superior
CURSO
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Gestão da Produção 3
Flávio Botana
CURSO SUPERIOR DE
tecnologia gráfica
Bibliografia
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Manufatura e Serviços: uma abordagem
estratégica
Henrique L. Correa / Carlos A Correa
Editora Atlas
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
SENAI - SP
Programa
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
•
Modelo Prático
1. Planejamento Estratégico
2. Medidas de Desempenho
3. Custos
4. Prazos
5. Qualidade
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Um processo em evolução....
De:
GESTÃO DE PRODUÇÃO
Para:
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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Um processo em evolução....
A Gestão de Produção incorporou:
•
O conceito de Serviços
•
Visão Sistêmica e Macro
•
Interligação com a Cadeia Produtiva ( fornecedores,
outras unidades operacionais, terceirizações )
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Definição
GESTÃO DE OPERAÇÕES é a atividade
de gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros);
de sua interação;
e dos processos que produzem e entregam produtos e
serviços;
visando atender a necessidade e/ou desejos de
QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS de seus clientes
...
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Definição
Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com
as necessidades de eficiência no uso dos recursos que
os objetivos da organização requerem
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Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica
de Produção e Operações
Representação gráfica da atuação da Gestão da Produção
dentro deste contexto
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Negócio
Recursos e competências
Ambiente
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e
segurança
. Produtos e processos
. Instalações
. Planejamento e controle
de operações
. Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Mercado
Resultados
Visão
Negócio
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Negócio
Recursos e competências
Desempenho
Operacional
-Qualidade
Ambiente
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e
segurança
. Produtos e processos
. Instalações
. Planejamento e controle
de operações
. Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Mercado
Resultados
Visão
Negócio
-Custos
-Flexibilidade
-Velocidade
- Confiabilidade
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Negócio
Estratégia
Gestão Estratégica
de Operações
Recursos e competências
Restrições e
Oportunidades
Ambiente
Desempenho
Operacional
-Qualidade
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e
segurança
. Produtos e processos
. Instalações
. Planejamento e controle
de operações
. Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Prioridades do
Mercado
Resultados
Visão
Negócio
-Custos
-Flexibilidade
-Velocidade
- Confiabilidade
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Negócio
Estratégia
Gestão Estratégica
de Operações
Recursos e competências
Restrições e
Oportunidades
Ambiente
Desempenho
Operacional
-Qualidade
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e
segurança
. Produtos e processos
. Instalações
. Planejamento e controle
de operações
. Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Resultados
Visão
Negócio
-Custos
-Flexibilidade
-Velocidade
- Confiabilidade
Visão
Ambiente
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Benchmarking
Prioridades do
Desempenho
operacional dos
Mercado
Concorrentes
Conclusão
A Gestão da Produção não é mais apenas uma atividade
“interna”. Exige-se do gestor uma visão ampla do
negócio, do mercado e do ambiente,
As decisões tendem a ser estratégicas, isto é, com visão de
longo prazo.
A Gestão da Produção exige de seu ocupante
conhecimento, competência e aplicação, pois as
decisões freqüentemente têm que ser tomadas
rapidamente e com a menor margem de erro possível.
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Planejamento Estratégico de Operações
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Porque?
1o. As operações envolvem a maioria dos investimentos em
capital das organizações
2o. A maioria das decisões, em operações, inclui recursos
físicos que têm, por natureza, “inércia decisória”
(tempo entre a tomada de decisão e o momento em
que esta decisão toma efeito)
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Porque?
3o. As decisões em operações, uma vez implantadas, são
normalmente difíceis e caras de serem revertidas
4o. As opções estratégicas adotadas impactam diretamente
as formas com que a empresa vai ser capaz de
competir nos mercados, no futuro
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Objetivo da Estratégia de Operações
Garantir que os processos de produção e entrega de valor
ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica
da empresa quanto aos resultados financeiros
esperados e aos mercados a que pretende servir, e
também adaptados ao ambiente em que se insere.
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Critérios de Desempenho Operacional
Preço / Custo
– Custo de Produzir
• Custo de Produzir o Produto
– Custo de Servir
• Custo de entregar e servir o cliente
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Critérios de Desempenho Operacional
Velocidade
– Acesso
• Tempo e facilidade para ganhar acesso à
operação
– Atendimento
• Tempo para iniciar o atendimento
– Cotação
• Tempo para cotar preço, prazo, especificação
– Entrega
• Tempo para entregar o produto
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Critérios de Desempenho Operacional
Confiabilidade
–
Pontualidade
• Cumprimento dos prazos acordados
– Integridade
• Cumprimento das promessas feitas
– Segurança
• Segurança pessoal ou de bens do cliente
– Robustez
• Manutenção do atendimento mesmo que algo
dê errado
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Critérios de Desempenho Operacional
Qualidade
– Desempenho
• Características primárias do produto
– Conformidade
• Produto conforme as especificações
– Consistência
• Produto sempre conforme as especificações
– Recursos
• Características acessórias do produto
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Critérios de Desempenho Operacional
Qualidade
– Durabilidade
• Tempo de vida útil do produto
– Confiabilidade
• Probabilidade de falha do produto no tempo
– Limpeza
• Asseio das instalações de operação
– Conforto
• Conforto físico do cliente oferecido pelas
instalações
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Critérios de Desempenho Operacional
Qualidade
– Estética
• Características (das instalações e produtos) que
afetam os sentidos
– Comunicação
• Clareza, riqueza, precisão e freqüência da
informação
– Competência
• Grau de capacitação técnica da operação
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Critérios de Desempenho Operacional
Qualidade
– Simpatia
• Educação e cortesia no atendimento
– Atenção
• Atendimento atento
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Critérios de Desempenho Operacional
Flexibilidade
– Produtos
• Habilidade de introduzir/modificar produtos
economicamente
– Mix
• Habilidade de modificar o mix produzido
economicamente
– Entregas
• Habilidade de mudar datas de entrega
economicamente
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Critérios de Desempenho Operacional
Flexibilidade
– Volume
• Habilidade de alterar volumes agregados de
produção
– Horários
• Amplitude de horários de atendimento
– Área
• Amplitude de área geográfica na qual o
atendimento pode ocorrer
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Abordagem Genérica
Clientes
Concorrentes
Importância
relativa dos
critérios de
desempenho
Desempenho
comparado
dos critérios
de
desempenho
Análise simultânea
Prioridades de ação em operações
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Ganhadores de Pedidos
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – é
o principal impulso da competitividade
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes
– é sempre considerado
3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos
clientes – é normalmente considerado
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Qualificadores
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da
média do setor
5. Precisa estar em torno da média do setor
6. Precisa estar a pouca distância da média do setor
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Pouco Relevantes
7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas
pode tornar-se mais importante no futuro
8. Muito raramente é considerado pelos clientes
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente
nunca o será
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Comparação com a concorrência
Melhor que a concorrência
1. Consistente e consideravelmente melhor do que
nosso melhor concorrente
2. Consistente e claramente melhor do que nosso
melhor concorrente
3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso
melhor concorrente
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Comparação com a concorrência
Igual à concorrência
4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso
melhor concorrente
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos
concorrentes
6. Com freqüência, a uma distância curta atrás de
nossos principais concorrentes
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Comparação com a concorrência
Pior do que a concorrência
7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos
nossos principais concorrentes
8. Usualmente pior do que a maioria dos nossos
concorrentes
9. Consistentemente pior do que a maioria dos nossos
concorrentes
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Análise simultânea Importância x Desempenho
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Critérios de
Desempenho
Melhorar 1
Urgência máxima
8
9
Menos
importante
10
Urgência
9
8
Qualificador
7
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6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
SENAI - SP
2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
1
5
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Critérios de
Desempenho
5
Melhorar 1
Urgência máxima
8
9
Menos
importante
10
Urgência
9
8
5
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Manutenção desta posição
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
5
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
5
B
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Critérios de
Desempenho
Melhorar 1
Urgência máxima
9
8
9
9
Menos
importante
10
Urgência
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória B -> Esforços com alta prioridade
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
9
Pior que
8
5
Melhorar 1
7
Urgência máxima
Urgência
8
9
8
9
8
Qualificador
7
6
5
Critérios de
Desempenho
6
A
Menos
importante
10
3
4
6
7
Melhorar 2
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
8 Trajetória A -> É qualificador e você não está concorrendo. Maior esforço
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
3
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
J
Melhorar 2
3
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
3
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória J -> Conter recursos e deixar ficar igual
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
M
3
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
J
Melhorar 2
3
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
3
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória M -> Valorizar o critério junto ao cliente - Mkt
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
K
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
M
3
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
J
Melhorar 2
3
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
3
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória K -> Busca de novos mercados
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
4
1
D
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
4
Critérios de
Desempenho
5
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória D -> Valorizar junto ao cliente - Mkt
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
4
1
D
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
L
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
4
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória L -> Conter recursos e deixar ficar igual
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
1
2
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
5
I
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
7
Menos
importante
7
Critérios de
Desempenho
9
8
Ganhador de
pedidos
Qualificador
7
6
5
4
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória I -> Pouca Prioridade
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
1
C
5
Oportunidades
futuras
4
Igual a
3
Adequado 1
Adequado 2
2
Melhorar 2
3
4
6
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
6
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória C -> Alguma prioridade
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades
futuras
Igual a
5
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
E
1
1
3
4
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
2
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
1
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória E -> Sensibilizar o mercado
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades
futuras
Igual a
5
G
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
E
1
1
3
4
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
2
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
5
6
7
9
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
8
Pior que
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
10
Urgência
8
9
Menos
importante
1
Critérios de
Desempenho
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória G -> Busca de novos mercados
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2
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
Desempenho
comparado à
concorrência
Estratégias (Prioridades Competitivas)
Oportunidades
futuras
Igual a
5
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
9
Pior que
8
Excesso
(útil?)
1
2
Adequado 1
Adequado 2
Melhorar 2
3
4
F
5
10
Critérios de
Desempenho
6
7
Melhorar 1
Urgência máxima
Urgência
8
9
Menos
importante
2
Vantagem
competitiva
(manutenção)
2
6
7
Excesso
(urgente?)
1
3
4
Oportunidades em
outros segmentos do
mercado
9
8
Qualificador
7
6
5
4
Ganhador de
pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Trajetória F -> Se tiver potencial, transforme em 1
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Conclusão
1. O Planejamento Estratégico tem que ser feito
2. O Planejamento Estratégico deve ser feito (ou revisto)
anualmente ou sempre que um evento relevante
indique que seja hora de “repensar” a estratégia
3. A Estratégia não é um evento de 1 semana. Ela deve
estar na cabeça dos gestores / líderes SEMPRE
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Medidas e Avaliação de Desempenho
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
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Medidas e Avaliação de Desempenho
PORQUE VEM GANHANDO IMPORTÂNCIA?
• Nova natureza dos negócios (novos sistemas de
custeio)
•
Competitividade mais acirrada
•
Necessidade de melhoramento contínuo
•
Mudança nas demandas externas ( ISO, Auditorias
de clientes, Certificações )
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Medição de Desempenho
2 DIMENSÕES
•
Eficácia: fazer a coisa certa
•
Eficiência: fazer certo a coisa ($)
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Medição de Desempenho
PROPÓSITOS PRINCIPAIS
•
Planejamento e Controle
•
Orientar ações e comportamentos
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BSC – Balanced Scorecard
Kaplan e Norton
“As medidas exclusivamente financeiras são insuficientes”
Financeiro: “Para ter sucesso financeiro, como devemos
aparecer para os acionistas?”
Cliente: “Para atingir nossa visão, como aparecer para os
nossos clientes?”
Processos Internos do negócio: “Para satisfazer acionistas e
clientes, em que processos do negócio devemos ser
excelentes?”
Aprendizado e crescimento: “Para atingir nossa visão, como
sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”
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BSC – Balanced Scorecard
E para cada uma destas dimensões ( Financeiro, Cliente,
Processos internos de negócios e Aprendizado e
crescimento ) devemos ter:
•
Objetivos
•
Medidas
•
Metas
•
Iniciativas
Lembrando Deming......
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A CUSTO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Custos relativos à concorrência
Custos de manufatura (operação)
Produtividade do Capital
Produtividade da mão de obra
Produtividade do equipamento
Produtividade total dos fatores
Mão de obra direta
Mão de obra indireta
Redução de estoques
Índices de refugos
Retrabalhos e reparos
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A CUSTO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Custos referentes a qualidade
Custo relativo (percentual) de mão de obra
Custo relativo (percentual) do equipamento
Custo relativo (percentual) de materiais
Redução do tempo de set up
Custos com materiais
Custos de Projeto
Despesas com pesquisa e desenvolvimento
Custos de distribuição
Custos com terceirizações
Custos administrativos
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
•
•
•
•
•
•
•
•
Qualidade relativa percebida do produto
Qualidade relativa percebida das instalações e do
atendimento
Qualidade comparada aos concorrentes
Qualidade da comunicação com os clientes
Confiabilidade do produto (probabilidade de falha
em determinado período)
Durabilidade do produto
Percentual de clientes satisfeitos e grau de
satisfação dos clientes
Número de reclamações
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
•
•
•
•
•
•
•
Taxa de retenção de clientes
Valor de mercadorias devolvidas
Falhas do campo
Redução percentual de produtos defeituosos
Redução percentual de refugo
Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas
internas e falhas externas)
Qualidade de fornecedores
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE
•
•
•
•
•
•
•
Flexibilidade percebida
Quanto a qualidade não é afetada por mudança de
mix/volume
Quanto os custos não são afetados por mudança de
mix/volume
Quanto o desempenho de entregas não é afetado
por mudança de mix/volume
Tempo de desenvolvimento de novos produtos
Velocidade da operação para responder a mudanças
de mix
Quão rápido a operação se ajusta a mudanças de
volume
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE
•
•
•
•
•
•
Lead times internos
Tempo de processamento dos pedidos
Tempo de resposta a solicitação de clientes
Tempo de resposta a solicitações urgentes de
clientes
Estoques em processo
Tempo do ciclo de operação
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE
•
•
•
•
•
Confiabilidade percebida
Percentual de entregas no prazo
Percentual de datas renegociadas com clientes
Percentual de pedidos com quantidade incorreta
Atraso médio
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Características
BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:
•
•
•
•
•
•
•
•
Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as
prioridades competitivas da operação
Ser simples de entender e usar
Prover feedback em tempo e de forma precisa
Ser baseadas em quantidades que possam ser
influenciadas ou controladas pelo usuário.
Referir-se a metas específicas
Ser relevantes
Ser claramente definidas
Focalizar melhoramentos
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Características
BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:
•
•
•
Referir-se a tendências mais que situações estáticas
Ser objetivas e não apenas opinativas
Ser mais globais que localizadas
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Quadro de referência para definição de medidas de desempenho
Medida (nome)
Propósito
Refere-se a
Meta
Fórmula
Freqüência
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais ações possíveis?
Notas e comentários
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Conclusão
As pessoas fazem o que delas é cobrado
Os medidores de desempenho dever ser poucos e
bons
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Custos – Atuação da Produção
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Custos e Formação do Preço de Venda
Lucros
Impostos e Comissões
Overhead (Administração)
Indiretos de Produção
Equipamento
Pessoal
Matérias Primas
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Custos
ESTRUTURAÇÃO DE UMA PLANILHA DE CUSTOS
•
•
Custos Diretos: Cálculos técnicos
Custos Indiretos: Apropriação por Rateio -Mapa de
Localização de Custos (MLC)
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Planilha de Custos
Levantamento dos Custos Indiretos
• Salário da mão-de-obra direta
• Encargos Sociais
• Salários e Encargos da mão-de-obra indireta
• Depreciação técnica dos ativos imobilizados
• Materiais auxiliares
• Energia Elétrica
• Aluguéis e Taxas/Impostos
• Despesas de Manutenção e Conservação
• Diversos Custos Administrativos
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Planilha de Custos
LEVANTAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS
Item
Custo
1
Salários da mão-de-obra direta
2
Encargos sociais da mão-de-obra direta
Valores em R$
SUB-TOTAL A (1+2)
3
Salários da mão-de-obra indireta
4
Encargos sociais da mão-de-obra indireta
5
Depreciação técnica dos Centros Produtivos
6
Depreciação técnica dos Centros Administrativos
7
Materiais auxiliares
8
Energia Elétrica
9
Alugueis
10 Taxas e Impostos
11 Despesas de Manutenção e Conservação
12 Diversos Custos Administrativos
SUB-TOTAL B (3 a 12)
TOTAL C ( A + B )
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Planilha de Custos
CONCEITOS IMPORTANTES:
• Rateios
Apropriação dos custos indiretos
Incerteza
Critérios
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Planilha de Custos
Mapa de Localização de Custos - MLC
Centros de
Custos
Produtivos
Impressão
Mão-de-obra
Direta
Sub-Total A
Horas
Produtivas
6120,00
248,5
Custo hora
Custo hora
MOD
Coef. Burden
Burden
24,62
3,25
80,03
Depreciação/ Custo hora
hora
total
18,44
98,47
Custo hora
adotado
100,00
Acabamento
Cópia
Custo hora MOD = Mão-de-obra Direta / Horas Produtivas
Custo hora Burden = Custo hora MOD * ( 1+Coef. Burden )
Custo hora total = Custo hora Burden + Depreciação / hora
Custo hora adotado = decisão gerencial!
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Planilha de Custos
Número de Horas Produtivas
Exemplo:
8,8 horas trabalhadas/dia * 22 dias/mês
2 manhãs/mês de manut prevent
0,5 h de lavagem por dia
10% de tempos improdutivos (*)
20% de ociosidade (**)
193,6 h
10,0 h
11,0 h
17,3 h
31,0 h
BASE DE CÁLCULO UNITÁRIA
124,3 h
(*) Café, Banheiro, Reuniões, etc
(**) Maq ok, equipe ok e não tem serviço para rodar
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Planilha de Custos
CONCEITOS IMPORTANTES:
• Avaliação de Ociosidade
Margem de Erro muito grande
É variável, se houver sazonalidade
Não pode ser baseada apenas no passado
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentos
Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
• As horas paradas devem ser “subsidiadas” pelas
horas trabalhadas.
• Conceitualmente deve-se cobrar a velocidade
líquida de produção
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentos
Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
Portanto deve-se ter uma velocidade de
equipamento que inclua todas as horas paradas
durante o processo.
• Manutenções Corretivas
• Problemas de Processo
• Esperas
• Aprovações
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentos
Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
• Não se devem considerar as horas paradas
ociosas nem as que já foram consideradas no
cálculo de Horas Produtivas no MLC.
• Para a obtenção deste valor deve-se fazer um
levantamento histórico das paradas e através de
análise, determinar os índices para o futuro.
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentos
•
•
•
Tiragem
Matérias Primas
Influência da qualidade da mão-de-obra
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Atuação da Produção nos Custos
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Atuação da Produção nos Custos
MATÉRIAS PRIMAS
Bom projeto
Boa utilização
Preservação da qualidade
Aproveitamento dos refugos
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Atuação da Produção nos Custos
PESSOAL
Produtividade
Capacidade de Resolver Problemas
Preocupação com paradas de máquina
Visão de “analisar a qualidade antes”
Formação de equipe
Capacitação / Treinamento
Melhor utilização do “recurso”
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Atuação da Produção nos Custos
EQUIPAMENTO
Horas Paradas
Manutenção
Paradas por processo
Paradas por programação
GARGALO
Conservação
Manutenções Preditivas
Renovação
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Estrutura organizacional para otimização do
desempenho em qualidade e produtividade
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Conceito:
Atividade Principal (Gerador de Resultado)
+
Suporte Funcional (Gerador de Custo)
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Atuação da Produção nos Custos
ATIVIDADE PRINCIPAL
Conceito: Gerador de Resultado
Não pode parar
Não poder perder seu foco, que é gerar
resultado
Precisa que “todos” trabalhem para ele.
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Conceito: Gerador de Custo
Se não ajuda a vender ou não ajuda a
produzir, não serve para nada.
Foco no futuro ( o próximo )
Estrutura enxuta
LEMBRANDO QUE A META É A BUSCA DA
REDUÇÃO DOS CUSTOS FIXOS
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Staff
Técnico
Administração
Programação
Atividade
Principal
Supervisão
Técnica
Qualidade
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Seleção e
Treinamento
Ambiente
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Atuação da Produção nos Custos
O conceito de Redução de Despesas
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Redução de Despesas
É um mesmo problema que pode ser visto sob
vários aspectos...
• Aspecto Financeiro
• Aspecto Educacional
• Aspecto de Busca da Melhoria
• Aspecto Motivacional
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Redução de Despesas
ASPECTO FINANCEIRO
É a busca “efetiva” da redução das despesas na
área de Produção.
• Visa-se a eliminação, substituição, junção
ou melhoria de tarefas, utilização de
materiais com o objetivo de reduzir
despesas
• São medidas normalmente antipáticas
• Deve-se sempre analisar o custo x benefício
sob a ótica da economia: “Perde-se mais no
consumo / qualidade / produtividade do que
a economia gerada com a mudança?”
• Pensar sempre numa atuação seguindo as
prioridades de uma curva ABC
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Redução de Despesas
ASPECTO EDUCACIONAL
Pode-se “compartilhar” com os funcionários as
necessidades que as empresas e as pessoas têm de
buscar uma diminuição nos desperdícios e uma
busca de economia de uma forma geral.
• Programas educacionais de limpeza e
redução de desperdícios (5S)
• Trabalhar a qualidade individual dos
funcionários
• Mostrar o resultado obtido e, se possível,
dirigir parte dos recursos economizados
para projetos que beneficiem os próprios
funcionários
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Redução de Despesas
ASPECTO DE BUSCA DE MELHORIA
É a delegação de tarefas de redução de custos para
um setor, uma pessoa ou um grupo de pessoas que
passam a ter a “missão” de buscar reduções
inteligentes de despesas.
Pode-se também trabalhar com APG’s (Atividades
de Pequenos Grupos) como por exemplo, os CCQ’s
ou Grupos de Melhoria com a missão de redução de
despesas.
Essas pessoas / grupos funcionariam como uma
estrutura horizontal no organograma da empresa
com atuação permitida em qualquer setor e seu
sucesso / fracasso estaria vinculado ao resultado
obtido.
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Redução de Despesas
ASPECTO MOTIVACIONAL
Se for destinado alguma parte das economias em
prol dos funcionários, a busca da redução de
despesas tende a ser mais eficaz.
• Pode-se usar a sistemática de PLR para
estruturar um projeto destes
• Deve-se ter cuidado com os exageros
• É bom sempre olhar a redução de custos
sob a ótica de produtividade
R$/pç produzida, por exemplo.
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Redução de Despesas
EXEMPLOS DE ATUAÇÃO
• Manutenção “oficial” x Manutenção paralela
• Nacionalização de peças
• Desenvolvimento de materiais auxiliares
alternativos
• Análises de custo x desempenho
• Terceirizações
• Manutenção interna x externa
• Boas negociações com fornecedores
• Reduções de estoques
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Conclusão
A TAREFA DE REDUÇÃO DE CUSTOS SERÁ SEMPRE
UMA DAS PRIORIDADES DO GESTOR DE
PRODUÇÃO
É RESPONSABILIDADE DO GESTOR PROMOVER UMA
“REDUÇÃO INTELIGENTE DE CUSTOS”
ESTA ATUAÇÃO SERÁ SEMPRE ANTIPÁTICA AOS
OLHOS DOS FUNCIONÁRIOS, PORÉM ISSO NÃO
PODE IMPEDIR QUE A TAREFA SEJA BEM
EXECUTADA.
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PCP – Atuação da Produção
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
COMPETITIVIDADE
É sempre o início de tudo
Busca-se
< Prazos
< Custos
através da
OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS
Comercial (atender de qualquer forma o cliente)
X
Produção (otimizar a Produtividade)
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS
A decisão é sempre SITUACIONAL;
E o PCP é o instrumento desta decisão
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
POSTURA
•
•
•
•
Neutra em relação ao conflito Comercial x Produção
Confiável na manutenção dos compromissos
assumidos
Persistente na busca de soluções
Flexível na negociação de conflitos com os diversos
níveis da Empresa.
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
NÍVEL DE CONHECIMENTO
•
•
Gráfico: Altíssimo
Cálculo: Razoável
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
NÍVEIS DE ATUAÇÃO
•
•
•
Planejamento da Capacidade
Prazificação
Programação
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
NÍVEIS DE ATUAÇÃO
•
Controle
(É sub produto)
• Tudo o que se planeja deve ser controlado
• Deve orientar decisões
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
BASE TEÓRICA
•
Teoria das Restrições
( A Meta )
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Teoria das Restrições
Gargalo:
É o recurso que tem uma capacidade menor que a
demanda disponível
• A capacidade da fábrica gerar dinheiro é
conduzida pelo gargalo.
• A velocidade da fábrica é a velocidade do
gargalo
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Teoria das Restrições
Gargalo:
•
•
•
Não pode parar!
Não pode processar peças defeituosas!
Não pode processar peças que não são necessárias!
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Teoria das Restrições
Gargalo:
Medidor de Eficácia
• TUG (Taxa de Utilização Global)
• Capacidade Limite Teórica
5 grandes perdas
• Acerto
• Redução de Velocidade
• Processo
• Produção
• Administração
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Teoria das Restrições
Eventos Dependentes
Flutuações Estatísticas
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Teoria das Restrições
•
•
•
Tambor
Pulmão
Corda
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Teoria das Restrições
EQUILIBRAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE !!
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PCP
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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Planejamento da Capacidade
Base: Gargalo
(Teoria das Restrições)
Logo, não é preciso trabalhar com extremo nível de
detalhes todos os recursos produtivos.
Isso só será necessário em situações excepcionais onde um
recursos não gargalo se torna estrategicamente ou
momentaneamente relevante.
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Planejamento da Capacidade
INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( I ):
CAPACIDADE DISPONÍVEL
“Podemos fazer x unidades de
produção a cada y unidades de
tempo”.
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Planejamento da Capacidade
Unidades de Produção
• Do gargalo
• Mensuráveis previamente
Unidades de Tempo
• Para Planejamento
Semanas
Meses
Anos
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Planejamento da Capacidade
Atuação da Gestão de Produção:
“Aumentar a Capacidade Disponível”
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Planejamento da Capacidade
INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( II ):
OCUPAÇÃO DA CAPACIDADE
“Estamos com x% da Capacidade
ocupada no período de tempo y”
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Planejamento da Capacidade
% de Ocupação da Capacidade
Carga Vendida (ou Reservada )
Capacidade
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Planejamento da Capacidade
Atuação da Gestão de Produção:
“Adequação da Capacidade à Demanda”
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE
Depto Comercial
Reorientação da Política Comercial
• Vender Mais / Menos
• Aumentar / Abaixar Preços
• Selecionar Clientes / Pedidos
• Reestabelecer Prazos de entrega
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE
Depto Produção
Adequações Capacidade / Carga
• Horas Extras
• Terceirizações
• Férias
• Reformas
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE
Depto Financeiro
Análises Econômicas e Financeiras
• Previsões de Receitas e Despesas
• Análise de Fluxos de Caixa
• Verificação de Necessidades de Recursos
• Análises de Aplicações de Excedentes
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE
Depto Suprimentos
Disponibilização de Recursos
• Estoques
• Compras
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SENAI - SP
Cálculo da Capacidade
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Cálculo da Capacidade
24 horas
Tripulação não ok
Tripulação ok
Serviço não ok
Tripulação ok
Serviço ok
V=0
Paradas
Administrativas
I horas
Ociosidade
H horas
Paradas
por problemas
G horas
Virando
Acerto
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D unids produzidas
E horas
A acertos
B horas
F unids/h
C h/acerto
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Horas para Planejamento
B + E + G + H + I = 24 horas
Para Planejamento, assumo Ociosidade = 0 (H=0)
Portanto para o cálculo das horas planejadas deve-se
apenas retirar as horas não tripuladas, isto é, as
horas com paradas administrativas (I).
hplan = (24 – I) horas/dia
Para cálculos de semana ou mês, basta multiplicar
pela quantidade de dias úteis do período
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Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto embutido
(assume-se que a tiragem média atual será
mantida)
Prod
c/ac
=
D
E+B+G
unids / h
Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de
problemas se manterá o mesmo de hoje
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Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto embutido
Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”
CAPACIDADE = Prod
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c/ac
* hplan * No. dias úteis
SENAI - SP
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto embutido
Carga Estimada pela Empresa = K
No. de horas previstas
hprev =
K
Prod
c/ac
Se hprev < hplan temos um período “viável”
Se hprev > hplan temos um período que necessita de
ajustes
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto embutido
Porcentagem de utilização da Capacidade
% Ocupação =
hprev
hplan
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Produtividade para Planejamento e Tempo Médio de Acerto
a) Com o Acerto destacado
(assume-se que a tiragem média atual NÃO será
mantida ou é muito variável)
Prod
s/ac
=
D
E+G
unids / h
Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de
problemas se manterá o mesmo de hoje
TMA =
B
A
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h/acerto
SENAI - SP
Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto destacado
Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”
NÃO FAZ SENTIDO, POIS EXISTE A DEPENDÊNCIA
DO NÚMERO DE ACERTOS PREVISTOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
Carga Estimada pela Empresa = K
No. de horas virando previstas
hvir prev =
K
Prod
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s/ac
SENAI - SP
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
No. de Acertos Estimado pela Empresa = S
No. de horas de acerto previstas
hac prev =
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S
TMA
SENAI - SP
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
Se hac prev + hvir prev < hplan
temos um período “viável”
Se hac prev + hvir prev > hplan
temos um período que
necessita de ajustes
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
SENAI - SP
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
Porcentagem de utilização da Capacidade
% Ocupação =
hac prev + hvir prev
hplan
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
SENAI - SP
PCP
PRAZIFICAÇÃO
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Prazificação
Teoria das Restrições
•
•
•
Tambor
Pulmão
Corda
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Prazificação
Teoria das Restrições
•
•
•
Tambor -> Gargalo
Pulmão -> Folga antes do Gargalo
Corda -> Tempos de produção dos não
gargalos
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Prazificação
Recurso
Não gargalo
Recurso
Não gargalo
Recurso
Gargalo
Recurso
Não gargalo
Recurso
Não gargalo
tm
tm
tm
tm
OU
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Prazificação
Recurso
Não gargalo
tm
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Recurso
Não gargalo
Recurso
Gargalo
Recurso
Não gargalo
tm
tm
Recurso
Não gargalo
tm
SENAI - SP
Prazificação
Método
1) Faço seqüência do gargalo, com uma “tendência” a
seguir a ordem dos prazos de entrega solicitados.
2) Estimo tempos em relação ao gargalo ou
individualmente para os recursos não gargalo
3) Crio uma margem de segurança antes do gargalo, para
garantir a não interrupção do processo no gargalo
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Prazificação
Cálculo de Tempo para o Gargalo
Cálculo técnico
Unidade de Tempo = horas
Acompanhamento Real x Previsto constante!
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Prazificação
Cálculo de Tempo para os não gargalos
Cálculo aproximado
Unidade de Tempo = turnos ou dias
DEVE-SE FAZER UMA TABELA DE TEMPOS PARA OS
RECURSOS NÃO GARGALO QUE DEVE SER
CHECADA PERIODICAMENTE, PRINCIPALMENTE
SE ESTIVEREM OCORRENDO ATRASOS.
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Prazificação
Definição de prazos de entrega e prazos de
fechamento de originais
Base:
Tabela com hora de início e hora de término do
recurso gargalo.
Prazo de =
Entrega
Hora de Término
do Gargalo
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+
Tempo de
Produção

dos não
Gargalos
posteriores
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Prazificação
Definição de prazos de entrega e prazos de
fechamento de originais
Base:
Tabela com hora de início e hora de término do
recurso gargalo.
Tempo de
Margem
Produção
Data de
Hora
de
Início
=
de
- 
dos não
Fechamento
do Gargalo
Segurança
Gargalos
anteriores
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Programação
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Programação
•
Sequenciamento recurso a recurso
• Orientação para todos os setores para garantir “o
próximo”
•
Foco: garantir a seqüência do GARGALO.
•
Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas
•
Acompanhar o desempenho
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Programação
Sequenciamento recurso a recurso
•
É importante “ver o todo”
• Focar a produtividade individual do recurso, a
menos que exista o risco de desabastecimento do
Gargalo.
• Acompanhar o desempenho individual (com
cuidado!)
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Programação
Orientação para todos os setores para garantir “o
próximo”
• Todos (mas principalmente o Gargalo) não
podem ficar parados esperando algum recurso que
poderia ser providenciado anteriormente.
• Devem haver pessoas ou setores responsáveis
pela atividade de prover os recursos aos setores
produtivos evitando paradas de máquina por
espera.
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Programação
Foco: garantir a seqüência do GARGALO.
•
Todos os cuidados devem ser dobrados para o Gargalo.
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Programação
Acompanhar os problemas e tomar medidas
preventivas
• Estar na fábrica o tempo inteiro para que as
decisões sejam rápidas e precisas
•
Conhecer muito bem as prioridades
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Programação
Acompanhar o desempenho
• Perceber e acionar os responsáveis quando
houverem problemas com o desempenho dos
recursos
• Rever constantemente os padrões de
desempenho para uma programação mais precisa
• “Puxar” junto à Produção os desempenhos para
cima.
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Softwares
Podem ser muito bons se forem utilizados como
“ferramenta”
Nada substitui o conhecimento, a competência e o
feeling do homem para a administração da produção
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Conclusão
O PCP é estratégico na empresa
A interação e integração do PCP com todas as áreas
da empresa pode trazer muitos resultados
favoráveis, inclusive financeiros
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Qualidade do Produto – Atuação da Produção
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Qualidade do Produto
Análise Crítica do Projeto
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Análise Crítica de Projeto
O QUE É?
Análise
•Criteriosa
•Detalhada
•Prática
•Redundante
Do projeto aprovado pelo cliente “antes” de seu início
no processo de produção
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Análise Crítica de Projeto
QUANDO?
O momento crítico é a emissão da OS/OF/OP
É o momento onde as incertezas (aceitáveis) do
orçamento tem que ser esclarecidas e detalhadas
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Checagem “in loco” das informações contidas no
orçamento
Por exemplo:
“caixa de papelão tem no estoque”
“material já encomendado”
“o cliente irá providenciar”
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Verificações:
Modelos
Referências
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Verificação “etapa por etapa” de produção, se todas as
informações necessárias para a execução do processo
estão disponíveis.
Sugere-se a execução de um check-list ou de um
formulário de Ficha Técnica, para que nada seja
esquecido.
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Estabelecimento de “check points” bem determinados e
corretamente alertados
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Verificação do fluxo de produção previsto
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Análise Crítica de Projeto
QUEM?
Alguém muito técnico
Que conheça muito o produto e
Que saiba muito sobre o processo
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Análise Crítica de Projeto
ONDE?
Na entrada da fábrica
Teoricamente a OP não entra na fábrica sem esta
aprovação.
Logo, ela só entra sem dúvidas.
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Análise Crítica de Projeto
JUSTIFICATIVA
Erro pego no
Projeto
Processo
Produto Acabado
Campo
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Impacto Relativo
sobre o Custo
Desprezível
1X
10 X
100 X
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Análise Crítica de Projeto
CUIDADOS
REPETIÇÕES
PRODUTOS FÁCEIS
PRODUTOS URGENTES (queimam-se etapas)
PERÍODO DE POUCO TRABALHO (também queimam-se
etapas)
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Análise Crítica de Projeto
CUIDADOS
“TODOS OS ERROS DE INFORMAÇÃO OCORREM
PORQUE ALGUÉM ENTENDEU ALGUMA COISA ERRADA
E NÃO FOI ESCLARECER ANTES DE FAZER O
TRABALHO”
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Qualidade do Produto
Instruções de Trabalho
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Qualidade do Produto
Controle da Qualidade
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