Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Certificate In Business Administration – CBA
Felipe Augusto Mauricio Oliveira
PROJETO DE MELHORIA DE RESULTADOS DO
INDICADOR DE TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE CONTACT CENTER
São Paulo
2014
2
Felipe Augusto Mauricio Oliveira
PROJETO DE MELHORIA DE RESULTADOS DO
INDICADOR DE TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE CONTACT CENTER
TCC apresentado ao curso CBA, como requisito
parcial para a obtenção do Grau de Especialista em
Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e
Pesquisa.
Orientadora: Professora Dra. Ana Paula Miotto
São Paulo
2014
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
3
Resumo
MAURICIO OLIVEIRA, Felipe Augusto. Título do TCC: PROJETO DE MELHORIA
DE RESULTADOS DO INDICADOR DE TEMPO MÉDIO DE OPERAÇÃO EM UMA
EMPRESA DE CONTACT CENTER. São Paulo 27p. TCC – Certificate in Business
Administration. CBA Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
Este trabalho tem como principal objetivo melhorar o indicador de tempo médio
operacional (TMO) que é o tempo médio de cada ligação recebida por uma Empresa
de Contact Center. Este indicador impacta diretamente na produtividade da empresa
e quanto menor for mais rentável é a operação.
Entendendo que uma empresa de Contact Center presta um serviço intensivo em
mão de obra, as propostas de melhoria permeiam praticamente soluções voltadas
para o treinamento e capacitação, apesar de também serem encontrados outros
fatores que prejudicam o indicador proposto.
Através de pesquisas com os operadores e supervisores desta empresa, utilizando
metodologias de Focus Group e priorização, como Gráfico de Pareto e Espinha de
Peixe, pôde-se determinar quais os motivos de contatos que são considerados
ofensores deste indicador e assim traçar um plano de melhoria, que basicamente se
apoiou em treinamentos para os operadores e supervisores.
Através da estatística (distribuição normal) pudemos traçar uma meta do indicador,
nos baseando na mediana excluindo-se os outliers, apresentando uma redução de
609 para 528,5 segundos, ou ainda 13,2%. Desta maneira adequando o indicador a
um nível saudável segundo a diretoria da Empresa de Contact Center.
Até o momento, como algumas ações já foram iniciadas, já conseguimos mensurar
uma redução de 39 segundos (6,4%) chegando ao melhor resultado dos últimos sete
meses (570 segundos).
Palavras-chave:
Call Center, Indicadores, Treinamentos, Plano de Melhoria e Tempo Médio de
Chamadas.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
4
Sumário
1.
INTRODUÇÃO...................................................................................................... 5
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 7
2.1. Definição de Contact Center ................................................................................. 7
2.2. Aspectos da mão de obra em empresas de Contact Center ................................ 8
2.3. A importância dos treinamentos e capacitação contínua da mão de obra ............ 9
2.4. Diagnóstico das necessidades de treinamentos ................................................... 9
3.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL .............................................................. 11
3.1. História das Empresas ........................................................................................ 11
3.1.1.A empresa de Contact Center .......................................................................... 11
3.1.2.A empresa Cliente ............................................................................................ 12
3.2. Contexto do Processo Atual ............................................................................... 12
3.3. Motivação para a Melhoria.................................................................................. 13
3.4. Mapeamento do Processo (AS/IS) ..................................................................... 13
3.5. Análise do Desempenho Atual............................................................................ 16
4.
PROPOSIÇÃO DO NOVO PROCESSO............................................................. 18
4.1. Busca de Soluções ............................................................................................. 18
4.2. Novos Processos Propostos ............................................................................... 23
5.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................. 25
6.
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 27
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
5
1. INTRODUÇÃO
12
Este trabalho foi realizado para uma empresa de Contact Center, líder em seu
segmento e inovadora nos modelos de atendimentos oferecidos para seus clientes,
tendo operações tanto no Brasil como em outros países da América Latina e EUA.
O modelo de cobrança/faturamento das operações de atendimento receptivo tem
mudado nos últimos anos. A mudança se dá principalmente por conta da pressão
por custos e melhoria da qualidade do atendimento, que passa inevitavelmente
pelos seguintes pontos:

Agilidade nas respostas

Assertividade

Empatia

Profissionalismo

Coerência

Transparência

Conveniência

Cortesia

Humanização

Superar expectativas

Solução
Neste contexto, o principal cliente da empresa de Contact Center demandou
mudanças no modelo de contrato, principalmente na forma de remuneração, pois a
cobrança pelos serviços não será mais pelo tempo total das ligações e sim por
quantidade de ligações atendidas. O que pressiona por uma operação com
atendimentos mais ágeis e alto nível de serviço e resolução.
Importante ressaltar que este Cliente opera com mais uma empresa de Contact
Center concorrente e tem a liberdade de escolher quantas ligações serão oferecidas
para cada prestadora de serviço,
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
6
De maneira geral o que se pretende é diminuir o tempo médio das ligações
atendidas, mensurado pelo indicador TMO (tempo médio de operação), para assim
aumentar a quantidade de ligações oferecidas pelo Cliente, alavancando o resultado
da empresa de Contact Center, ou pelo menos, neste primeiro momento, não sofrer
impactos negativos.
Sendo assim, esse estudo tem o foco de melhorar a performance do TMO no curto
prazo, ou seja, sem mudanças complexas de processos que envolvam decisões que
tomam tempo.
As melhorias a serem apresentadas, na maioria das vezes, são focadas no principal
ativo de uma empresa prestadora de serviços, a mão de obra. Com a contínua
capacitação da mão de obra em temas específicos, pretende-se não só melhorar a
performance do indicador mas também valorizar o profissional.
3
Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação
da Prof. Dra. Ana Paulo Miotto. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida
por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer
outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de
Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104,
106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998.
Nomes de empresas e pessoas, assim como dados utilizados, são fictícios
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo trataremos de definir o que é uma empresa de Contact Center, seus
principais serviços e porque a mão de obra bem capacitada tem um papel tão
fundamental na sobrevivência e/ou melhoria de resultados em uma empresa que
presta este tipo de serviço.
2.1. Definição de Contact Center
Segundo Mancini (2006) este tipo de segmento surgiu quatro anos após a invenção
do telefone, em 1880 já existem registros de utilização do telefone em forma
empresarial. Um fabricante de doces nos Estados Unidos da América passou a ligar
para pessoas oferecendo a venda de seus produtos. Após a segunda guerra
mundial, em 1950, os números de telefones começaram a ser divulgados nas
propagandas para que os consumidores pudessem entrar em contato e solicitar
produtos ou serviços e ganhar brindes, assim se inicia os procedimentos de cadastro
e mailing. A Ford foi a primeira a se arriscar em uma campanha utilizando o
marketing por telefone. A empresa capacitou donas de casas que, de sua
residência, realizaram cerca de vinte milhões de ligações para definir o mercado de
compradores potencial.
Em 1970 um estudo realizado nos Estados Unidos da América, comprovou que pelo
menos 50% dos americanos já tinham sido acessados via contato telefônico para
vendas ou pesquisa.
Em 1980, surge oficialmente o termo telemarketing, que veio ao Brasil com a
chegada das multinacionais. Em 2000 o segmento passou a empregar cerca de 300
mil pessoas responsáveis por mais que 120 mil pontos de atendimentos.
Junto com a história o termo foi evoluindo conforme as tecnologias. Depois de
telemarketing, o nome passou para Call Center, integrando a informática. A
diferença está na visão do negócio, enquanto o telemarketing era um meio para se
comunicar com os consumidores, o Call Center oferece benefícios adicionais,
impulsiona vendas, garante boa imagem da empresa, antecipa necessidades e
mantém a marca da empresa, produto ou serviço na mente do consumidor.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
8
Recentemente o conceito mudou para Contact Center (termo utilizado neste
trabalho), pois o mesmo centraliza independente do meio de comunicação, a gestão
de todas as relações com a sociedade em que atua. Tendo sinergia entre marketing,
produção, serviços, logística etc.
2.2. Aspectos da mão de obra em empresas de Contact Center
O setor de Contact Center tem como principal participação no custo total da
empresa os gastos com mão de obra. Gerenciar esses recursos faz parte do dia-adia dos líderes das empresas. Na visão de muitos, o trabalho como operador é de
baixa remuneração com pouca perspectiva de crescimento. Gurstein (2002) atribuiu
aos operadores de Contact Center ativo como o trabalho mais difícil por requerer a
realização de ligações sempre existindo resistência por parte do cliente. Já no
receptivo, caso do nosso estudo, o cliente é que entra em contato, tendo então
maior interesse para lidar com o operador.
Segundo Belt, Richardson e Webster (2002), as organizações enxergam os call
centers como uma produção em massa, que podem ter atividades padronizadas
possibilitando possíveis economias de escala, como se fosse uma indústria comum.
Desta maneira, a pressão para aumentar a receita e a produtividade por operador
cria um ambiente estressante. Sendo assim, os líderes têm como desafio enfrentar
altas taxas de rotatividade e de absenteísmo dos funcionários.
Outro ponto que demonstra a necessidade de uma boa área de recurso humanos
nos Contact Centers é dado por Krol (2002). Ele entende que quando o contato é
bem sucedido, os clientes atribuem o crédito ao operador que lidou com a situação e
que quando algo de errado acontece, os clientes normalmente culpam a
organização. Isso enfatiza a necessidade de se ter o número certo de pessoas, com
as habilidades necessárias e na hora certa para atender as demandas dos clientes,
evitando-se assim, impactos negativos na imagem da empresa.
Fica bem claro que o treinamento e a capacitação contínua dos operadores de
Contact Centers podem potencializar as receitas, através de contatos produtivos,
com alto nível de resolução e garantindo a imagem da empresa com o público
consumidor.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
9
Apesar de requisitar poucas habilidades técnicas dos operadores, o normal no setor
é oferecer treinamentos introdutórios relativamente longos. (Belt, Richardson e
Webster 2002). Sendo assim, o comprometimento e a aderência com o treinamento
pode ser visto como uma forma de reduzir a taxa de rotatividade e aumentar em
muito a produtividade do indivíduo.
2.3. A importância dos treinamentos e capacitação contínua da mão de obra
Segundo Tracy (1994) o treinamento talvez seja a mais negligenciada das funções
administrativas e uma das mais importantes. Pois além de ter efeito prático para a
empresa, se feito de maneira certa, aumenta a autoestima do empregado
proporcionando um maior nível de comprometimento. Ainda para Tracy (1994):
O treinamento é uma das melhores maneiras de se gerar autoestima. Sem
autoestima não pode haver poder. A capacidade de uma pessoa alcançar o
sucesso depende em grande parte do quanto ela acredita em si mesma.
Quando uma pessoa acredita em si, tem a liberdade de explorar e
desenvolver todo o seu potencial.
Podemos começar a entender que é fundamental para o comprometimento do
empregado uma boa estrutura de capacitação contínua e treinamentos.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o desenvolvimento de pessoal tem o
objetivo de explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser
humano nas organizações. Ou ainda, procura definir métodos e procedimentos que
possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação
para o trabalho.
Ainda para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), um plano de desenvolvimento de
carreira em conjunto com treinamentos, motiva as pessoas dentro de uma
organização. A visão entre custo ou investimento vem mudando nos últimos anos.
Toda via, é preciso evitar uma visão distorcida, pois atualmente as organizações dão
prioridade ao treinamento de executivos.
2.4. Diagnóstico das necessidades de treinamentos
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o primeiro passo para a implantação
de treinamentos é o levantamento de necessidades. Um levantamento correto das
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
10
necessidades pode evitar treinamentos não efetivos e sem retorno. O diagnóstico de
necessidade deve englobar três níveis de análise complementares.
O primeiro é conhecido como análise organizacional que envolve o estudo da
empresa como um todo – seus objetivos, recursos, a distribuição desses recursos e
o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está inserida.
O segundo nível é a análise das operações e tarefas que focaliza os requisitos para
o bom desempenho de cada cargo, definindo habilidades, conhecimentos, atitudes e
os comportamentos a serem desenvolvidos.
No terceiro nível a análise é mais focada na equipe e no indivíduo, pois trata-se de
verificar se as pessoas são adequadas às necessidades organizacionais.
Normalmente este tipo de análise conta com intensa participação dos gerentes dos
diversos órgãos da empresa, sendo necessário realizar entrevistas.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
11
3. DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL
3.1. História das Empresas
Por motivos de confidencialidade, a empresa de Contact Center será tratada como
“Empresa de Contact Center” e a empresa que é a principal cliente desta Empresa
de Contact Center será tratada como “Empresa Cliente”.
3.1.1. A empresa de Contact Center
Criada em 2000, a Empresa de Contact Center é um grande player deste mercado
atuando em diversos países, com sites no Brasil, Argentina, Colômbia e Peru. É
considerada líder de mercado na América Latina e possui atividade comercial na
Espanha e nos EUA, permitindo acesso a clientes globais para venda de serviços
bilíngue. Os principais serviços são: Atendimento, Cobrança, Televendas, Retenção,
Trade Marketing, Tecnologia, e Back-Office.
É uma Cia de capital aberto e obteve registro na CVM (Comissão de Valores
Mobiliários) e na SEC (Securities and Exchange Comission), respectivamente para
negociar suas ações na BM&FBovespa e no mercado de balcão dos Estados
Unidos.
A seguir são apresentados os principais acontecimentos desde a sua criação até os
dias de hoje:
2000 - Start-up da Companhia, com a migração das operações de uma Estatal e
conquista dos primeiros clientes externos.
2003 - Crescimento com ênfase em clientes de alto volume e alta complexidade.
2004 - Spin-off, abrindo caminho para o IPO.
2005 - "Liderança em Execução": foco na diferenciação dos serviços oferecidos e na
excelência operacional. Listagem na Bovespa: primeira companhia de Contact
Center na Bolsa de Valores.
2009 A empresa se prepara para atuar em novas frentes de negócio, se tornando
especializada em BPO, Business Process Outsourcing (Processos de Terceirização)
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
12
de CRM, Customer Relationship Managament (Gestão de Relacionamento com
Clientes).
2010 - Aquisição de uma das maiores companhias de trade marketing no Brasil.
2011 - Expansão Geográfica: Aquisição de uma das maiores empresas de Contact
Center da América Latina.
2013 - Adesão ao segmento especial de listagem Nível 2 da BM&F Bovespa.
3.1.2. A empresa Cliente
A Empresa Cliente é a maior empresa de multisserviços via cabo da América Latina
e a que mais cresce no mercado brasileiro. Presente em mais de 100 cidades, entre
elas São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba, Florianópolis,
Manaus, João Pessoa, Maceió, Vitória, Brasília e Goiânia. Oferece serviços de TV
por assinatura, internet banda larga e telefonia fixa.
Criada em 1991 a Empresa Cliente passou por diversas mudanças em sua estrutura
acionária, dividida hoje em quatro grandes grupos, três brasileiros e um Mexicano.
3.2. Contexto do Processo Atual
A empresa de Contact Center passa por um momento de mudanças no estilo de
gestão, direcionada cada vez mais para resultados operacionais e financeiros,
porém a sua estrutura de pessoas no nível gerencial não tem esta cultura bem
formada. As decisões gerenciais são tomadas com base no feeling e não na
utilização de dados em informação prática.
No processo, a maioria dos atendimentos recebem tratativas com roteiros, dando a
impressão de um atendimento “robotizado”, dificultando a resolução dos problemas
dos clientes e alongando o tempo médio da chamada.
Dados relevantes:

A Empresa de Contact Center possui cerca de 1698 P.A’s (Ponto de
Atendimento) da conta da Empresa Cliente e aproximadamente 4.000 operadores de
telemarketing;

Todas as P.A’s estão localizadas no site de Porto Alegre;
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
13

Existe dificuldade para a contratação de profissionais de telemarketing para
suportar o alto Turn Over mensal;

O resultado financeiro atual da Operação não está entregando o orçamento
previsto.
3.3. Motivação para a Melhoria
A Empresa de Contact Center passa por uma mudança no modelo de contrato com
a Empresa Cliente. No novo modelo de contrato a ser implantado é exigido que a
área de Operações trabalhe com maior assertividade nas tratativas dos contatos
com um desempenho melhor, diminuindo o indicador de TMO (Tempo Médio
Operacional).
TMO: É o tempo total (em segundos) dos contatos dividido pelo total de contatos
atendidos
( )
O modelo de faturamento do contrato passará de “Speaking Time Rate” (Taxa de
Tempo Falado) para o modelo “Per Call” (Por Ligação).
Speaking Time Rate: Tempo total dos contatos atendidos x Preço Unitário
Per Call: Quantidade de contatos atendidos x Preço unitário
Desta maneira, é imprescindível ter o indicador de TMO controlado e com boa
performance.
3.4. Mapeamento do Processo (AS/IS)
Para entender os assuntos ofensores do indicador de TMO foram levantados junto à
equipe responsável pela gestão da informação os dados para entendimento dos
principais motivos de contatos, com o objetivo de obter um primeiro entendimento
geral das chamadas, porém o sistema de classificação da chamada não foi
alimentado de forma correta pelos operadores, conforme demonstrado na Figura 1.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
14
Figura 1: Classificação dos contatos atendidos – Abril 2012
Fonte: Relatório Motivos de Chamada Management Information System
91% das chamadas foram classificas como “NÃO INFORMADO” e para entender
como se constituía o atendimento foi necessário mudar a abordagem de
levantamento de dados, partindo para pesquisa de Focus Group com operadores e
supervisores de atendimento.
Em geral, no PDCA, mais especificamente no “P”, a estratificação dos problemas se
dá através de um Gráfico de Pareto para assim direcionar esforços. Com a falta de
informações, optou-se em obter os dados necessários para o detalhamento
desejável in loco.
Com objetivo de identificar os principais motivos de maior impacto no TMO, foram
realizadas sessões de Focus Group com operadores e supervisores do 3º e 4º
quartil, considerados ofensores deste indicador. Para quantificar e ter um material
mais próximo da realidade utilizou-se uma matriz de Frequência e Impacto, sendo a
frequência dada pela percepção individual dos pesquisados de poucas ou muitas
ligações atendidas de determinado assunto, e Impacto, a percepção individual dos
pesquisados de pouco ou muito tempo que tomava cada determinado assunto. Cada
pesquisado dava uma nota (1, 3 ou 5) para a frequência e impacto.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
15
Tabela 1: Exemplo da tabela utilizada nos Focus Group.
Assunto
Frequência
Impacto TMO
Dúvida / Contestação de Fatura
Visita Técnica não Realizada
Falta de Sinal Internet / Reset de senha
Falta de sinal de TV
Solicitação para restabelecimento de sinal (Fatura paga em atraso)
Clientes de base antiga solicitando promoções para os novos clientes
Não Recebimento da fatura
Mudança de Pacote
Venda indevida (pacote errado)
Fonte: Documentos utilizados na pesquisa com os operadores e supervisores
Após a pesquisa, conseguiu-se estratificar os principais assuntos que impactavam o
TMO, conforme figura 2.
30%
25%
20%
15%
27%
10%
17%
5%
15%
12%
12%
9%
3%
0%
Problema
técnico
Internet
3%
3%
Contestação Visita Técnica Mudança de Fatura paga
Clientes
Reclamação
Não
da fatura não realizada
Pacote
atraso - Sem solicitando de vendas recebimento
sinal
promoções
fora do
da fatura
padrão
Outros
Figura 2 - Pesquisa com operadores ofensores - Identificação de assuntos com maior impacto no
TMO
Fonte: Tabulação da pesquisa com operadores e supervisores
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
16
3.5. Análise do Desempenho Atual
O projeto tem como objetivo adequar o indicador de TMO para que o novo modelo
de contrato não cause impactos financeiros negativos à Empresa de Contact Center.
No início deste trabalho o TMO geral dos atendimentos registrou um resultado de
em 609.
Ao analisar a situação atual, identificamos que podemos através de ações pautadas
nas causas raízes das variáveis internas, melhorar o indicador de TMO, aumentando
a produtividade atual.
Para isso realizamos uma análise da distribuição normal do indicar de TMO durante
o levantamento do processo atual, conforme figura 3 – Summary for Histograma
TMO
Summary for Histograma TMO
A nderson-Darling N ormality Test
300
450
600
750
900
A -S quared
P -V alue <
1,70
0,005
M ean
S tDev
V ariance
S kew ness
Kurtosis
N
553,09
172,00
29583,03
0,692714
0,789048
167
M inimum
1st Q uartile
M edian
3rd Q uartile
M aximum
1050
180,00
433,00
540,00
660,00
1145,00
95% C onfidence Interv al for M ean
526,81
579,37
95% C onfidence Interv al for M edian
506,37
560,63
95% C onfidence Interv al for S tDev
9 5 % C onfidence Inter vals
155,32
192,72
Mean
Median
500
520
540
560
580
Figura 3 – Summary for Histograma TMO
Fonte: Relatório TMO por operador Management Information System
Identificamos que existem resultados que prejudicam a análise, considerados
outliers (comportamento atípico). Desta maneira, eliminamos os outiliers da análise,
resultando em um histograma com um comportamento mais próximo de uma curva
normal, conforme figura 4.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
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Summary for Histogram TMO sem outliers
A nderson-Darling N ormality Test
300
400
500
600
700
800
A -S quared
P -V alue
0,86
0,027
M ean
S tDev
V ariance
S kew ness
Kurtosis
N
533,70
142,23
20230,78
0,221916
-0,305409
158
M inimum
1st Q uartile
M edian
3rd Q uartile
M aximum
900
232,00
432,00
528,50
622,25
890,00
95% C onfidence Interv al for M ean
511,35
556,05
95% C onfidence Interv al for M edian
501,21
550,79
95% C onfidence Interv al for S tDev
9 5 % C onfidence Inter vals
128,09
159,92
Mean
Median
500
510
520
530
540
550
560
Figura 4 - Summary for Histograma TMO sem outliers
Fonte: Relatório TMO por operador Management Information System
Com base na distribuição normal do indicador de TMO podemos estabelecer uma
meta de melhoria no desempenho atual. Recomendamos que a mesma seja próxima
da mediana apresentada na análise, 528,5 segundos.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
18
4. PROPOSIÇÃO DO NOVO PROCESSO
4.1. Busca de Soluções
Do ponto de vista de atendimento do operador, cinco assuntos impactam em um
tempo maior de atendimento. Desta maneira, ainda utilizando Focus Group,
realizamos o exercício de identificação das causas raízes através do método da
espinha de peixe com os mesmos operadores e supervisores participantes da
pesquisa.
Importante salientar que as causas que estão ligadas ao Método, Máquinas,
Medição, Material e Ambiente para este projeto não terão tanto peso quanto as
causas relacionadas à Mão de Obra.
Esta decisão tem como base o esforço versus resultado no curto prazo, que no caso
de uma Empresa de Contact Center, as ações voltadas para Mão de Obra
(operadores de atendimento) têm um resultado que pode ser capturado mais rápido
e demandam um menor esforço para efetivação, pois, na maioria das vezes, são
variáveis internas que não demandam grandes alterações que necessite de
negociação com a Empresa Cliente para implantação.
Para as outras causas, recomenda-se que sejam avaliadas em um próximo
momento objetivando a melhoria contínua no longo prazo.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
19
Figura 5 – Espinha de peixe para o assunto “Problema Técnico Internet”
Fonte: Focus Group com operadores e supervisores
O assunto “Problema Técnico Internet” é quando um cliente liga com qualquer
problema devido ao funcionamento do serviço de internet disponibilizado pela
Empresa Cliente, podendo ser desde lentidão até o não funcionamento completo.
A maior causa identificada foi o não conhecimento do funcionamento do aparelho
WI-FI pelos atendentes. A maioria dos atendentes não conhece o aparelho WI-FI
que é disponibilizado pela “Empresa Cliente” aos seus clientes finais. A falta de
contato com este equipamento gera demora na resolução do problema e/ou não
resolução do mesmo. Foi identificado também que por conta da falta de treinamento,
os atendentes solicitam pausas durante o atendimento para pesquisar uma
resolução.
Figura 6 – Espinha de peixe para o assunto “Contestação de Fatura”
Fonte: Focus Group com operadores e supervisores
O assunto “Contestação de Fatura” é quando um cliente liga não entendendo uma
cobrança na fatura ou mesmo contestando valores indevidos.
Identificamos na análise que os atendentes não sabem fazer a leitura de forma
correta da fatura. Sendo que o cálculo de Pro Rata dos valores devidos não são
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
20
explicados para os clientes de forma coerente e direta. O próprio cálculo não é
entendido por grande parte dos atendentes.
A principal causa mapeada foi a falta de um treinamento mais prático com situações
reais do dia a dia, praticando mais as sondagens, perguntando mais ao cliente para
saber exatamente de qual ponto da fatura ele está falando.
Figura 7 – Espinha de peixe para o assunto “Visita Técnica não realizada”
Fonte: Focus Group com operadores e supervisores
O assunto “Visita técnica não realizada” é quando a ligação é referente ao não
comparecimento do técnico da empresa cliente de uma visita agendada.
Do ponto de vista do atendente, não há muito que fazer, pois está é uma variável de
controle da Empresa Cliente. Mas a falta de uma argumentação direta e coerente
para a remarcação da visita gera insatisfação do cliente, aumentando o tempo da
ligação indevidamente.
Projeto de Melhoria de Resultados do Indicador de Tempo Médio de Operação em uma Empresa de Contact
Center
21
Figura 8 – Espinha de peixe para o assunto “Mudança de Pacote”
Fonte: Focus Group com operadores e supervisores
Na mudança de pacote, mapeamos que a principal causa foi a baixa familiaridade
dos atendentes com os pacotes a serem oferecidos.
Quando um cliente liga solicitando up grade ou down grade (aumento de serviços ou
diminuição de serviços) os atendentes não têm conhecimento e vivência com o
produto do cliente, gerando demora no atendimento. A realidade do atendente não
o permite falar na mesma linguagem do cliente quando se trata de multisserviços via
cabo, como TV por assinatura e Internet banda larga.
O atendente tem somente uma lista com uma descrição breve de cada produto, não
permitindo passar as informações no nível esperado pelo cliente, o que gera cada
vez mais perguntas alongando o tempo de atendimento.
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Center
22
Figura 9 – Espinha de peixe para o assunto “Fatura paga em Atraso – Sem Sinal”
Fonte: Focus Group com operadores e supervisores
Quando um cliente deixa de pagar a fatura, dependendo do histórico de pagamento,
os serviços são cortados pela Empresa Cliente. Após o pagamento da fatura em
atraso o cliente liga solicitando restabelecimento do sinal.
Para este assunto, foi identificado que os atendentes, em sua maioria, prometem o
retorno do sinal em até dois dias úteis (tempo para o sistema identificar o
pagamento), porém o cliente exige o retorno do sinal imediatamente e a reclamação
se estende, gerando um tempo de atendimento alto.
A maior causa impactante é a falta de uma alçada maior para o atendente para
liberar o sinal via requerimento, uma vez que o cliente pode mandar via e-mail o
comprovante de pagamento.
Para todos os assuntos, duas causas comuns foram identificadas, falta de
argumentação e sondagem junto ao cliente. Os atendentes, segundo a análise, não
sabem argumentar com o cliente perdendo o controle da ligação, A falta de
sondagem faz com que o atendente entenda de forma errada o problema do cliente
ou de forma muito superficial, o que o faz demorar a entender qual o próximo passa
a ser dado na ligação e assim resolver o problema de fato no melhor tempo possível.
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Outra causa identificada foi o tempo gasto na digitação para registro da ligação,
tanto pela velocidade baixa de digitação como o registro excessivo de informações
no sistema, pois os atendentes não sabem qual é o mínimo necessário a ser escrito
para não serem advertidos pela equipe de monitoria.
4.2. Novos Processos Propostos
Para atingir o objetivo, com base nas causar raízes apresentadas, propomos as
seguintes ações, por ondem de assunto identificado na Figura 2 - Pesquisa com
operadores ofensores - Identificação de assuntos com maior impacto no TMO.
Problemas Técnicos de Internet:

Capacitar os operadores de 3º e 4º quartil nas melhores práticas de
atendimento ao suporte técnico da internet. Demonstrar através de ligações
de operadores benchmarks como deve ser feito um atendimento rápido,
eficaz e com Qualidade. Importante o treinamento ser realizado em
laboratórios com simulação de situações reais vividas pelo o Cliente.

Capacitar os operadores de 3º e 4º quartil em processos e configurações do
atendimento sobre WI-Fi, o ideal é que este treinamento seja realizado em
laboratório Técnico com os equipamentos comercializados atualmente.
Contestação de Fatura:

Capacitar a equipe de 3º e 4º quartil numa visão processual e cronológica da
fatura, assim como todos os seus detalhamentos. Esse treinamento deve ser
dado por um especialista. Num segundo momento deve-se demonstrar
atendimentos realizados por operadores benchmarks para trabalhar a
acuracidade da informação e comportamento seguro, para que o Cliente
confie na informação gerada pelo operador.
Visita técnica não realizada:

Identificar os melhores operadores com as melhores argumentações sobre o
tema “visitas técnicas não realizadas”. A ideia é realizar um treinamento
comportamental, explicando os motivos pelos quais os clientes geram atritos
e situações inteligentes que possibilitaram um melhor convívio entre o
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operador e o Cliente. Ideal transferir este conhecimento para todos
operadores.

Criar, indicar e rastrear quais técnicos prestam serviços de baixa qualidade e
encaminhar para a auditoria da empresa Cliente.
Mudança de Pacote:

Realizar treinamento de reciclagens sobre pacotes e mudanças de pacotes.
Apresentar situações práticas e ágeis de como deve ser feito a alteração com
correta utilização dos códigos de registros, como ler os valores a serem
cobrados na “pro-rata”.

Ideal aplicar prova no final do treinamento, pois, o operador precisa ter
clareza sobre o que contempla cada pacote.
Fatura paga em atraso – Sem sinal:

Rever processo para aumentar a autonomia da célula de atendimento. O
Cliente é bastante insistente para que o retorno seja feito de imediato, após
pagamento da fatura em atraso.

Com base nas causas comuns identificadas em todos os assuntos atendidos
identificamos também a digitação lenta e/ou excessiva no registro das
ligações, desta maneira propomos avaliar a quantidade de operadores que
não possuem datilografia.

Caso viável, elaborar capacitação. Em média cada operador do quarto quartil
e que não possui datilografia leva 1 minuto e 10 segundos para registrar uma
única linha. Em média observamos 17 linhas por contato.
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5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
De maneira geral, a capacitação contínua, treinamento mais leves e lúdicos, maior
reconhecimento (não necessariamente financeiro) e condições com menos pressão
de trabalho são os principais temas para a melhoria de resultados no curto prazo.
Em nossas pesquisas identificamos comportamentos de que os operadores não se
sentem pertencentes à Empresa de Contact Center. Ou seja, deve-se, além das
nossas propostas, investigar possíveis melhorias ou até a remodelagem não só das
métricas de remuneração, mas também da visão, missão e valores do departamento
de Recursos Humanos, que para uma empresa que é altamente dependente de
pessoas, deveria ter este departamento como estratégico e não como é hoje,
apenas de suporte à operação.
As demais causas não aprofundadas demandarão um maior esforço entre Empresa
de Contact Center e a Empresa Cliente permeando por mudanças mais estruturais,
que para o curto prazo, não serão priorizadas por uma tomada de decisão
estratégica da alta diretoria da Empresa Cliente, que neste momento, alegou falta de
orçamento para essas mudanças. Mesmo assim, recomendamos que as demais
causas (mais complexas) sejam acompanhadas para dar continuidade à melhoria de
resultados.
Como resultado preliminar do projeto, identificamos ganhos razoáveis ao longo dos
estudos, (três meses de acompanhamento) por já iniciar a aplicação de alguns
treinamentos já listados.
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Já conseguimos observar uma melhora no despenho do indicador TMO (quanto
menor é melhor) conforme apresentado na Figura 9 – Evolução TMO Durante o
Projeto. Sendo o melhor resultado em sete meses (570).
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6. REFERÊNCIAS
BELT, Vicki; RICHARDSON, Ranald; WEBSTER, Juliet. Women, social skill and
interactive service work in telephone call centres. New Technology, Work and
Employment, v. 17, n. 1, p. 20-34, 2002.
GURSTEIN, P. Good Jobs, Bad Jobs: eWork and Gender Issues. Real Conference
hosted by Forschungs- und Beratungsstelle, Austria, 2003.
KROL, C. Firms stick to basics with call center tools. B to B Chicago, 87 (10), 2002.
MANCINI, Lucas. Call Center: estratégia para vencer. Summus Editorial, 2001.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. FGV, 2001.
TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a gestão de
pessoas. Campus, 1994.
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