ABRH-RJ
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE
Gestão Estratégica de Pessoas
Dias: 11 e 12 de novembro de 2009
Local: Auditório da Fundação DER-RJ
Avenida Presidente Vargas, 1.100 - Centro
CV: Alice Ferruccio
Doutora e Mestre em Engenharia de Produção
COPPE/UFRJ; Psicóloga IP/UFRJ; Professora
Adjunto do Departamento de Engenharia Industrial
da UFRJ; Professora Convidada do Instituto Militar
de Engenharia – IME; Professora dos cursos Lato
Sensu da COPPE e da POLI/UFRJ, Diretora da
ABRH do Grupo de Gestão do Conhecimento e
Membro do Comitê Permanente de
Responsabilidade Social do Instituto Brasileiro de
Petróleo – IBP.
Qual a função estratégica da área de gestão
de pessoas?
• Qual será o futuro da área de gestão de
pessoas em um mundo com tantas e
intensas mudanças?
• A resposta é ser uma área de gestão de
pessoas estratégica?
• Mas o que é “gestão estratégica de
pessoas”?
3
Visão Geral
• A Área de Gestão de Pessoas deve participar da
definição da estratégia da instituição.
• A Área de Gestão de Pessoas deve desenhar suas
estratégias para suportar a estratégia da organização.
• Somente com este alinhamento ente as estratégias
corporativas e os componentes básicos do sistema de
gerenciamento de pessoas é que a Área poderá
efetivamente mostrar o quanto é, por definição,
ESTRATÉGICA para a orgnização.
4
Hoje a área de gestão de pessoas precisa ter
concentração no core business
• Ênfase nos objetivos e resultados da instituição;
• Gerenciar vários processos relacionados à gestão
com as pessoas;
• Ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico
(rapidamente) e
• Ser uma consultoria interna com visão estratégica.
5
Quais são estas mudanças?
Novas Economias
n Novos Negócio
n Novos Mercados
n Novos Clientes
n Novas Tecnologias
Novas Formas de se Comunicar
n
n
6
O Ambiente
• Globalização da economia;
• Crescentes mudanças;
• A maior complexidade das arquiteturas
organizacionais;
• A exigência de maior valor agregado dos
produtos (bens e serviços);
• Aumento da competição;
• Corrida tecnológica;
• Crescente automação nas indústrias e
substituição das pessoas nos postos de
trabalho;
• Exclusão social crescente e acirramento das
desigualdades...
7
Ontem
Transição
SEM DP
DP
RH
Hoje
RH
Estratégico
8
Era da Informação
Informações sobre
as Barreiras do Mercado
Dados
Informações
dos Clientes Externos
Gestão do
Conhecimento
Informações
Conhecimento
Decisão
Vantagem
Competitiva
Feedback / Retroalimentação
Informações
dos Fornecedores
Informações
dos Concorrentes
Informações
sobre mudanças na
tecnologia
9
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
monitoramento
Visão
+
Competência
+
Incentivos
+
Recursos
+
Plano
de Ação
Mudança
Competência
+
Incentivos
+
Recursos
+
Plano
de Ação
Confusão
Ansiedade
Comunicação
Visão
+
Visão
+
Competência
+
Visão
+
Competência
+
Incentivos
+
Visão
+
Competência
+
Incentivos
+
Incentivos
+
Recursos
+
Plano
de Ação
Recursos
+
Plano
de Ação
Plano
de Ação
Recursos
Fonte: Adaptado de Internal Consulting Skills - Cornell University
Mudança Lenta
Frustração
Sonho
10
A hora da mudança...
Visão
Crise
11
Visão
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
Padronizar e
Treinar no
sucesso
6
Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
5
1
2
A P
C D
4
Verificar o
atingimentoda
meta
3
Estabelecer
Plano de
Ación
Conduzir a
Execução do
Plano
Projetos
Metas
Gerência
pelas
Diretrizes
Formulação
Estratégica
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
CICLO DE GERENCIAMENTO
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
Padronizar e
Treinar no
sucesso
6
5
Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
4
Verificar o
atingimentoda
meta
(Ciclo para Melhorar)
1
Padronizar e
Treinar no
sucesso
6
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
2
A P
C D
3
5
Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
Estabelecer
Plano de
Ación
4
Verificar o
atingimentoda
meta
Conduzir a
Execução do
Plano
1
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
2
A P
C D
3
Estabelecer
Plano de
Ación
Gerência
de
Projetos
Conduzir a
Execução do
Plano
Padrões
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)
Gerência da
Rotina
Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
(Tratamento de
Anomalias)
1
5
4
Verificar o
atingimentoda
meta
Metas-Especificaciones
do produto do
trabalho
2
A S
C D
3
Padrões
Conduzir a
Execução do
trabalho
RESULTADOS
Q
C
E
12
O que é um processo?
13
Ganhos da visão por processos
•Melhoria no desempenho : interfaces
funcionais
•Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas,
cliente, processo e produto
•Comunicação entre departamentos da
instituição
•Empowerment : funcionários tomam as suas
próprias decisões
14
Visão por Processos
Necessidades
Necessidades
MATERIAIS
FORNECEDOR
INSUMOS
SAÍDA
CLIENTE
SERVIÇOS
Retorno
Retorno
15
Plano Estratégico
ONDE
QUEREMOS
CHEGAR?
A Essência da
Estratégia
FUTURO
ONDE
ESTAMOS?
16
Como a Área de Gestão de
Pessoas participa deste
processo?
PRESENTE
Alice Ferruccio, 2009
Qual a distância entre a estratégia planejada e a
implementada? Resistência?
(?)
Barreiras
17
Alice Ferruccio
Questões críticas
• Qual a distância entre o que você é hoje e o que
você deseja ser?
• O que fazer para chegar até lá?
• Qual a sua visão de futuro para a sua organização?
• Em quanto tempo você quer chegar lá?
18
Alice Ferruccio, 2009
Estratégia
Posicionamento
Análise
Estratégica
Onde
Estamos
Análise do
Ambiente
Focos
Estratégicos
Ações
e Planos
Painel de
Bordo
Missão
Declaração de propósitos ampla e duradoura que
individualiza e distingue o negócio e razão de ser da
instituição em relação a outras e identifica seu
escopo de atuação e seus clientes.
Valores
Princípios básicos relacionados a
comportamentos e atitudes das pessoas
no exercício de suas atividades dentro da
instituição e nos relacionamentos externos
Visão
COMO A ORGANIZAÇÃO PRETENDE SE
PROJETAR JUNTO AO MERCADO EM UM
HORIZONTE DE TEMPO
Declaração de Visão
Responde a Questão
O que nós queremos nos
tornar em ----- ?
Análise
Estratégia x Cenários
Abordagens
INTERNA
Predominância de Pontos Fortes
E
X
T
E
R
N
A
Predominância
de Ameaças
Predominância
de Oportunidades
Predominância de Pontos Fracos
Estratégia de Manutenção
(cenário não otimista)
Característica: ameaça dos
concorrentes, mas a instituição ainda
é forte.
•Estabilidade (manter a posição)
•Concentração (busca dominação
do segmento onde atua)
Estratégia de Sobrevivência
(cenário pessimista)
Característica: forte ameaça dos
concorrentes e a instituição não possui
condições para competir.
•Redução de Custos
•Reanálise de investimento
•Abandono
Estratégia de Desenvolvimento
(cenário mais otimista)
Característica:ambiente com ótimas
oportunidades e a instituição com
excelentes condições para crescer.
•Desenvol. de mercado
•Desenvol. de novos produtos
•Diversificação (compra similar ou
fora da cadeia)
•Associativas (instituiçãos autônomas
se juntam)
Estratégia de Crescimento
(cenário otimista)
Característica: ambiente com ótimas
oportunidades e a instituição com certas
dificuldades internas para crescer.
•Expansão (aumento das vendas)
•Inovação (lançamento de novos produtos)
•Parcerias (se junta a outras instituiçãos
para promover seus produtos)
•Internacionalização (expansão para
outros países)
Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.
Análise Estratégia x Cenários
Abordagens
INTERNA
Predominância de Pontos Fortes
E
X
T
E
R
N
A
Predominância
de Ameaças
Predominância
de Oportunidades
Predominância de Pontos Fracos
Estratégia de Manutenção
(cenário não otimista)
Característica: ameaça dos
concorrentes, mas a instituição ainda
é forte.
•Estabilidade (manter a posição)
•Concentração (busca dominação
do segmento onde atua)
Estratégia de Sobrevivência
(cenário pessimista)
Característica: forte ameaça dos
concorrentes e a instituição não possui
condições para competir.
•Redução de Custos
•Reanálise de investimento
•Abandono
Estratégia de Desenvolvimento
(cenário mais otimista)
Característica:ambiente com ótimas
oportunidades e a instituição com
excelentes condições para crescer.
•Desenvol. de mercado
•Desenvol. de novos produtos
•Diversificação (compra similar ou
fora da cadeia)
•Associativas (instituiçãos autônomas
se juntam)
Estratégia de Crescimento
(cenário otimista)
Característica: ambiente com ótimas
oportunidades e a instituição com certas
dificuldades internas para crescer.
•Expansão (aumento das vendas)
•Inovação (lançamento de novos produtos)
•Parcerias (se junta a outras instituiçãos
para promover seus produtos)
•Internacionalização (expansão para
•outros países)
Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.
Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações
Provisão
Avaliação
e Controle
Alocação
Informação
Desenvolvimento
Manutenção
Equilíbrio do
Sistema Complexo
26
Alice Ferruccio, 2009
Como sua instituição realiza estes
Processos de RH?
•
•
•
•
•
•
27
Provisão: Recrutamento e Seleção
Alocação: Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos, Pesquisa Salarial,
Políticas e Planejamento de Pessoal. Mapeamento dos Processos Internos,
Mapa de Competências.
Manutenção: Auditoria Interna, Segurança do Trabalho (CIPA), Saúde
Ocupacional, Responsabilidade Social instituiçãorial, Pesquisa de Clima
Organizacional, Relações Trabalhistas, Remuneração Total (controle da folha
de pagamento: salário, benefícios e incentivos).
Avaliação e Controle: Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreira.
T & D: Treinamento e Desenvolvimento
Informação e Banco de dados: Comunicação Interna (informes para
intranet, boletins sobre as atividades de RH, murais) e Banco de dados
(sistema integrado de gestão para ARH).
Alice Ferruccio, 2009
Questões
Para que o RH seja “estratégico” tem que passar pelos
seguintes estágios:
a) RH Operacional – focado na execução cotidiana das práticas e
processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.).
Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de
manutenção do status quo instituiçãorial. Supridor de serviços para
outros departamentos.
b) RH Tático – consultor interno dos gerentes (que atuam como gestores
de pessoas). Práticas e processos de RH são descentralizados. Prepara
os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. Seu cliente é o
gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo.
c) RH Estratégico – consultor organizacional e responsável pelo
planejamento estratégico de RH participando do P.E. organizacional. É
agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel
de consultor interno dos gerentes.
Fonte: Idalberto Chiavenato,2000
28
Alice Ferruccio, 2009
Exemplo: Macroprocesso
MOMENTO DA instituição
Mapeamento
de
Processos
Mapeamento
de
Competências
Descrição
de
Cargos
Modelagem
de
Cargos
Recrutamento
Alocação
29
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de
Provisão
Estratégia
Da Área de Gestão
de Pessoas
Modelagem de
Cargo
Estratégia
da instituição
Alocação
Necessidade de
Seleção
identificada
MOMENTO DA instituição
RH
Gestor
da área
RH
Analisar cargo
a ser aberto
para recrutamento
Montar anúncio
para divulgação da
v aga a ser aberta
Descrição do
cargo
Descrição do
cargo
Anúncio para
recrutamento
30
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de Provisão
RH
Divulgar
o recrutamento
Recrutamento
Divulgado
Anúncio para
recrutamento
MOMENTO DA instituição
RH
Sistema
de RH
Receber
Currículos
Currículo
do candidato
Curriculos
recebidos
Seleção
31
Alice Ferruccio, 2009
O Macroprocesso de Seleção
MOMENTO DA instituição
Recrutamento
32
Seleção
Treinamento
Alice Ferruccio, 2009
A Escolha do Método de Seleção
Simulação
Análise dos Currículos
Os Testes
Escritos
Os Testes Práticos
Os Testes Psicológicos
A Entrevista
A Dinâmica de
Grupo
33
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de Seleção
Recrutamento
Curriculos
recebidos
RH
Analisar
currículos
Sistema
de RH
MOMENTO DA instituição
Currículo
do candidato
Descrição
dos Cargos
Currículo atende
à desrição do
cargo
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Prov a de
Conhecimentos
Gerais
RH
Aplicar
Prov a
Consultoria de
RH
Candidato
aprovado nas
Prov as
RH
Consultoria de
RH
Prov a de
Inglês
Prov a de
Inglês
Candidato não
aprovado nas
provas
Plano de
Entrev istas
Currículo de
Candidato
Descrição
dos Cargos
Performance
do Candidato
Enntrev istar
Candidato
Candidato
Aprov ado na
Fase Final
Candidato
não Aprov ado na
Fase Final
Currículo de
Candidato
Gestor
da área
Enntrev istar
Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
Aprov ado na
Fase Final
RH
Gestor
da área
Escolher
classificação
dos candidatos
Candidato
escolhido
34
Candidato
não Aprov ado na
Fase Final
RH
Armazenar Currículo
no banco de
de Cadastro
Cadastro de
Currículos
Currículo
armazenado
Alice Ferruccio, 2009
Recrutamento
O Processo
de Seleção
Curriculos
recebidos
RH
MOMENTO
DA instituição
Analisar
currículos
Sistema
de RH
Descrição
dos Cargos
Currículo atende
à desrição do
cargo
RH
Consultoria de
RH
Candidato
aprovado nas
Prov as
35
Aplicar
Prov a
Currículo
do candidato
Currículo não
atende à
desrição do cargo
Prov a de
Conhecimentos
Gerais
Prov a de
Inglês
Prov a de
Inglês
Candidato não
aprovado nas
provas
Alice Ferruccio, 2009
O Processo
de Seleção
MOMENTO
DA instituição
Candidato
aprovado nas
Prov as
RH
Consultoria de
RH
Plano de
Entrev istas
Currículo de
Candidato
Descrição
dos Cargos
Performance
do Candidato
Enntrev istar
Candidato
Candidato
Aprov ado na
Fase Final
Candidato
não Aprov ado na
Fase Final
Currículo de
Candidato
Gestor
da área
Enntrev istar
Candidato
Performance
do Candidato
Candidato
Aprov ado na
Fase Final
36
Candidato
não Aprov ado na
Fase Final
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de Seleção
Candidato
Aprov ado na
Fase Final
RH
Gestor
da área
Escolher
classificação
dos candidatos
Candidato
escolhido
Candidato
não Aprov ado na
Fase Final
RH
MOMENTO DA instituição
Armazenar Currículo
no banco de
de Cadastro
Cadastro de
Currículos
Currículo
armazenado
Contratação
37
Alice Ferruccio, 2009
A Contratação
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de Contratação
Seleção
39
Contratação
Treinamento
inicial
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de Contratação
Seleção
Candidato
escolhido
40
RH
Apresentar as
condições de
trabalho
RH
Apresentar a
remuneração
RH
Definir data para
o treiamento
inicial
Alice Ferruccio, 2009
O Processo de Contratação
Contratado
RH
Contratado
Aceitar as
condições
descritas no
contrato e assinar
Contrato
Definir data para
o treiamento
inicial
Data para o
treinamento
inicial definida
Treinamento
inicial
41
Alice Ferruccio, 2009
Processos de RH
Alice Ferruccio, 2009
Processos de Gestão de Pessoa e suas Interações
Provisão
Avaliação
e Controle
Alocação
Informação
Desenvolvimento
Manutenção
Equilíbrio do
Sistema Complexo
43
Alice Ferruccio, 2009
As Competências
Alice Ferruccio, 2009
Mapeamento do K disponível e necessário
nas áreas
K2
K4
K1
RECEBER VALORES DE VENDAS
DE PRODUTOS E SERVIÇOS
A2
K8
K5
Ki
...
3
5
3
4
3/
4
2
3
nível de
Pproficiência
Nnecessário
3
4
3
Kn
...
K7
4
2/3 4
A4
A6
K3
2
A3
A5
K6
2
3
3
1
2
2
3
3
4
Fonte: Bruno Saraiva/Daniel Machado/Mariana Spinelli/Patrícia Coelho/Rafael Pimentel/Rodrigo Grimaldi
2
3
Mapeamento do K disponível e necessário
nas áreas
Reduzir os hiatos
de
competências Necessidade de
identificados Conhecimento
Conhecimento
C
HHabilidade A
Atitude
Saber
Saber Fazer
Querer Fazer
Necessidade de
treinamento
Indicação de cursos, programas de
estudo etc.
Simulações e avaliações de competência
GAP
Disponibilidade de
Conhecimento
Resultado de busca por cargo
Competência
formada
versus
Promover o desenvolvimento do corpo funcional com base
no sistema de Gestão por Competências
Melhorar a eficiência e a qualidade do trabalho
Alice Ferruccio, 2009
Conceito de Competência
Competência é a capacidade de integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas pela especificidade das atividades desempenhadas
Conhecimento
C
H
A
Saber
Saber Fazer
Querer Fazer
Habilidade
Atitude
Alice Ferruccio, 2009
Tipos de Competência
• Onde pesquisar as competências?
• Missão (M)
• Visão (V)
• Valores (V)
• Estratégio (E)
M V V E
• Competências Corporativas
• Competências Comportamentais
• Competências Técnicas
Alice Ferruccio, 2009
Exemplo de Competências Corporativas
Articulação
Desenvolve relações de parceria com atores nos setores
público e privado, mobilizando-os no sentido de gerar
oportunidades para a Instituição.
Capacidade Analítica
Identifica, analisa de forma crítica, estabelece relações
entre as diferentes partes de um sistema e propõe ações
decorrentes.
Capacidade de
Formulação
Elabora cenários, diretrizes, políticas e objetivos alinhados
às estratégias organizacional e governamental.
Foco no Cliente
Entende e responde às necessidades do cliente, público e
privado, com soluções criativas, ágeis e adequadas,
identificando e mitigando riscos.
Fonte: BNDES, 2008
Alice Ferruccio, 2009
Exemplo de Competências
Comportamentais
Gestão do Conhecimento
Obtém dados, gera, retém e compartilha informações e
conhecimentos, para a obtenção de melhores resultados.
Liderança
Coordena esforços, estimula o desenvolvimento da equipe
e o feedback, compartilha visão, gera confiança e promove
um ambiente motivador para o alcance dos objetivos e
melhoria contínua das pessoas, processos e tecnologia.
Negociação
Identifica os interesses dos envolvidos, planeja, argumenta
com coerência e revê posições, com o objetivo de fechar
acordo entre as partes.
Pró-atividade
Antecipa-se na identificação de oportunidades e ameaças;
tem iniciativa para elaborar e implementar ações que
contribuam para os resultados.
Trabalho em Equipe
Coopera, respeita as diferenças e supera interesses
individuais na busca de objetivos comuns.
Alice Ferruccio, 2009
Treinamento
Métodos de Socialização
OrganizacionalMétodos de
Socialização
Organizacional
Processo
Seletivo
Conteúdo do
Cargo
Supervisor
como Tutor
Grupo de
Trabalho
Programa de
Integração
(Fonte: CHIAVENTATO, 2004)
51
Alice Ferruccio, 2009