CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Jose.priosti@estacio.br
Joseluispriosti.wordpress.com
PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA
2014.1
Conteúdo Programático
• UNIDADE I - Administração Estratégica.
1.1. O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada.
1.2. Conceitos Básicos da Administração
Estratégica.
1.3. A Natureza e Evolução da Administração
Estratégica.
Conteúdo Programático
• UNIDADE II - As Escolas do Pensamento
Estratégico.
2.1. A Escola do Design.
2.2. A Escola do Planejamento.
2.3. A Escola do Posicionamento.
2.4. A Escola Empreendedora.
2.5. A Escola Cognitiva.
Conteúdo Programático
• UNIDADE III - As Escolas do Pensamento
Estratégico.
3.1. A Escola do Aprendizado.
3.2. A Escola do Poder.
3.3. A Escola Cultural.
3.4. A Escola Ambiental.
3.5. A Escola da Configuração.
Conteúdo Programático
• UNIDADE IV - Análise Ambiental.
4.1. Ambiente Externo.
4.2. Ambiente Interno.
UNIDADE V - Missão e Objetivos.
5.1. Formulação da missão.
5.2. A Natureza dos Objetivos Organizacionais.
Conteúdo Programático
• UNIDADE VI - Formulação de Estratégias
Organizacionais.
6.1. Estratégia de Concentração.
6.2. Estratégia de Crescimento.
6.3. Estratégia de Estabilidade.
6.4. Estratégia de Redução de Despesas.
6.5. Estratégias Combinadas.
Conteúdo Programático
• UNIDADE VII - Formulação de Estratégias de
Negócios.
7. 1 Estratégias Genéricas de “Porter”:
7. 2 Liderança de Custos.
7. 3 Diferenciação.
7.4. Enfoque.
UNIDADE VIII - Formulação de Estratégias
Funcionais.
8.1. Estratégias de Marketing.
8.2. Estratégias de Operações.
Conteúdo Programático
• UNIDADE IX - Formulação de Estratégias Funcionais.
9.1. Estratégias de Recursos Humanos.
9.2. Estratégias Financeiras.
• UNIDADE X - Restrições e Critérios de Seleção na
Formulação de Estratégias.
10.1. Restrições para a Adoção de Estratégias.
10.2. Critérios para a Escolha da Estratégia.
Conteúdo Programático
• UNIDADE XI - Implementação de Estratégia.
11.1. Análise das Mudanças na
Implementação da Estratégia.
UNIDADE XII - Controle Estratégico.
12.1. O Processo de Controle Estratégico.
Conteúdo Programático
• UNIDADE XIII - Responsabilidade Social nos
Negócios.
13.1. As Influências da Responsabilidade
Social nos Negócios:
13.2. Influência Legal.
13.3. Influências Políticas.
13.4. Influências da Concorrência.
13.5. Influências Éticas.
Conteúdo Programático
• UNIDADE XIV - Operações Internacionais.
14.1. Fundamentos da Administração
Internacional.
14.2. Negócios Internacionais.
14.3. As Corporações Multinacionais.
14.4. Fusões e Aquisições, Alianças
Estratégicas, “Joint Venture” e Acordos de
licenciamento
Conteúdo Programático
• UNIDADE XV - Projetos e Planos de Ação.
15.1. As Fases de um Projeto e a Interligação
com os Planos de Ação.
UNIDADE XVI - Plano Estratégico.
16.1. Roteiro para a Elaboração do Plano
Estratégico
•
Bibliografia Básica
• BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e
administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 08ex-1999/14ex2004/02ex-2008/04ex-2009
• KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,
implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
• MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da
vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
•
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1993.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas.
14. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação
da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005
•
Bibliografia Complementar
• BARNEY; HESTERLY. Administração
Estratégica, vantagem competitiva
• KLUYVER; PEARCE. Estratégia
• ESTACIO. Administração Estratégica
• FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA,
Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento
estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1991.05 ex
Empresas/Mundo Competitivo
• Não há recursos suficientes para sustentar
todos os indivíduos no mesmo ambiente
• As empresas tem natureza competitiva –
disputam recursos(insumos e cliente).
• Desta necessidade de sobrevivência surge a
competição onde os indivíduos estarão
buscando ter vantagens sobre seus
competidores para obter a maior quantidade
de recursos e torna-se um sobrevivente a
longo prazo
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• Aspectos que define empresa dentro da classe
social:
– Concorrência é cada vez mais global.
– Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo
que fazem
– Alcançar uma alta competitividade: Excelência
em todas as dimensões da competitividade
– Qualidade
– Custo
– Velocidade
– Inovação
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• “ As pessoas sempre me perguntam”: “ A
Mudança acabou? Podemos parar agora?” E
eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas
começando”
Jack Welch
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• Mudança Reativa:
– Ocorre quando no ambiente já afetaram o
desempenho da empresa
– Movidas por problemas
– Imitam outras mudanças
– Resolvem problemas tardiamente
– Mostram que a empresa é Seguidora e não Líder
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• Mudanças Proativa
– Iniciada pela direção antes que o problema
ocorra
– Ainda não existe a necessidade óbvia ou urgente
de mudança
– Antes dos Concorrentes
– Melhoria Contínua
– Obsolência Planejada
– Busca Crescimento(aumentar receita e não cortar custo)
– Antever o futuro / Cria o Futuro
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• “ A capacidade que tem uma organização de
superar os concorrentes, por meio de
desenvolvimento de uma ou mais vantagens
ou atributos de superioridade”.
– (Maximiano, 2004)
• “ Capacidade de uma empresa ser bemsucedida na concorrência com outras”.
– Mariotto, 1991)
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• “ A essência da formulação estratégica é lidar
com a competição”.
Michael Porter
– Estratégia Competitiva
• Vantagem Competitiva
– Competitividade
– Retorno acima da média (desempenho superior final)
•
•
•
•
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
A empresa só se caracteriza competitiva em
relação aos concorrentes.
A estratégia é a maneira de lidar com a
competição.
Vantagens competitivas ajudam aumentar a
competitividade
A vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando-se a empresa como
um todo
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
 A globalização é o fenômeno mais recente da economia
capitalista mundial.
 É o resultado da evolução da técnica e da ciência, da
eficiência dos meios de transportes e comunicações e
da construção de instituições supranacionais que lhe
dão sustentação, como a OMC (Organização Mundial
do Comércio) e os diversos blocos econômicos
regionais que, há pouco mais de uma década, estão em
processo de consolidação.
 Caracteriza-se pela liberdade de circulação de
mercadorias, capitais e serviços entre os países.
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
 Hoje, mais do que nunca, o mercado é controlado pelas
grandes corporações multinacionais, que têm
investimentos espalhados pelos cinco continentes, e o
Estado acaba sendo um instrumento de expressão
dessas corporações.
 O mundo globalizado definiu uma nova organização do
espaço geográfico, com impacto em todas as regiões
do mundo, ampliando as diferenças entre os países
desenvolvidos e sub-desenvolvidos e entre as classes
sociais no interior de cada um deles. As conquistas
técnicas e científicas promovidas por essa nova fase do
capitalismo mundial ficaram fora do alcance de muitos.
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
 Diversos movimentos surgiram em todo o mundo, em razão
das conseqüências negativas ocasionadas pela globalização,
as quais atingiram todos os países, incluindo os
desenvolvidos. Tais movimentos partem do princípio que as
multinacionais conquistaram tanto poder que estão
moldando o mundo segundo seus interesses econômicos.
 Existem normas rígidas que organizam o comércio mundial
de mercadorias e de serviços. Essas normas são definidas e
controladas pela OMC, que, teoricamente, tem poder de
decisão sobre todo o comércio mundial, embora
prevaleçam na aplicação dessas normas, os interesses das
grandes potências mundiais.
O Cenário Competitivo do Século XXI e a
Economia Globalizada
• As regras da OMC têm por objetivo promover
maior fluxo de mercadorias e serviços entre os
países que dela fazem parte, principalmente
pela redução das barreiras tarifárias, já que a
globalização exige mercados mais abertos à
circulação de bens e serviços.
Conceito de Estratégia
• O estudo de estratégias empresariais está
fundamentado historicamente nos conceitos
militares sobre como vencer os inimigos.
• O primeiro relacionava-se à avaliação das
forças do inimigo
• O segundo, a avaliar os recursos do inimigo.
• O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição
para lutar.
Conceito de Estratégia
• ..... A arena empresarial não se ocupa apenas
de “competição” e “vencer inimigos”.
• Amplia-se no sentido de concretizar uma
situação futura desejada, tendo em conta as
oportunidades que o mercado oferece, por
um lado, e os recursos de que a organização
dispões, por outro.
Conceito de Estratégia
• Drucker e Ansoff - ..... A idéia de mapear as
futuras direções da organização a partir dos
recursos que possui estabelecer políticas,
definir caminhos a serem percorridos, efetivar
ações para viabilizar esses desejos
Conceito de Estratégia
• Estratégia empresarial é o conjunto dos
grandes propósitos, dos objetivos, das metas,
das políticas e dos planos para concretizar
uma situação futura desejada, considerando
as oportunidades oferecidas pelo ambiente e
os recursos da organização
Estratégico, Tático e Operacional
• O uso comum da palavra estratégia está
associado às grandes decisões tomadas em
uma empresa, normalmente pelo grupo
diretivo. O presidente e seus diretores. Fala-se
de “decisões Estratégicas”.
• Exemplos de Estratégicas:
–
–
–
–
–
Construir um nova fábrica.
Iniciar operações em outro país.
Montar um aliança com um concorrente.
Vender parte do negócio.
Adquirir outra empresa.
Estratégico, Tático e Operacional
• As decisões estratégicas são contrapostas à
decisões táticas e operacionais.
– As decisões táticas se dão normalmente no nível
gerencial e geralmente consistem em decisões
para operacionalizar as grandes decisões
estratégicas tomadas pela direção da organização.
– Ou ainda, no caso de construir uma nova fábrica,
escolher o processo produtivo e o grau de
tercerização são exemplos de decisões
estratégicas
Estratégico, Tático e Operacional
• As decisões operacionais, de certa forma,
representam a materialização das decisões
estratégicas e táticas. São decisões cotidianas
e seu impacto, em teoria reduz-se no curto
prazo.
• São exemplos:
– A decisões de se comprar determinado
fornecedor.
– A Adoção de uma política de descontos em um
curta temporada para diminuir estoque.
Estratégico, Tático e Operacional
• Estratégia como Meio
– A palavra estratégia também pode ser entendida
como um meio para se chegar a um fim.
– A estratégia nunca é um fim em si, mas um
caminho. Diz respeito aos métodos e recursos
utilizados para chegar a um objetivo.
– Por exemplo, uma empresa pode investir em
treinamento para aumentar a qualificação do seu
quadro
Administração Estratégica
• Segundo
Certo,
A
administração
estratégica é definida como um processo
contínuo e interativo que visa manter uma
organização
como
um
conjunto
apropriadamente integrado com o seu
ambiente.
• Por sua vez Oliveira(1991a) define a
administração
estratégica
como
o
estabelecimento de providências a serem
tomadas pelo administrador para que a
Administração Estratégica
• Juntando os processos administrativos e as
áreas de administração, pode-se ter uma
compreensão mais abrangente da
administração estratégica:
– “ A administração estratégica é o processo de
planejar, executar e controlar conduzindo a
organização por meio de uma estratégia ampla,
abrangendo as áreas de marketing, de operações,
de pessoal e de finanças.”
Administração Estratégica e
Planejamento estratégico
• Como nas situações anteriores, também não
existe consenso. De fato, alguns autores
consideram os termos idênticos. Outros
procuram estabelecer diferenças sutis.
• Por exemplo, alguns consideram a
administração
estratégica
como
um
administrar olhando para a estratégia, sem a
obrigação de formalizar plano de ação.
Administração Estratégica e
Planejamento estratégico
• Por sua vez, o planejamento estratégico busca
sistematizar o pensamento estratégico,
formalizando processos e procedimentos para
que a empresa saiba exatamente os caminhos
a seguir.
• Ansoff vê o planejamento estratégico como
“uma abordagem essencialmente cartesiana”,
“uma estrutura mais amarrada, presa ao que
foi
definido
pelo
planejamento
e
documentado nos planos da empresa.
Administração Estratégica e
Planejamento estratégico
• Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma
abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura
mais amarrada, presa ao que foi definido pelo
planejamento e documentado nos planos da empresa.
• Descartes tinha uma visão que o mundo funcionava
como um relógio, composto por várias peças, que eram
faceis
de
entender
e
ao passo que estas partes são analisadas, passa-se a
entender o todo. Ele disse:”vejo o corpo como mais
nada
que
uma
maquina”
esse pensamento foi introduzido a partir do seculo XVII
em todas as areas da sociedade , como politica ,
ciências e artes.
Administração Estratégica e
Planejamento estratégico
• Vasconcelos destaca que o principal fator de
planejamento estratégico é o processo de
planejar e não o produto final, plano de ação
propriamente dito.
• Pode-se entender a administração estratégica
como um processo mais amplo, que envolve
planejar, executar e controlar.
• O planejamento, nessa concepção, refere-se
unicamente ao primeiro processo, planejar.
Um processo Emergente ou um Processo
Formal e Deliberado ?
• A essência dessa distinção refere-se a quanto
uma estratégia pode ser delineada
racionalmente a priori ou quanto é algo que
acontece em um processo de tentativa e erro
e aprendizado.
• A primeira abordagem, chamada prescritiva,
examina “onde estamos agora” e, a seguir,
concebe as estratégias para o futuro. Os
principais objetivos são estabelecidos antes
de se iniciar a ação para o futuro.
Um processo Emergente ou um Processo
Formal e Deliberado ?
• Alegam-se que a estratégia é algo que não
pode ser concebida em um escritório – ou em
um laboratório – distante das operações da
empresa e depois empurrada para os escalões
hierárquicos inferiores para ser implantada.
• Até porque essa visão reforça a divisão do
trabalho entre “aqueles que planejam” e
“aqueles que executam”.
Um processo Emergente ou um Processo
Formal e Deliberado ?
• Uma abordagem alternativa para entender o
processo estratégico é concebê-lo de forma
emergente, como um processo evolutivo e
incrementado ao longo do tempo.
• Ainda, muitas vezes a formulação pode
propor(ou prescrever) estratégias em um
sentido amplo, deixando espaço para o
aprendizado no que se refere aos detalhes –
outra maneira de conciliar as abordagens.
• Fig.1.2
A estratégia de Fora para Dentro ou de
Dentro para fora?
• Em linha gerais, o autor propõe que a
estratégia consiste em identificar uma posição
em um mercado competitivo, em que haja
como se defender da competição atual e
futura.
• Por recursos entende-se algo que a empresa
possui ou algo a que ela tem acesso, ainda
que
temporariamente.
Ex.
prédios,
equipamentos,
grau
de
treinamento,
experiência
Processo Estratégico: Integrando as
Abordagens na prática
• De um lado, ao recomendar uma reflexão
estruturada na definição de estratégia, o
processo não exclui a possibilidade do
aprendizado e, desde já, vale insistir que a
distinção em etapas sequenciais é mais
didáticas que real.
• O processo também considera a necessidade
de confrontar os resultados apreendidos do
ambiente com as conclusões da avaliação dos
recursos. Nessa medida, integrar a avaliação
Grupos envolvidos na Estratégia
• Entende-se por stakeholders todos aqueles
com algum grau de relacionamento com a
organização, incluindo o conjunto de
administradores e funcionários, os seus
proprietários(ou acionista), fornecedores,
clientes, credores e membros da
comunidades.
• A participação de diversos grupos é
interessante, pois pr0vê uma base mais rica
para enxergar novas alternativas à
Grupos envolvidos na Estratégia
• É evidente que esse processo deve ser
customizado para cada empresa, de acordo
com seu setor, seu mercado, sua cultura, sua
estrutura e seu porte, porém, sua flexibilidade
permite que seja utilizado na mais diversas
circunstância.
Importância da Estratégia
•
•
•
•
•
•
Assumir o controle sobre o destino:
Enxergar as oportunidades:
Transformar ameaças em oportunidades:
Definir novos rumos para a organização:
Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo:
Desenvolver um processo educacional e
incentivar a interação e a negociação:
• Mobilizar recursos para objetivo comum:
• Promover a mudança:
• Vender Idéias:
Processo Estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE
•Macroambiente Setorial:
• Econômico: Modelo de Porter
• Social: Atratividade
Objetivos
• Político: Ciclo de Vida
Gerais
• Tecnológico: Concorrência
Ameaças e
oportunidades
NEGÓCIO
Ambiente
X
Organização
Pontos Fortes
Pontos Fracos
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
•Cadeia de valor
•Estratégias genéricas
•Competências
•Pontos Fortes
•Pontos fracos
ANÁLISE
Missão
e
Visão
Marketing
Estratégias
Gerais
Produção
RH
Finanças
FORMULAÇÃO
I
N
T
E
G
R
A
Ç
Ã
O
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
Ç
A
O
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M
IMPLAN
TAÇÃO
Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977)
Produtos existentes
Novos produtos
Mercados atuais
Penetração de mercado
Novos produtos
Novos mercados
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de mercado
Novos
Desenvolvimento de novos
Produtos
Diversificação
Aumento da Linha de
Produto
Atuais
Produtos Relacionados
Matriz Produto-Mercado Adaptada
Penetração de Mercado
Expansão de Mercado
Atuais
50/18
Desenvolvimento de
Mercado
Novos
Mercados Relacionados
Taxa de crescimento do mercado
Matriz BCG1
Alta
Estrelas
Pontos de
Interrogação
Baixa
Vacas leiteiras
Abacaxis
Alta
Baixa
Participação relativa de mercado
51/18
1
Boston Consulting Group
Pontos de interrogação
(ou crianças-problema)
Estrelas
O líder de um mercado em rápida
expansão, mas que ainda não gera muito
caixa para a organização.
São produtos em fase de crescimento no
mercado e requerem estratégia de
manutenção, isto é, aquela em que a
empresa procura manter sua participação
de mercado sem grandes gastos.
Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras
Produtos ou negócios inseridos em
mercados com pequenas taxas de
crescimento, mas que possuem uma
participação relativa muito boa.
Nessa célula estão, geralmente, aqueles
produtos em fase de maturação no ciclo
de vida do produto.
52/18
Negócios ou produtos da empresa que
operam em um mercado com altas taxas
de crescimento, mas com baixa
participação relativa.
São, em geral, produtos em fase de
introdução e que demandam recursos
para a continuidade no mercado.
Significado
das células
Pesos ou Abacaxis
Negócios ou produtos que possuem
participação fraca em mercados com
baixo crescimento e estão em fase de
declínio, gerando baixos lucros.
A estratégia a ser adotada é a do
desinvestimento, liquidando ou
vendendo essa linha de negócios ou
produtos.
Matriz GE
Matriz GE
Fatores que influenciam a atratividade do
mercado
Fatores que influenciam a força
competitiva
- Tamanho do Mercado
- Segmentação do mercado
- Preços e suas tendências
- O crescimento do mercado
- Rentabilidade do Mercado
- Oportunidade de diferenciar produtos e
serviços
- Estrutura de distribuição e logística
- A força da marca
- A força da empresa
- A participação de mercado
- A fidelidade do cliente
- A força da logística
- A Inovação
Matriz GE/Atratividade de mercado
Atratividade da Indústria
Média
Baixa
Média
Baixa
Posição do Negócio
Alta
Alta
Tamanho do mercado
55/18
Participação de mercado
Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias Sugeridas
56/18
Alta
Média
Baixa
Alta
Investimento e
crescimento
Crescimento
seletivo
Seletividade
Média
Crescimento
seletivo
Seletividade
Colher/
desinvestir
Baixa
Posição do Negócio
Atratividade da Indústria
Seletividade
Colher/
desinvestir
Colher/
desinvestir
Adequado entre os Fatores-chave de
sucesso do Negócio e as Competências,
Recursos e Características da Organização
Matriz de Parentesco: o caso da Unilever
Alto
Alimentos
Detergente
s
Produto
s
pessoai
s
Plantaçõe
s de chá
Raçõe
s de
animai
s
Produtos
especializado
s
Baixo
Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as
Competências, Recursos e Características da Organização
57/18
Estratégia de nicho-custos baixos
Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais
baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem
demanda elástica. Dois importantes ponto vulneraveis dessa estratégia são a intensa
competição de preços que ocorre periodicamente em mercados com resultados sem
sofisticação e a obsolência tecnologica
Estratégia de nicho-diferenciação
Uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades
específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado.
Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação
Empregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que
satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo
tempo, mantendo seus custos baixos.
58/18
Estratégia de custos baixos
Usada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem
sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica.
Estratégia de diferenciação
Utilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor,
atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante.
Estratégia de custos baixos/diferenciação
Empregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos
ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda
relativamente constante.
Estratégias múltiplas
Alternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza
simultaneamente mais de uma estratégia genérica.
n
59/18
Análise Externa
• analisar quais as oportunidades e as ameaças
que as forças do ambiente representam para
a empresa e como é que a empresa pode
aproveitar essas oportunidades e minimizar as
ameaças
• considerar aspectos demográficos, legal,
econômico - stakeholders
60
Análise Interna
• Implica a determinação das competências da
empresa, que em certas circunstâncias se traduzem
em pontos fortes (em comparação com os
concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos
que limitam as suas hipóteses de tirar partido das
oportunidades existentes no ambiente.
Análise SWOT
(Análise PFOA)
•
•
•
•
Strenghts
(Pontos Fortes)
Weaknesses (Pontos Fracos)
Opportunities (Oportunidades)
Threats
(Ameaças)
Análise SWOT
• Examina como se alinham as vantagens de
desvantagens internas (forças e fraquezas) com os
fatores
externos
positivos
ou
negativos
(oportunidades e ameaças), no sentido de gerar
valor.
• A expressão SWOT resulta das palavras strengths
(pontos fortes), weakness (pontos fracos),
opportunities (oportunidades) e Threats (ameaça).
Ex. Análise SWOT
64
Ex. Análise SWOT
65
Análise SWOT
66
MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS,
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA
INTERNAS
5.
6.
7.
Capitalizar
Melhorar
Rapidez e flexibilidade no atendimento;
Garantia de cumprimento de prazo de entrega;
Capacidade produtiva e tecnológica;
Disponibilidade de serviços diferenciados (préimpressão);
Parceria na definição de soluções em artes
gráficas;
Sistema de Qualidade Estruturada;
Qualidade das instalações industriais e
administrativas;
Idoneidade e responsabilidade social da empresa;
1. Gestão de marketing;
2. Alianças estratégicas com clientes e fornecedores;
3. Exploração de nichos de mercado (farmacêutico,
autopeças, alimentício, brinquedos, editorialpromocional);
4. Desenvolvimento de matérias-primas;
5. Prospecção de novos produtos/Clientes;
6. Controladoria como sistema de gestão econômica.
4
1
Monitorar
Eliminar
1. Especialização tecnológica;
2. Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e,
principalmente, no exterior;
3. Penetração da marca junto a Clientes especiais;
4. Estoque estratégico de matéria-prima.
PONTOS FORTES
1. Falta de comunicação;
2. Ausência de planejamento nas áreas de vendas,
finanças e estratégia;
3. Baixo poder de negociação com fornecedores;
4. Ausência de alianças estratégicas;
5. Domínio inadequado dos idiomas inglês e
espanhol pela estrutura gerencial;
6. Baixa eficiência mão-de-obra impressão;
7. Risco cambial, afetando preço do papel e
inflacionando as amortizações dos investimentos
em moeda estrangeira
PONTOS FRACOS
67/1
RISCOS E AMEAÇAS
EXTERNAS
8.
3
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
2
Momento da Criatividade
• Uma vez feito um autodiagnostico, analisado
o negócio e o ambiente, a organização já tem
elementos suficientes para traças suas
estratégia.
• Uma estratégia que os concorrentes
conseguem antecipar em seus mínimos
detalhes e se organizar para uma
contrafensiva não é uma boa estratégia.
• Mas a inovação pode acontecer em processos.
Momento da Criatividade
• Os restaurantes que estrategicamente
passaram a vender as refeições por quilo, em
meados na década de 1980, para continuarem
o negócio de refeições, constituem outro
exemplo de inovação que perdura.
• Mas a criatividade também está na campanha
promocional.
Momento da Criatividade
• Todas as estratégias desenvolvidas por uma
organização baseiam-se em fatos únicos. O
macroambiente, o ambiente operacional, o
mercado, os consumidores e os concorrentes
sempre são diferentes de alguma forma.
• Depois o próprio ambiente interno varia. Os
traços e valores dos fundadores, as
peculiaridades da história, os episódios
críticos, as estrutura-se estratégias passadas,
entre outros, sempre acarretam diferenças
Momento da Criatividade
• Essa singularidade, porém, não impede a
existência de alguns modelos ou tipologias
que podem auxiliar o gestor na definição de
uma estratégia, como será.
O Alinhamento Organizacional
• Além dos níveis organizacionais, para
funcionarem as empresas requerem uma
conjunção de crenças, idéias, princípios que a
dão identidade própria.
• Todo negócio deve ter uma missão a cumprir,
uma visão de futuro que dê um norte ao
direcionamento da empresa.
MISSÃO
• O QUE É MISSÃO?
– A missão responde à pergunta mais básica que
uma organização(e, talvez uma pessoa) pode
propor:
– Para que existimos?
MISSÃO
• Não se pode desprezar a necessidade humana
de buscar sentido para a existência. Trata-se de
um princípio básico, constitutivo da nossa
condição humana.
• Tem que possuir caráter inspirador e
motivacional, pode ser conveniente expressar a
missão de forma criativa, com o uso de uma
metáfora.
MISSÃO
• VANTAGENS DA MISSÃO:
• Uma missão bem definida comporta
vantagens
que
ajudam
todos
a
compreenderem o que fazem na organização
e a uniformizar os esforços de todos no que é
fundamental
MISSÃO
Exemplo de Missão:
–Educar para Transformar
–Integramos academia e gestão para oferecer uma educação
transformadora ao maior número possível de pessoas,
criando impacto positivo para toda a sociedade
Estácio de Sá
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Visão Organizacional
• é um quadro claro que define o futuro, tendo o
poder de motivar e inspirar.
Expressa as
aspirações de uma organização, descrevendo uma
nova e inspiradora realidade em direção a qual a
empresa deve caminhar. Visa a busca do
crescimento e perpetuação da empresa através
de um processo de motivação e envolvimento de
todos os colaboradores.
Exemplo de Visão
• Ser Reconhecida como a Marca de Educação de
maior retorno para acionista e alunos
Estácio de Sá
Missão X Visão
Objetivo e Estratégia Gerais
• Analisar cenários diagnosticar o próprio perfil
e definir missão (e visão) constituem
algumas etapas importantes, mas, sob certa
medida, filosóficas, no sentido que não
acarretam, imediatamente, ações práticas e
não resultam em mudança alguma.
• A idéia de objetivos entrou fortemente na
área de gestão na década de 1960,
principalmente por influência de Peter
Drucker(1970). Segundo Drucker, a essência
da administração deveria ser focada em
definir objetivo.
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS
• Os objetivos gerias que envolvem a organização
como um todo, e os objetivos específicos, que
constituem desdobramentos dos objetivos
gerais.
Objetivos e Estratégias Gerais
• DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS:
– O que são objetivos?
– São os diversos resultados que a
organização se propõe a alcançar, com um
prazo definido para que aconteçam.
Vasconcelos(1992) define os objetivos
como
resultados
quantitativos
e
qualitativos que a empresa precisa
alcançar em prazo determinado no
contexto de seus ambiente
Objetivos e Estratégias Gerais
• Os objetivos são projeções de situações
futuras desejadas. Entretanto, para serem
consideradas como objetivos, essas projeções
não podem ser muito vagas nem muito
distantes – nesse caso, seria melhor
enquadrá-las como missão e visão. Para
serem transformadas em objetivos, as
projeções precisam ser mais concretas;
devem estar associadas a descrições precisas,
se possível, quantitativas; precisam ganhar
uma data até qual devem acontecer.
Objetivos e Estratégias Gerais
• CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS
– Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter
em mente algumas características:
• Quantificar e definir prazos para os objetivos da
organização, levando em consideração os diversos
stakeholders;
• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à
missão e aos valores da empresas;
• Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as
pessoas sem desanimá-las;
• Manter a Flexibilidade;
Objetivos e Estratégias Gerais
• QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS;
– Os objetivos devem ser qualificados,
quantificados e definidos com tempo
determinado, para evitar ambiguidade entre as
pessoas na hora
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