
Compreender a evolução da organização nos negócios internacionais

Descrever as diversas estruturas organizacionais para operações internacionais

Averiguar as vantagens e as desvantagens do processo de tomada de decisão
(centralização vs descentralização)

Analisar os sistemas usados na coordenação e controlo das operações
internacionais

Identificar o papel da cultura organizacional nas MNE

Apresentar diferenças entre sucursal e subsidiária

Explicar os desafios que as MNE enfrentam com vista a controlar as operações
internacionais

Com a evolução das tecnologias e com o aumento da
globalização, verifica-se, igualmente, um acréscimo das
operações internacionais

Questões a considerar para as MNE:
◦ Onde devem ser tomadas as decisões?
◦ Como devem ser estabelecidas as relações das subsidiárias
com a empresa-mãe?
◦ Como assegurar que os objectivos globais da empresa são
alcançados?
Controlo – «Chave para o sucesso»

Controlar implica planeamento, implementação, avaliação e
correcção do desempenho global para assegurar que a
organização cumpre os seus objectivos

O controlo mantém a estratégia da organização na rota e
impede que os indivíduos possam por em risco toda a
organização com decisões individuais

Desafio: equilíbrio entre as necessidades globais da
organização com as necessidades de adaptação ao nível das
diferenças entre os países
Organização

combinação da estrutura formal, sistemas de coordenação e
controlo, e valores culturais necessários para criar valor e
implementar a estratégia organizacional

Ter visão estratégica é uma condição necessária mas
insuficiente para o sucesso da organização a longo prazo

Fazer com que uma organização implemente uma estratégia
efectiva requer a integração de várias pessoas, equipas,
grupos e unidades de uma forma consistente
Ambiente Operacional
Organizar as operações
Estratégia
Factores Físicos e Sociais
Especificar a estrutura dos
papéis, responsabilidades
e relações
Desenvolver sistemas de
coordenação e controlo
Ambiente Competitivo
Promover o
entendimento conjunto
da cultura da organização
Razões da mudança organizacional

A globalização altera as oportunidades e a eficiência entre as
fronteiras

O conhecimento é cada vez mais um importante motor de
vantagem comparativa sustentável

A internet é uma eficiente e efectiva organização de
conhecimento, pessoas, e outros recursos que desafiam as
noções de controlo convencional
Razões da mudança organizacional



A conduta e o contexto do trabalho dos empregados: a
criação de valor que exibe flexibilidade,resolução de
problemas e conteúdo intelectual
O Empowerment internacional dos empregados: tomada de
decisão descentralizada e o desenvolvimento de ideias e
ideais comuns que os colaboradores praticam no melhor dos
interesses da organização
O contracto entre colaboradores e organizações: engloba
uma maior participação dos empregados na resolução de
problemas e tomada de decisões
Controlo doméstico vs. Controlo internacional
Alguns factores fazem com que o controlo internacional seja
mais difícil que o doméstico:
◦ Distância – maiores custos
◦ Diversidade – diferenças ao nível dos países dificultam as
operações
◦ Incontroláveis – algumas subsidiárias, pelas suas
características e dos países em que se encontram tornam-se
difíceis de controlar pela sede
◦ Grau de Incerteza – em virtude de uma rápida evolução dos
diversos ambientes, há um impedimento de planear as
acções no longo prazo
Síntese

Com o aumento das operações internacionais e com a maior
abertura dos mercados, verifica-se um aumento do número de
empresas multinacionais

Para o sucesso de uma MNE, é necessário haver um controlo
intenso das suas acções para se aferir se os objectivos globais estão
a ser alcançados

Com a evolução das organizações, surgem alterações no ambiente e
natureza do trabalho que desafiam os gestores a reduzir o número
de trabalhadores e/ou os níveis hierárquicos, a reestruturar e a
fazer reengineering da organização

Planeamento das operações

Estrutura Organizacional

Processo de tomada de decisão

Mecanismos de controlo

Controlo em situações especiais
Planeamento das Operações

Planeamento
Um bom planeamento implica uma interligação entre os
objectivos e as capacidades da empresa com os seus recursos
internos e ambiente externo.
Passos do processo de planeamento:
1. Desenvolvimento do Intento Estratégico – definição da
missão e objectivos que suportam a organização no longo
prazo
2. Análise dos recursos internos – financeiros, humanos, por
tipo de produto e de acordo com os diferentes países em
que actuam
3. Delinear objectivos para a actividade internacional – em
função dos factores competitivos (liderança pelo custo vs
diferenciação)
Passos do processo de planeamento:
4. Analisar as condições locais – cada país é único, com
características próprias.
5. Seleccionar alternativas e prioridades – determina até que
ponto a organização segue uma estratégia global,
transnacional ou multidoméstica.
Passos do processo de planeamento:

As alternativas incluem:
◦ Localização das funções a executar ao longo da cadeia de
valor
◦ Localização dos alvos de venda
◦ Grau de envolvimento necessário
◦ A estratégia de produtos/serviços
◦ Nível de Marketing
◦ Movimentos competitivos
◦ Estratégia de start-up ou movimentação de factores
Passos do processo de planeamento:
6. Implementação da estratégia – a maior complexidade das
operações internacionais face às operações domésticas leva
a uma certa dificuldade e incerteza na implementação da
estratégia.
Síntese
O planeamento é importante em qualquer organização, mas
ainda mais numa organização internacional.
Principais Fases:
◦ Desenvolvimento do intento estratégico
◦ Análise dos recursos internos
◦ Definição de objectivos internacionais
◦ Análise das condições locais
◦ Seleccionar alternativas e prioridades
◦ Implementação da estratégia
Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional: é o acordo formal das
responsabilidades, funções e relações dentro de uma
organização.
Diferenciação organizacional: a forma como as diferentes
unidades e subunidades dentro de uma empresa são
organizadas e designadas ao trabalho em diferentes níveis e
tipos de tarefas.
A escolha da estrutura organizacional depende da
configuração da sua cadeia de valor em termos de localização,
tipo de instalações estrangeiras e impacto das operações
internacionais no desempenho global da organização.
Estrutura Divisional: estabelece a divisão dos grupos de acordo com as
unidades operacionais, produtos e regiões (papéis específicos e relações
de acordo com o output produzido).
Estrutura Divisional:

Internacional: agrupa as actividades internacionais num só
departamento.
◦ As subsidiárias estrangeiras reportam a um departamento
especializado em operações internacionais.
◦ Evita a duplicação de actividades relativas aos negócios estrangeiros.
◦ É mais adequada a uma estratégia multidoméstica devido à menor
ligação entre as operações domésticas e estrangeiras.
(ver exemplo)
Estrutura Divisional:

Funcional : indicadas para organizações com uma linha de produtos restrita
(extracção de minérios, petrolíferas) (ver exemplo)

Por Produto: cria sinergias entre as operações domésticas e as operações
estrangeiras, em especial para as diversas linhas de produtos, mas não
dispõe de meios para que uma divisão aprenda com outras divisões (perda
de sinergias) (ver exemplo)

Geográfica: leva à criação de economias de escala numa base regional,
funciona bem quando as operações estrangeiras são muitas e não são
dominadas por um único país ou região, mas pode levar à duplicação de
custos na execução de actividades semelhantes. (ver exemplo)

Estrutura Matricial: uma subsidiária reporta a mais de uma divisão
(geográfica, funcional ou por produto). (ver exemplo)
◦ Atribui um foco comum aos grupos funcionais, de produtos e geográficos;
◦ Apresenta um duplo relacionamento entre as estruturas da sua cadeia de
valor (produtos e a nível geográfico), em vez de uma única relação,
assegurando, assim, o intercâmbio de informação e recursos;
◦ Se a direcção e as relações não estiverem bem definidas, vão afectar a
clarividência da cadeia de comando, pelo que os diferentes grupos vão
competir pela informação e pelos recursos.
Natureza Dinâmica das Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional pode evoluir de acordo com a evolução dos seus
negócios.
Uma grande parte das empresas internacionais utiliza uma Estrutura Mista.

Estrutura Mista : cada uma tem as suas próprias características, reflectindo
legados, preferências dos executivos e/ou outras contingências. Ou seja, é
uma combinação das dimensões funcionais, regionais e por produto.

Estruturas não tradicionais: organizações inovadoras que ganham uma
abrangência de controlo muito grande através de equipas e grupos
organizados, eliminando barreiras verticais, horizontais e externas que
dificultam os fluxos de informação:
◦ Estrutura em Rede: as organização praticam outsourcing de algumas
actividades a parceiros chave com vista a se concentrar nas actividades
que criam maior valor. (ver exemplo)
◦ Organização Virtual: contractos temporários entre parceiros que podem
ser facilmente anulados para adaptações a alterações no mercado,
permitindo às organizações adquirirem os recursos e capacidades
estratégicas com a criação de parcerias temporárias.
◦ Estrutura de projecto: todo o trabalho é baseado em equipas/grupos
destinadas a um projecto, reunindo-se sempre que o trabalho em curso o
exija.
Síntese
A escolha da estrutura organizacional depende da configuração
da sua cadeia de valor em termos de localização, tipo de
instalações estrangeiras e impacto das operações
internacionais no desempenho global da organização.
Tipos de estruturas organizacionais:
◦ Divisão Internacional
◦ Divisão por Funções, por Produtos e Geográfica
◦ Matricial
◦ Mista
◦ Não tradicionais (em Rede, Virtual, por Projecto)
Processo de tomada de decisão
Diferenciação Vertical:
a forma como a organização equilibra as alternativas de tomada
de decisão centralizada vs. descentralizada
(locus de poder)
Centralização: o grau em que a gestão de topo (geralmente
acima do nível nacional) toma decisões e depois envia-as para
serem executadas a níveis inferiores da organização.
Decentralização: o grau em que a gestão de nível inferior da
organização toma e implementa decisões importantes.

A localização do centro de decisão vai variar dentro de uma
empresa de acordo com os produtos, funções, países, e
orientação internacional.

A empresa deverá ter em consideração se deve centralizar ou
descentralizar as suas decisões.

Quanto maior o poder da gestão de topo, maior o nível de
centralização e vice-versa.

Decisões devem ser
tomadas pelos gestores mais
experientes (sede).

Decisões devem ser tomadas
por empregados de níveis
hierárquicos mais baixos

A eficiência da cadeia de
valor depende da
autoridade da sede.

A eficiência da cadeia de valor
depende da autoridade dos
responsáveis locais.

Decisões asseguram que as
operações em diferentes
países contribuam para o
alcance de objectivos
globais.

Decisões asseguram que as
operações em diferentes países
contribuam para o alcance de
objectivos globais através da
satisfação de metas locais.
Vantagens:

Facilita a coordenação da cadeia de
valor da empresa.

As decisões são consistentes com os
objectivos da organização.

A possibilidade de duplicação das
actividades é minimizada.

O risco de tomada de decisões
erradas por níveis hierárquicos mais
baixos é reduzido.

As relações com os stakeholders da
empresa estão asseguradas.
Vantagens:

As decisões são tomadas pelos que
estão directamente envolvidos na
acção, independentemente da posição
ocupada na empresa.

Existe uma maior motivação por parte
dos empregados que ocupam níveis
hierárquicos mais baixos.

Permitir responder rapidamente às
alterações que possam surgir.

Os gestores das diferentes subsidiárias
têm mais poder, e também mais
responsabilidades.
Desvantagens:

Falta de apoio às iniciativas dos
empregados que ocupam uma
posição hierárquica mais baixa.

Acção desmoralizadora para os
empregados com uma posição
mais baixa que só aguardam
pelas instruções para actuar e
que não têm poder para exprimir
a sua opinião.

A informação flui na organização
do topo para a base. Da base
para o topo, a inovação é evitada.
Desvantagens:

A organização fica exposta ao risco
se más decisões a um nível
hierárquico baixo nível são
tomadas.

A coordenação entre as diversas
unidades e estratégias é
dificultada.

As subsidiárias actuam nos seus
projectos com uma performance
dispendiosa e global.
É o modo como uma empresa se divide em unidades e subunidades que
estão organizadas com responsabilidades e tarefas específicas.
Descreve a forma como uma empresa organiza a sua estrutura para:

Especificar as diferentes tarefas de forma lógica e coerente pelas
diferentes actividades, departamentos, subsidiárias e unidades;

Determinar a autoridade e as relações que deverão existir e que suportam
as estratégias da empresa;

Algumas empresas determinam a sua diferenciação como função de 3
factores, nomeadamente, o tipo de negócio, o tipo de produto e mercado
geográfico ou através da mistura destes três.
A escolha do tipo de autoridade de tomada de decisão é,
parcialmente, uma questão de atitude.
 Atitude Etnocêntrica: a empresa internacional ou global desenvolve
competências centrais no seu país natal e, em seguida, supervisiona
estreitamente a sua transferência e utilização no exterior, ou seja, a
tomada de decisão é centralizada.
 Atitude Policêntrica: Empresas multidomésticas delegam autoridade
às subsidiárias estrangeiras para tomar decisões (tomada de decisão
descentralizada).
 Atitude Geocêntrica: existe equilíbrio entre o local da tomada de
decisão de modo a responder a pressões locais como a pressões globais
(tomada de decisão centralizada e descentralizada).
Integração global ou adaptação local

Quanto maior a pressão para uma integração global, maior a
necessidade para se centralizar as decisões.

Quanto maior a pressão para uma adaptação local, maior a
necessidade para se descentralizar as decisões.
Integração global ou adaptação local

Transferência de recursos – as decisões de transferir bens ou
recursos (capital, trabalho e tecnologia) a nível internacional
tendem a ser tomadas pela sede da organização (centralmente).

Estandardização – levam a uma redução de custos, mas algumas
das receitas podem ser sacrificadas. Quanto maior a necessidade
de adaptação dos produtos aos ambientes estrangeiros, maior a
pressão para descentralizar.

Stakeholders – para se atingir os objectivos globais da organização,
é necessário assegurar os interesses dos clientes, fornecedores,
governos, empregados, e comunidade. Estes também estão
atentos à forma como a organização actua nos outros países.
Integração global ou adaptação local

Capacidades dos recursos humanos
◦ Quanto maior a confiança nos gestores/administradores,
maior a delegação de tarefas no estrangeiro.
◦ Uma maior centralização pode levar a que os gestores se
sintam menos motivados e empenhados e também reduz a
possibilidade de ascensão aos lugares de topo da
organização por falta de experiência activa.
Integração global ou adaptação local

Conveniência e Qualidade da decisão
◦ As empresas devem considerar o prazo em que a decisão
deve ser tomada e em quanto tempo os seus colaboradores
a conseguem tomar (uma decisão boa tomada no momento
pode ser melhor que uma decisão excelente tomada mais
tarde).
◦ Quanto maior a importância do assunto e o seu impacto na
organização, mais centralizada tende a ser a tomada de
decisão.
Síntese
A localização do centro de decisão de uma empresa pode variar ao longo do
tempo, e também de acordo com os produtos, funções e países.
As decisões podem ser tomadas de forma:


Centralizada – as decisões são tomadas a um nível hierárquico superior,
normalmente, pelos gestores do país de origem da organização.
Descentralizada – a gestão de nível inferior da organização toma e
implementa decisões importantes, tendo assim maiores responsabilidades
Ambos os tipos de decisões trazem vantagens e desvantagens para a
organização.
Síntese
O nível a que as decisões são tomadas depende:
 Da pressão entre integração global ou adaptação local;
 Das capacidades do pessoal da sede vs. capacidades do pessoal
das subsidiárias:
 Balanceamento entre o custo e conveniência e a qualidade da
decisão.
O tipo de decisão também é influenciada pela atitude da
organização para com os negócios internacionais:
 Atitude etnocêntrica;
 Atitude policêntrica;
 Atitude geocêntrica
Mecanismos de Controlo
Controlo no processo de internacionalização
Quanto maior a importância das operações no estrangeiro, maior a exigência de
comunicação e informação e maior é a necessidade de controlo
◦ Exportações pontuais – controlo a um nível hierárquico baixo
◦ Subsidiária Integrada – controlo a um nível hierárquico superior
Quanto maior o número de operações internacionais de uma empresa, maior é a
probabilidade dos seus colaboradores serem especializados e possuírem
experiência
Quanto maior a importância de uma subsidiária para o desempenho global da
organização, maior a necessidade de centralização das decisões. Contudo,
determinadas subsidiárias são autónomas e têm capacidades para fazer um
controlo de forma independente
Como controlar as operações nas
multinacionais?
Existem diversas formas…
Cultura Organizacional
Conjunto de pressupostos fundamentais de uma organização,
suas metas, e suas práticas partilhadas pelos empregados
As características-chave da cultura organizacional de uma
empresa incluem:
•
•
•
•
•
valores e princípios de gestão
o ambiente de trabalho
padrões de trabalho
tradições
padrões éticos
Cultura Organizacional

A cultura organizacional funciona como um mecanismo de
controlo na medida em que ajuda a reforçar os
procedimentos e burocracias necessárias ao funcionamento
da organização

Estudos confirmam a existência de uma relação forte entre a
performance financeira e a cultura organizacional das
empresas
Cultura Organizacional e Estratégia

Benefícios sustentáveis e vantagem competitiva duradoura só
podem ser realizados quando uma empresa apresenta
complementaridades na sua cultura organizacional:
•
uma estratégia internacional: exige regras, regulamentos, e uniformidade
•
uma estratégia global: requer a padronização da visão dos trabalhadores
•
uma estratégia multidoméstica: é necessária uma maior tolerância ao
local de interpretação de metas corporativas
•
uma estratégia transnacional: exige uma mistura estratégica da
estandardização e adaptação, ou seja, flexibilidade dinâmica
Aspectos dos tipos de estratégia
Global
Pressão para Integração Global
Alta
Transnacional
Objectivos globais: produtividade e eficiência
Ênfase estratégica: integração, vantagem
competitiva
Atributo dominante: atingir metas globais,
competitividade global
Estilo de liderança: orientação para a produção,
orientação decisiva de controlo
Compromisso: orientação para os objectivos,
produção e competição
Internacional
Baixa
Objectivos globais: alavancar as competências
centrais
Ênfase estratégica: controlo, estabilidade,
previsibilidade
Atributo dominante: regras, regulamentos e
ordens formais, uniformidade
Estilo de liderança: director, administrador,
cumpridor
Compromisso: regras, políticas e procedimentos,
expectativas claras
Objectivos globais: integração,
correspondência e aprendizagem
Ênfase estratégica: inovação, ideias e
crescimento
Atributo dominante: inovação, criatividade,
flexibilidade dinâmica
Estilo de liderança: inovador, tolerante ao risco,
equilíbrio entre os valores pessoais e os
objectivos da organização
Compromisso: flexibilidade, risco,
empreendedorismo
Multidoméstica
Objectivos globais: adaptação local
Ênfase estratégica: compromisso,
consenso, Esprit de corps (união de
grupo)
Atributo dominante: coesão, confiança e
afiliação
Estilo de liderança: mentor, facilitador,
monitor, adaptação
Compromisso: lealdade e tradição
Baixa
Alta
Pressão para Adaptação local
Sistemas de coordenação: fazem a ligação de unidades e indivíduos
interdependentes de uma organização;
Coordenação padronizada:
• estabelece normas e procedimentos universais que se aplicam às unidades
mundiais (uma infra-estrutura prescritiva diária)
• reforça a coerência na execução dos trabalhos em todas as unidades dispersas
geograficamente
• ajuda a uma empresa a alavancar as suas competências centrais e trazer as
vantagens de escala para as suas operações
• é ideal para as estratégias que são líderes em estabilidade e previsibilidade nas
indústrias que são mais estáveis que voláteis, ou seja, para estratégias
internacionais ou geocêntricas

Coordenação planeada:
•
exige que as unidades interdependentes tenham prazos e objectivos
comuns a cumprir
•
é ideal para empresas que criam valor mediante a adaptação das
operações às condições locais, ou seja, tenham uma estratégia
multidoméstica

Coordenação por mútuo ajustamento:
•
exige aos gestores interagir com os seus homólogos a fim de permitir
a troca flexível de ideias
•
exige que as empresas adoptem uma estrutura formal bem como
instalem sistemas de padronização e de planeamento
•
é ideal para empresas que encontram valor na criação de mais
oportunidades e incentivos para interdependência, por forma a
comunicar uns com os outros, para quando as empresas enfrentam
novos problemas que não podem ser definidos com regras ou
procedimentos usuais
Sistemas de coordenação
Os métodos de coordenação procuram aproximar a produção,
funcionamento e localização de uma organização através de:



Desenvolvimento de equipas
Rotação das funções da gestão
Promoção de interligações entre o pessoal das divisões
internacionais e das divisões domésticas

Relatórios – devem ser feitos em tempo útil para permitir
uma resposta eficaz. São essenciais para avaliar os resultados
da empresa nas suas diferentes subsidiárias (eventuais
desvios) e a performance dos seus colaboradores a fim de os
motivar

Visitas às subsidiárias – devem balancear a recolha e partilha
de informações com a oferta de aconselhamento e directivas

Avaliação do desempenho da gestão – deve-se separar o
desempenho do gestor do desempenho da subsidiária

Comparação entre custos e contabilidade – deve-se
interpretar justamente diferentes práticas contabilísticas e de
custos

Medidas de avaliação – deve incluir uma combinação
adequada de indicadores financeiros e não financeiros

Sistemas de informação – devem reavaliar periodicamente as
necessidades de informação a fim de minimizar custos e
garantir a sua relevância
Síntese
Existem diversas formas de controlo das operações a nível de
uma empresa multinacional:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Cultura Organizacional
Sistemas de coordenação
Relatórios
Visitas às subsidiárias
Avaliação do desempenho da gestão
Comparação entre custos e contabilidade
Medidas de avaliação
Sistema de informação
Controlo em situações
especiais

Aquisições: a cultura da empresa adquirida pode diferir
devido às práticas do país e da própria organização. Pode
existir resistência de mudança na adquirida. A resistência
pode vir do governo do país estrangeiro

Partilha de poder: a tomada de decisão é limitada, e
pressupostos e comportamentos, provavelmente, serão
diferentes quando duas ou mais entidades partilham o
controlo; apesar de reduzir o risco do processo de
internacionalização, dificulta o controlo

Natureza dinâmica do desempenho: à medida que a
actividade internacional de uma empresa evolui, tanto a sua
estrutura organizacional como os seus mecanismos de
controlo e coordenação devem também evoluir

Mudanças nas estratégias: é difícil retirar o controlo das
operações quando os gestores, das adquiridas ou parceiras,
estão habituados a grande autonomia
O papel das estruturas legais
Quando estão a operar no estrangeiro, as empresas escolhem
de entre várias formas legais a criar que afectam o seu poder
de tomada de decisão, a sua exposição aos impostos, a sua
capacidade de proteger a propriedade intelectual e a sua
responsabilidade legal.

Sucursal: é uma divisão estrangeira cuja posse total pertence
à empresa-mãe, ou seja, não está separada legalmente da
sede

Subsidiária: é uma empresa legalmente independente da
sede, ou seja, um investimento directo estrangeiro cuja
responsabilidade é, normalmente, limitada aos seus activos
O papel das estruturas legais
Antes de tomar a decisão acerca do tipo de subsidiária e
forma de operar no estrangeiro, a empresa deve analisar as
diferenças e implicações no seu funcionamento:
• a capacidade da sede para alienar a sua propriedade
• o número de accionistas exigido para criar uma subsidiária
• a percentagem de estrangeiros que podem estar presentes no
conselho de administração
• quando o capital pode ser adquirido por contribuições de outros
tipos, como o goodwill
• os tipos de negócios que podem ser elegidos
• o capital minímo exigido para estabelecer uma subsidiária
Síntese
Em situações especiais (aquisições, partilha de poder e
mudanças nas estratégias), as empresas multinacionais devem
efectuar um controlo diferente das suas operações.
Sucursal vs. Subsidiária

A organização é uma função integrada da estrutura formal,
coordenação e sistemas de controlo, e da cultura
organizacional

o grau de centralização numa empresa multinacional é
influenciado por pressões para a integração global vs.
adaptação local, pela competência da sede vs competência do
pessoal das subsidiárias, e também pela importância,
conveniência, e qualidade esperada das decisões

A procura constante de melhoria e desenvolvimento no modo
de funcionamento de uma organização com recursos
globalmente dispersos, por forma a cumprir as exigências das
operações multinacionais é a fronteira dos negócios
internacionais.

Enquanto as estruturas organizacionais tradicionais baseiamse em formatos hierárquicos, as estruturas comtemporâneas
eliminam as barreiras horizontais, verticais e/ou externas que
dificultam a criação de conhecimento e as relações de tomada
de decisão

As multinacionais necessitam de desenvolver mecanismos de
coodenação e controlo que previnam a duplicação de
esforços, assegurar que a sede não retém os melhores
recursos das operações internacionais, e ter conhecimento
profundo de todo o funcionamento da empresa.

Compreender a evolução da organização nos negócios internacionais

Descrever as diversas estruturas organizacionais para operações internacionais

Averiguar as vantagens e as desvantagens do processo de tomada de decisão
(centralização vs descentralização)

Analisar os sistemas usados na coordenação e controlo das operações
internacionais

Identificar o papel da cultura organizacional nas MNE

Apresentar diferenças entre sucursal e subsidiária

Explicar os desafios que as MNE enfrentam com vista a controlar as operações
internacionais
?
?
?
Quizz
? ?
?
1- Quais os principais factores que influenciam a organização
internacional das empresas?
a)
A globalização, o conhecimento, a internet, o contexto do
trabalho, o empowerment dos empregados e a interligação
entre colaboradores e a organização
b)
A globalização, as preocupações ambientais, o
conhecimento, a internet e o empowerment dos
empregados
c)
A globalização, a internet, imposições legais, o contexto do
trabalho e o empowerment dos empregados
Resposta correcta:
Alínea a)
2- Quais as fases do processo de planeamento?
a)
Intento estratégico, análise dos recursos internos e
implementação da estratégia
b)
Intento estratégico, análise dos recursos internos,
objectivos, análise das condições locais, selecção
alternativas e prioridades e implementação da estratégia
c)
Intento estratégico, análise dos recursos internos,
objectivos, análise das condições locais, análise dos
concorrentes e implementação da estratégia
Resposta correcta:
Alínea b)
3- Qual o tipo de estrutura organizacional em que existe
menor interdependência entre as unidades domésticas e
as estrangeiras?
a)
Divisão por Produto
b)
Divisão Internacional
c)
Divisão Geográfica
d)
Divisão Mista
Resposta correcta:
Alínea b)
4- Uma das vantagens da descentralização é:
a)
O risco de tomada de decisões erradas por parte dos níveis
hierárquicos mais baixos é menor
b)
A informação flui do topo para a base
c)
Existe uma maior motivação por parte dos empregados que
ocupam níveis hierárquicos mais baixos
d)
Alíneas a) e c)
e)
Alíneas b) e c)
Resposta correcta:
Alínea c)
5- Uma empresa que adopta uma estratégia transnacional
tem:
a)
Elevada pressão para integração global e baixa pressão para
adaptação local
b)
Elevada pressão para adaptação local e baixa pressão para
integração global
c)
Baixa pressão para adaptação local e baixa pressão para
integração global
d)
Elevada pressão para adaptação local e elevada pressão
para integração global
Resposta correcta:
Alínea d)
6- Quais os diversos tipos de coordenação?
a)
Coordenação padronizada, planeada e de mercado
b)
Coordenação padronizada, planeada e por mútuo
ajustamento
c)
Coordenação planeada, burocrática e mútuo ajustamento
d)
Coordenação padronizada, de mercado e por mútuo
ajustamento
Resposta correcta:
Alínea b)
7- Os relatórios para as MNE constituem um importante
mecanismo de controlo na medida em que permitem:
a)
Controlar os custos e as práticas contabilísticas
b)
Avaliar a performance dos seus colaboradores, a fim de os
motivar
c)
Avaliar os resultados da empresa nas suas diferentes
subsidiárias (eventuais desvios)
d)
Alíneas a) e c)
e)
Alíneas b) e c)
Resposta correcta:
Alínea e)
8- Qual a diferença entre sucursal e subsidiária?
a)
Localização
b)
Dimensão
c)
Aspectos legais
d)
Tipo de actividade
Resposta correcta:
Alínea c)
Estrutura Divisional
Internacional
CEO
Divisão
Internacional
Divisão
electrónica
aeroespacial
mecânica
Empresa
Electrónica
Empresa de
travões
Empresa
Gasolina
(França)
(México)
(França)
Divisão
Divisão Industrial
Estrutura Funcional
CEO
Produção
Marketing
Produção
Produção
Marketing
Marketing
EUA
Europa
EUA
Europa
CEO
CEO
Grupo
Sistemas
Energia
Empresa
comboios
(Argentina)
Divisão
América do
Norte
Grupo
Industrial
Empresa
eléctrica
(Bélgica)
Empresa de
Elevadores
(Bélgica)
Empresa
Materiais
Construção
(Itália)
EUA
Divisão Europa
e Norte África
Canadá
Itália
Marrocos
Estrutura Divisional Geográfica
Estrutura Divisional por Produto
CEO
Grupo Têxteis
Grupo
Produtos
Agrícolas
Reino
Unido
Grupo
Europa-América
Reino
México
México
Unido
Grupo
América
Latina
Estrutura Matricial
Unidades de negócio para as quais a sede
delega autoridade para a tomada de decisão.
Essas unidades, quer sejam subsidiárias de
marketing local, centros de produção
internacional, ou equipas transversais, são a
linha da frente da rede para recolher, processar
e agir de forma empreendedora sobre a
informação especializada e generalizada.
É o centro formal da rede. Esta unidade
coordena os objectivos estratégicos e políticas
operacionais através das diferentes unidades,
assegura o fluxo eficiente de recursos,
aquisições, componentes e fundos entre as
unidades, e efectivamente recolhe, selecciona
e distribui o conhecimento, sabedorias e
experiências acumuladas da organização.
Canais de troca que gerem e sintonizam
o volume, o conteúdo e o fluxo de
informação. Essas ligações estimulam a
rede pela disposição de caminhos de
interacção, coordenação e integração
entre unidades interdependentes,
diferenciadas (por produto, por área ou
por função), ou não.
Negócios
Internacionais
Gestão e
Organização
Multinacional