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Ambiente Externo
O Que Fazer
Implementação
Tático
Como Fazer
Projetos
Operacional
Resultados
Empresa
FORÇAS de MUDANCAS
 Tecnologia (Indústria de cinema)
 Expansões (Itaú +Bank Boston + UNIBANCO)
 Fusões (Telemar + Oi + Brasil Telecon)
 Aquisições
 Reorganizações (Varig + GOL)
 Processos de Reengenharia
 Downsizing
 Produtividade
 Concorrência (Kodak e Nokia)
 Regulam./ Desregulamentações (Embratel)
 Outros...
“Não existe nada mais difícil, mais perigoso de
conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do que
liderar a introdução de uma nova ordem das coisas.”
NiccoIó Machiavelli, 1469-1527
O papel do Gerente de Segurança
Necessidade de Mudança
Aspectos Humanos e
Comportamentais
Aspectos Técnicos
Projeto de Mudança
Time de Mudança
Projeto de Segurança
Gerente de Segurança
Especialistas de Segurança
Agente de Mudança




Planos estratégicos
Avaliação de impactos
Integração pessoas
Negociação
Time de Segurança
Integração Sinergia
Resultado




Análises de Riscos
Avaliação de impactos
Planos de Tratamento
Mapeamento
O papel do Gerente de Segurança
Então,
Se o projeto de segurança provoca Mudanças;
Se as mudanças impactam nas pessoas;
O Gerente de Segurança precisa entender de pessoas !
O Gerente de Segurança precisa se tornar um....
Agente de Mudanças
O Gerente de Segurança como Agente de Mudanças
Características
GS tradicional
GS Agente de Mudanças
Objetivo principal
Atender a legislação
garantir a segurança
Atender a segurança das
pessoas e processos
Responsabilidade principal
Desenvolver programas de
segurança
Desenvolver soluções de
segurança
Conhecimento mais
importante
Segurança de instalações
Procedimentos de
segurança
Pessoas, Instalações e
Procedimentos
Base de poder
Legislação e Normas
Técnicas
Relacionamento humano
Base técnica
Ponto de vista
As pessoas devem atender
as normas
Devo integrar soluções de
segurança as necessidades
de pessoas
Postura quanto a
resistências
As pessoas resistem a
segurança
As pessoas resistem as
mudanças
Envolvimento das pessoas
nas soluções
Nunca, é lei;
A norma é soberana
Necessário, sem adesão
não funciona
Um Gerente de Segurança deve ser simultaneamente um Agente de Mudanças
O Processo da Gestão da Mudança
 1º Passo – Análise dos constituintes em uma mudança (Stakeholders):

A identificação e classificação dos envolvidos e a formação do time de mudança

Reação às mudanças – fenômeno comportamental gerado pela percepção dos
indivíduos e/ou organizações de possíveis ameaças que podem ser advindas da
mudança.
 2 Passo – Análise dos quadrantes:

A qualificação dos envolvidos e a elaboração de um plano de ação.

O processo de mudança representa o estudo do estado presente, da transição e
do estado futuro.
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A classificação
Os constituintes são estruturas e indivíduos que estão ativamente envolvidos no projeto
de segurança ou cujos interesses podem ser afetados (alvos), positiva ou
negativamente, pela implementação do Projeto de segurança. Podem ser:
 Colaboradores
 Clientes
 Fornecedores
 Parceiros
 Concorrentes
 Órgãos reguladores
 Grupos de interesse
 Público em geral, outros...
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A classificação
Os Alvos - Aqueles cujos interesses podem ser afetados pelo projeto de segurança devem
ser identificados e trabalhados, para minimizar sua interferência na implementação do
projeto.
 Normalmente resistem à Mudança;
 Sempre precisam ser trabalhados no aspecto pessoal de aceitação da Mudança;
 Mesmo os que não resistem precisam ser trabalhados, para ajudar na
implementação, e para não mudar de posição;
 Alvos diferentes precisam de diferentes tipos de abordagem;
 São a principal razão do fracasso de projetos de segurança!
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Formação da equipe de mudança — O GS deve negociar com seu Sponsor a formação
de uma equipe para tratar da mudança, ou seja, para tratar daqueles que podem ter
seus interesses afetados pelo projeto (alvos).
O Gerente de Segurança (GS) passa a atuar como Gerente de Mudança (GM) também.
GS
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Sponsor (Patrocinador) - Indivíduo e ou Grupo que lidera e legitima o trabalho junto aos
stakeholders.
Perfil
 Comprometido com o projeto de segurança;
 Ter legitimidade; -
 Bom relacionamento com os stakeholders;
 Entender de “gente”;
 Excelente negociador;
 Hierarquia.
Tático
Operacional
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Agente - Responsável para tratar daqueles que podem ter seus interesses afetados pelo
projeto de segurança (alvo), na tentativa de minimizar suas reações.
 Perfil
 Liderança natural;
 Entender de “gente”;
 Excelente negociador e comunicador;
 Bom relacionamento com os stakeholders;
 Proximidade dos alvos;
Principais funções
 Trabalhar com as expectativas estabelecidas pela Gerência de Segurança;
 Coletar os dados a respeito de como e porque as pessoas resistem às mudanças;
 Construir e manter sinergia entre os stakeholders com papéis chave no processo de
mudança;
 Construir e manter o comprometimento.
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
Agente - Responsável para tratar daqueles que podem ter seus interesses afetados pelo
projeto de segurança (alvo), na tentativa de minimizar suas reações.
 Convite (ou convocação?)
 Treinamento

Técnicas de reunião;

Linguagem de sinais;

Técnicas de comunicação;

Questões comportamentais.
 Compensações

Privilégios;

Indicações;

Promoções;

Reconhecimento.
Análise dos Constituintes (Stakeholders) — A Equipe
A comunicação - Conjunto de protocolos que devem ser negociados entre os membros da
equipe, Sponsor e o GS/GM para viabilizar o trabalho com os alvos.
P1 (GS/GM x Sponsor) — sob demanda;
P2 (S/GM x Agentes) — relatórios e reuniões regulares;
P3 (Agentes x Alvos) — comunicação, reuniões, comunicação, comunicação...
P- Protocolos de comunicação
P1
P2
P3
Reação às Mudanças
O que é uma GRANDE mudança?
Uma alteração muito significativa nos PADRÕES estabelecidos de comportamento e
expectativas, conforme percebido pelos ALVOS da mudança.
O importante é a percepção do alvo!
As pessoas não resistem às mudanças, elas resistem à forma
como as mudanças criam soluções de continuidade
e perturbação nas suas vidas.
Reação às Mudanças
Resiliência - Capacidade de assimilar altos níveis de mudanças, apresentando um mínimo
de comportamento não funcional.
Pessoas e Times Resilientes são:
 Positivos quanto a sua capacidade de influenciar a organização;
 Focados nos seus objetivos e metas;
 Flexíveis quanto a diversidade de idéias e solução de problemas;
 Organizados em termos de planejamento;
 Proativos quanto a tomada de ações em meio a ambigüidade.
Reação às Mudanças
Resistência - Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em função de uma
pressão para se alterá-lo.”
Hoje é entendido que a resistência é:
 Um processo natural em qualquer mudança;
 Uma das principais barreiras em implantação de processos de mudança ou inovação;
 Sempre ocorre e ocorrerá;
 Um fenômeno exclusivo dos Stakehokiers envolvidos diretamente com os efeitos da
mudança, ou seja, os alvos.
Reação às Mudanças
Reação às Mudanças
Comunicação
Reação às Mudanças
Reação às Mudanças
Como Construir o Comprometimento:
 Esteja preparado. Não espere uma tarefa fácil para obter o comprometimento;
 Construir o comprometimento é um processo de desenvolvimento;
 As pessoas mudam com velocidades intelectuais e emocionais diferentes.
Reação às Mudanças
Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
O Processo:
1. Identificar o universo de Stakeholders;
2. Analisar a importância e influência deles;
3. Analisar o interesse dos Stakeholders críticos;
4. Definir as estratégias de ação.
Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
 Alto grau de influência no projeto;
 Interesse mútuo.
Sua base de poder:
O Sponsore o GP são seus aliado, por definição!
O Podem ser Agentes ou Alvos;
Estratégias:
Planejar a participação dos Aliados;
Manter comunicação permanente.
Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
 Alto grau de influência no projeto;
 Interesse conflitante.
O Podem afetar fortemente o projeto de segurança:
Normalmente são Alvos;
Estratégias:

Comunicação;

Buscar apoio dos Aliados (hierarquia igual ou
superior);

Mudar seu grau de interesse no Projeto;

Tirar seu poder de influência no Projeto.
Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
 Baixo grau de influência no projeto;
 Interesse mútuo.
Rede de apoio:
Podem ser Alvos ou Agentes;
Estratégias:
 Procurar apoio informal;
 Comunicar, comunicar;
 Manter o comprometimento.
Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
 Baixo grau de influência no projeto;
 Interesse conflitante.
Desfavoráveis ao projeto de Segurança.
Só podem ser Alvos;
Estratégias:
 Comunicação;
 Buscar apoio dos Membros de Rede e
Aliados;
 Mudar seu grau de interesse no projeto;
Afastar,
Análise de Quadrantes - Qualificação dos Stakeholders
1. Avalie os stakeholders quanto ao:
2. Grau de interesse no projeto
3. Grau de influência no projeto
4. Plote no Gráfico;
5. Defina estratégias básicas de ação com relação aos Stakeholders que tenham caído
nos quadrantes: Bloqueadores e Dessaceleradores.
Algumas dicas:
 Identifiquem primeiro os Bloqueadores;
 Identifiquem os Aliados e Membros de
rede para tratar deles;
 Identifiquem os Desaceleradores;
 Elabore o Plano de Ação.
O Processo de Mudança Organizacional
Características do estado de transição:
 Baixa estabilidade;
 Alto stress emocional;
 Dispêndio de energia;
 Falta de controle;
 Padrões antigos de comportamento são valorizadas;
 Crescimento do conflito.
Queremos diminuir o tempo da transição!
O Processo de Mudança Organizacional
Descongelar o estado presente (as primeiras reuniões dos agentes):
 Explique os problemas e oportunidades da organização (estado futuro);
 Explique o custo do status-quo (estado presente);
 Demonstre forte comprometimento do Sponsor (legitimidade);
 Especifique, esclareça, comunique as mudanças necessárias;
 Use, se necessário, a Gerência da Dor e a Gerência da Consequência.
O Processo de Mudança Organizacional
Gerência da dor (desconforto) - É o processo de, conscientemente, orquestrar
informações que gerem o necessário desconforto para desconfirmar o status-quo.
O Processo de Mudança Organizacional
Gerência da Conseqüência:
Projeva recursos e apoio
 Infraestrutura
 Recursos
 Suporte pessoal
 Comunicação, comunicação constante!
E durante a implantação, e na conclusão...
Reação Positiva - RECOMPENSA/ RECONHECIMENTO
Reação Negativa - Resistência/ Desobediência – PRESSÃO / PUNIÇÃO
O Processo de Mudança Organizacional
Durante a transição:
 Proveja estrutura e suporte para encorajar o movimento;
 Dê aos ALVOS recursos logísticos, econômicos e políticos para alcançar o que você
pediu.
 Continue a reforçar a necessidade de mudança e tocar no futuro;
 Informe, esclareça sobre o andamento da mudança;
 Identifique oportunidades do Sponsor enviar sinais de compromisso
 Incentive os ALVOS a demonstrarem seus receios e opiniões e os trate como legítimos;
 Desiqne papéis e tarefas de forma a comprometer os ALVOS;
 Recompense os ALVOS que são receptivos à mudança;
 Pressione os ALVOS que são resistentes;
O Processo de Mudança Organizacional
Confirmar o estado desejado:
 Continue a demonstrar comprometimento;
 Continue a usar a Gerência de Conseqüência.
 Reconheça o esforço dos ALVOS durante a fase de transição, mesmo aqueles que
demoraram a aderir
MUDANÇA IMPLEMENTADA – NOVO STATUS-QUO
FIQUE DE OLHO NOS STAKEHOLDERS