GESTÃO
DE
PESSOAS
Prof. Ms Emilio Michele Cirillo
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Não há motivação em pessoas que estão no
lugar errado. É impossível motivar uma águia
a nadar ou um tubarão a voar.
O recrutamento e seleção é a
ferramenta para escolher as pessoas certas
para os lugares certos.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento corresponde ao
processo pelo qual a organização atrai
candidatos no MRH para abastecer seu
processo seletivo. O recrutamento
funciona como um processo de
comunicação: a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao
MRH (Mercado de Recursos Humanos).
(CHIAVENATO, 2008 p.114)
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento é um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa
a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.
CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar
pessoas de forma que se possam escolher os melhores
candidatos para a organização. Seleção é ainda um
processo de comparação e decisão na escolha,
classificação de candidatos.
A base da seleção de pessoas é a colheita de informações
sobre o cargo, através da descrição e análise do cargo.
Técnica de colheita de informações sobre o candidato,
como:
Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes
psicológicos, testes de personalidade, técnica de simulação
e dinâmica de grupo. “O processo seletivo funciona como
uma seqüência de etapas com várias alternativas.
A avaliação dos resultados da seleção é importante para
determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos.”
(CHIAVENATO, 2008, p.165)
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr.), um
candidato a determinado cargo na empresa
pode ser avaliado por intermédio de três
testes iniciais básicos:
• Teste de integridade (boa ética e moral)
• Teste de inteligência (espírito pesquisador e
curioso)
• Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Teste de integridade. A pessoa íntegra é a que
diz e vive a verdade, conhece e cumpre as
regras, possui ética e moral exemplares. O
diálogo franco e aberto, sobre a experiência
passada do candidato e sua visão a respeito
de temas ligados a honestidade pode ajudar
na identificação dessas características. O
sentimento do empreendedor também deve
ser levado em consideração e em alguns casos
até a intuição pode ser útil nesse processo.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Teste de inteligência. Não é apenas a formação
acadêmica que importa. Identifique
um candidato que tem perfil pesquisador e
curioso, sempre querendo descobrir novos
assuntos, e então você terá encontrado um bom
colaborador. Atualmente um bom funcionário
precisa sem dúvida de especialização, mas
também precisa ter cultura geral sobre outros
assuntos variados. Esse profissional costuma ter
uma visão ampliada do futuro da empresa.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Teste de maturidade. A pessoa madura nem
sempre é a mais velha e vice-versa. Profissionais
maduros, costumam ser pessoas mais
responsáveis, compartilham do sucesso ao
fracasso. Além de possuírem um bom nível de
humildade, respeitam os sentimentos dos
colegas e são muito confiantes, mas sem serem
arrogantes. Não há uma ferramenta para
facilitar a identificação. Será preciso que o
empreendedor recorra novamente a sua própria
experiência. Puxe assunto em direção a uma
conversa franca e aberta usando o bom senso,
instinto e novamente a intuição.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A maior dificuldade do processo de recrutamento é diagnosticar
e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado.
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso, constituindo
uma seqüência de três fases:
O que a organização precisa em termos de pessoas,
O que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e
Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Selecionando o perfil profissional do candidato
Todo empreendedor deve analisar em seu
candidato a futuro colaborador, outros três
importantes aspectos, além dos três fatores
mencionados anteriormente (integridade,
inteligência e maturidade). Antes de fazer o
recrutamento e seleção o empreendedor deve
saber:
• A natureza do cargo (área de atuação)
• As habilidades que serão necessárias ao cargo
• A eficácia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
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•
modelo de ficha básica para descrição de cargos e salários:
Nome do cargo:
Nível do cargo:
Setor de atuação:
Subordinação direta a:
Faixa salarial:
Descrição resumida do cargo:
Formação acadêmica requerida:
Idiomas:
Conhecimento de informática em:
Experiência profissional requerida:
Interesses em:
Dificuldades do cargo:
Atitudes esperadas:
Conhecimentos administrativos em:
Competências em comunicação:
Estilo de liderança:
Outras características:
Data da última atualização da ficha:
Responsável pela atualização da ficha:
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
•
Analisando o grau de importância das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• RECRUTAMENTO INTERNO
• O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos
funcionários da organização que ocupa outra
função. Esse preenchimento pode ser por
promoção (movimentação vertical), transferidos
(movimentação horizontal) ou transferidos e
promovidos (movimentação diagonal).
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O recrutamento interno pode envolver:
•Transferência de pessoal;
•Promoções de pessoal;
•Transferências com promoções de pessoal;
•Programas de Desenvolvimento de Pessoal; e
•Planos de Carreira de pessoal.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas
que estão fora da organização para preencher as vagas
ditadas pela mesma, utilizando várias técnicas de
recrutamento.
Técnicas de recrutamento são métodos através do qual
a organização aborda e divulga a existência de uma
oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos
humanos mais adequadas.
As principais técnicas de recrutamento externo são as
seguintes:
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Recrutamento On-line:
É bastante utilizado pelo seu baixo custo, elevada penetrabilidade,
facilidade de participação pelos candidatos, utilização de um poderoso
banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatístico
e comparativo dos candidatos. Nos dias de hoje onde o mundo da
tecnologia cresce dia após dia, e a Internet atualmente revela-se como
um canal de ligação entre as empresas e os candidatos. Os sites que
permitem procurar emprego estão a aumentar cada dia que passa, hoje
em dia muitas organizações criam sites para que os candidatos
conheçam melhor a organização, em termos de estrutura,
oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o
seu currículo para evitar transtornos da ida pessoal.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Arquivos de candidatos:
Os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram
considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu currículo
arquivado no órgão de recrutamento.
Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores da empresa:
Também é um sistema de recrutamento de baixo custo, auto rendimento e
baixo índice de tempo. A organização estimula seus colaboradores a
apresentarem ou recomendarem candidatos.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa:
É um sistema de recrutamento de baixo custo, é utilizado para
recrutamento de cargos de baixo nível.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Contatos com sindicatos e associações de classe:
Envolve outras organizações no processo sem elevação dos custos.
Serve mais como estratégia de apoio.
Contatos com universidades, escolas etc.:
Comunicação entre a organização e as instituições afim de desenvolver
um sistema de recebimento de candidatos.
Anúncios em jornais, revistas etc.:
É considerado uma das técnicas mais eficientes, porque se dirige a um
público geral abrangido pelo veículo de informação.
Agências de recrutamento:
É um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e
rendimento.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO MISTO
É aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo, ou seja, utilizase ambas as técnicas de recrutamento.
O recrutamento misto consiste em:
Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
não responder as expectativas, recorrer-se-á ao recrutamento interno;
ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores não
responderem as expectativas, então recorrer-se ao recrutamento
externo.
Incentivo a talentos
• O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar
raízes na empresa.
Um estudo recente da consultoria Hay Group, o que mais atrai
os bons profissionais nas empresas é o desenvolvimento
profissional (20%); liderança no setor (14%) e inovação (13%),
desbancando outros fatores tidos como determinantes, como
a remuneração (7%).
• senso de trabalho em equipe
• consciência social e ambiental
• Qualidade e produtividade
• Foco no cliente
• Bonus -Programa de Participação nos Lucros e Resultados
• Cursos
• Treinamento
• Plano de Carreira
• Motivação
• Criar cultura de competitividade e de inovação.
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANÇAS
• DOWNSIZING- É uma técnica aplicada pelas
abordagens contemporâneas da Administração
voltada a eliminar a burocracia, redução de
números de funcionários da empresa, redução
de níveis hierárquicos visando aproximação dos
níveis operacionais a alta direção. Técnica de
redução do tamanho da empresa controlada
para aumentar a lucratividade. Diminuição de
mão de obra, cliente, processo de reestruturação
para a redução de dimensões da empresa e
abandonando negócios que não estejam
relacionados com a competência.
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Conceito e finalidades da avaliação
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar
a avaliação do desempenho no trabalho é o de
considerá-la como um esforço para identificar a
contribuição do trabalhador, ou de uma equipe de
trabalhadores na consecução dos objetivos
organizacionais.
Avaliar o desempenho significa, assim, medir os
comportamentos e/ou seus resultados em termos
do grau de sua contribuição para o alcance dos
objetivos e metas da organização
(Campbel, Dunnette, Lawler e Weick, 1970).
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliação do desempenho na
organização, as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem
fazer com as informações a serem geradas por ela. A falta de clareza
quanto aos objetivos da avaliação do desempenho tem sido uma das mais
freqüentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliação em duas categorias: administrativas e
desenvolvimento.
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como critério
para subsidiar decisões relativas a administração de salários, comissões,
prêmios e outras recompensas de caráter pecuniário ou não. Além disso, as
informações proporcionadas pela avaliação de desempenho poderão ser
usadas como critério para a tomada de decisões relativas a promoções,
transferências, realocações de cargo ou dispensa de pessoal.
Desenvolvimento, a identificação das necessidades de treinamento,
associada ao planejamento do aperfeiçoamento profissional, constitui-se no
principal objetivo da avaliação do desempenho.
Baumgarten, 2000; Böhmerwald,1996).
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação do desempenho como fundamental para as atividades de
gestão de recursos humanos, ela tem como propósitos “definir os
critérios específicos de medição do desempenho, medir com precisão o
desempenho anterior, justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao
grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as
experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o
desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras
responsabilidades”.
A resultante de um programa de avaliação de desempenho poderá se
concretizar em benefícios para o colaborador, para a organização e para
seus próprios clientes, na medida em que a qualidade dos seus produtos
proporcionará maior satisfação aos seus consumidores.
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliação de desempenho
Há muito tempo identificou-se um conflito, ainda hoje inevitável, entre os
propósitos da avaliação de desempenho e os resultados que ela gera.
Quando a avaliação do desempenho é utilizada para fins de desenvolvimento, os
julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoráveis do que quando
ela é usada como critério para promoções, aumentos salariais, demissões e
outros propósitos de natureza administrativa.
Essas disparidades sugerem que os avaliadores são influenciados pelos objetivos
da avaliação, tornando-se mais críticos e rigorosos naquelas avaliações cujos
resultados não serão vinculados a recompensas ou punições, mas somente
como critério para identificação de necessidades de treinamento. Entretanto,
ao saberem de antemão que a avaliação do desempenho influenciará
aumentos salariais ou promoções de seus subordinados, tenderão a ser
menos severos em suas avaliações, como se estivessem querendo proteger
os seus avaliandos ou então manipular as suas reações, para evitar perda de
motivação ou conflitos interpessoais.
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Participação do avaliando e comunicação
Permitir e estimular os empregados a participar no
processo da avaliação está associado com
reações positivas dos empregados com relação
ao sistema de avaliação de desempenho e, até
mesmo, com o próprio sucesso do sistema.
A participação de todas as partes envolvidas no
processo de avaliação confere, não só maior
qualidade técnica ao sistema, mas, também, a
percepção de sua legitimidade e justiça.
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As seguintes estratégias para tornar asa pessoas mais
envolvidos com o processo de avaliação de seu
desempenho:
A. permitir sua participação no desenvolvimento do
sistema de avaliação;
B. permitir sua participação na definição dos objetivos do
processo de avaliação;
C. permitir a auto-avaliação do desempenho;
D. oferecer oportunidades para expressarem suas
opiniões relativas ao processo de avaliação e aos
resultados de suas próprias avaliações;
E. permitir influenciar a avaliação através de suas
opiniões.
PAPÉIS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Formas de avaliação do desempenho
Nos últimos anos, tem sido observado um significativo
aumento no número de organizações que empregam a
avaliação de desempenho conhecida como 360°.
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de múltiplos
avaliadores. Em vez das formas convencionais, nas quais
predomina uma única fonte de avaliação (normalmente a
chefia imediata do avaliando), seus subordinados, pares e
superiores e, algumas vezes, os seus clientes externos,
também avaliam o seu desempenho. A validade dessa
avaliação é a de que, obtendo informações sobre o
desempenho de alguém a partir de mais de uma fonte,
maior será a credibilidade dessas informações.
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje:
• Informação = transferência de saberes,
conhecimentos, notícias ou novidades.
• Ciência da Informação = processos,
preferencialmente tecnológicos, de
arquivamento, recuperação e difusão de
saberes e de conhecimentos (engenharia da
informática e da computacional e novas
tecnologias).
O processo de comunicação
EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO
1. Pare de falar
2. Ponha a pessoa à vontade
3. Mostre sua vontade de ouvir
4. Remova todas as distrações potenciais
5. Crie empatia com a outra pessoa
6. Seja paciente: não responda tão rapidamente.
7. Não seja precipitado: segure seu temperamento
8. Vá devagar nos argumentos e nas críticas
9. Responda claramente às questões
O conceito da Comunicação
A comunicação é uma via de mão-dupla, e a tarefa de
comunicar não está concluída até que haja
compreensão, aceitação e ação resultante,
pois a finalidade da comunicação é afetar Comportamentos
Comunicação interpessoal
• Comunicação interpessoal: conseguida
através dos mecanismos verbais e nãoverbais, determinados pelos contextos
culturais e de socialização, vividos pelos
indivíduos desde o momento do seu
nascimento.
– Mecanismos (modalidades) de
comunicação não-verbal
– mecanismos (modalidades) de
comunicação verbal
VARIÁVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
• Variáveis ambientais: econômicas, socioculturais,
competitivas, tecnológicas, climáticas etc.
• Variáveis setoriais: - situação econômico-financeira do
setor, nível de envolvimento e comprometimento dos
players e stakeholders etc.
VARIÁVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
• Variáveis organizacionais: cultura, políticas, valores/visão
organizacionais, relações intersetoriais, resultados econômicofinanceiros e clima organizacional.
• Variáveis pessoais: personalidade, valores, atitudes e
comportamentos, grau de motivação e envolvimento etc.
Objetivos da comunicação
interpessoal
- Firmar a marca junto ao seu público potencial
- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos
- Marcar presença na comunidade onde atua
- Conquistar credibilidade
- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captação de recursos
Hierarquias das Necessidades
Educação
Crescimento Pessoal
Passatempos
Religião
Aprovação da Família
Aprovação dos amigos
Reconhecimento da comunidade
Família
Amigos
Grupos Sociais
Comunidade
Autonomia
Liberdade
Proteção contra violência
Abrigo
Comida
Água
Sexo
Sono e Repouso
Satisfação fora do Trabalho
Maslow (1945)
AUTO
REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Trabalho desafiante
Diversidade
Autonomia
Crescimento Pessoal
Reconhecimento
Responsabilidade
Orgulho
Promoções
Amizade dos colegas
Integração com clientes
Chefia amigável
Camaradagem
Trabalho seguro
Permanência no emprego
Proteção
Remuneração e benefícios
Horários de trabalho
Intervalos de descanso
Conforto físico
Satisfação no Trabalho
O processo de comunicação interpessoal gera:
• Criar consciência
• Chamar atenção
• Despertar interesse /
expectativa
• Propiciar conhecimento
• Promover identificação
• Criar expectativa
• Criar desejo
• Garantir a preferência
• Dar conhecimento/ informação
mais consistente
• Levar à Discussão
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Levar à decisão
Suscitar interação
Garantir a fidelização
Levar à disseminação, ao bocaa-boca
Promover e Manter satisfação
Criar Interação
Promover Orgulho
Levar à disseminação
Suscitar Comentários
Promover ação
Orientar Comportamento
Processo de comunicação nas organizações
Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si.
O sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de
comunicação nele existente, que permitirá sua contínua
realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará num
processo de morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação
para uma organização social.
» Comunicação Administrativa
(Interna e Externa)
» Comunicação Mercadológica
(Interna e Externa)
» Comunicação Institucional
(Interna e Externa)
Processo de comunicação nas organizações
Sistema e funcionamento da comunicação
“É a comunicação que ocorre dentro [da
organização] e a comunicação entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e
determinam as condições da sua existência e
a direção do seu movimento.”
Lee. O. Thayer (1976 : 120):
Processo de comunicação nas organizações
Fonte
Codificador
Canal
Mensagem
Decodificador
Recepto
Modelo mecanicista
Construção de sentido
Receptor
Receptor
Canal
Emissor
Emissor
Cultura
Redes de Públicos
Fornecedores
Clientes
Autoridades
Funcionários
Distribuidores
Concorrentes
Órgãos de defesa
do consumidor
Empresa
Comunidade
Parceiros
Acionistas
Sindicatos
Imprensa
Comunidade Acadêmica
e Científica
Terceirizados
ONG’s
Entidades do
Segmento
Comunicação nas organizações
ORGANIZAÇÃO
P
ruídos
EQUIPE
Operacional
Telefone
sem fio
O que é uma barreira de comunicação?
• É um problema que
interfere na
comunicação e a
dificulta.
• São “ruídos” que
prejudicam a eficácia
comunicativa.
• Barreiras gerais:
– Mecânicas
– Fisiológicas
– Semânticas
– Psicológicas
Barreira na comunicação
organizacional
• As pessoais
• As dministrativas/burocráticas
• O excesso e a sobrecarga de
informações
• As informações incompletas e
parciais
Outras barreiras na comunicação
organizacional
Audição seletiva
Juízo de valores
Credibilidade da fonte
Problemas da semântica
Filtragem
Pressões de tempo
Diferença de status
Barreiras Mecânicas ou Físicas
• Estão relacionadas com os aparelhos de transmissão,
como o barulho, ambientes e equipamentos
inadequados que podem dificultar ou mesmo
impedir que a comunicação ocorra.
• A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
Barreiras Fisiológicas
• Dizem respeito aos problemas genéticos ou de
malformação dos órgãos vitais da fala.
• A surdez, a gagueira e não-articulação fonética são
exemplos possíveis.
Barreiras Semânticas
• São as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados.
Isto é, os códigos e signos empregados não fazem parte
do repertório do conhecimento em determinado
ambiente comunicacional.
Barreiras Psicológicas
• São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a
comunicação fique prejudicada.
• Estão relacionadas com atitudes, crenças, valores e a
cultura das pessoas.
• São percepções equivocadas de acordo com
determinadas experiências e distintos marcos de
referência
Barreiras
Pessoais
• As pessoas
podem facilitar
ou dificultar as
comunicações
• Tudo dependerá
da personalidade
de cada um, do
estado de
espírito, das
emoções, dos
valores e da
forma como cada
indivíduo se
comporta no
âmbito de
determinados
contextos
Barreiras
Administrativas/
Burocráticas
Decorrem das
formas como as
organizações atuam
e processam suas
informações.
Thayer (1976)
destaca 4 condições
que se imbricam
uma na outra:
distância física;
especialização das
funções-tarefa;
relações de poder,
autoridade e status;
posse das
informações
Excesso de
Informação
Proliferação de
papéis
administrativos e
institucionais
Reuniões
desnecessárias e
inúteis
Número crescente de
novos meios
impressos,
eletrônicos e
telemáticos
Tudo isto causa uma
saturação no
receptor.
Informações
Incompletas
•São
encontradas
nas
informações
fragmentadas
, distorcidas
ou sujeitas a
dúvidas, nas
informações
não
transmitidas
ou
sonegadas,
etc.
Meios de Comunicação nas Organizações
•
•
•
•
•
•
Orais
Escritos
Pictográficos
Escrito-Pictográficos
Simbólicos
Audiovisuais
Meios Orais
• Diretos:
Meios
conversa,
escritos
diálogo,
entrevista,
Todo
reunião,
material
palestra,
informativo
encontros
impresso
com o
Cartas
presidente
Circulares
face a face,
Quadro de
etc.
avisos
Newsletter
• Indiretos:
Panfleto
telefone,
Etc.
alto-falantes,
rádio, etc
Meios
pictográficos
Mapas
Diagramas
Pinturas
Fotografias
Desenhos
Ideogramas
Etc.
Meios
escritopictográficos
Se valem da
palavra
escrita e da
ilustração
Cartazes
Gráficos
Diplomas
Etc.
Simbólicos
Meios audiovisuais
Insígnias
Bandeiras
Luzes
Flâmulas
Sirenes
Sinos
Outros sinais visuais e
/ ou audiovisuais
• Constituídos principalmente
por vídeos institucionais, de
treinamento, telejornais,
televisão corporativa, clipes
eletrônicos, documentários,
filmes, etc.
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicação possibilita:
CAPACITAÇÃO - prover condições para a realização das
tarefas
MOTIVAÇÃO - prover de razões e de sentimentos para
a realização das tarefas
A comunicação possibilita:
ENVOLVIMENTO - obter disposição de participar e de
se relacionar com outros na busca de objetivos e
metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de
responsabilidade e disposição para participar dos
resultados gerais obtidos
Avaliação da comunicação
Ser conhecida pelos diferentes públicos
(suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confiança e credibilidade
Fortalecer imagem (percepção da
identidade pelos diferentes públicos)
Avaliação da comunicação
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputação
diferenciada
Valorizar marca, negócios, patrimônios tangíveis e
intangíveis
O caráter futurístico da visão organizacional
Estado atual
da organização
ano corrente
Missão
Visão
Metas
Estado desejado
pela organização
daqui a 5 anos
Planejamento Estratégico = business plan
O caráter futurístico da visão organizacional
ORGANIZAÇÃO
MISSÃO
AMBIENTE
INTERNO
CRENÇAS E
VALORES
VISÃO
DIRETRIZES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
ARH - Administração de Recursos Humanos
FILOSOFIA
DA EMPRESA
OBJETIVOS DA
EMPRESA
POLÍTICAS DE
R. HUMANOS
OBJETIVOS
DO SISTEMA
DE RH
ADMINISTRAÇÃO
DE CARGOS E
SALÁRIOS
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
PLANEJAMENTO
DE
R. HUMANOS
RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Objetivos e estratégias
organizacionais
Objetivos e estratégias
de gestão de pessoas
Etapa 1: Avaliar os atuais
recursos humanos
Etapa 2: Prever as necessidades
de recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e implementar
planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar
excesso de pessoal
Corrigir ou evitar
falta de pessoal
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
A Negociação em Transformação
Os Desafios Diários
A nova ordem econômica mundial, no que se
refere às organizações empresariais, gira em
torno de um ambiente de forte competitividade,
com clientes mais exigentes e conscientes das
suas necessidades. Isso é verdadeiro, quer você
queira negociar apenas um item pessoal ou um
novo contrato para sua empresa.
Informação é o novo nome do jogo para o sucesso
empresarial!
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
A tecnologia da informação não é um
instrumento a serviço apenas das mudanças.
Ela é a própria mudança, pois viabiliza e
provoca a transformação
do modo de produção, da organização do
trabalho, dos meios de produção e das formas
do relacionamento.
Podemos dizer que a Internet se apóia em três
aspectos, a saber:
􀂾 velocidade: todos os aspectos que envolvem os negócios
e a organização, ocorrem e mudam em tempo real;
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
􀂾 conectividade: onde ocorre a convergência de diversas
tecnologias e a formação eletrônica de comunidades,
ou seja, os produtos, as pessoas, as empresas, os
países, enfim, qualquer coisa vai se conectar
eletronicamente;
􀂾 intangibilidade: que vem a ser a inovação, as marcas, a
confiança, o relacionamento e a forma de condução dos
negócios. Todas as propostas possuem valor
econômico tangível e intangível (pacote de produto e
serviço), sendo que o intangível está crescendo cada
vez mais rápido.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
• As Dificuldades
Tendo em vista o atual nível de exigência do
mercado fruto de um consumidor cada vez
mais consciente e exigente - as empresas
estão sendo obrigadas a se preparar cada
vez mais para enfrentar os desafios do
mercado.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
O Tripé da Competência Empresarial
As competências exclusivas são os diferenciais competitivos da organização.
Sua base apóia-se no seguinte tripé:
Competências Individuais (CHA)
As competências individuais referem-se aos conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada membro da organização. É a base da atuação da
organização.
Conhecimentos
Os conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a serem
executadas.
Ex.: Uma pessoa com formação administrativa possui conhecimentos como
planejamento, coordenação, produtividade e o resultado dos seus estudos,
leituras, pode evoluir a partir de experiências e reflexões realizadas ao longo da
sua vida.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
Habilidades
As habilidades referem-se aos aspectos motores relativos à execução das
tarefas. As habilidades também são aprendidas e são fundamentais para a
execução das tarefas.
Ex.: As habilidades exigidas de um motorista de ônibus são maiores do que as
do cobrador.
Atitudes
As atitudes referem-se ao estado de espírito, à postura adotada diante das
situações cotidianas do ambiente de trabalho.
Ex.: Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheiros
de trabalho. Modificar as atitudes é o grande desafio no desenvolvimento das
competências individuais.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
Competências Grupais
As competências grupais referem-se à perspectiva social
do trabalho. A ação organizacional é tipicamente um
fenômeno técnico e social. As competências grupais
envolvem, basicamente, os seguintes elementos:
Trabalho em Equipe
O trabalho em equipe é a capacidade de, em grupo,
executar algo que seria impossível individualmente.
Comunicação
A comunicação é a troca de informações e idéias;
feedback.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
Aprendizagem Coletiva
A aprendizagem coletiva é a capacidade dos
indivíduos de adquirir novos conhecimentos e
transferi-los para os demais membros do grupo.
Tomada de Decisão
A tomada de decisão é a determinação de
objetivos, estratégias e ações em grupo.
Delegação
A delegação é a divisão das tarefas e atribuição de
responsabilidades.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
As competências organizacionais podem ser sintetizadas
pelos valores e crenças da organização, por suas
políticas e por seus sistemas gerenciais. Referem-se à
cultura e ao clima organizacional e representam o
modo típico da empresa.
􀂾 Os valores e as crenças representam os elementos que
fundamentam a atuação da empresa, ou seja, o seu
papel frente a sociedade, acionistas, funcionários e
clientes. São elementos que estão enraizados nas
pessoas da organização e são de difícil mudança.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
􀂾 As políticas são as diretrizes que definem,
estrategicamente, a atuação das diversas áreas
da empresa. São resultado dos valores e
crenças e das estratégias atuais, que tendem a
ser alteradas em função de alterações nas
estratégias da organização.
􀂾 Os sistemas gerenciais são as normas e
procedimentos que operacionalizam as políticas
da empresa. Assim, são modificados de tempos
em tempos e exercem grande influência no
Desenvolvimento das demais competências.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
Incompetências Individuais
A origem das incompetências individuais pode ser atribuída a:
􀂾 conhecimentos escassos ou obsoletos;
􀂾 habilidades insuficientes;
􀂾 atitudes negativas e agressivas.
A origem das incompetências grupais pode ser atribuída a:
􀂾 trabalho em equipe falho;
􀂾 não-ocorrência de aprendizagem coletiva;
􀂾 falta de comunicação;
􀂾 tomada de decisão insatisfatória;
􀂾 delegação autoritária.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
A origem das incompetências organizacionais
pode ser atribuída a:
􀂾 valores e crenças em desacordo com as ações
cotidianas;
􀂾 políticas obsoletas;
􀂾 sistemas gerenciais contraditórios.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos é
interessante que você considere estes cinco pontos:
1 – PENSE ESTRATEGICAMENTE – Identifique as ações
de repercussão estratégica e ligadas à missão
organizacional assim como aquelas cujo custo de falta
possa influir na produtividade, lucratividade e imagem
institucional. Provavelmente estas serão objetos de
permanente atenção e busca de parâmetros de
negociação interna e externa!
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
2 – OLHE PARA DENTRO – Para que estas ações
tenham êxito será importante você implementar antes
uma autêntica intra-negociação identificando de seus
colaboradores e pares as demandas, experiências e
sugestões aplicáveis, além de recorrer a seu banco de
dados de experiências em ações de negociação
anteriores. Assim sua posição já estará sendo
fortalecida desde antes de negociar de fato com os
demais envolvidos no processo, principalmente os
agentes externos.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
3 – OLHE PARA FORA – Antes de negociar
externamente, com clientes, fornecedores,
bancos, autoridades ou sindicatos, por exemplo,
faça uma ampla sondagem no ambiente,
verificando como as tendências sócioeconômicas, culturais, ecológicas e políticas
poderão direta ou indiretamente influenciar na
transação no curto, médio e longo prazos. Assim
você irá para o jogo conhecendo melhor o campo
onde atuará.
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
4 – ESTABELEÇA UM MACRO – OBJETIVO – Isto
balizará suas ações e servirá de parâmetro para o
estabelecimento de objetivos secundários além de
clarificar suas melhores alternativas para acordos.
É importante que sejam objetivos com
legitimidade, informação, tempo administrado e
poder identificado, compatíveis com o objeto da
negociação. Tenha em mente que sua
implementação é um jogo de incertezas já que
este é um evento fortemente influenciado por
variáveis psicológicas : – nunca se sabe ao certo
quais as ações e reações da outra parte. Daí o
paradigma: humanize o processo!
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
5 – NEGOCIE COM QUALIDADE – Assuma que a
outra parte também está trabalhando com
legítimos objetivos e procure ter uma postura de
empatia e colaboração, empenhando-se
sinceramente para que o desfecho seja bom para
ambos os lados, evitando impasses ou
frustrações. Não hesite em mostrar os pontos
positivos ou inibidores assim como as
perspectivas futuras, criando uma atmosfera de
realização.
GESTÃO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos
existem desde o
início da
humanidade.
Fazem parte do
processo de
evolução dos
seres humanos.
Caim e Abel
Conflitos
CONOTAÇÃO POSITIVA
– Serve como “sensor”
– Motiva busca de soluções
CONOTAÇÃO NEGATIVA
– Causa tensão
– Leva á agressão
– Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum é o processo onde uma das partes envolvidas
percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus
interesses.
Porquê se Deve Administrar
Conflitos?
• Os gestores de hoje despendem cerca de
20% do seu tempo tentando resolver
conflitos internos.
• Gerir organizações implica gerir conflitos.
Principais Causas de Conflitos na Empresa
• Choques de interesses individuais, grupais e
organizacionais
• Ansiedades e frustrações
• Luta pelo poder
• Mudanças estruturais.
•
•
•
Intrigas de colegas carreiristas
Falhas de Comunicação
Inveja
Conflitos Interpessoais
Relações Interpessoais
Relações Intrapessoais
A comunicação externa,
que ocorre entre o
indivíduo e aqueles que
compartilham com ele o
mesmo ambiente.
A comunicação mantida
entre a pessoa e o próprio
ego – intercâmbio entre a
pessoa e sua
individualidade.
Análise Transacional
Eric Berne (1950)
Possibilita o autoconhecimento e o
conhecimento do comportamento das
pessoas.
AÇÃO
REAÇÃO
O PRINCÍPIO 90/10 de Stephen Covey
• 10% da vida =
relacionados com o que
se passa com você.
• 90% da vida =
relacionados com a
forma como você reage
ao que se passa com
você.
O Líder como Mediador
• Deve ser um elemento neutro
•
Cuidado com a distorção da Percepção (com a
intensificação do conflito a percepção torna-se
distorcida, o pensamento estereotipado).
•
•
Controlar a Emotividade .
Comunicar-se eficazmente
FEEDBACK
Processo de dar e receber opiniões, críticas e sugestões
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e
Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa?
1.
Para puni-la.
2. Desabafar e sentirmo-nos aliviados.
3.
Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar.
TÉCNICAS PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
1. A Retirada
Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a
solução
• Quando você não pode vencer
• Quando não é importante
• Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, para
ganhar tempo para analisar
• Pior técnica de resolução de conflito, pois é uma solução
cede-perde
Retirada
Problema
Solução
Imediata
2. Compromisso/Colaboração




Exige que ambas as partes renuncie a algo.
Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e
ninguém pode verdadeiramente “ganhar”
Pode ser usada para evitar uma briga
É uma solução perde-perde
Solução
Compartilhada
Solução 1
Solução 2
Problema
“Vamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma solução
mista”.
3. Força
A pessoa com o poder toma a decisão
 A decisão tomada pode não ser a melhor para o
projeto, mas é rápida
 Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe
 Usada quando o tempo é essencial
 É uma solução ganha-perde

Poder
Problema
Solução Imediata
4. Apaziguamento
Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que
na linguagem popular se trata como “colocar panos
quentes”.
• Não se resolve o conflito.
• Usada para manter relacionamentos e quando o
problema não é crítico
• É uma solução perde-perde
• Serve para ganhar tempo para analisar.
“Vamos suavizar essa
Problema
Abafa
Problema
questão. Afinal, esse não
é um problema tão
grande”.
5. Negociação
Busca de uma solução intermediária em que cada
pessoa cede um pouco, chegando a um acordo
–
–
–
–
–
Quando as duas partes precisam vencer
Quando os outros têm a mesma força que você
Para manter o relacionamento
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo
Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução
para o problema.
“Vamos juntar nossas cabeças, pesquisar o problema e encontrar a melhor solução”
Sugestões para uma Boa
Administração de Conflitos
1. Procure Soluções, Não Culpados.
2. Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde
QUANDO? ONDE? POR QUE?)
3. Mantenha um Clima de Respeito
4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.
6.Procure a Solução Ganha-Ganha.
8. Evite preconceitos e estereótipos
9 . Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.
10. Lembre-se que: Administrar conflitos significa
também administrar a si mesmo.
CRIATIVIDADE,
TÉCNICA DE REUNIÃO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL :
As características pessoais dos indivíduos são
relevantes para a expressão da criatividade e
podem ser classificadas como:
Negativas – aquelas que inibem o
comportamento criativo – e
Positivas – as que o estimulam.
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL :
A falta de motivação, de habilidades ou experiência, a
inflexibilidade e o despreparo social são fatores negativos à
criatividade.
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do
indivíduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e
desviando-a do processo como um todo. A insuficiência ou
inexistência de conhecimentos e experiências torna a pessoa
insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o
desempenho da sua função.
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL :
Da mesma forma o preconceito, as premissas e
paradigmas arraigados como verdades encerradas o
distancia da capacidade de aceitar posicionamentos
divergentes, idéias novas e, até mesmo, feedback
dificultando o seu melhor aproveitamento na
consecução dos objetivos organizacionais.
A dificuldade de interação prejudica o intercâmbio de
idéias e conhecimentos necessários à geração de
comportamento e ações criativas.
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL :
A fluência, a flexibilidade e a riqueza da originalidade das idéias,
o raciocínio crítico e analítico caracteriza o pensamento
divergente, bem como a gama de conhecimentos e experiências
contribui para a fluência de idéias inovadoras e produzem
retornos extraordinários.
A Organização é sempre um conjunto de processos realizados
por grupos de pessoas e não dispensa, portanto, habilidades
grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os
de relacionamento, ambos fundamentais à criação.
CRIATIVIDADE
• As Organizações criativas trazem em si
premissas sobre as necessidades básicas de
reconhecimento, apoio e segurança
atendendo-as no ambiente de trabalho dada a
certeza de afetar positivamente a motivação –
elemento catalisador das ações voltadas para
a inovação – dos indivíduos, permitindo a
elevação do seu potencial criativo.
REUNIÕES PRODUTIVAS
Regras Básicas
Diretrizes
•
•
•
•
•
Usar Pautas
Ter um facilitador
Fazer atas
Esboçar a próxima pauta
Avaliar sempre a reunião
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE
Equipe é uma condição estabelecida num
grupo de pessoas que objetivam realizar uma
tarefa, seja ela qual for, em que os
componentes dessa equipe sabem se
comunicar, sabem colaborar, mantêm uma
confiança mútua, estão dispostos a serem
autênticos e procuram resolver todos os
problemas de forma transparente, propiciando
a sinergia necessária para o fim desejado.
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
É elaborado em duas fases distintas de forma a adaptarse conforme o estágio de desenvolvimento da Equipe,
seguindo o modelo do Ciclo de Competências das
Equipes
A Fase 1 é voltada para a Percepção da Equipe
como um todo;
A Fase 2 é voltada para a Construção das
Relações entre os Parceiros da Equipe de Trabalho.
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competências de Nossa Equipe / Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE, seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competências :
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• OBJETIVOS
• - Conhecer como a equipe é percebida por alguns
clientes;
- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da
equipe;
- Comparar seus perfis individuais com a média
do Grupo;
- Conhecer a percepção dos parceiros de equipe
sobre a sua participação na equipe;
- Traçar Planos de Ação Individuais e Grupais.
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
•
FASE 1 “ NOSSA EQUIPE ”
•
I. APLICAÇÃO DOS INVENTÁRIOS
Nessa fase, os participantes da equipe respondem ao Inventário “ Nossa Equipe ” , assim como alguns
clientes mais próximos, internos ou externos, são convidados a participar do processo, respondendo também aos
inventários dando a sua visão da equipe em questão.
Após o preenchimento, os inventários são enviados a central da organização em caráter confidencial, em
envelopes já endereçados, para tabulação e processamento dos relatórios.
II. DEVOLUTIVA
“ Como nos vemos e como somos vistos como Equipe ”
O Seminário com duração de 2/3 dias, conforme as necessidades da equipe consiste na avaliação dos
resultados, utilizando como referência:
- Auto-Percepção;
- Percepção dos clientes internos e / ou externos;
- Percepção que os próprios integrantes tenham da equipe;
- Identificação dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe.
Com base neste material será possível traçar e contratar Planos de Ação de Melhoria da Equipe.
III. MONITORAMENTO
Após o Seminário são realizados 6/8 encontros para colocar em prática e monitorar os Planos de Melhoria
da Equipe. Dessa forma, o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado.
IV. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS - ( Reaplicação dos Inventários )
Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicações, de modo a possibilitar a análise da evolução do
Plano de Desenvolvimento das Competências da Equipe. A comparação de resultados norteia os esforços para o
melhor desenvolvimento da equipe.
A comparação de resultados norteia os esforços para o melhor desenvolvimento dos profissionais.
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
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NOSSA EQUIPE
CICLO DE COMPETÊNCIAS
I. Foco
A. Clareza de Metas e Prioridades
II. Planejamento de Equipe
B. Competência dos Parceiros
C. Planejamento Consensual
III. Facilitação
D. Atmosfera de Equipe
E. Apoio aos Novatos
F. Solução de Conflitos
G. Apoio do Gestor
IV. Feedback do Desempenho
H. Feedback Gerencial
I. Monitoramento do Trabalho de Equipe
V. Clima da Equipe
J. Nível de Tensão / Stress
K. Dominação
L. Acomodação
VI. Satisfação do Integrante
M. Reconhecimento / Satisfação
IMPACTO
N. Efetividade / Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
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FASE 2 “ MEUS PARCEIROS DE EQUIPE ”
I. PESQUISA de INTERAÇÃO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase, os participantes da equipe responderão ao inventário que mede a sua percepção como
componente de uma equipe e a percepção que têm de seus colegas.
Cada participante deverá responder 5 inventários, além do próprio. O Líder dessa equipe, necessariamente
irá responder um inventário para cada participante.
É possível que em algumas equipes o número de integrantes seja reduzido; recomendamos que cada
participante tenha pelo menos a percepção de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais
estreito.
Após o preenchimento, os inventários são enviados a central da organização em caráter confidencial, em
envelopes já endereçados e selados, para tabulação e processamento dos relatórios.
II. DEVOLUTIVA
“ Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia ”.
Esta etapa poderá ser conduzida através de um Seminário de 2 dias, ou através de uma série de 3 a 5
encontros. Durante a devolução dos resultados os participantes receberão o feedback completo de toda a sua
equipe de trabalho, comparando com a sua percepção como parceiro de trabalho.
Os participantes são preparados para trocarem feedback, refazerem contratos de trabalho e estabelecerem
Planos de Ação de Melhorias Individuais.
III. MONITORAMENTO
Após o Seminário, os participantes serão assessorados individualmente a implementar os seus Planos de
Ação, em reuniões de 1 hora cada um.
IV. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS - ( Reaplicação dos Inventários )
Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicações, de modo a possibilitar a análise da evolução do
Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe. A comparação de resultados norteia os esforços para o
melhor desenvolvimento da equipe.
A comparação de resultados norteia os esforços para o melhor desenvolvimento dos profissionais.
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
•
MEUS PARCEIROS de EQUIPE
•
•
CICLO DE COMPETÊNCIAS
I. Foco
A. Clareza nas Metas Pessoais
II. Liderança na Equipe
B. Capacidade de Inovação
C. Experiência Funcional
III. Habilidades dos Parceiros
D. Trabalho em Equipe
E. Liderança para Consenso
F. Habilidades de Negociação
IV. Sensibilidade
G. Conscientização Pessoal
H. Monitoramento do Desempenho Pessoal
V. Autocontrole
I. Capacidade de Lidar com Tensão
J. Pressão nos Parceiros
K. Evita Riscos
VI. Reconhecimento aos Parceiros
L. Reconhecimento aos esforços dos Parceiros
IMPACTO RESIDUAL
M. Valores Pessoais
N. Efetividade Pessoal
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
• O grande desafio das Organizações de hoje é
autonomizar as equipes de trabalho, para
que seus integrantes aprendam em conjunto
a otimizar o atendimento a clientes e a
cuidar do seu próprio desenvolvimento.
ESTRATÉGIAS
DE
GESTÃO
DE
PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS
Motivação
Definição
Força ou impulso que leva o indivíduo a agir de uma forma
específica
Teorias
Pirâmide de necessidades de Maslow
 Teoria dos dois fatores de Herzberg

GESTÃO DE PESSOAS
Motivação
Pirâmide de Necessidades de Maslow
AUTO
REALIZAÇO
AUTO ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
GESTÃO DE PESSOAS
Motivação
Teoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
MOTIVADORES

Condições de Trabalho

Natureza do Trabalho

Remuneração

Responsabilidade

Segurança no Trabalho

Senso de Realização

Relações no Trabalho

Reconhecimento

Perspectiva de Evolução

Práticas das Chefias

Políticas da Empresa
GESTÃO DE PESSOAS
Motivação
Fatores Intrínsecos






Personalidade
Aprendizagem
Emoções
Atitudes
Percepção
Valores

Fatores Extrínsecos






Equipe
Recompensas
Confiança
Normas
Ambiente
Processos

GESTÃO DE PESSOAS
Motivação
Pressões
do
Superior
Fatores
Condicionantes
Sistemas
Mudanças
Energia
Interna
Indivíduo
Condições
Ambientais
Influência
da
Equipe
Exigências
da
Família
GESTÃO DE PESSOAS
Motivação
Ciclo Motivacional
Modelo Básico
Necessidade
(desejo)
Tensão
Desconforto
Estímulo
(causa)
Objetivo
Comportamento
(ação)
Satisfação
Equilíbrio
Interno
Estímulo
Necessidade
Tensão
Frustração
Equilíbrio
Interno
Estímulo
Necessidade
Tensão
Ação
B
A
R
R
E
I
R
A
Satisfação
Frustração