Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?
CENÁRIO ANTECIPATÓRIO
(Abordagem PROJETIVA - Rebouças, Djalma)
Se relaciona com a conceituação de futuros viáveis e desejáveis.
Ele começa por algum ponto no futuro, e volta atrás a fim de
descobrir que alternativas e ações são necessárias para alcançar
tais futuros.
Como será o amanhã, EXPLORANDO a partir do hoje?
CENÁRIO EXPLORATÓRIO
(Abordagem PROSPECTIVA - Rebouças, Djalma)
Onde o ponto de partida é o presente. O cenário exploratório
sempre usado como uma técnica para forçar a imaginação,
estimular a discussão e atrair a atenção dos decisores para
assuntos específicos.
Thomas L. Saaty (1991)- método AHP –
Análise Hierárquica do Processos
TIPOS DE CENÁRIOS*
Cenários
Possíveis
Cenários
Pessimistas
Cenários
Desejáveis
Cenários
Realizáveis
*BASE NO MÉTODO BLANNING E REINING
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
FASES DA CONSTRUÇÃO
•Estabelecendo
métodos;
•Conduzindo
entrevistas;
•Síntese das
Informações;
•Pontos de Contato e
Provedores;
•Workshops de Ação;
•Retroalimentação;
Disseminação
Aplicação
•Estabelecendo
Conexões / Pessoas;
•Encaixe de
evidências;
•Projetando o Futuro;
Pesquisa
Construção
•Identificando pontos;
•Planejando uma rota
de condução;
•Formando Cenários;
CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS
METODOLÓGICAS)
Método Godet - Michel Godet
2. Análise
estrutural do
sistema e do
ambiente
1. Delimitação do
sistema e do
ambiente
3. Seleção de
condicionantes
do futuro
4. Geração de
cenários:
cenário A
cenário B ...
cenário N
5. Testes de
consistência,
ajustes e
disseminação
6. Opções
estratégicas e
projetos /
monitoramento
estratégico
2. Análise
retrospectiva e
da situação
atual
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS
METODOLÓGICAS)
Método GBN -Global Business Network
2. Identificação dos
fatores-chave
1. Identificação
da questão
principal
4. Ranking das
incertezas críticas
3. Identificação das
forças motrizes
PETER SCHWARTZ
5. Seleção
das lógicas
dos cenários
6. Descrição
dos cenários
7. Análise das
implicações e
opções
8. Seleção de
indicadores e
sinalizadores
principais
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS
METODOLÓGICAS)
Método Porter – Michael Porter
1. Propósito
do estudo,
amplitude e
ambiente
7. Elaboração
de histórias de
cenários
8. Elaboração das
estratégias
competitivas
2. Estudo
histórico e da
situação atual
6. Concorrência
3. Identificação e
classificação das
incertezas
4. Comportamento
futuro das variáveis
5. Análise de
cenários e
consistência
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
CENÁRIOS PROSPECTIVOS
(ABORDAGENS METODOLÓGICAS)
Método Grumbach - Raul Grumbach
1. Definição do problema:

propósito;

amplitude;

horizonte temporal
4. Sugestões
3. Processamento:
2. Pesquisa:

fatos portadores do futuro;

lista preliminar de eventos;

histórico; e

Delphi e Impactos Cruzados;

situação atual

geração de cenários;

interpretação e hierarquização
Fonte: Marcial e Grumbach, 2002
MÉTODO DELPHI –
Para aumentar a
confiabilidade é preciso
consultar especialistas
/peritos – que, por seus
conhecimentos e acurada
percepção da conjuntura,
identificarão os cenários
mais prováveis, abstraindose a série histórica..
Dalkey & Helmer inicial
usaram para Previsão
Tcnológica, depois em outras
áreas, Planejamento
Estratégicoe prospecção de
CENÁRIOS FUTUROS.
1- O método Delphi se distingue pelo
anonimato e pela interação
controlada dos participantes, bem
como pelo tratamento estatístico das
respostas às consultas;
2- O anonimato procura reduzir a
influência de um participante sobre o
outro;
3- O tratamento estatístico reduz a
pressão sobre o grupo na busca do
consenso e permite apresentar
também o minoritário;
4- O número de consultas depende
dos recursos, do tempo e da
disponibilidade dos participantes.
MICMAC – Matriz de Impacto Cruzado e
Multiplicação Aplicada
Essa MATRIZ baseia-se no princípio de interações entre variáveis.
VEJA O EXEMPLO:
Se A influencia C e B; e se B influencia C, a soma de dependências
de C é maior do que a influência exercida nela por A e por B, visto
que a influência total de A sobre C inclui a influência “indireta”
exercida através de B
B
A
C
O método MICMAC estabelece que as diversas variáveis identificadas
sejam colocadas numa matriz de dupla entrada, aonde são
estabelecidos valores numéricos entre elas – influência “de” e
“sobre”.
O PRÓXIMO PASSO: ANÁLISE P F O A
Definições com participação de membros de
todos os níveis da organização.
Análise e Matriz de SWOT
“Concentre-se nos PONTOS FORTES, reconheça as fRAQUEZAS, agarre
as OPORTUNIDADES e proteja-se contra AMEAÇAS”. (Sun Tzu)
Origens e Etimologia
Duas vertentes sobre seu surgimento: Harvard Business
School | Sun Tzu
Sigla em inglês:
Strenght (Fortalezas/Potencialidades);
Weakness (Fraqueza);
Opportunity (Oportunidade);
Threat (Ameaças);
MATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAÇÃO
ATIVIDADE
A
B
C
D
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
(Decorrente do dano ou
prejuízo que a situação pode
causar)
Aplicar peso de 1 a 5
(Tempo que se dispõe
para atacar ou resolver
a situação)
Aplicar peso de 1 a 5
(Corresponde ao
padrão de
desenvolvimento da
situação)
Aplicar peso de 1 a 5
O dano é extremamente
importante
É necessária uma ação
imediata
Ex: 5
Ex: 5
Se nada for feito a
situação irá piorar
rapidamente
O dano é muito importante
Com alguma urgência
Ex: 4
Ex: 4
O dano é importante
O mais cedo possível
Ex: 4
Ex: 3
O dano é relativamente
importante
Pode esperar um pouco
Ex: 3
E
...
Ex: 2
O dano é pouco importante
Não tem pressa
Ex: 1
Ex: 1
GxTxU
Prioridade
125
1
64
2
36
3
12
4
1
5
...
Ex: 5
Se nada for feito, vai
piorar em pouco tempo
Ex: 4
Se nada for feito , vai
piorar a médio prazo
Ex:3
Se nada for feito, vai
piorar a longo prazo
Ex: 2
Se nada for feito, a
situação pode até
melhorar
Ex: 1
CONSTRUINDO A MATRIZ SWOT
Relaciona-se os elementos do ambiente interno com os
do ambiente externo, criando quatro quadrantes:
Ambiente Interno
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ameaças
SOBREVIVÊNCIA
MANUTENÇÃO
Oportunidades
Predominância de
Ambiente Externo
Predominância de
CRESCIMENTO
DESENVOLVIMENTO
COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR
FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS?
Uma das maneiras de se identificar
e analisar sistematicamente
acontecimentos no ambiente
externo é pela utilização da matriz
de prioridades.
MATRIZ DE PRIORIDADES
Provável impacto sobre a corporação
Alto
Baixo
Alta
Prioridade
Alta
Prioridade
Média
Prioridade
Médio
Médio
Alta
Prioridade
Média
Prioridade
Baixa
Prioridade
Baixa
Probabilidade de ocorrência
Alto
Média
Prioridade
Baixa
Prioridade
Baixa
Prioridade
UMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUA
POSTURA ESTRATÉGICA...
A postura
estratégica da empresa é estabelecida por
uma ESCOLHA CONSCIENTE de uma das alternativas de
caminho e ação para cumprir a sua missão.
ATENÇÃO:
Um aspecto importante é ficar atento a HIPERCOMPETIÇÃO!
A hipercompetição descreve um setor que está passando por um
nível sempre crescente de incerteza ambiental, NO QUAL A
VANTAGEM COMPETITIVA É APENAS TEMPORÁRIA. Por exemplo,
setores domésticos que passaram a enfrentar a força da globalização.
É ai que entra a Inteligência Competitiva e
começa a construção das possíveis
posturas estratégicas.
NESTE PONTO É IMPORTANTE:
FAZER A
ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
CADEIA PRODUTIVA E DE VALOR DE UM PRODUTO.
Para trás
Matérias
primas
Fabricação
primária
Fabricação
Produtor
do produto
Distribuidor
Varejista
Para frente
DEVE, EXISTIR UMA CONSTANTE
VIGILÂNCIA COM O POSICIONAMENTO
DA EMPRESA NO MERCADO E COM O
MARKETING.
O que são posicionamento
no marcado e segmentação
de marcado?
Posicionamento no mercado referese à seleção de áreas específicas
para a concentração das ações de
marketing e pode ser expresso em
termos de mercado, produto e
localização geográfica. Por meio de
pesquisa de mercado, as
corporações são capazes de praticar
a segmentação de mercado,
ajustando seus produtos a nichos
específicos.
Diferente de POSICIONAMENTO DE MERCADO,
que é com a empresa define que vai ser
percebida e atuar no mercado.
OUTRO PASSO FUNDAMENTAL É SE DEFINIR OBJETIVOS...
Objetivo é ONDE queremos chegar;
Estratégias são COMO vamos atingir o objetivo.
Os objetivos devem ser bem
definidos e quantificados, para
que possam ser mensurados e
controlados.
Somente “aumentar
as vendas em 10%
em todas as áreas”
não deve ser
considerado um
objetivo.
CLASSIFICAÇÃO HIERÁRQUICA DOS OBJETIVOS
MISSÃO DA EMPRESA
PROPÓSITOS
POSTURA
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS DA EMPRESA
OBJETIVOS FUNCIONAIS
MARKETING
DESAFIOS
PRODUÇÃO
DESAFIOS
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
DESAFIOS
DESAFIOS
Para consolidar a construção da VISÃO
ESTRATÉGICA é o estabelecimento dos
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
Informação Crítica
Objetivos da
Empresa
(FCS)
Fatores
Críticos de
Sucesso
Indicadores para
avaliar os FCS
Indicadores para
avaliar o cumprimento
dos objetivos
APLICAÇÃO DO MODELO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO É A
DETERMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO CRÍTICA DE ORGANIZAÇÃO
PRÓXIMO PASSO:
ESTRATÉGIA
O que é Estratégia aplicada às empresas?
• É um posicionamento estratégico tomado pela
organização, em que a mesma realiza
atividades diferentes daquelas dos
concorrentes ou realiza as mesmas atividades
de forma diferente.
A Estratégia Empresarial focaliza a melhoria da
posição competitiva dos produtos ou serviços de uma
empresa, ou unidade de negócios em um determinado
setor ou segmento de mercado.
Adaptado de: Mauro Calixta Tavares
A Estratégia Empresarial pode ser
operacionalizada em três modalidades
básicas:
1- COMPETITIVA (enfrentado todos os
concorrentes para obter vantagem);
2- COOPERATIVA (trabalhando com um ou mais
concorrente para obter vantagem em relação
aos demais concorrentes; ou
3- UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS - serve
para colocar em questão a maneira com a
empresa ou suas unidades devem competir ou
cooperar em uma determinada industria.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O
PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Estratégias Internas
O confronto entre a realidade externa e a interna vai permitir que a organização
delineie uma estratégia que considera mais adequada a seu estágio de crescimento
e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias
mais usuais, encontram-se a de SOBREVIVÊNCIA, CRESCIMENTO, MANUTENÇÃO
e DESENVOLVIMENTO.
ESTRATÉGIA
ÊNFASE
Sobrevivência
Reconstrução ou
institucionalização
Crescimento
Recursos físicos e materiais
Manutenção
Mercado atual
Desenvolvimento
Recursos humanos e tecnológicos
Adaptado de: Mauro Calixta Tavares
Para Al Ries e Jack Trout, maior livro sobre
marketing foi escrito por Karl Von Clausewitz,
general prussiano do século 19 que viveu para
contar. Seu tratado ‘On War’, é amplamente citado
em West Point e agora nos escritórios de
empresas de sucesso.
Clausewitz define 4 formas de travar a
guerra,e cada uma com seus princípios,
motivos, estratégias e táticas.
Defensiva (proteção);
Ofensiva;
Flanqueamento;
Guerrilha.
COMO OS GERENTES PODEM TOMAR MELHORES DECISÕES
ESTRATÉGICAS?
A VANTAGEM COMPETITIVA é um conceito
desenvolvido por Michael Porter e que procura
mostrar a forma como a estratégia escolhida e
seguida pela organização pode determinar e
sustentar o seu sucesso competitivo.
O DIFERENCIAL COMPETITIVO é a
vantagem que uma organização possui sobre
as demais organizações, em particular sobre os
concorrentes, que lhe assegura êxito
temporário ou duradouro.
Segundo Michael Porter, o objetivo da
estratégia é “a construção de um potencial
de sucesso através do uso de vantagens
competitivas”. Essas vantagens poderiam
ser obtidas por uma das três estratégias
básicas: Custos Mínimos, Diferenciação e
Foco. As duas primeiras dizem respeito ao
produto. A última, ao mercado.
Por que fazer igual se é possível fazer diferente?
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL E OCEANO VERMELHO
O que é Oceano Vermelho?
Os OCEANOS VERMELHOS representam todos os setores existentes. Nele as
fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo
são conhecidas. Os concorrentes tentam superar-se o tempo
todo a fim de conquistar uma maior parcela da demanda já
existente.
O que é Oceano Azul?
•
Tornar a concorrência irrelevante através da exploração de
novos espaços de mercado até então inexplorados;
Proporcionar ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo;
•
Basicamente, a
•
estratégia é uma opção entre liderança de
custos e diferenciação.
KIM, W. Chan; A Estratégia do Oceano Azul;16ª ed. Rio de
Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.
TIPOS DE ESTRATÉGIA
Uma forma de se olhar para as estratégias é pensar se elas são defensivas, de
desenvolvimento ou de ataque. A estratégias são de um destes tipos, ou uma
combinação de mais de uma delas.
1. ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS:
Idealizadas para evitar a perda dos clientes existentes. Em sua análise
PFOA você terá listado uma série de “fragilidades”. Uma série de
estratégias seriam idealizadas para superar essas fragilidades bem
como para consolidar a posição da companhia no mercado.
As estratégias defensivas típicas seriam:
-Melhorar a imagem da companhia;
-Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço;
-Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega;
-Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem do produto / serviço;
-Melhorar o desempenho do produto;
-Aumentar a durabilidade do produto;
-Superar as falhas do produto.
6
É RECOMENDADA A LEITURA DO CAP.
DE DJALMA
REBOUÇAS – Planejamento eestratégico.
2. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO:
Idealizadas para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior
de seus produtos ou serviços.
Estas estratégias se baseiam em modificar os produtos ou apresentar
novos produtos aos seus clientes existentes em seus mercados
existentes.
A partir de suas análises do PFOA, você terá identificado uma série
de “oportunidades” que podem ser exploradas. Algumas delas se
relacionam com as exigências do mercado e como elas estão
satisfeitas por seu produto ou variedade de produtos atuais.
As estratégias de desenvolvimento típicas seriam:
-Aumentar a variedade de tamanhos / cores / materiais oferecida;
-Aumentar a variedade de serviços oferecida;
-Aumentar a variedade de características extras / opções oferecida;
-Encontrar diferentes utilidades para o produto;
-Desenvolver um novo produto;
-Tornar o produto mais favorável ambientalmente.
3. ESTRATÉGIAS DE ATAQUE:
Idealizadas para desenvolver o negócio através de novos
clientes.
Este tipo de estratégia envolve descobrir novos clientes
para o seu produto em seus mercados atuais, ou novos
clientes em novos mercados.
As estratégias de ataque típicas seriam:
-Mudar a política de estabelecimento de preços;
-Usar novos canais de venda;
-Encontrar novos distribuidores;
-Entrar em novos mercados geográficos;
-Entrar em novos setores industriais.
ESTRATÉGIAS LIGADAS À
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.
• Diferenciada
• Concentrada
• Indiferenciada
POR QUE AS ESTRETÉGIAS FALHAM?
Fracasso na Execução de Estratégia
A Barreira da VISÃO
A Barreira PESSOAS
Somente 5% dos
colaboradores
entende a estratégia
Somente 25% dos
gestores têm iniciativas
linkadas a estratégia
A Barreira DA GESTÃO
A Barreira RECURSOS
85% dos executivos
investe menos de 1 hora
por mês discutindo
estratégia
60% das organizações
não possuem orçamento
linkado à estratégia
UM PASSO FUNDAMENTAL:
AVALIAÇÃO, CONTROLE
E GERENCIAMENTO
DE RESPONSABILIDADES
“Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se
gerencia”.
William Edwards Deming
BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS:
Como melhorar o nosso retorno financeiro?
Como
melhorar a
proposta
de
valor aos
nossos
clientes?
DIMENSÃO
FINANCEIRA
DIMENSÃO
DE MERCADO
E SOCIAL
VISÃO E
ESTRATÉGIA
DIMENSÃO DE
PROCESSOS
DIMENSÃO DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Como garantirá Sustentabilidade?
Como
ampliar
nossa
produtiv
idade?
BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos
Processos
Internos
Perspectiva
da Inovação e
Aprendizado
Lucro
Aumentar o
desempenho financeiro
Melhorar
o atendimento
aos clientes
Implantar sistema
de relacionamento
com clientes
Melhorar os
Implantar
processos Internos
novas tecnologias
Assegurar treinamento
e capacitação para a força
de trabalho
(+)
Contas
a receber
Retorno sobre
o capital investido
Financeira
(-)
Despesas
operacionais
Clientes
(-)
Satisfação
dos clientes
(+)
Retrabalho
Processos Internos
(-)
(+)
Sugestão dos
empregados
BSC: RELAÇÃO
CAUSA-EFEITO
Moral dos
empregados
(+)
Aprendizado e
crescimento
É BOM LEMBRAR:
O Sucesso ou o fracasso da maioria dos
projetos deve-se ao fator humano.
Ter seres humanos valorados e respeitados, por
certo, é uma atitude estratégica que faz
diferença.
Ter Gestores com boas habilidades
interpessoais, capacitados para gerir os
processos relacionais é o mesmo que garantir
um ambiente de trabalho mais agradável, que
facilita a contratação e a manutenção de pessoas
qualificadas é vital para quem pretende atuar
estrategicamente e de forma global.
Os 4 tipos de Capitais da era do CONHECIMENTO:
ESTRUTURAL | AMBIENTAL | RELACIONAMENTO | HUMANO
O CAPITAL HUMANO é que faz gestão dos demais, entretanto,
é o único capital que a empresa, não tem posse.
CAPITAL HUMANO, NÃO SE COMPRA. SE CONQUISTA.
AS SETE COMPETÊNCIAS PARA UMA CARREIRA DE SUCESSO:
1 - Auto-motivação; 2 - Humor; 3 - Produção de Conhecimento; 4 - Liderança;
5 - Relacionamento Interpessoal; 6 - Criatividade; 7 - Capacidade de Sonhar.
OBRIGADO!!!
Prof. Adm. JOSÉ HAMILTON SAMPAIO, MSc.
www.ubtec.com.br
ub@ubtec.com.br
0 – 71 3341 1867
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Ex: 1