam por 99,2% do número total de empresas formais e por 57,2% dos
empregos formais do país. Sendo de pequeno porte a empresa apresenta um quadro de
funcionários enxuto e exige alta produtividade dele para ter os resultados esperados.
Mesmo com uma estrutura enxuta as MPEs têm, além dos processos de Recursos
Humanos - RH, as obrigações legais que elas têm que seguir e que exigem tempo e atenção da
pessoa responsável pelo setor, nesse caso ao se tratar do setor de RH da empresa, refere-se às
obrigações legais trabalhistas.
De acordo com Teixeira, Junior e Banganga (1998), em pesquisa realizadas com
empresas de pequeno porte em Sergipe, em pouco mais de 40% delas existe apenas uma
pessoa como responsável pela condução de todas as atividades do setor de RH. Nesse sentido,
o que se observa é que, dada a necessidade de manter em dia, as obrigações legais trabalhistas
são priorizadas em detrimento dos processos de RH e o atendimento aos funcionários devido
à demanda de tempo e dedicação que os assuntos legais requerem.
É diante dessa situação, que se começou a refletir sobre a necessidade de se otimizar
as atividades do setor de RH nas MPEs para que, mesmo em empresas de porte menor, seja
possível desenvolver os processos de RH sem que seja necessário aumentar o quadro de
empregados e sem que as outras atividades do setor sejam prejudicadas, ou seja, trabalhando
com a estrutura enxuta típica das MPEs.
Para tanto, conhecer as bases formadoras da gestão de pessoas que orientaram a
evolução do RH é fundamental para compreender o momento atual e as tendências desse
1
setor. Então, neste estudo, a gestão de pessoas foi analisada quanto à sua inserção na empresa
moderna e quanto à evolução de suas práticas até chegar na experiência da consultoria interna
de RH sendo aplicada em uma empresa de pequeno porte.
Buscando uma experiência e uma forma de gestão de pessoas que possa conciliar tanto
a estrutura da pequena empresa quanto a necessidade das pessoas que nela trabalham é que se
propôs estudar de que forma a consultoria interna de recursos humanos pode ser aplicada na
empresa de pequeno porte Tipo A com a finalidade de otimizar as atividades inerentes ao
setor de RH?
Especificando-se o campo de estudo, a pesquisa realizada objetivou contextualizar as
MPEs no país e em Santa Catarina, apresentar o estudo de campo da empresa Tipo A, relatar a
experiência de aplicação da consultoria interna de RH na empresa estudada e efetuar
recomendações.
2.
METODOLOGIA
Inicialmente, fez-se um levantamento de informações teóricas sobre RH e MPEs em
artigos e livros sobre os temas, caracterizando uma pesquisa bibliográfica. Segundo Lakatos
(1991), a pesquisa bibliográfica é realizada em fontes secundárias abrangendo toda a
bibliografia já tornada pública relacionada com o tema estudado.
O estudo foi classificado quanto ao seu objetivo como pesquisa descritiva por meio da
qual foi descrita a organização e a estrutura existente na tentativa de identificar características
de recursos humanos e consultoria interna de RH em seu funcionamento. De acordo com Gil
(2002), esse tipo de pesquisa tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, servindo, inclusive, para proporcionar uma nova visão
do problema.
O delineamento dessa pesquisa assumiu a forma de Estudo de Campo, visto que foi
realizada na sede da empresa objeto desse estudo. Tal estudo, segundo Gil (2002) é,
basicamente, desenvolvido por meio da observação direta das atividades do grupo estudado.
Para Vergara (2007), esse meio de pesquisa trata de uma investigação empírica que se efetua
no local onde ocorre ou ocorreu o fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.
Para a coleta de dados foi utilizado o método da observação não-participante que,
segundo Marconi e Lakatos (1990), ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a
respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos observados não têm consciência, mas que
orientam seu comportamento. Nesse caso, o pesquisador toma contato com a realidade
estudada, mas não se integra a ela e presencia o fato, mas não participa dele.
A empresa objeto desse estudo foi denominada como Tipo A para preservar a
identidade da mesma. A coleta de dados para esse estudo de campo foi desenvolvida entre
janeiro e dezembro de 2008.
3.
PERSPECTIVA HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS
A função gerencial de gestão de pessoas, conforme Gil (2001), visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Trata-se, a rigor, da evolução das áreas designadas antigamente como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos.
2
O trabalho e a gestão com pessoas existem desde a antiguidade, mas somente no final
do século passado é que essa questão começa a passar por um processo de sistematização dos
conhecimentos acumulados até então de acordo com Dutra (2002). Nesse sentido, verifica-se
na Inglaterra a preocupação com a gestão de pessoas desde a Revolução Industrial e nos EUA
ocorrida por pressões dos sindicatos e do parlamento e por receio da organização dos
trabalhadores, respectivamente.
A partir disso, foi que se criaram os secretários do bem-estar que existiam para atender
às necessidades dos trabalhadores e impedir que eles formassem sindicatos. Este novo posto
de trabalho marcou o surgimento da administração especializada de RH na Inglaterra. Nos
EUA, a gestão de pessoas é sistematizada no movimento de Administração Científica (Dutra,
2002).
A Escola de Administração Científica condiciona a gestão de pessoas durante todo o
século XX aos paradigmas de gestão criados por esse movimento na história da administração
conforme Dutra (2002). Teve origem com as experiências de Frederick W. Taylor (18561915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na França.
Gil (2001), afirma que esse movimento tinha como objetivo fundamental fundamentar
cientificamente as atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.
Essa teoria mostrou ao mundo que o estudo sistemático e científico do trabalho podia levar à
melhor eficiência nas organizações. Entretanto, esse modo de organização do trabalho foi
criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante e por não permitir um processo de
desenvolvimento das pessoas por si mesmas.
Em busca da valorização das relações humanas no trabalho surgiu a constatação da
necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade,
cuja base foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo
(1890-1949). De acordo com Gil (2001), este desenvolveu uma experiência pioneira no
campo do comportamento humano no trabalho, cujo resultados demonstraram que os fatores
psicológicos e sociais influenciam no produto final do trabalho, embora esse não tivesse sido
o objetivo inicial da pesquisa dele.
A partir dessa pesquisa, outras foram realizadas e, como conseqüência, informou Gil
(2001) que se passou a valorizar as relações humanas no trabalho. Dessa forma, a
comunicação, a motivação, a liderança e os tipos de supervisão passaram a ser, também,
considerados na Administração de Pessoal.
Após a II Guerra Mundial, afirma Gil (2001), que ocorreram mudanças significativas
na administração de pessoal das empresas, cujas atividades se continham às rotinas de pessoal
sob o enfoque legal e disciplinar. Tais mudanças começaram a ocorrer nos Estados Unidos
devido ao crescimento do poder dos sindicatos dos trabalhadores.
Em virtude disso, as empresas passaram a prestar a atenção nas condições de trabalho,
a conceder benefícios a seus empregados e, também, a sentir a necessidade de negociar com
as entidades representativas dos trabalhadores. Para tanto, foram alteradas as estruturas
voltadas à administração de pessoal. E, segundo Gil (2001), nesse momento a seção de
pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de
seus dirigentes.
Na década de 60, os termos Administração de Pessoal e Relações Industriais
começaram a ser substituídos pela expressão Administração de Recursos Humanos (Gil,
2001).
Nessa época, segundo Dutra (2002) começaram a serem percebidas as primeiras
fraquezas nos modelos de gestão de pessoas centrados no paradigma de Administração
Científica, porém foi na década de 70 que críticas melhor fundamentadas e provocaram uma
ruptura no modelo até então seguido no que tange à gestão de pessoas.
3
Na década de 80, Gil (2001) afirma que se passou por um período de crise de
referenciais tanto teóricos quanto técnicos em que não se aceitava o que se tinha e não se tinha
um modelo novo pronto, dessa forma, as empresas foram sendo levadas aos desafios que
surgiam como: a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento
tecnológico, a competitividade, etc. Sem fundamentação, nem todas as empresas conseguiram
se ajustar ao ambiente e as que os superaram passaram pelas experiências da reengenharia,
terceirização e downsizing. Nesse contexto, surgiu a Administração de Recursos Humanos,
cuja origem deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral de Sistemas à
gestão de pessoal.
Entretanto, muitas vezes, segundo Gil (2001), as empresas adotam a expressão de
Departamento de RH com o intuito de conferir ares de modernidade à empresa, quando, na
verdade, exercem apenas as atividades de pessoal restritas às rotinas trabalhistas e
disciplinares.
No Brasil, conforme Dutra (2002), O processo de evolução da gestão de pessoas foi
marcado por características legais e pelo referencial taylorista. Atualmente, a maioria das
empresas brasileiras mantém departamentos de recursos humanos, porém a adoção dessa
designação parece estar relacionada ao interesse em apresentar uma característica de
modernidade, pois segundo pesquisa comentada por Gil (2001), 53% dos gestores brasileiros
priorizam mais o cumprimento de normas e procedimentos que a prática de inovações.
Criticando esses movimentos, a partir da década de 90, começaram a surgir
pensamentos questionando a forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de RH
nas organizações, principalmente pelo fato de tratar as pessoas pela nomenclatura de
“recursos” e propondo que as pessoas começassem a serem tratadas como parceiras da
organização não seu patrimônio (Gil, 2001). Essas críticas mostram que se continua evoluindo
nas discussões, por enquanto, no meio acadêmico, sobre uma nova forma de gestão de
recursos humanos, que seguindo o que foi criticado começa a assumir o nome de Gestão de
Pessoas ou Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, etc. Além
disso, a tendência é que esse setor assuma lugar estratégico nas organizações.
Em relação ao Gerente de RH na atualidade, Bohlander, Snell e Sherman (2003)
afirmam que as principais atividades pelas quais ele é responsável são: orientação e
aconselhamento, serviços, formulação e implementação de políticas e defesa do funcionário.
Ressalta-se que no processo de gerenciar recursos humanos, a atenção dada às necessidades
pessoais dos indivíduos tem crescido.
E, segundo Gil (2001) os papéis mais requeridos do profissional de Recursos
Humanos são: comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de
cargos, motivador, líder, negociador, gestor de qualidade e coach.
No âmbito da gestão de pessoas, os sistemas do setor podem ser assim classificados,
conforme Gil (2001): suprimento, aplicação, manutenção e desenvolvimento e controle.
No sistema de Suprimento há as seguintes atividades: identificação das necessidades
de pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção. No de
Aplicação faz-se as atividades de: análise e descrição de cargos, planejamento e alocação
interna de recursos humanos. As atividades de salários, benefícios, carreiras, higiene,
segurança no trabalho e relações com sindicatos são desenvolvidas no sistema de
Manutenção. No de Desenvolvimento faz-se as de: treinamento e desenvolvimento de pessoal,
desenvolvimento e mudança organizacional. E no de Controle tem-se as atividades de:
avaliação de desempenho, banco de dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria de
recursos humanos. (Gil, 2001).
Em se falando de melhoria das condições de tratamento, de trabalho e de
aperfeiçoamento da gestão de pessoas, conforme Leite (2005), um recurso de gestão moderno
4
que vêm sendo adotado nas empresas de grande porte para contribuir nessa melhoria da
qualidade de vida no trabalho é a Consultoria Interna de RH.
3.1
CONSULTORIA INTERNA DE RH
Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a
investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais,
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades
privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem
adotados e a criação de condições para sua implantação nas organizações
assessoradas (IBCO, 2008).
Segundo Leite (2005), pode-se trabalhar em consultoria interna ou externa à
organização, sendo que a primeira é realizada para clientes da própria empresa onde trabalha
o consultor e a externa é realizadas para outras empresas sem que o consultor tenha vínculo
empregatício com alguma delas.
Quanto ao setor da empresa em que se vá trabalhar com consultoria, Leite (2005)
afirma que a área de RH é uma provedora de serviços de consultoria interna em gestão de
pessoas nas organizações. Isso se deve ao redesenho das estruturas e das funções gerenciais
que está transferindo as operações de RH para a linha de frente. Diz, também, que se criou um
modelo de consultoria interna em que funções especializadas são centralizadas e o apoio à
linha é feito por generalistas pertencentes à estrutura de RH, visto que os conhecimentos
especializados não estavam disponíveis gestores e é necessário garantir a disseminação das
políticas e práticas corporativas.
"Este desenho, de certa forma, traduz uma mudança de papel da área de RH, que passa
a se definir como parceira estratégica e não apenas processadora de normas e
rotinas”.(LEITE, 2005, p.62).
Um dos principais objetivos da implantação de um projeto de Consultoria Interna de
Recursos Humanos é prover a organização de informações descentralizadas e a inovação na
empresa, conforme afirma Orlickas (1999).
Para implantar um processo de consultoria interna de RH, Orlickas (1999) aponta os
seguintes passos: executar benchmark, conscientizar a todos na organização, desburocratizar e
racionalizar, políticas de RH definidas, Job rotation, sustentação administrativa e funcional,
capacitação de cada profissional de RH, definição do papel do consultor interno, profundo
comprometimento da alta direção, gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos,
tornar a área de RH em uma unidade de negócios, acompanhamento constante, adequação de
perfis, valorização do background e da competência individual, revisões e avaliações,
administração dos dificultadores e coragem.
Conforme Orlickas (1999), o consultor interno, geralmente, ocupa um cargo de nível
técnico ou gerencial na empresa como funcionário. Ele tem um perfil generalista de sua área
de atuação e faz a interface entre o cliente interno e a gerência ou direção da área, ou seja, ele
é um facilitador. Além disso, ele elabora diagnósticos, sugere, opina, critica e busca soluções
para os problemas que lhes são apresentados. Entretanto, poucas empresas adotam a
nomenclatura de consultor interno para esse profissional que, acaba assumindo as
denominações de analista, assistente e supervisor.
5
A arquitetura do conhecimento e a experiência que alicerçam o referencial do
consultor interno devem abranger conteúdos multidimensionais com enfoques
estratégico, técnico e sócio-cultural. A interação desses elementos fortalece a
filosofia de atuação e catalisa aceitação do consultor no ambiente em que está
inserido, provendo-o de autoridade e inspiração. Quanto maior a amplitude desse
referencial, maior facilidade terá em criar e apontar soluções alternativas, persuadir
o gerenciador da necessidade de mudança e contribuir para os processos de melhoria
contínua junto à área-cliente. (ELTZ, 1999, p.29).
Orlickas (1999) defende que o papel do Consultor Interno deve ser definido e
esclarecido logo no ínicio do processo para diminuir as possibilidades de distorções no futuro
e contribuir para o sucesso do processo.
Nesse sentido, Eltz (1999) relata que o Consultor Interno de RH assume diferentes
papéis na organização como, por exemplo: negociador, comunicador e líder.
Dessa forma, a descrição da função do Consultor Interno de RH deve ser feita
considerando-se que seu papel é de assessoramento estratégico aos clientes internos, cujas
responsabilidades são colaborar, acompanhar a solução de problemas, participar em projetos
de seu cliente, acompanhar as tendências de RH, assessorar as áreas no levantamento de
necessidades de treinamento, colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na
execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, etc (Orlickas, 1999).
Diante da consultoria interna de RH, a condução dos processos do setor fica assim
dividida, segundo ORLICKAS (1999, p.55):
“[...] o Consultor Interno orienta e instrui, e todas as demais etapas (recrutamento,
seleção, treinamento, etc) são executadas pelos Gerentes de Linha, com políticas e diretrizes
oferecidas pelo RH corporativo. Trata-se de um trabalho compartilhado, conduzido a quatro
mãos”.
É importante, na definição da estrutura de consultoria interna de RH, definir quem
serão os clientes internos, visto que há uma variedade de arranjos possíveis conforme Orlickas
(1999), onde há empresas em que, apenas, o Gerente de Linha é considerado o cliente interno
e somente ele mantém proximidade com o Consultor Interno, sendo o elo entre os
funcionários e o respectivo departamento. Contudo, há outras em que o conceito de cliente
interno é mais amplo e considerado para todos os funcionários da organização.
Do profissional que assumir o cargo de Consultor Interno de RH, conforme Orlickas
(1999), espera-se a multifuncionalidade, a interação com o cliente, que consiga reconhecer
RH como um todo, mas não necessariamente em profundidade e que entenda do negócio de
seu cliente, pois o conhecendo ele poderá orientá-lo com maior eficácia quanto ao melhor
instrumento de avaliação e poderá negociar melhor junto ao RH corporativo. Essas
características partiram da necessidade de se exterminarem as soluções isoladas e
departamentalizadas nas organizações.
Dentro dessa realidade empresarial, surge a tendência de que os demais executivos,
além de exercerem suas competências profissionais de forma mais atuante, possam também se
tornar gestores de sua equipe, selecionando, demitindo, promovendo, avaliando, propondo
treinamento, etc. É com essa forma compartilhada de gestão que Orlickas (1999) afirma que
todos os gestores caminharão em prol de um interesse comum: o crescimento da empresa.
6
3.1.1 A parceria entre gerentes de linha e o departamento de RH
Apesar do papel de RH, gerenciar pessoas depende de supervisores e gerentes de
linha efetivos. Como afirmou um executivo da Merck: “Os recursos humanos são
importantes demais para serem deixados a cargo do departamento de pessoal”.
Embora os gerentes de RH tenham a responsabilidade de coordenar programas e
políticas pertinentes a questões relacionadas a pessoas, os gerentes e os próprios
funcionários são os responsáveis pelo desempenho dessas funções. (BOHLANDER,
SNELL E SHERMAN, 2003, p.23).
Nesse momento, os gerentes de linha começam a atuar como gestores de seus recursos
humanos e serão os responsáveis pela administração de faltas, atrasos, admissões e demissões.
Segundo Orlickas (1999), essa fase requer uma mudança muito profunda no estilo de gestão,
pois até então os gerentes lidavam apenas com ocasiões positivas como admissão, aumento e
promoção. Com isso, é determinante que se proporcione a esses profissionais a capacitação
para gerenciar esses processos e principalmente as situações de conflito.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), as empresas de sucesso são as que atribuem
o gerenciamento das pessoas como tarefa para todo gerente, combinando a experiência dos
gerentes de linha com o conhecimento específico de especialista de RH para desenvolver e
utilizar ao máximo os seus talentos. Por isso, os gerentes de Rh têm trabalhado lado a lado
com os gerentes de linha para tratar das questões de pessoal. Cabe ressaltar, que há
resistências nesse processo e que, embora, esse relacionamento ainda não tenha atingido o
ponto ideal, tem melhorado rapidamente.
Por meio dessa parceria entre os gerentes de linha e os de RH, esses últimos estão
conseguindo assumir um papel estratégico na organização, participando do planejamento e
das tomadas de decisão da alta gerência o que é uma contribuição importante para o sucesso
da organização e acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Nesse sentido, Orlickas (1999) concorda ao defender que é com a finalidade de
oportunizar maior disponibilidade de ação ao Consultor Interno que surgiu a necessidade de
tornar cada gerente de linha em um gestor de sua equipe. E que, dessa forma, enquanto o
gerente de linha está mais próximo de seu funcionário, ouvindo suas necessidades, o
Consultor Interno consegue dedicar-se à estratégia, ao estudo e ao planejamento de novos
produtos de RH.
Entretanto, para o sucesso dessa estratégia é determinante que se realize a
racionalização dos processos de administração de pessoal, informatizando as funções
burocráticas para que nem o Consultor Interno e nem mesmo o Gerente de Linha se tornem
executores dessas tarefas (Orlickas, 1999). O objetivo é que, gradativamente, os gerentes
saibam gerir seus funcionários e os Consultores entendam do negócio da empresa o suficiente
para que, cada um em seu papel, consiga se desenvolver melhor e agregar valor à empresa.
3.2
O SETOR DE RH NA MPE
No Brasil, o número de microempresas formais em 2002 é de 4.605.607, o que
corresponde a 93,6% do total de empresas do país, estas empresas empregam 9.967.201
pessoas, o equivalente a 36,2% do total de pessoas ocupadas no país. A respeito das pequenas
empresas, sabe-se que em 2002 correspondem ao total de 274.009 empresas formais que
mantêm um total de 5.789.875 pessoas ocupadas, tendo uma participação percentual no total
7
de empregos de 21%. Juntas, as MPEs representaram em 2002, 99,2% do total de
estabelecimentos e 52,8% dos empregos formais (SEBRAE, 2008).
No estado de Sergipe, segundo Teixeira, Junior e Banganga (1998), 43,7% das
empresas de pequeno porte têm uma estrutura de gestão de RH simplificada, possuindo
apenas uma pessoa como responsável pela condução das atividades do setor.
Na pesquisa realizada por Teixeira, Junior e Banganga (1998, p.14), constatou-se que:
[...] as PME’s se limitam a fazer o controle burocrático das atividades de pessoal e
que além de não se modernizarem nas suas rotinas de gerenciamento estão pouco
atentas às modificações que vem ocorrendo na área de RH. Continuam, portanto, se
utilizando de práticas gerenciais tradicionais na administração dos seus Recursos
Humanos e praticamente não têm incorporado novas técnicas e atitudes que fazem
parte das atuais preocupações de RH.
Em Santa Catarina, Batalha (1990) defende que as características sócio-econômicas do
Estado foram definidas pelas MPEs devido à ausência de grandes metrópoles industriais. O
processo de formação dessas empresas catarinenses explicam o fato do Estado ter um parque
industrial diversificado, cuja estrutura familiar que deu origem a essas empresas proporcionou
que fosse gerado um modelo industrial homogêneo, mas bem delineado por características
regionais. Entretanto, o autor ressaltar que essas empresas apresentam problemas de
organização interna, em parte devido à excessiva informalidade na estrutura organizacional,
nos sistemas de informação e na ausência de sistemas de custeio eficientes.
Quando à estrutura das empresas industriais de pequeno porte de Santa Catarina, podese afirmar que elas funcionam como postos de treinamento de mão-de-obra visto que os
empregados são mais solicitados, então eles têm maior oportunidade de se desenvolver
profissionalmente e de maneira mais diversificada segundo Batalha (1990).
As microempresas são caracterizadas, conforme o Sebrae (2008), segundo o número
de empregados na indústria por ter até 19 pessoas ocupadas e no comércio e serviço por ter
até 09 pessoas ocupadas. Analogamente, as empresas de pequeno porte na indústria são as que
ocupam de 20 a 99 pessoas e no comércio e serviço, as que ocupam de 10 a 49 pessoas.
Efetivamente, a maioria destas empresas não possui um organograma definido.
Quando ocorre a existência deste organograma, na maioria das vezes ele encontra-se
alheio à realidade ou então não é cumprido. O modelo assumido na prática apresenta
a maioria das pequenas indústrias com o poder administrativo centralizado no
proprietário e a existência de um encarregado técnico pela produção. O encarregado
técnico, não obstante sua razoável independência quanto às decisões operacionais da
produção, também se reporta diretamente ao empresário quando se defronta com a
necessidade de decisão que vá alterar o ciclo normal da produção. (BATALHA,
1990, p.52)
Batalha (1990), revela que na área administrativa dessas empresas estão concentradas
as suas maiores debilidades e que isso se deve ao excesso de centralização na tomada de
decisão que está concentrada nas mãos do proprietário ou de seus descendentes diretos, à
ausência de estrutura organizacional bem definida e ao despreparo administrativo dos
empresários e ao seu estilo gerencial ultrapassado que desconhece as vantagens da
implantação de técnicas modernas de gestão. Com isso, todo o investimento em maquinário e
desenvolvimento fabril, podem se tornar ineficazes se o sistema de gestão não acompanhar
adequadamente esta evolução.
A característica das empresas de pequeno porte catarinense é originária, conforme
Batalha (1990), devido ao fato de que tiveram origem em estruturas familiares de produção e
que é comum entre esses empresários a experiência de após terem conquistado uma razoável
estabilidade econômico-financeira proporcionarem a seus descendentes diretos a oportunidade
8
de terem uma formação superior e que, quando estes retornam para as atividades na empresa
há uma disputa entre o novo e o velho. E, portanto, os empresários com medo de perderem o
controle e o poder sobre sua organização, devido à implantação de técnicas modernas que eles
não compreendem, ocorre um processo de radicalização e arraigamento das práticas
tradicionais. O autor ressalta, que é fundamental, que o empresariado tenha a compreensão de
que o melhor conhecimento do todo de sua empresa ajuda a criar condições para o
crescimento racional e seguro dos negócios.
Quanto ao setor de RH das empresas de pequeno porte de Santa Catarina, Batalha
(1990) afirma que os problemas mais comuns são referentes à ausência de planejamento
eficiente, à inexistência de um quadro de cargos e salários e de planos de carreira. Sendo que,
na opinião do autor citado, a rotatividade alta de pessoal nesse tipo de empresas deve-se a essa
falta de perspectiva de crescimento dentro da empresa. E, devido à falta de formalização de
processos e de rotatividade de pessoal nas atividades, é comum encontrar tarefas em que
somente uma pessoa da empresa detém a forma de desempenhar e que em caso de sua
ausência a empresa pode parar o que é um sinal de fragilidade de gestão da empresa.
Diante disso, conforme Batalha (1990), há que se desenvolver e propor para as MPEs
catarinenses ferramentas de gestão adaptadas às suas culturas para que possam auxiliar de
maneira efetiva na sua gestão.
4.
ESTUDO CAMPO
O estudo realizado na organização foi aqui apresentado a partir da contextualização
histórica e atual da organização escolhida, pelas descrições do setor de RH da empresa e pela
observação da experiência de implantação da Consultoria Interna de RH nela.
Para efeitos desse estudo a empresa estudada assumiu a denominação de “Tipo A”.
4.1
A EMPRESA
A Tipo A é uma fábrica de bijuterias, foi fundada em 1995, fica localizada em São
José no estado de Santa Catarina e é dirigida pela sócia-proprietária. A fábrica tem como
atividade a criação e montagem de peças de acessórios para moda feminina baseados no
diferencial das peças. A empresa surgiu devido ao fato da proprietária ter experiência no ramo
de confecções e pelo gosto por bijuterias que a acompanhava desde a adolescência.
A proprietária veio de uma família de pai empresário local. Descendente de alemães
aprendeu com o pai, dono de confecção, que quem tem que dar o exemplo primeiro é o dono e
sua família, sendo que quando trabalhavam na confecção, obrigatoriamente, era a primeira a
chegar, antes de qualquer funcionário. Prática essa, que aplica a sua filha, que está passando
por todos os departamentos da empresa, para conhecê-la, segundo a proprietária “Para
conhecer, saber como funciona, e dar valor de onde vem o dinheiro”.
Sua administração é baseada na humildade e “pés no chão”, tanto que sempre assume
que seu negócio é sua paixão “é criar bijuterias”, passando a administração para um
profissional da área, sempre é claro com o acompanhamento e os olhos atentos da
proprietária.
O empreendimento começou em sua residência, mais precisamente entre “uma troca
de fraldas e outra”, começou confeccionando uma gargantilha para ir a um casamento, como o
sucesso foi grande, virou passatempo para uso pessoal, rapidamente indo para o pronto
9
atendimento de amigas que queriam “as peças da Tipo A”. O caminho natural da
empreendedora foi ir aumentando a produção, até ter que atender um pedido de uma loja de
trinta peças.
Uma das etapas decisivas da empresa, ou melhor, de seu amadurecimento, foi três
anos após a primeira gargantilha, pegar o faturamento com as bijuterias feitas em casa, e
comprar uma passagem aérea com destino a Porto Alegre, mais precisamente em visita a uma
rede de lojas para apresentar sua coleção de peças. Coleção aprovada, pedido feito de
oitocentas peças, pequena quantidade para a loja, um teste certamente, mas para a empresária
um desafio, tanto na quantidade de peças quanto no prazo fornecido, quinze dias.
Em seguida, a proprietária viajou a São Paulo, na conhecida Rua 25 de Março, que é
considerada o coração das matérias-primas para comprar peças mais baratas para suprir a
encomenda. Voltando para Florianópolis contratou uma assistente para lhe ajudar na
montagem e para assim conseguir entregar o pedido no prazo determinado, entretanto sem
nenhum lucro financeiro e por pouco não obteve prejuízo. Durante um ano os pedidos foram
chegando, aumentando as quantidades paulatinamente, porém ainda não proporcionavam a
lucratividade.
A proprietária tinha os mesmos norteadores do seu início, acreditava no diferencial de
suas peças, e esperava o aumento da demanda e a fidelização do cliente. A perseverança e
obstinação aplicadas tiveram resultado, a partir de determinado momento dois fatores foram
cruciais para uma nova fase da empresa: a quantidade encomendada por aquela rede de lojas,
que permitiu adquirir algumas matérias-primas diretamente da indústria; e o reajuste de
preços que elevou o valor das bijuterias a um patamar compatível com o custo do produto.
Inicialmente 70% da produção eram destinados para a rede de lojas do Rio Grande do
Sul, sendo que 30% para butiques em Santa Catarina e Paraná. Em 1999 a empresa
conquistou um novo cliente, outra rede de lojas que atuam na moda jovem, também do Rio
Grande do Sul. Outros e não menos importantes clientes renderam-se as “peças da Tipo A”,
dessa vez, redes de lojas de São Paulo.
O espaço físico da fábrica começou na casa da proprietária, em seguida ela alugou
uma sala de 40m² e, atualmente, possui uma área de mais de 300m², cuja estrutura física e
produtiva está pautada para a produção de acordo com os pedidos recebidos dos clientes.
Em 2002 a empresa firmou parceria com o presídio de Florianópolis, onde foi
ensinada a técnica da montagem de bijuterias a uma média de 500 presos, na sua maioria com
baixo grau de escolaridade. Os mesmos recebem pagamento pelas peças, que é encaminhado
para seus familiares, e uma redução na pena, um dia de perdão de pena a cada três dias
trabalhados.
O crescimento da fábrica foi a “passos lentos”, em 1996 a produção de peças anual
era de 4.908, e em 2002 de 67.135, em 2007 fica num patamar de 80.000 peças mensal. Um
dos principais desafios da empresa é aumentar sua capacidade de produção e gerir as pessoas
diante das mudanças oriundas do processo de descentralização em que a empresa se encontra.
A empresa Tipo A possui um número de funcionários que varia durante o ano entre 50
e 70 pessoas de acordo com o volume de pedidos a serem entregues. A empresa não possui
um organograma formal, mas possui três níveis hierárquicos constituídos pela Direção,
Gerência e Coordenação.
A direção é exercida pela sócia-proprietária, há o Gerente Administrativo-Financeiro,
o de Compras, o Operacional e o de Produção. E os setores são coordenados pelos
Coordenadores de Modelagem, Curso, Criação, Estoque, Planejamento e Controle da
Produção - PCP, Qualidade, Produção e Pack.
Além disso, a empresa está dividida por centros de custo, a saber: Administrativo,
Curso, Produção, Operacional e Loja. Os setores existentes são: Administrativo, Compras,
Curso, Modelagem, Detalhamento, Criação, Estoque, PCP, Produção, Qualidade e Pack.
10
O Gerente Administrativo-Financeiro é responsável pelo centro de custo
Administrativo, Curso e Loja, que engloba os setores de mesmo nome. O Gerente de Compras
é responsável pelo unicamente pelo setor de Compras. Ao Gerente Operacional cabem os
setores de Criação, Modelagem, Detalhamento, Estoque e PCP. E ao Gerente de Produção
cabem os setores de qualidade, produção e Pack.
4.1.1 Recursos humanos na Tipo A
O setor de RH está vinculado ao setor Administrativo, suas atividades são exercidas
por um Assistente de Recursos Humanos sob o comando do Gerente AdministrativoFinanceiro.
As responsabilidades atribuídas ao responsável pelo setor de RH na empresa são:
gestão de benefícios, controle de freqüência de funcionários, captação e tratamento de dados
para folha de pagamento, recrutamento, seleção, admissão, recepção de funcionários novos,
rescisão, homologação, estágios, arquivamento de documentos, convênio médico,
comunicações internas, normatização e atendimento a funcionários.
No ano de 2007 foi que a empresa passou a ter a divisão por centros de custos e
setores mais definida devido à intenção da direção e da gerência administrativo-financeira de
começar a descentralizar os processos que, até o momento, eram todos coordenados e
monitorados pela direção.
Seguindo a tendência citada acima, em janeiro de 2008 deu-se início ao processo de
descentralização do setor de RH, pois devido ao acúmulo de tarefas e ao quadro enxuto de
pessoal no setor, algumas atividades estavam sendo realizadas com menor qualidade do que
se esperava, pois, por exemplo, priorizava-se manter as questões legais trabalhistas sempre em
dia em detrimento de atender os funcionários pessoalmente e prontamente.
Considerando que a possibilidade de contratar mais uma pessoa para o setor de RH
estava descartada, observou-se que o Gerente Administrativo-Financeiro e o Assistente de RH
experimentaram a tentativa de agendar o atendimento aos funcionários. Entretanto, ocorreram
reclamações dos empregados devido à necessidade que eles têm de se dirigir ao setor de RH e
ser atendido prontamente.
Diante disso, ainda com o objetivo de descentralizar o setor de RH e otimizar os
resultados do setor que tinha apenas uma pessoa em seu quadro, a gerência administrativofinanceira tentou retirar a maior parte dos atendimentos aos funcionários das funções do
Assistente de RH e repassá-los aos Gerentes da empresa, deixando-o somente como consultor
dos Gerentes para os assuntos que fossem abordados.
Para que fosse possível realizar a descentralização do setor de RH, o Gerente
Administrativo-Financeiro solicitou o apoio dos demais gerentes e propôs que algumas
atividades, principalmente, as de atendimento a funcionários fossem realizadas por eles.
Nesse processo, os Gerentes após efetuarem o atendimento ao funcionário deveriam se dirigir
ao Assistente de RH em caso de dúvidas ou para informar a decisão ou ação que foi acordada.
Dessa forma, contou-se com o apoio e parceria dos Gerentes dos setores que,
coincidentemente, já vinham com experiência anterior de RH em outras empresas o que
facilitou a satisfação das expectativas de apoio de RH que os funcionários tinham.
Foram delegadas aos Gerentes as seguintes atividades: atendimento a funcionários,
aviso de demissão, aviso de admissão (abertura de vaga e seleção), solicitação de treinamento
e de férias, coleta de assinaturas de documentos e entrega de benefícios. Os Gerentes, por sua
vez, também delegavam algumas dessas atividades aos seus Coordenadores. O atendimento e
as atividades citadas eram realizados junto aos funcionários pelos Gerentes e Coordenadores,
11
entretanto, o setor de RH fazia toda a preparação do material, arquivamento, análise e
prestava toda a assessoria necessária aos Gerentes para que as atividades fossem realizadas.
No momento de entrada de um funcionário novo na empresa, ao chegar no setor de
RH ele era informado de que todo o contato dele seria via Coordenadores e Gerentes, apenas é
claro que se ele tivesse passando por algum problema com estas pessoas é que ele se dirigiria
diretamente ao setor de RH.
Embora, estivesse ocorrendo um processo de descentralização de atividades na
empresa, ainda, era fácil de se observar a forte presença e influência da Diretora da empresa
desde as decisões mais operacionais e simples até as mais complexas.
Durante os meses de janeiro, fevereiro, março e abril observou-se no setor um espaço
de adaptação desse novo método pelo Assistente de RH e os Gerentes. Em maio daquele ano,
o processo de descentralização por meio da parceria realizada entre os Gerentes e o Assistente
de RH já estava em funcionamento a mais de um trimestre e já era possível verificar
visualmente uma melhor organização física do setor de RH, a diminuição das paradas do
Assistente para atendimento a funcionários e maior integração entre os Gerentes,
Coordenadores e os membros de suas equipes.
Entre maio e agosto, observou-se que foi possível ao funcionário do setor de RH
realizar toda a organização de arquivos de documentos trabalhistas da empresa, tanto o de
funcionários demitidos, quanto o de funcionários ativos, bem como a criação de pastas
devidamente identificadas por atividade e a revisão dos arquivos virtuais do setor, em que
foram eliminados os que não eram utilizados e atualizados os que eram utilizados
freqüentemente. O Assistente de RH, também, escreveu junto com o Gerente AdministrativoFinanceiro os processos de Recrutamento e de Seleção de Pessoal que passariam a serem
exercidos pelo próprio setor com auxílio dos Gerentes em 2009.
A partir de setembro, foi possível verificar a otimização do controle de freqüência de
funcionários por meio da implantação do “ponto digital” e a automatização da planilha de
envio de dados da Folha de Pagamento, via programação simples de Excel pelo Assistente de
RH. Essas duas ações agilizaram o processo de montagem dessa tabela geral passando de sete
dias para três dias de preparação e elaboração.
No período de maio a dezembro, observou-se uma diminuição da procura dos
funcionários ao setor de RH, verificou-se via depoimentos da gerência que os funcionários
estavam efetivamente se relacionando mais com os gerentes e coordenadores de seus setores,
visto que a comunicação era mais direta e rápida, pois além de estarem trabalhando juntos, os
Gerentes tinham autonomia junto à Direção da empresa de já poder dar certas respostas aos
funcionários imediatamente à sua pergunta.
Entretanto, observou-se que a direção da empresa não estava satisfeita pelo fato de que
o RH da empresa não atendia diretamente aos funcionários e, por isso, iniciou a demonstrar
resistência a esse novo processo por meio de conversas com os Gerentes.
Em novembro e dezembro, iniciou-se o processo de elaborar planilhas eletrônicas para
a coleta de dados com o objetivo de geração de indicadores do setor e de se iniciar a trabalhar
com os processos de RH mais complexos, como descrição de cargos, motivação de pessoal,
recrutamento e seleção. Porém, devido à resistência da direção da empresa e ao encerramento
do período proposto de observação desse estudo, não se sabe, ainda, quais foram os próximos
passos desse setor na empresa.
12
5.
ANÁLISE
A empresa Tipo A possui um número de funcionários que varia durante o ano entre 50
e 70 pessoas de acordo com o volume de pedidos a serem entregues. Portanto, de acordo com
o número de funcionários, ela se enquadra na classificação do SEBRAE (2008) como
indústria de pequeno porte.
Quanto à estrutura de RH da empresa, foi possível identificar a falta de formalização
de processos e a alta rotatividade de pessoal, a ausência de organograma definido, a existência
dos encarregados que eram os Gerentes e Coordenadores que tinham uma independência
razoável e, por fim, uma presença marcante da direção da empresa nas decisões simples e
complexas da empresa. Tais itens são as características de quadro enxuto de pessoal descritas
por Batalha (1990).
Verificou-se que o processo de implantação da consultoria interna de RH na empresa
não foi formalizado e nem consciente, pois foi identificado como um processo de
descentralização de RH, tanto que não recebeu o nome de Consultoria Interna de RH.
Contudo, essa descentralização do setor de RH via parceria com os Gerentes foi realizada com
o intuito de melhor atender ao funcionário e de proporcionar melhores resultados ao setor
utilizando o quadro funcional existente.
Nesse sentido, observando o que é afirmado por Leite (2005) a respeito de um recurso
de gestão moderno que vêm sendo adotado nas empresas de grande porte para contribuir
nessa melhoria da qualidade de vida no trabalho é a Consultoria Interna de RH e analisando a
suas características pode-se inferir que foi aplicada na Tipo A o processo de Consultoria
Interna de RH.
Diante disso, pode-se, também, inferir que houve uma inovação na empresa ao
implantar esse estilo de gestão de RH, que é característico de empresas maiores, em uma de
pequeno porte.
Segundo Orlickas (1999), um dos principais objetivos da implantação de um projeto
de Consultoria Interna de Recursos Humanos é prover a organização de informações
descentralizadas e a inovação na empresa. Na Tipo A o que se conseguiu observar foi que de
janeiro a dezembro de 2008, foi possível organizar, no setor de RH, todo os arquivos físicos e
virtuais do setor, automatizar os processos, descrever alguns processos novos e começar a
medir os resultados a partir de indicadores. Esses resultados foram conseguidos sem aumentar
o quadro de funcionários do setor.
Embora, se tenha conseguido alguns resultados positivos com a implantação da
Consultoria Interna de RH na Tipo A, verificou-se, que devido ao fato da não formalização e
conhecimento do processo, algumas fases de sua implantação indicadas por Orlickas (1999)
não foram realizadas, como por exemplo: executar benchmark, conscientizar a todos na
organização, políticas de RH definidas, Job rotation, capacitação de cada profissional de RH,
definição do papel do consultor interno, profundo comprometimento da alta direção, tornar a
área de RH em uma unidade de negócios e adequação de perfis.
Contudo, valorizou-se o conhecimento e a experiência anterior dos Gerentes que já
haviam trabalhado com RH em outras empresas, tomando-os como gestores de seus recursos
humanos. O setor de RH estava prestando todo o apoio material e informativo aos Gerentes a
todo o momento. E verificou-se que o fato de não ter havido uma formalização do processo e
conscientização do mesmo, talvez tenha provocado com que a direção da empresa tenha
iniciado a demonstrar resistência ao processo.
Entretanto, observou-se que os atendimentos diretos a funcionários no setor de RH
diminuíram e que eles estavam, efetivamente, procurando e resolvendo seus problemas com
os seus Gerentes e Coordenadores, foi nesse momento que se observou fatos teorizados por
13
Orlickas (1999) em que os gerentes de linha começaram a atuar como gestores de seus
recursos humanos e se tornaram os responsáveis pela administração de faltas, atrasos,
admissões e demissões destes.
Juntamente a isso, foi possível verificar que a empresa adotou no processo de
Consultoria Interna de RH os Gerentes de linha como seus clientes internos, visto que
conforme Orlickas (1999), somente eles tinham proximidade com o Consultor Interno que era
o Assistente de RH, exercendo a função de elo entre os funcionários e o setor de RH.
Ao serem relatados os resultados positivos dessa descentralização no setor de RH, ou
melhor, da implantação da Consultoria de RH na empresa Tipo A, verificou-se a constatação
do que é defendido por Orlickas (1999) de que, a partir desse processo, o Consultor Interno
consegue ter maior disponibilidade de ação, enquanto os Gerentes – Clientes Internos – estão
próximos e ouvindo as necessidades dos funcionários.
O Consultor ou Assistente de RH passou a dedicar-se à estratégia do setor para
transformá-lo em um setor estratégico, automatizando os sistemas, descrevendo processos,
criando indicadores e planejando novas ações de RH. Com esta estrutura de Consultoria
Interna de RH, o papel do setor deixou de ser apenas de processador de normas e rotinas para
ser um parceiro estratégico da empresa conforme teorizado por Leite (2005).
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse estudo, buscou-se, principalmente, verificar de que forma a consultoria interna
de recursos humanos poderia ser aplicada na empresa de pequeno porte Tipo A com a
finalidade de otimizar suas atividades de RH em 2008, contextualizando as MPEs no país e
em Santa Catarina, apresentando um estudo de campo e relatando a experiência de aplicação
da consultoria interna de RH na empresa Tipo A.
Quanto ao cenário nacional de MPEs verificou-se que em 2002 elas já eram
responsáveis por 99,2% do total de estabelecimentos e 52,8% dos empregos formais, segundo
dados do SEBRAE (2008). Além disso, em Santa Catarina, verificou-se que as MPEs
possuem uma estrutura enxuta de RH, que em sua maioria são de origem familiar, cujo
processo de decisão é centralizado e que exercem, principalmente, atividades de normas e
rotinas de pessoal em seus departamentos de RH.
Foi realizado um estudo de campo na empresa Tipo A, por meio de observação nãoparticipante. Esta empresa produz acessórios femininos para redes de lojas brasileiras, possui
entre 50 e 70 funcionários, cujo quadro varia conforme a demanda de pedidos. E que, por
isso, é classificada como uma empresa de pequeno porte conforme critérios de classificação
do SEBRAE (2008).
Seguindo o objetivo principal dessa pesquisa, observou-se que é possível aplicar a
Consultoria Interna de RH em uma empresa de pequeno porte da seguinte forma: tomando o
responsável pelo setor como Consultor Interno, tendo como clientes internos os Gerentes dos
demais setores e delegando a eles atividades de atendimento a funcionários, assinatura de
documentos, aviso de demissão e anúncio de promoção por exemplo.
Como resultados principais, observou-se que, no setor de RH, não foi necessário
contratar mais um funcionário, ou seja, alterar a estrutura de pessoal da empresa. Também, foi
possível realizar a organização de todo o arquivo físico e virtual do setor, a automatização dos
processos, a criação dos processos de recrutamento e seleção, bem como o desenvolvimento
de planilhas eletrônicas para a coleta de dados para a medição de resultados por meio de
indicadores e a elevação do setor deixando de ser, apenas, um processador de normas e rotinas
14
para iniciar os passos para ser parceiro estratégico da empresa conforme teorizado por Leite
(2005).
Entretanto, observou-se que todo esse processo deu-se com a denominação de
descentralização do setor de RH e, como a implantação dele não foi formalizada, algumas
etapas que são sugeridas para o processo de Consultoria Interna de RH conforme Orlickas
(1999) não foram realizadas, como por exemplo: executar benchmark, conscientizar a todos
na organização, políticas de RH definidas, Job rotation, capacitação de cada profissional de
RH, definição do papel do consultor interno, profundo comprometimento da alta direção,
tornar a área de RH em uma unidade de negócios e adequação de perfis. Diante disso,
verificou-se a resistência da direção da empresa ao novo estilo de gestão de RH.
Nesse sentido, o que se recomenda à empresa é que seja realizado um esforço de
adesão da direção da empresa por meio da apresentação dos resultados positivos alcançados,
que seja realizada a formalização da Consultoria Interna de RH em sua estrutura,
primeiramente fomentando a adesão e conscientização da direção da empresa, passando pela
definição dos processos do Consultor Interno e dos Clientes Internos e pela conscientização
de todos na empresa. Além disso, sugere-se que a empresa faça a formalização de todos os
seus processos, a descrição de seus cargos e a racionalização de seus sistemas.
Por fim, seguindo a afirmativa de Batalha (1990), de que há que se desenvolver e
propor para as MPEs catarinenses ferramentas de gestão adaptadas às suas culturas para que
possam auxiliar de maneira efetiva na sua gestão, cabe analisar a contribuição da experiência
desenvolvida na empresa Tipo A para o estudo da gestão de RH, pois se tratou de uma
inovação a implantação do processo de Consultoria Interna de RH em uma empresa de
pequeno porte, principalmente, pelo fato de que essa experiência mostrou que é possível a
aplicação desse processo na MPE frente aos resultados apresentados.
REFERÊNCIAS
BATALHA, M. O. A pequena e média indústria em Santa Catarina. Florianópolis: Ed. da
UFSC, 1990.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos.
Tradução Maria Lúcia G. Leite Rosa; revisão técnica Flávio Bressan. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:
Atlas, 2002.
ELTZ, F. Consultoria interna. Salvador: Casa da Qualidade, 1999.
FERREIRA, P. P. Administração de pessoal: relações industriais. 4 ed. rev. e ampliada. São
Paulo: Atlas, 1977.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
15
_______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
IBCO. Código de ética do consultor organizacional.
<http://www.ibco.org.br/codigo_port.htm>. Acesso em: 15 dez. 2008.
Disponível
em:
LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. Ver. e ampl. São Paulo:
Atlas, 1991.
LEITE, L. A. M. C. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias.
4ª ed. São Paulo: MAKRON Books, 1999.
SEBRAE. Boletim estatístico de Micro e Pequenas Empresas. Disponível em:
<http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/03DE0485DB219CDE0325701B004CBD01/$File/NT000
A8E66.pdf.>. Acesso em: 15 dez. 2008.
TEIXEIRA, R. M.; JUNIOR, A. L. A. e BANGANGA, S. F. Recursos humanos nas
pequenas e médias empresas: um enfoque dos anos 90. Disponível em:
<http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-rh-11.pdf.>. Acesso em: 15 dez.
2008.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
2007.
16