UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ELVIS SILVEIRA MARTINS
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO, AMBIDESTRIA, INCERTEZA AMBIENTAL E
DESEMPENHO NO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
EMPRESAS VINÍCOLAS BRASILEIRAS
BIGUAÇU
2012
ELVIS SILVEIRA MARTINS
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO, AMBIDESTRIA, INCERTEZA AMBIENTAL E
DESEMPENHO NO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
EMPRESAS VINÍCOLAS BRASILEIRAS
Tese apresentada como requisito parcial para a
obtenção do título de Doutor em Administração
e Turismo, na Universidade do Vale do Itajaí,
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
BIGUAÇU
2012
ELVIS SILVEIRA MARTINS
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO, AMBIDESTRIA, INCERTEZA AMBIENTAL E
DESEMPENHO NO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
EMPRESAS VINÍCOLAS BRASILEIRAS
Esta Tese foi julgada adequada para a obtenção do
título de Doutor em Administração e Turismo e
aprovada pelo Programa de Doutorado em
Administração, da Universidade do Vale do Itajaí.
Área de Concentração: Estratégia e Gestão das
Organizações
Biguaçu, 06 de Agosto de 2012.
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
Universidade do Vale do Itajaí – PPGA
Orientador
Prof. Dr. Tomas de Aquino Guimarães
Universidade de Brasília
Prof. Dr. Walter Bataglia
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Fernando Cesar Lenzi
Universidade do Vale do Itajaí – PPGA
Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli
Universidade do Vale do Itajaí - PPGA
AGRADECIMENTOS
A água mais limpa é sempre perto da fonte, pois esta é a origem de tudo.
Assim, agradeço a minha família, em especial aos meus pais Antonio Leonido
Martins e Zilá Silveira Martins, que nunca me deixaram desamparado nas diversas
circunstâncias vivenciadas nesta caminhada. Tenham a certeza que muito desta
tese tem origem nos ensinamentos que me passaram, e que felizmente continuam a
passar.
Agradeço aos meus irmãos Eliete e Eric Silveira Martins, que, mesmo
distantes, sempre souberam estar próximos e atentos, apoiando cada um dos
passos que foram dados.
A minha noiva Clarissa de Souza Ribeiro meu eterno agradecimento pelo
apoio, motivação e companheirismo desde os primeiros passos, anos atrás, que
foram o alicerce desta caminhada. Seus exemplos me fazem ter a convicção de que
valeu o esforço e de que posso me dedicar ainda mais.
Ao Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto, que, desde o mestrado, não exerceu
somente o papel de orientador de dissertação e tese, mas ultrapassou as fronteiras
tradicionais de ensino-aprendizagem, repassando ensinamentos para a vida toda.
Ao Sr. e a toda a família Rossetto, muito obrigado!
Ao co-orientador Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli, por demonstrar que o
simples às vezes é complexo e que o complexo, muitas vezes, é simples,
acompanhando-me e socorrendo-me em muitos momentos em que me vi angustiado
porque julgava passar por problemas, à primeira vista, complexos.
Aos colegas e amigos Maria da Graça Nogueira e Deosir Flávio Lobo Castro
Júnior, que foram verdadeiros irmãos, acompanhando, apoiando, ensinando e
estendendo a mão a cada percalço, sem exigirem nada em troca. Agradeço a vocês
por tudo, e registro aqui meu sincero e eterno agradecimento.
Às Profas. Dras. Maria da Graça Ramos, Tânia Elisa Morales Garcia, Dalila
Müller e Dalila Hallal, com quem aprendo muito com a convivência diária, e que em
nenhum momento deixaram-me desanimar com os obstáculos. A todas, minha
gratidão!
Aos Profs. Drs. Fernando Lenzi, Walter Bataglia, Tomas Aquino e Carlos
Eduardo Carvalho, por suas contribuições cruciais, pontuais e sempre oportunas.
Ao Prof. Dr. Edar Añaña, que não hesitou em socializar o seu conhecimento
acadêmico e estatístico e também seus préstimos em meus momentos de
ansiedade.
Aos colegas Eloy Fenker e Márcio Miura pela parceria nesta empreitada.
Às queridas Cristina Leal, Caroline Rosa, Rafaela Freitas, Maria de Lurdes
dos Santos e Wagner Leite pela prontidão e apoio de sempre.
Certamente deixei de incluir nesta seção algumas das muitas pessoas que
contribuíram para que este projeto de vida fosse concretizado. Isso não significa,
todavia, que não reconheça o quanto a ajuda e benevolência desses que me
acompanharam direta ou indiretamente foi importante e crucial nessa jornada. A
todos, minha gratidão!
RESUMO
O objetivo desta tese foi analisar o relacionamento entre o comportamento
estratégico, a ambidestria e o desempenho, mediados pela incerteza ambiental, em
empresas vinícolas do Brasil. Para tanto, buscou-se subsídios nos ensinamentos de
Miles e Snow (1978) sobre comportamento estratégico, em March (1991) com
relação a ambidestria e em Ducan (1972) no tocante a incerteza ambiental. O tipo de
pesquisa desenvolvida foi a quantitativa, sendo que a estratégia utilizada foi a
survey. O universo compreendeu todas as vinícolas do Brasil vinculadas a alguma
entidade representativa e a amostra, intencional, abarcou 150 empresas de
diferentes unidades da federação. Para a análise dos dados, em um primeiro
momento, foi utilizada a análise fatorial confirmatória, buscando verificar o quão bem
as variáveis mediam o construto. Tendo em vista que o comportamento formou uma
base de dados dicotômica, utilizou-se o software Mplus®, versão 6, para tratamento
dos dados. Na sequencia, realizou-se a modelagem de equações estruturais para o
teste das hipóteses formuladas. Identificou-se que os comportamentos estratégicos
prospector, analista e reativo possuem relação positiva com a ambidestria
organizacional. Já o comportamento defensivo, relaciona-se negativamente com a
ambidestria das indústrias vinícolas estudadas. Foi possível verificar que o
comportamento prospector e a ambidestria associam-se positivamente com o
desempenho. Não obstante, averiguou-se que a ambidestria media a relação entre o
comportamento prospector e o desempenho das vinícolas. Já a incerteza é
mediadora da relação entre o comportamento prospector, defensivo, analista e
reativo com a ambidestria organizacional. A incerteza ambiental media a relação
entre o comportamento prospector e o desempenho. Ainda, verificou-se que a
incerteza ambiental media a relação entre a ambidestria e o desempenho das
organizações vinícolas brasileiras. Destaca-se que as análises são limitadas ao
tamanho da amostra, a não segmentação por produto comercializado e a base
binária do comportamento estratégico. Como sugestão para trabalhos futuros,
recomenda-se a análise desta mesma base de dados, estudando-a sob a ótica das
ações de exploração e explotação; a replicação com substituição do instrumento de
pesquisa, em especial sobre o comportamento estratégico (não utilizando uma base
de dados binária); o estudo após o resultado das averiguações de necessidade de
medidas de salvaguarda do mercado, que estão sendo realizadas pelo Ministério de
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e a aplicação desta
pesquisa em outros países como Argentina, Uruguai e Chile.
Palavras-chave: comportamento estratégico, ambidestria, incerteza ambiental,
desempenho
ABSTRACT
The purpose of this study was to explore the relationship between strategic behavior,
ambidexterity and performance, mediated by environmental uncertainty in wineries of
Brazil. This research was based on the theory of Miles and Snow (1978) on strategic
behavior (March 1991) in relation to ambidexterity; and that of Duncan (1972) in
relation to environmental uncertainty. The research was quantitative, and the strategy
used was a survey. The study population consisted of all wineries in Brazil related to
any representative entity, and the sample, which was intentional, included a hundred
and fifty companies in different states of the country. For the data analysis,
confirmatory factor analysis was first used, to determine how well the variables
measured the construct. Given that behavioral results formed a dichotomize
database, the software Mplus®, version 6, was used to analyze the data. Next, a
structural equation modeling was applied to test the hypotheses. It was observed that
prospective, analytical and reactive strategic behaviors were positively related to
organizational ambidexterity. Defensive behavior, meanwhile, was negatively related
to ambidexterity in the industries studied. Moreover, prospective behavior and
ambidexterity were positively associated with performance. On the other hand, it was
found that ambidexterity measured the relationship between the prospective behavior
and the performance of the wineries. Uncertainty mediated the relationship between
the prospective, defensive, analytical and reactive behaviors with organizational
ambidexterity. Environmental uncertainty mediated the relationship between
prospective behavior and performance. Furthermore, it was found that the
environmental uncertainty mediated the relationship between ambidexterity and the
performance of Brazilian wineries. It is emphasized that the analyses were limited by
sample size, and not by segmentation of the commercialized product or the binary
database of the strategic behavior. As a suggestion for future studies, analyses of the
same database is recommended, studying them from a perspective of the shares of
exploration and exploitation; replication with replacement of the survey instrument, in
particular, on the strategic behavior (not using a binary database); a study after the
outcome of the investigations, focusing on the need to safeguard the market, which
are being carried out by the Ministry of Development, Industry and Foreign Trade
(MDIC), and the application of this research in other countries like Argentina,
Uruguay and Chile.
Keywords: strategic
performance
behavior,
ambidexterity,
environmental
uncertainty,
Se a força falta no braço na coragem me sustento.
(Antônio Augusto Ferreira e Ewerton Ferreira)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo Adaptativo
25
Figura 2 – Modelo Seminal para Concepção de Organizações Ambidestras
32
Figura 3 – Dimensões Ambientais
40
Figura 4 – Modelo Conceitual: Hipóteses 1, 2 e 3
52
Figura 5 – Modelo Conceitual: Hipótese 4
52
Figura 6 – Modelo Conceitual: Hipótese 5
53
Figura 7 – Modelo Conceitual: Hipótese 6
53
Figura 8 – Modelo Conceitual: Hipótese 7
54
Figura 9 – Modelagem Estrutural
16
Figura 10 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto
Comportamento Prospector
24
Figura 11 – Modelo Final de Mensuração do Construto Comportamento Prospector 26
Figura 12 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto
Comportamento Analista
28
Figura 13 – Modelo Final de Mensuração do Construto Comportamento Analista
29
Figura 14 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto
Comportamento Defensor
31
Figura 15 – Modelo Final de Mensuração do Construto Comportamento Defensor
32
Figura 16 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto
Comportamento Reativo
34
Figura 17 – Modelo Final de Mensuração do Construto Comportamento Reativo
36
Figura 18 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto Ambidestria
37
Figura 19 – Modelo Final de Mensuração da Ambidestria
39
Figura 20 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto Incerteza
Ambiental
41
Figura 21 – Modelo Final de Mensuração da Incerteza Ambiental
44
Figura 22 – Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do Construto
Desempenho
45
Figura 23 – Modelo Final De Mensuração do Desempenho
Figura 24 – Modelo Inicial com Cargas Fatoriais
47
Figura 25 – Modelo Final com Cargas Fatoriais
49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Ciclo Adaptativo e Tipos de Comportamentos
27
Quadro 2 – Conceitos das Estratégias Genéricas
28
Quadro 3 – Estratégias Genéricas De Mintzberg
30
Quadro 4 – Tipos de Miopia que Influenciam a Ambidestria
33
Quadro 5 – Proposta de Configuração Priem
44
Quadro 6 – Características dos Ambientes
46
Quadro 7 – Itens Construto Comportamento Estratégico
63
Quadro 8 – Itens Construto Ambidestria Organizacional
66
Quadro 9 – Itens Construto Incerteza Ambiental
67
Quadro 10 – Itens Construto Desempenho
69
Quadro 11 – Resumo Ações de Coleta De Dados
71
Quadro 12 – Testes de Validade Do Construto
72
Quadro 13 – Produção 2007 a 2011
18
Quadro 14 – Indicadores do Construto Comportamento Prospector
23
Quadro 15 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do
Comportamento Prospector
25
Quadro 16 – Índices de Ajuste do Modelo Final de Mensuração do Comportamento
Prospector
25
Quadro 17 – Indicadores do Construto Comportamento Analista
27
Quadro 18 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do
Comportamento Analista
28
Quadro 19 – Índices de Ajuste do Modelo Final de Mensuração do Comportamento
Analista
29
Quadro 20 – Indicadores do Construto Comportamento Defensor
30
Quadro 21 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do
Comportamento Defensor
31
Quadro 22 – Índices de Ajuste do Modelo Final de Mensuração do Comportamento
Defensor
32
Quadro 23 – Indicadores do Construto Comportamento Reativo
33
Quadro 24 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do
Comportamento Reativo
34
Quadro 25 – Índices de Ajuste do Modelo Final de Mensuração do Comportamento
Reativo
35
Quadro 26 – Indicadores do Construto Ambidestria
36
Quadro 27 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração da
Ambidestria
37
Quadro 28 – Índices de Ajuste do Modelo Final de Mensuração da Ambidestria
38
Quadro 29 – Indicadores do Construto Incerteza Ambiental
40
Quadro 30 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração da
Incerteza Ambiental
42
Quadro 31 – Índices de Ajuste do Modelo Final de Mensuração da Incerteza Ambiental
43
Quadro 32 – Indicadores do Construto Desempenho
44
Quadro 33 – Índices de Ajuste do Modelo Inicialmente Proposto para Mensuração do
Desempenho
45
Quadro 34 – Índices de Ajuste do Modelo Geral de Mensuração
46
Quadro 35 – Variância Residual (valores não padronizados)
48
Quadro 36 – Índices de Ajuste do Modelo Geral de Mensuração
48
Quadro 37 – Resumo do Teste de Hipóteses
50
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – UF Empresas
19
Gráfico 2 – Escolaridade Respondentes
20
Gráfico 3 – Idade Respondentes
20
Gráfico 4 – Função Respondentes
21
Gráfico 5 – Tempo de Empresa dos Respondentes
21
Gráfico 6 – Tempo de Mercado
22
Gráfico 7 – Número de Funcionários
22
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
14
1.1 Objetivos
17
1.1.1 Objetivo Geral
17
1.1.2 Objetivos Específicos
17
1.2 Justificativa
18
1.2.1 Ineditismo
18
1.2.2 Relevância
19
1.2.3 Contribuição
20
1.3 Problema de Pesquisa
20
1.4 Estrutura do Trabalho
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Comportamento Estratégico
22
22
2.1.1 Tipologias de Comportamento Estratégico
23
2.1.1.1 Tipologias de Miles e Snow (1978)
24
2.1.1.2 Tipologias de Porter (1980)
28
2.1.1.3 Tipologias de Mintzberg (1988)
29
2.2 Ambidestria Organizacional
2.2.1 O Gestor e o Processo de Ambidestria Organizacional
2.3 Incerteza Ambiental Percebida
31
36
39
2.3.1 Ambiente Dinâmico
43
2.3.2 Ambiente Complexo
46
2.3.3 Mecanismos de Gestão da Incerteza Ambiental
48
2.4 Modelo Conceitual e Relação entre Construtos e Hipóteses
51
2.4.1 Modelo Conceitual
51
2.4.2 Relações entre os Construtos e Hipóteses
54
3 METODOLOGIA
61
3.1 Classificação da Pesquisa
61
3.2 Estratégia de Pesquisa
61
3.3 Universo e Amostra
61
3.4 Coleta de Dados
62
3.4.1 Variáveis e Medidas
62
3.4.2 Pré-Teste
69
3.4.3 Execução
3.5 Estratégia de Análise dos Dados
70
71
4 ANÁLISE DOS DADOS
17
4.1 Caracterização do Segmento Estudado
17
4.2 Caracterização das Empresas Pesquisadas
19
4.3 Análise Fatorial Confirmatória - AFC
4.3.1 Construto Comportamento
23
23
4.3.1.1 Comportamento Prospector
23
4.3.1.2 Comportamento Analista
26
4.3.1.3 Comportamento Defensor
30
4.3.1.4 Comportamento Reativo
33
4.3.2 Construto Ambidestria
36
4.3.3 Construto Incerteza Ambiental
39
4.3.4 Construto Desempenho
44
4.4 Modelo Geral de Mensuração
46
4.5 Teste das Hipóteses
50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
60
5.1 Limitações
62
5.2 Recomendações
63
REFERÊNCIAS
64
APÊNDICE A – Bibliométrica: Comportamento Estratégico
92
APÊNDICE B – Bibliométrica: Ambidestria
104
APÊNDICE C – Bibliométrica: Incerteza Ambiental
112
APÊNDICE D – Protocolo de Pesquisa
130
APÊNDICE E – Instrumento de Pesquisa
131
APÊNDICE F – História do Vinho no Brasil
140
14
1 INTRODUÇÃO
As decisões tomadas por gestores são constantemente colocadas à prova,
reflexo da escassez de recursos, concorrência acirrada, inconstâncias ambientais e
das imposições legais. Sendo assim, a compreensão do comportamento do gestor,
sua leitura dos aspectos ambientais e, por consequência, seus desdobramentos
sobre as atividades da empresa tornam-se fundamentais para que o processo de
formulação de estratégia seja o mais eficaz e efetivo possível.
No entendimento de Feitosa e Cândido (2007), a formulação adequada das
estratégias apoia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e
viável, com base nas competências e deficiências internas, na antecipação de
alterações ambientais e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.
Neste sentido, para lidar com a incerteza e a disposição de recursos gerados
pelo
ambiente,
os
gestores
devem
adotar
determinados
comportamentos
estratégicos a fim de atingir objetivos propostos e, ainda, desempenhos superiores
(CHONG; CHONG, 1997; WALDMAN et al., 2001; SARKAR; ECHAMBADI;
HARRISON, 2001; KREISER; MARINO, 2002; DESARBO et al., 2005; GARDELIN,
2010). A grande dificuldade está em apontar qual postura estratégica está habilitada
para manobrar as organizações em cenários incertos por segmento, setor e
tamanho da empresa.
Igualmente, devido à limitação dos recursos, sejam estes tecnológicos,
materiais, humanos, e o grande número de necessidades das empresas, os
gestores acabam por ter que tomar decisões estratégicas que direcionem as ações
para o desenvolvimento e/ou qualificação dos produtos e serviços existentes na
organização, estando muitas vezes à mercê das inconstâncias ambientais.
Dessa forma, no momento da tomada de decisão, dúvidas surgem na mente
dos
gestores,
dentre
elas
a
principal,
talvez,
seja:
investir
em
novos
produtos/serviços ou melhorar os já existentes? De acordo com March (1991), este
questionamento torna-se não só irrelevante como também danoso ao desempenho
organizacional. No entender do autor, é vital explorar (criar) e explotar (refinar)
produtos e serviços de maneira equilibrada para que exista a sobrevivência do
sistema organizacional.
15
A habilidade de equacionar as ações de exploração e explotação da
organização gera uma capacidade organizacional, conceituada como ambidestria.
Essa particularidade surge no momento em que a empresa consegue a manutenção
do ritmo de desenvolvimento e pesquisa de novos produtos e serviços ao mesmo
tempo em que aperfeiçoa continuamente os já existentes. March (1991) afirma que
uma empresa pode colocar em risco a maximização do desempenho, ao se
concentrar unicamente em atividades de exploração ou de explotação.
Diante
deste
aspecto,
presume-se
que
o
comportamento
gerencial
direcionado a práticas ambidestras amplia positivamente os horizontes de
performance da empresa, amenizando as constantes carências organizacionais com
a melhor aplicação dos recursos.
Não obstante, contempla-se a incerteza ambiental como interventora deste
processo, gerando instabilidade quando não percebida oportunamente, juntamente
com as suas características de abrangência e consistência. Desta maneira à
moderna gestão é exigida uma interpretação detalhada das variáveis específicas
que circundam a empresa, o que poderá levar a organização a criar mecanismos de
proteção ou transposição de barreiras ambientais, resultando em um desempenho
superior.
Miller (1992) sustenta que as variáveis ambientais não compreendem
somente aquelas externas à organização, e afirma que o gestor deve levar em
consideração, também, o ambiente interno nas tomadas de decisões. Segundo o
autor, um desequilíbrio duradouro na organização, com relação à estrutura ou
processo, pode vir a resultar na busca incessante de ajustes internos, onde a
incerteza manifesta-se como desafio ao corpo gerencial quando das tomadas de
decisões, que devem espelhar os melhores intérpretes da nova tecnologia
emergente e dos novos mercados competitivos.
Desta forma, ao gestor, além de orientar as práticas organizacionais para
ações ambidestras, valendo-se desta perspicácia para amenizar as carências da
empresa, caberá estar atento e sensível às inconstâncias geradas pelo ambiente
interno, que poderão gerar empecilhos ao desenvolvimento de práticas de
exploração e explotação e, também, as incertezas que margeiam a empresa como
um todo, que da mesma forma, poderão interferir no processo de administração e,
por consequência, impactar negativamente na performance.
16
Frente a esta conjuntura teórica, buscou-se identificar um segmento que
possuísse características similares as relatadas, onde o gestor realizasse
continuamente a criação de produtos e também os melhorasse, além de sofrer as
influências das incertezas ambientais. Neste sentido, o setor vitivinícola brasileiro foi
caracterizado como tal.
Não foram identificados estudos com a propriedade de assinalar as
características
gerenciais
do
segmento,
no
entanto,
novos
produtos
são
constantemente desenvolvidos, conforme identificam o Sindivinho (2012), Uvibra
(2012), Fecovinho (2012) e Ibravin (2012) quando grafam que o Brasil produz vinhos
finos, de mesa, espumantes e suco de uva, além de outros produtos derivados da
uva e do vinho, tais como vinagre, vermute, e, mais recente, as sangrias e coquetéis
com vinho. Os produtos existentes estão continuamente sendo melhorados com o
incremento de novas tecnologias como barris de inox, tipos de parreiras (sistema
latada ou GDC) e, segundo o Sindivinho (2012), Uvibra (2012), Fecovinho (2012) e
Ibravin, (2012), a qualidade crescente do vinho brasileiro é atestada por críticos
nacionais e internacionais, sendo que nos últimos anos os vinhos do Brasil
conquistaram mais de 2.500 medalhas pelo mundo.
Assim, visualiza-se que os gestores do setor vinícola brasileiro recebem uma
grande carga de responsabilidade de como melhor gerir seus recursos, a fim de
equalizar as atividades da empresa (entre criar e melhorar), observando a influência
desafiadora do ambiente, para o alcance do melhor resultado possível. Esta
contextualização é reforçada pelo Sindicato das Indústrias do Vinho do Rio Grande
do Sul – Sindivinho (2012) quando destaca que se este contexto se mantiver, em
menos de 20 anos corre-se o risco de não existir mais produção de vinho fino
nacional.
Por oportuno, grafa-se a deficiência existente no segmento vinícola em
termos de recursos comerciais, marketing e logística, insuficientes para concorrer
com as grandes empresas internacionais, haja vista que a maior parte das empresas
nacionais, cerca de 70%, é de pequeno porte (SINDIVINHO, 2012; UVIBRA, 2012;
FECOVINHO, 2012; IBRAVIN, 2012).
Diante desses aspectos, supõe-se que um comportamento estratégico
alinhado com decisões em prol da ambidestria da organização vinícola, com a
17
percepção apurada para as incertezas ambientais, pode levar a organização a se
manter no mercado. Assim, o presente estudo procura entender essas relações.
Nesse sentido, a seguir são apresentados os objetivos que nortearão o
trabalho visando, além da justificativa, problema de pesquisa e estruturação do
trabalho.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
 Relacionar comportamento estratégico, ambidestria e desempenho, mediados
pela incerteza ambiental, na percepção dos gestores de empresas vinícolas
do Brasil.
1.1.2 Objetivos Específicos
 Associar comportamento estratégico e ambidestria;
 Relacionar comportamento estratégico e desempenho organizacional;
 Correlacionar ambidestria e desempenho organizacional;
 Examinar o efeito mediador da ambidestria sobre a relação comportamento
estratégico e desempenho organizacional;
 Averiguar o efeito mediador da incerteza ambiental sobre a relação entre o
comportamento estratégico e a ambidestria organizacional;
 Constatar o efeito mediador da incerteza ambiental sobre a relação entre o
comportamento estratégico e o desempenho organizacional;
 Verificar o efeito mediador da incerteza ambiental sobre a relação entre a
ambidestria e o desempenho organizacional.
18
1.2 Justificativa
A justificativa deste estudo está organizada em três tópicos, os quais são
considerados fundamentais para lastrear o desenvolvimento de uma tese de
doutorado: ineditismo, relevância e contribuição.
1.2.1 Ineditismo
A partir de uma revisão da literatura internacional sobre comportamento
estratégico, ambidestria organizacional e incerteza ambiental, constatou-se que os
trabalhos encontrados têm direcionado suas análises para somente um, ou dois,
destes construtos, não incorporando a análise conjunta dos três. Como exemplo
desses trabalhos, observam-se os de Ford (1981), Sawyerr (1993), Judge e Blocker
(2008), Su, Tsang e Peng (2009) e Townsend, Yeniyurt e Talay (2009).
No Brasil, a exemplo da literatura internacional, não foram encontrados
estudos que compilem todos os construtos que esta tese se propõe a estudar.
Foram identificados alguns estudos que relacionam comportamento estratégico e
ambiente organizacional, como os de Gulini (2005), Teixeira (2007), Andretti (2008),
Gallas (2008), Blageski (2008), Gardelin (2010), Ribeiro (2010), Archer (2010), Muniz
Filho (2011) e Carvalho (2011). Com relação à temática ambidestria organizacional,
identificou-se o estudo de Scandelari e Cunha (2011) em que o assunto foi
correlacionado com desempenho ambiental (questões socioambientais).
Observou-se, ainda, que os modelos teóricos utilizados, predominantemente
sobre comportamento estratégico, preocupam-se principalmente com a influência do
ambiente sobre a orientação dos gestores e, por consequência, com seu impacto no
desempenho organizacional. No contexto de estudos sobre ambidestria, visualiza-se
que o foco das pesquisas é direcionado somente ao poder de resposta
organizacional às incertezas proporcionadas pelo ambiente.
Sendo assim, estudar a formulação de estratégias organizacionais por meio
de uma abordagem com maior amplitude, enfatizando o comportamento do gestor
sobre as atividades organizacionais (ações ambidestras), mediadas pelas incertezas
ambientais percebidas, e o impacto destas relações sobre o desempenho
19
organizacional, sustenta-se como uma pesquisa inédita, uma vez que não foram
localizados estudos com este direcionamento.
1.2.2 Relevância
Um dos gaps teóricos que reforçam a relevância deste estudo foi identificado
nos estudos de Sabherwal e King (1992), Buchko (1994) e Kreiser e Marino (2002).
De acordo com os autores, existe a necessidade de realização de pesquisas
objetivando a compreensão de como os gestores melhor ajustam a formulação das
estratégias organizacionais em função das incertezas ambientais. Em complemento,
Matthews e Scott (1995) destacam que estudos como estes devem ser aplicados
junto a empresas de pequeno porte.
No entender de Sawyerr (1993), devem ser realizados estudos em países em
desenvolvimento, contrapondo os resultados com os das suas pesquisas, que
apontam para a presença de instabilidade no ambiente político e econômico.
A relevância deste estudo apoia-se também na recomendação de He e Wong
(2004) e Gupta, Smith e Shalley (2006) de realização de estudos que identifiquem
como os gestores melhor administram a ambidestria, empiricamente.
Jansen (2005) destaca a necessidade de realização de tese de doutorado
abordando a relação entre características ambientais, como dinamismo, incerteza e
competitividade, ambidestria organizacional e desempenho da empresa. Além dessa
proposição, Tan e Zeng (2009) sugerem que futuras pesquisas devem ser
desenvolvidas investigando como as empresas podem integrar e reconfigurar os
recursos para criar uma vantagem competitiva em ambientes caracterizados por
rápidas transformações.
Raisch et al. (2009) instigam novos estudos abarcando a temática
ambidestria sobre os mais diversos prismas organizacionais. De acordo com os
autores, a ambidestria organizacional surgiu como um novo paradigma de
pesquisa da administração, no entanto, muitas questões ainda permanecem
controversas, carecendo novas pesquisas identificando caminhos para o seu
sucesso nas organizações.
Afora isso, a relevância se manifesta pela necessidade de entender o porquê
e como as organizações optam por ações de exploração ou explotação, ou ainda,
20
pela combinação de ambas. Assim, pesquisas devem ser desenvolvidas para
entender os determinantes da aplicação de certo conhecimento, ou em associação,
e examinar as condições ambientais (por exemplo, mudança, dinamismo,
competitividade previsibilidade, dentre outras) que corroboram esta tomada de
decisão. Também devem ser ampliados estudos que determinem quais processos
organizacionais permitem às empresas se destacarem em exploração e explotação
simultaneamente, permitindo que se tornem organizações verdadeiramente
ambidestras (BOURGEOIS III, DAMANPOUR; SANTORO, 2009; FANG, LEE,
SCHILLING, 2010).
1.2.3 Contribuição
Acredita-se que a análise das relações entre o comportamento do gestor, as
ações
de
criação
e
melhoria
desenvolvidas
pela
empresa
(ambidestria),
influenciadas por aspectos ambientais (incerteza), possibilitem um processo de
formulação de estratégia que melhore o desempenho organizacional, contribuindo
para o aumento da efetividade organizacional, ou seja, a adequação das estratégias,
buscando o alcance dos objetivos traçados pela organização.
Outro aspecto de contribuição, diz respeito à incorporação da variável
ambidestria organizacional na formulação de estratégias - tida por alguns estudos
como um fator preditor de desempenho organizacional (MARCH, 1991; JANSEN,
2005; YALCINKAYA; CALANTONE; GRIFFITH, 2007; HAN; CELLY, 2008; SU;
TSANG; PENG, 2009) -, esse aspecto elucida as organizações sobre como melhor
aproveitar os seus recursos.
Ainda, a difusão e aplicação destas análises estratégicas em empresas
brasileiras, torna-se fundamental para o seu crescimento, manutenção e inserção
em outros mercados nacionais e internacionais.
1.3 Problema de Pesquisa
Diante das justificativas apresentadas, o trabalho tem o seguinte problema de
pesquisa: Qual a relação entre comportamento estratégico, ambidestria e
21
desempenho organizacional, mediados pela incerteza ambiental em empresas
vinícolas brasileiras?
1.4 Estrutura do Trabalho
Esta tese está organizada em cinco seções. Nesta introdução apresenta-se a
contextualização do estudo, objetivos, justificativa e problema de pesquisa. Na
segunda seção, apresenta-se o quadro teórico de referência que procura situar o
contexto intelectual sobre comportamento estratégico, ambidestria organizacional e
percepção sobre a incerteza ambiental.
Na sequência, aborda-se a metodologia que orientará a condução do estudo
sob análise. Na quarta seção, discute-se e pondera-se sobre o processo de
formulação de estratégia nas organizações estudadas e, na última seção, à guisa
das considerações finais, tecem-se algumas reflexões, novas direções e
possibilidades para esta temática.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esse
capítulo
busca
contextualizar
o
comportamento
estratégico,
a
ambidestria organizacional e a incerteza ambiental. O modelo conceitual e a relação
entre estes construtos também são apresentados.
2.1 Comportamento Estratégico
O comportamento do gestor influencia diretamente as estratégias da
organização, podendo ser mais ou menos conservador ou inovador (MURRAY,
1984). No entanto, este posicionamento não é unanimidade, visto que Ansoff (1987)
destaca que um paradigma de comportamento estratégico somente terá sido
estabelecido quando a maioria dos pesquisadores influentes e estudantes da área
concordarem em uma formulação que possa acomodar seus interesses particulares
e perspectivas.
Assim, o autor aponta algumas características que acredita serem vitais para
tal processo: a) a ótica científica deve ser multidisciplinar, incluindo, no mínimo, as
interações e influências de racionalidades política, sociológica, psicológica e
cognitivo-lógica; b) o espaço do problema deve incluir a interação de comportamento
estratégico com a configuração e dinâmica da organização; c) a interação entre os
comportamentos estratégicos e operacionais deve ser incluída no espaço do
problema, sempre que ambos coexistirem e estabelecerem reivindicações
importantes sobre os recursos e energias; d) o processo de evolução da estratégia
deve ser tratado de forma holística, combinando sensores, decisões e execuções; e)
a evolução deve ser vista como um processo de feedback paralelo e recíproco; f)
domínios de validade devem ser identificados para cada modelo que se propõe a
descrever a atividade estratégica.
De acordo com Das (1987), o comportamento estratégico deve ser de
natureza sutil e discreta. Dada uma perspectiva de tempo específico, essa
orientação para o futuro tem a tendência de influenciar o modo como as coisas vão
fluir no tempo, podendo orientar os ciclos de planejamento organizacional. Por
exemplo, quando direcionada, a criação de produtos ou incorporação de eficiência e
23
diferenciação
nos
padrões
associa
níveis
de
desempenho
organizacional
significativamente maiores do que seus pares (ROBINSON JR; PEARCE II, 1988).
O comportamento estratégico, segundo Hurst, Rush e White (1989), deve
partir da alta cúpula organizacional, alinhar-se a diferentes estilos cognitivos e ter
suas projeções disseminadas para a estrutura organizacional. Este efeito sinérgico
entre estratégia e comportamento do gestor, geralmente, promove um desempenho
superior às demais organizações (THOMAS; LITSCHERT; RAMASWAMY, 1991).
Porém, Schneider e Meyer (1991) lembram que a incerteza ambiental e o
controle
organizacional
são
influenciadores
diretos
do
comportamento
organizacional. Além dessas variáveis, a cultura local também é influenciadora da
orientação adotada pelo gestor. Dessa forma, somente um comportamento
estratégico que atente para as atividades de monitoramento ambiental, análise das
decisões estratégicas e, ainda, cuja orientação intraorganizacional seja relacionada
ao controle das operações alcança um desempenho superior (GOLDEN, 1992).
Corroborando o pensamento de Schneider e Meyer (1991), Geletkanycz
(1997) reforça que a cultura tem impacto importante sobre o comportamento do
gestor, influenciando também a sua abertura a mudanças na estratégia da
organização.
Assim, a orientação estratégica é aquela que direciona a empresa para a
oportunidade
de
mercado
DAVIDSSON; WIKLUND,
e
controle
2001).
As
dos
recursos
empresas
têm
existentes
diferentes
(BROWN;
orientações
estratégicas e enfrentam uma grande variedade de condições internas e externas.
Para alcançar um desempenho superior, os gestores devem ter seu comportamento
levado em conta na elaboração da estratégia ou na implementação de capacidades
na organização (SLATER; OLSON; HULT, 2006).
Feita esta contextualização, a seguir serão apresentadas algumas tipologias
direcionadas a caracterização das estratégias dos gestores, que por sua vez, são
responsáveis pela rota orientadora tomada pela organização.
2.1.1 Tipologias de Comportamento Estratégico
Inúmeras são as tipologias apresentadas pela literatura especializada, no
entanto, segundo Costa e Silva (2002), as metodologias mais robustas sucumbem
24
aos parâmetros que confirmam uma tipologia, tornando pouco provável que se
encontrem outras que possam vencer esta barreira.
Ainda de acordo com Costa e Silva (2002), Silva, Brandt e Costa (2003) e
Brandt (2008), as propostas de Miles e Snow (tipologia de comportamento), Porter
(estratégias genéricas) e Mintzberg (estratégias genéricas de Mintzberg) são as mais
representativas e as que maior quantidade de testes empíricos vem suportando.
Moreira et al. (2009) e Monge (2010) corroboram este pensamento destacando as
três tipologias como sendo as principais entre as desenvolvidas.
2.1.1.1 Tipologias de Miles e Snow (1978)
De acordo com Miles e Snow (1978), uma organização é tanto uma finalidade
articulada quanto um mecanismo para a realização da missão estabelecida. A
maioria das organizações se envolve em um processo contínuo de avaliar o seu
propósito, questionar, verificar e redefinir a maneira pela qual interagem com seus
ambientes. Empresas eficazes esculpem e mantêm um mercado viável para os seus
produtos ou serviços, enquanto que as ineficazes falham nesta tarefa de
alinhamento com o mercado. De acordo com os autores, as organizações devem
constantemente modificar e aperfeiçoar seus mecanismos para o alcance dos
objetivos - reajustando sua estrutura e relacionamentos com as tomadas de
decisões, além do processo de controle. Ademais, organizações eficientes são
marcadas por estabelecer mecanismos que complementem suas estratégias de
mercado.
Diante deste contexto, os autores desenvolveram um modelo de adaptação
que apresenta as principais decisões a serem tomadas para que a organização se
mantenha alinhada com o ambiente e, na sequência, mostraram as tipologias de
comportamento estratégico adotadas.
A abordagem da escolha estratégica orienta que a eficácia da adaptação
organizacional depende das percepções das coalizões dominantes, das condições
ambientais e das decisões de mercados. Como este processo é complexo e
dinâmico, pode ser separado em três grandes problemas, que sempre cabem à
administração resolver: um problema de cunho empreendedor; outro relacionado à
engenharia; e o terceiro de caráter administrativo. Os autores chamam este
25
processo de ciclo adaptativo e, em organizações maduras, cada um desses três
problemas ocorre com maior ou menor simultaneidade (MILES; SNOW, 1978).
O problema empreendedor (visão empreendedora), que, em uma nova
organização, talvez inicialmente se apresente de maneira superficial, deve ser
desenvolvido em uma definição concreta de um domínio organizacional, ou seja, a
definição de produto ou serviço específico e de um mercado
mercado-alvo ou mercado
segmentado.
o. Já o problema de engenharia é descrito pelos autores como sendo
aquele que envolve a criação de um sistema para solucionar os problemas
empreendedores.
A redução, principalmente, da incerteza no sistema organizacional ou
racionalização e estabilização das atividades enfrentadas e resolvidas com sucesso
pela organização durante a fase empreendedora e de engenharia é o papel do
problema administrativo.
Estas fases do ciclo adaptativo podem ser mais bem visualiz
visualizadas na Figura 1.
Figura 1 – Ciclo adaptativo
adaptati
Fonte: Miles e Snow (1978, p. 24)
Em suma, as características do ciclo adaptativo são destacadas por Miles e
Snow (1978) como sendo uma fisiologia geral do comportamento organizacional
organizacional,
onde os três problemas - empreendedor, engenharia, e administrativo - estão
intrinsecamente interligados e sua adaptação ocorre frequentemente ao mover
mover-se de
forma sequencial através das fases empreendedora, engenharia e administrativa,
26
mas o ciclo pode ser desencadeado de qualquer um desses pontos, e por fim, as
decisões adaptativas tomadas hoje tendem a enrijecer e tornar-se aspectos da
estrutura de amanhã.
No entender de Miles e Snow (1978), a movimentação nas fases do ciclo
adaptativo é realizada por quatro tipos de comportamento estratégico: defensor,
prospector, analista e reativo.
De acordo com os autores, o comportamento estratégico defensor reflete
organizações que têm estreito domínio produto-mercado. Nesse caso, os gestores
são altamente especialistas em área limitada de operações da organização e não
tendem a realizar pesquisas em busca de novas oportunidades fora de seus
domínios. Como resultado, essas organizações raramente precisam fazer grandes
ajustes em sua tecnologia, estrutura ou métodos de operações. Em vez disso,
dedicam atenção primária para melhorar a eficiência das operações existentes.
Os prospectores têm como característica a contínua busca por oportunidades
de mercado, eles regularmente respondem às tendências emergentes do meio
ambiente. Assim, essas organizações muitas vezes são as criadoras de mudança e
geram incerteza nos concorrentes; no entanto, devido à sua forte preocupação para
com a criação de produto e mercado, pecam na eficiência.
As organizações que operam em dois tipos de domínio produto-mercado, um
relativamente estável e o outro em mudança, são classificadas por Miles e Snow
(1978)
como
analistas.
Este
comportamento,
em
áreas
estáveis,
opera
rotineiramente e de forma eficiente através do uso de estruturas formais e
processos. Em áreas mais turbulentas, os gestores procuram observar de perto seus
concorrentes em busca de novas ideias e, então, adotam rapidamente aquelas que
parecem ser as mais promissoras.
O último tipo de comportamento é o reativo, que resulta em organizações nas
quais os gestores frequentemente percebem as mudanças e as incertezas que
ocorrem em seus ambientes organizacionais, mas são incapazes de responder de
forma eficaz. Esta inércia é causada pela falta de relação consistente entre
estratégia e estrutura, resultando em raros ajustes de qualquer tipo e, quando o
realizam, são por pressões ambientais.
27
A relação entre os tipos de problemas e o comportamento adotado é
diferenciada para cada situação, conforme é possível verificar, de maneira
detalhada, no Quadro 1.
Quadro 1 – Ciclo adaptativo e tipos de comportamentos
Componentes
do cliclo
Comportamentos Estratégico
Dimensões
adaptativo:
Domínio de
produtos e
mercados
Postura de
sucesso
Defensor
Prospector
Analista
Reativo
Estreito e
cuidadosamente
focado
Amplo e em
expansão
contínua
Segmentado e
cuidadosamente
ajustado
Irregular e
transitório
Proeminente em
seu mercado
Ativa iniciação de
mudança
Seguidores
cuidadosos de
mudança
Investidas
oportunistas e
postura de
adaptação
Problema
Empreendedor e
Soluções
Problema de
Engenharia e
Monitoramento
ambiental
Baseado no domínio
Orientado para o
e cuidadoso/
mercado e
forte monitoramento
ambiente/busca
organizacional
agressiva
Crescimento
Penetração
cuidadosa e
avanços de
produtividade
Desenvolvimento
de produtos e
mercados e
diversificação
Penetração
assertiva e
cuidadoso
desenvolvimento
de produtos e
mercados
Mudanças
apressadas
Objetivo
tecnológico
Eficiência de custos
Flexibilidade e
inovação
Sinergia
tecnológica
Desenvolvimento e
conclusão de
projetos
Amplitude
tecnológica
Tecnologia
única, focal/
expertise básica
Tecnologias
múltiplas/
avançando na
fronteira
Soluções
Anteparos
tecnológicos
(buffers)
Coalizão
dominante
Programas de
manutenção e
padronização
Finanças e
Produção
Incrementalismo
e sinergia
Habilidade de
experimentar e
improvisar soluções
Marketing e P&D
Pessoal de
Planejamento
Solucionadores de
problemas
Abrangente com
mudanças
incrementais
Orientado por
crises e
desarticulado
Dominada por
assessores/
orientada por
matriz
Métodos
múltiplos/cálculos
de riscos
cuidadosos/contri
buição de vendas
Autoridade formal
rígida/ desenho
operacional solto
Planejamento
De dentro para fora/
dominado por
controle
Estrutura
Funcional/
Autoridade de linha
Por produtos e/ou
mercados
Administrativo e
Controle
Centralizado, formal
e ancorado em
aspectos
financeiros
Tecnologias
Aplicações
interrelacionadas
tecnológicas
na fronteira
mutáveis/ Fluidez
Habilidades de
pessoal técnico/
diversidade
Busca de
problemas e
oportunidades/
perspectiva de
programas ou
campanhas
Problema
Soluções
Orientado para a
Esporádico e
concorrência e
dominado por
completo
tópicos específicos
Desempenho no
mercado/
volume de
vendas
Evitar problemas/
resolver problemas
remanescentes
Fonte: Conant, Mokwa e Varadarajan (1990, p. 367) e Gimenez et al. (1999, p. 61)
A lógica do modelo de Miles e Snow (1978) favorece a administração na
complexidade, facilitando a formulação de estratégias com diferentes visões
28
incorporadas, além de contínuas reconfigurações que sustentam a organização nas
adversidades ambientais (DEGENHARDT; MAÑAS, 2005).
2.1.1.2 Tipologias de Porter (1980)
De acordo com Porter (1980), cinco forças competitivas afetam o
desempenho da organização. Tais forças são: a) rivalidade entre os concorrentes; b)
poder de negociação dos clientes; c) poder de negociação dos fornecedores; d)
ameaça de entrada de novos concorrentes; e e) ameaças de produtos substitutos.
Nesse sentido, o autor apresenta sua tipologia de comportamento estratégico,
visando orientar a organização em relação às cinco forças competitivas. A sua
proposta, intitulada estratégias genéricas competitivas, é formada por três
abordagens: i) liderança no custo total; ii) diferenciação; e iii) foco (liderança em
custos, diferenciação e foco na liderança em custos ou na diferenciação). O Quadro
2 sintetiza o conceito de cada uma das estratégias.
Quadro 2 – Conceitos das estratégias genéricas
Comportamento direcionado a:
Liderança no custo total
Diferenciação
Foco
Conceito
Exige a construção agressiva de
eficiência
em
escala-produção;
perseguição vigorosa de reduções de
custos a partir da experiência; controle de
áreas como P & D, serviços, vendas,
publicidade, entre outras.
Cria algo que, nas indústrias, é percebido
como sendo único. A diferenciação
proporciona isolamento à concorrência
devido à lealdade à marca por parte dos
clientes e resultando menor sensibilidade
ao preço.
Foca em um grupo particular de
compradores, linha de segmento de
produtos ou mercado geográfico, e, tal
como a diferenciação, o foco pode
assumir muitas formas.
Fonte: Adaptado de Porter (1980)
Para Porter (1980), as três estratégias genéricas são alternativas viáveis para
lidar com as forças competitivas. Porém, Hambrick (1983) lembra que não são todas
29
as abordagens das estratégias genéricas que, igualmente, se adequam a uma dada
situação.
A empresa pode não conseguir desenvolver a sua estratégia em pelo menos
uma das três direções, neste caso, a organização deve utilizar-se de uma estratégia
híbrida, chamada de stuck-in-the-middle, ou seja, meio termo. Este tipo de
posicionamento é qualificado como sendo uma situação extremamente pobre de
estratégia. Dess e Davis (1984) reforçam essa afirmação, comentando que as
empresas orientadas para estratégias específicas (custos, diferenciação ou foco)
superam as organizações caracterizadas por stuck-in-the-middle.
Contudo, em alguns estudos são identificadas lacunas nesta metodologia, a
exemplo de Wright (1987), que destaca que as escolhas de estratégias genéricas
têm limitações em termos de tamanho da empresa, acesso aos recursos e análises
competitivas. Em consonância com este posicionamento, Murray (1988) afirma que
o conceito estratégias genéricas é uma decepção porque é confuso, não explica
especificamente como qualquer uma das estratégias genéricas devem ser
implementadas e faz um desserviço para a prática dos gestores.
O trabalho de Porter (1980), entre 1986 e 1990, foi referenciado em cerca de
metade de todos os estudos publicados no Strategic Management Journal, além de
diversos artigos e dissertações que na época se encontravam em andamento
(MILLER; DESS, 1993), no entanto, devido às críticas que o modelo recebeu nos
últimos anos, verifica-se um declínio considerável no número de pesquisas que
empregam esta tipologia (KOTHA; VADLAMI, 1995; AKTOUF, 2002).
2.1.1.3 Tipologias de Mintzberg (1988)
Por entender que o modelo de Porter (1980) deixa margens a erros, já que
foca de forma muito estreita alguns tipos especiais de estratégias e estimula
arbitrariedades, Mintzberg (1988) apresentou uma nova tipologia de estratégias
genéricas, a partir da mesma variável ‘diferenciação’ de Porter (1980), mas com um
nível maior de detalhamento (CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997).
O Quadro 3 sintetiza a proposta de reformulação das tipologias de estratégias
genéricas de Porter (1980) proposta por Mintzberg (1988).
30
Quadro 3 – Estratégias genéricas de Mintzberg
Comportamento
Conceito
direcionado a:
Preço
Imagem
Suporte
Qualidade
Projeto (Design)
Não diferenciação
Uma empresa pode alcançar uma estratégia de diferenciação
por preço se diminuir o preço de um determinado produto
mantendo os outros atributos semelhantes aos dos produtos
concorrentes do mercado.
Uma vez que um dos atributos de um produto é a forma como
os consumidores o percebem em comparação com os
produtos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode
diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o
torne distinto dos demais.
Uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente
alterar seus atributos “intrínsecos”, é oferecer algo a mais junto
com o produto, algo que Mintzberg (1988) também chama de
diferenciação periférica. Este “algo a mais” normalmente está
relacionado com a ampliação do nível de serviços agregados
(prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência
técnica) ou com a oferta de produtos complementares.
Essa estratégia pode ser alcançada atribuindo-se ao produto
ao menos uma destas três dimensões: desempenho superior;
maior confiabilidade e maior durabilidade.
Essa estratégia busca oferecer no mercado um produto
diferente dos demais concorrentes e não apenas melhor (como
no caso da diferenciação por qualidade).
Essa estratégia tem como foco a possibilidade de uma
empresa imitar inovações de empresas concorrentes, desde
que haja espaço no mercado para tal. Esta estratégia, apesar
de aparentemente semelhante ao conceito de meio-termo
(stuck in the middle) de Porter (1980), se diferencia quanto à
sua intencionalidade e desempenho.
Fonte: Adaptado de Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) e Mattos (2006)
Mesmo com os esforços desenvolvidos por Mintzberg para formular um
modelo de estratégias genéricas mais abrangente, Fernandes, Silva e Cândido
(2007) afirmam que o modelo de Porter (1980) ainda continua sendo o mais
conhecido.
Por não encontrarem subsídios que suportem a visão teórica de Mintzberg
(1988), os autores incitam a realização de pesquisas para sua validação, como
também estudos que possam incorporar ao modelo Porteriano as críticas realizadas
por Mintzberg.
Após comparar o modelo de Miles e Snow (1978) e o de Porter (1980),
Gimenez et al. (1999) afirmam que a primeira proposta ainda é a mais abrangente e
confiável.
31
Diante do exposto, identificou-se que dentre os modelos de análise do
comportamento estratégico, introduzidos ao longo dos últimos 25 anos, a tipologia
de Miles e Snow (1978) tem sido a mais duradoura, a mais crítica e a mais utilizada.
Essa metodologia foi submetida a vários testes de validade. Em uma ampla gama de
configurações, os pesquisadores descobriram forte e consistente suporte para
validar o modelo (HAMBRICK, 2003).
A exemplo destas afirmações observam-se os estudos de Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990), Correa (1996), Nakano (1997), Gimenez (1997), Gimenez et al.
(1999), Rossetto (2000), Rossetto e Rossetto (2003), Vieira (2003), Ferreira e
Ramos (2004), Vasconcelos, Guedes e Cândido (2005), Degenhardt e Mañas
(2005), Caldas, Vasconcelos e Cândido (2007), Glasenapp et al. (2007), Feitoza e
Cândido (2007), Teixeira, Rossetto e Carvalho (2009), Almeida, Antonialli e Gomes
(2011), Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2011), Ribeiro, Rossetto e Verdinelli (2011),
Verdinelli e Escobar (2011), que consideram igualmente o modelo válido.
Dessa forma, destaca-se que a tipologia de comportamento estratégico de
Miles e Snow (1978) será a utilizada no presente estudo, uma vez que se entende
que ela preenche as lacunas deixadas pelas demais abordagens, identificando de
forma confiável o comportamento estratégico do gestor.
Por fim, no Apêndice A pode ser observado um resumo bibliométrico dos
trabalhos referenciados nesta seção, dentre outros, que abordam as temáticas
comportamento
estratégico,
orientação
estratégica,
estratégias
genéricas
e
comportamento organizacional.
2.2 Ambidestria Organizacional
No estudo seminal sobre ambidestria, Duncan (1974) apresentou um modelo
para concepção de organizações inovadoras, concentrando-se tanto na estrutura
como no processo. No entender do autor, o processo de criação deve ser divido em
duas etapas.
A primeira fase é chamada de iniciação da criação, nela, um maior grau de
complexidade, um menor grau de formalização e uma baixa centralização, facilitam
a coleta e o processamento das informações que são cruciais para esta etapa.
32
Já o segundo estágio é o de implementação, no qual um alto nível de
formalização e centralização e um baixo nível de complexidade
complexidade podem reduzir o
conflito dos papéis organizacionais e a ambiguidade que, como consequência,
poderiam prejudicar esta fase.
Diante disso, Duncan (1974) identificou quatro variáveis do processo de
criação que o gestor deve ter total conhecimento e domínio,
io, pois poderão ser
capazes de mudar a estrutura da organização. Estas variáveis são: ser um gestor de
conflitos, ter efetivos relacionamentos interpessoais, adotar mudanças de regras
para diferenciar as estruturas organizacionais e institucionalizar a du
dupla estrutura
para criação. Na Figura
igura 2, pode ser observado o modelo seminal para concepção de
organizações ambidestras.
ambidestras
Figura 2 – Modelo seminal para concepção de organizações ambidestras
Fonte: Duncan (1974)
Ao ampliar os estudos de Duncan (1974), March (1991) destacou que a
definição de ambidestria organizacional está ancorada no equilíbrio entre as ações
de exploração (exploration
exploration),
), definidas por Duncan (1974) como iniciação, e
explotação
(explotation
explotation),
),
anteriormente
chamadas
de
implementação.
No
33
entendimento do autor, as atividades de exploração estão ligadas diretamente à
variação, busca tomadas de decisões com riscos, experimentação, flexibilidade,
descoberta, criação de produtos e/ou serviços. Já as atividades de explotação são
direcionadas ao refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção, implementação
e execução das atividades fins da organização.
Os sistemas organizacionais que se dedicam exclusivamente à exploração,
tendem a visualizar somente os custos da diferenciação (refino), desconsiderando
os seus benefícios, sendo que as características dos produtos e serviços estão
alicerçadas em muitas ideias novas, porém com pouca competência distintiva. Por
outro lado, sistemas que se empenham nas atividades de explotação, com a
exclusão de ações de exploração, também estarão desbalanceados em suas ações,
pois a implementação de novos produtos e serviços também é fundamental para
acompanhar as mudanças no mercado (MARCH, 1991).
Por ser a ambidestria um processo consequente da aprendizagem
organizacional, alguns problemas miópticos podem interferir diretamente na sua
consecução, tais como: i) miopia temporal; ii) miopia espacial; e; iii) miopia do
fracasso (LEVINTHAL; MARCH, 1993). A definição de cada uma destas possíveis
restrições pode ser observada no Quadro 4.
Quadro 4 – Tipos de miopia que influenciam a ambidestria
TIPO DE MIOPIA
Miopia temporal
Miopia espacial
Miopia do fracasso
CONTEXTUALIZAÇÃO
O aprendizado tende a sacrificar as ações de longo prazo
em função do curto prazo, estimulando o desenvolvimento
de competências em grupos, o que pode desfavorecer o
desenvolvimento de competências.
A aprendizagem tende a favorecer os efeitos que ocorrem
perto do local do aprendizado, desfavorecendo a
organização como um todo.
O processo de aprendizagem tende a valer-se de
superamostras ou subamostras, que podem produzir um
excesso de confiança estimulando o favorecimento de
resultados, que podem não ser os mais aproximados da
realidade.
Fonte: Adaptado de Levinthal e March (1993)
Não obstante, observa-se que outras barreiras também são encontradas
pelos gestores para o desenvolvimento de uma organização ambidestra. Neste
sentido, Garcia, Calantone e Levine (2003) destacam que a disponibilidade de
34
recursos, a concorrência exógena, o envelhecimento de bases de conhecimento e a
capacidade de adaptação ao ambiente são influenciadores do progresso das ações
ambidestras e merecem atenção e monitoração dos tomadores de decisões.
Dessa forma, os gestores devem procurar continuamente rotas alternativas
aos empecilhos impostos pelos ambientes internos e externos, para que as tomadas
de decisões desenvolvam, de alguma forma, ações ambidestras. Uma opção para o
contorno destes desafios é o incremento de ações baseadas em alianças
estratégicas (GRANT; BADEN-FULLER, 2004; ROTHAERMEL; DEEDS, 2004).
No entendimento de Rothaermel e Deeds (2004), o processo ambidestro deve
basear-se primeiramente em ações de exploração baseadas em alianças
estratégicas. Na sequência, uma vez que as características de refinamento
apresentam menor incerteza e, portanto, utilizam menor quantidade de recursos, a
empresa poderá partir para atividades independentes de explotação. Nesse caso, a
organização valer-se-á de parceiros somente nas ações de exploração, onde os
riscos são maiores.
Pactuando com estes apontamentos, Beckman, Haunschild e Phillips (2004)
destacam que quanto maior o nível de incerteza do mercado, maior a probabilidade
de uma empresa reforçar suas redes, formando barreiras de mercado com parceiros
da aliança existente. Em complemento, os autores destacam que a estabilidade, ou
não, das redes depende do tipo de incerteza percebida pelo gestor: i) incerteza na
empresa; ii) incerteza do mercado; ou iii) incerteza na rede de parceiros.
Mesmo diante dos resultados de diversas pesquisas, alguns estudiosos, como
Gupta, Smith e Shalley (2006) explicitam seu ceticismo em relação à ambidestria
afirmando que algumas questões centrais relacionadas a esta temática permanecem
ambíguas, como por exemplo: o real significado e como se alcança a exploração e a
explotação; e a necessidade de ambidestria (questionando se a especialização na
exploração ou explotação não seria o melhor em longo prazo). De acordo com os
autores, novas pesquisas são necessárias e importantes para que os pesquisadores
identifiquem como complexos sistemas organizacionais podem aprender de forma
mais eficaz, adaptar-se e sobreviver em longo prazo.
Lin, Yang e Demirkan (2007) procuram dirimir estas dúvidas enfatizando que
a ambidestria oferece benefícios para as organizações quando estas se encontram
em ambiente incerto. Em ambiente estável, o resultado pode ser alcançado focando
35
a estratégia em exploração ou explotação. Ainda, a formação de alianças
ambidestras traz benefícios a grandes empresas, enquanto uma formação de
alianças focada em ações de exploração ou explotação traz benefícios a pequenas
empresas. Mom, Bosch e Volverda (2007) complementam afirmando que o sucesso
da ambidestria está intimamente ligado ao fluxo do conhecimento. Nesse sentido, os
autores afirmam que o fluxo na estrutura hierárquica de baixo para cima e
horizontalmente relaciona-se de forma positiva às atividades de exploração,
enquanto o fluxo de cima para baixo possui coesão com as atividades de
explotação.
Além do fluxo do conhecimento na estrutura organizacional, Kane e Alavi
(2007) destacam que a efetividade da ambidestria também é prejudicada quando
não se observa o ciclo que envolve três etapas distintas: a) acesso ao
conhecimento; b) transformação do conhecimento de acordo com suas experiências;
e c) aplicação do conhecimento ou socialização do mesmo. Já para CegarraNavarro (2007), a efetividade é deteriorada pela falta de uma ponte de ligação entre
a exploração e a explotação, que acaba dificultando o seu balanceamento. Como
possível solução, o pesquisador aponta a memória organizacional como sendo a
chave para a resolução deste problema. No seu entender, a memória organizacional
não deve só colher as informações fornecidas pelos clientes, mas deve possuir,
também, a capacidade de propagar-se e manter-se internamente na organização,
estimulando a reflexão sobre a empresa com o passar do tempo. Assim, alguns
problemas recorrentes, identificados pelos clientes e profissionais da empresa,
podem ser solucionados utilizando-se diferentes pontos de vista.
Reforçando o caráter benéfico do processo ambidestro para a empresa
apontado por Lin, Yang e Demirkan (2007) e contribuindo para eliminar o maior
número de questionamentos sobre o tema, surge a pesquisa de Han e Celly (2008).
De acordo com os autores, novos empreendimentos internacionais que abraçaram a
ambidestria como estratégia desfrutam de um desempenho superior àqueles que
não o fizeram. Para os autores, o fato de ser um novo empreendimento e, por
consequência, possuir grandes restrições de recursos não os obriga a desistir da
ambidestria como estratégia.
De qualquer forma, o contexto ambidestro, em longo prazo, favorece ambas
as formas de compartilhamento de conhecimento (exploratório e explotatório), e faz
36
com que seja importante para a empresa manter-se alinhada e adaptada para
facilitar as duas formas de compartilhamento de conhecimento com os seus
parceiros (IM; RAI, 2008). Ainda assim, observa-se que alguns segmentos, como o
bancário, não valorizam ambas as ações da mesma forma, favorecendo mais a
explotação sobre a exploração do conhecimento (CURADO, 2008).
Assim, para que uma organização tenha sustentabilidade no seu processo
ambidestro, ensina Jansen et al. (2009), ela deve cuidadosamente planejar e
implementar tipos específicos de mecanismos de integração em diferentes níveis
hierárquicos. No nível corporativo, as organizações devem encorajar a ambidestria
de maneira informal, integrando-a entre os membros da equipe sênior. Em níveis
hierárquicos mais baixos, as organizações devem estabelecer a ambidestria de
maneira formal gerando interface entre as funções, e, assim, densificar o fluxo de
conhecimento entre as unidades. Complementando, Rothaermel e Alexandre (2009)
destacam que quando a organização consegue níveis mais altos de capacidade de
absorção (capacidade de reconhecer, assimilar e aplicar um novo conhecimento) os
resultados da ambidestria são mais efetivos.
Dessa forma, uma maneira de configurar uma organização ambidestra é
incutir a diversidade organizacional e a visão compartilhada de forma sequencial nas
diferentes unidades de negócio da organização (WANG; RAFIQ, 2009), além do
exercício de simbiose entre os facilitadores culturais e estruturais (PRIETO;
REVILLA; RODRIGUEZ-PRADO, 2009).
Contudo, não se pode esquecer que o desenvolvimento da ambidestria não é
um processo imediatista; o seu progresso exige atenção, investimento e
comprometimento por parte de todos os atores organizacionais (TAN; ZENG, 2009).
2.2.1 O Gestor e o Processo de Ambidestria Organizacional
Por certo, o resultado almejado pela ambidestria é um desempenho
organizacional sustentável que, de acordo com Smith e Tushman (2005), depende
da real busca pela exploração e explotação por parte da alta cúpula da empresa. Em
complemento, os autores afirmam que estas práticas (exploração e explotação) são,
muitas vezes, tidas como contraditórias às arquiteturas organizacionais.
37
Como alternativa para a alta gestão, os autores assinalam a necessidade de
serem considerados os processos cognitivos de diferenciação e integração, que
propiciam às equipes a capacidade de executar uma tomada de decisão equilibrada
entre a exploração e explotação. A diferenciação impulsiona para além do produto
existente,
concentrando-se
no
novo
e
diferenciando-se
do
outro.
Já
o
processo integrativo reforça as sinergias entre os produtos.
Dessa maneira, a diferenciação resulta em novas categorias e dimensões dos
produtos e ajuda os gestores a encontrar sinergias. Com a integração, percebe-se
que existe um reforço no investimento em cada um dos produtos distintos, reduzindo
a ameaça e a competição, obstáculos para a diferenciação.
Também se constata que a formatação da estrutura organizacional,
promovida principalmente pela alta gestão, tem impacto direto sobre a efetividade da
ambidestria organizacional. Em seu estudo, Jansen, Bosch e Volberda (2006)
destacam que a centralização afeta negativamente a exploração, enquanto a
formalização influencia positivamente a explotação. De acordo com os autores, a
busca pela exploração é mais eficaz em ambientes dinâmicos, enquanto atividades
de explotação são mais direcionadas para o desempenho financeiro de
organizações que estejam em ambientes mais competitivos.
As características individuais da equipe de trabalhadores constituem outro
aspecto que deve ser observado pela alta gestão, pois elas podem influenciar
significativamente a exploração e a explotação. Segundo Beckman (2006), a
explotação é favorecida por equipes que tenham trabalhado na mesma empresa, por
conta do compartilhamento de informações, podendo agir mais rapidamente. Por
outro lado, trabalhadores que tenham exercido suas atividades em diferentes
empresas possuem ideias originais e diferentes contatos, o que estimula a
exploração. Assim, os gestores devem favorecer a formação de equipes
heterogêneas e homogêneas em relação ao tempo de empresa e experiências de
vida, estimulando, assim, associações que levam à ambidestria organizacional.
Outro aspecto que influencia diretamente o processo ambidestro diz respeito
ao estilo de gestão realizada. De acordo com Dixon, Meyer e Day (2007), uma
postura autoritária facilita as atividades de explotação e o desenvolvimento de
capacidades operacionais, necessárias para a sobrevivência nas novas condições
da economia e mercado. Por outro lado, quando o gestor adota um estilo de gestão
38
participativa promove ações exploratórias e o desenvolvimento de flexibilidade
estratégica, necessária para a vantagem competitiva.
No entender de Li e Lin (2008), a percepção do gestor sobre o ambiente é o
principal mecanismo para geração da ambidestria na organização. Dependendo da
forma como os gestores visualizam o cenário, será possível desenvolver um
processo ambidestro, ou optar por explorar ou explotar. Se esses gestores
perceberem oportunidades, poderão flexibilizar suas tomadas de decisão, tornandose sensíveis às necessidades dos clientes e promovendo a criação de novos
produtos que as satisfaçam (explorar); por outro lado, se forem percebidas ameaças,
eles poderão assegurar o status quo e, utilizando-se da experiência existente,
promover somente inovações incrementais (explotar).
Não obstante, vislumbra-se que executivos com recompensas sobre
contingências conseguem combinar níveis elevados de inovações exploratórias e
explotatórias. Dessa maneira, as recompensas facilitam o equilíbrio de forças
aparentemente contraditórias em organizações ambidestras (JANSEN et al., 2008).
Por outro lado, mesmo não obtendo retorno em curto prazo, os gerentes de
ambientes com recursos limitados podem beneficiar-se da gestão de trade-offs entre
as exigências de exploração ou explotação, mas para as empresas que têm acesso
a recursos suficientes, o exercício simultâneo da exploração e explotação é possível
e desejável (CAO; GEDAJLOVIC; ZHANG, 2009). Diante deste posicionamento,
Fang e Levinthal (2009) descrevem que o clássico trade-off entre exploração e
explotação reflete a tensão entre: a) receber novas informações sobre alternativas
para melhorar os retornos futuros; e b) utilizar as informações atualmente
disponíveis para melhorar os retornos presentes.
Taylor e Helfat (2009) afirmam que o papel do gestor, como tomador de
decisão sobre a ambidestria, envolve a regência das principais tecnologias, antigas
e novas, além de ativos complementares. Para os autores, estas variáveis fazem
com que o comportamento gerencial muitas vezes fique vinculado somente à
manutenção do conhecimento existente; no entanto, as organizações não podem
manter-se competitivas com atividades que não sejam úteis nas operações em
curso, devendo constantemente rever o processo organizacional em prol de ações
balanceadas de exploração e explotação.
39
Por fim, no Apêndice B pode ser observado um resumo bibliométrico dos
trabalhos referenciados nesta seção, além de outros que abordam a temática
dissertada.
2.3 Incerteza Ambiental Percebida
O ambiente em que a organização está inserida é fonte de constantes
incertezas que podem influenciar o desempenho da empresa, fato que evidencia a
necessidade que o gestor tem de perceber e interpretar esse ambiente com a maior
eficácia e efetividade possível.
Diante disto, observa-se que a definição de incerteza ambiental é permeada
por três componentes: i) falta de informação sobre os fatores ambientais associados
a uma determinada situação de tomada de decisão; ii) desconhecimento do
resultado de uma decisão específica em termos de quanto a organização poderá
perder se a decisão for incorreta; e iii) incapacidade de atribuir probabilidades com
algum grau de confiança no que diz respeito à forma como os fatores ambientais
afetarão o sucesso ou insucesso da unidade durante a gestão do tomador de
decisões (DUNCAN, 1972).
O autor estudou decisões de grupos em indústrias, objetivando identificar as
características do ambiente que contribuem para que os membros das unidades de
decisão possam gerenciar as incertezas ambientais. Nas suas pesquisas, duas
dimensões, compostas por quatros tipos de ambiente, foram identificadas: a)
dimensão simples ou complexa, definida como o número de fatores levados em
consideração nas tomadas de decisão; e b) dimensão estática ou dinâmica,
entendida como o grau em que esses fatores no ambiente da unidade de decisão
continuam a ser basicamente os mesmos ao longo do tempo, ou estão em um
processo contínuo de mudança (ver Figura 3). Os resultados indicaram que os
indivíduos
em
unidades
de
decisão
em
ambientes
dinâmicos/complexos
experimentam a maior quantidade de incerteza no processo decisório. Os dados
também indicam que a dimensão estático/dinâmico do ambiente contribui mais para
a incerteza do que a dimensão simples/complexo.
40
Figura 3 – Dimensões ambientais
Fonte: Duncan (1972)
Dessa forma, a competência para perceber os ambientes e suas mudanças
parece ter impacto (positivo ou negativo) direto sobre a performance da empresa.
Corroborando esta análise Huber, O’Connell e Cummings (1975) informam que, se a
percepção de incerteza do ambiente - que, presumivelmente, afeta o processo,
estrutura e, talvez, o desempenho - pode ser controlada administrativamente, então
parece que a modificação dessa incerteza percebida pode ser
ser um mecanismo para
modificar um número de características organizacionais e, consequentemente, seu
resultado.
Alguns profissionais se valem do poder de suas especializações para
interpretar o ambiente (SPEKMAN, 1979). No entanto, segundo Lorenzi
Lorenzi, Sims Jr.,
Slocum Jr. (1981), destacam que a percepção deve ser fruto de uma combinação
objetiva
de
estímulos
ambientais,
características
individuais
e
gr
grau
de
especialização de tarefas, sendo que as
as medidas generalizadas sobre incerteza
ambiental são muito mais suscetíveis à influência de características individuais e
devem, portanto, ser utilizadas com precaução ou pelo menos com amplo
conhecimento do indivíduo.
41
O certo é que a forma como o gestor percebe as modificações ambientais
influencia diretamente o desempenho econômico da organização (BOURGEOIS III,
1985). Além desse aspecto, a percepção ambiental do CEO (Chef Executive Officer)
interfere diretamente na formação estrutural da organização (MILLER; DRÖGE,
1986).
Por conseguinte, a forma como cada nível da estrutura organizacional
percebe o ambiente também é diferenciada. Ireland et al. (1987) afirmam que, em
geral, os gerentes de nível mais baixo possuem uma percepção das incertezas
ambientais mais aguçada em relação aos de nível médio, mas não em relação aos
gestores de nível superior. Assim, a forma usada por gerentes de nível inferior e os
tipos de informações disponíveis para eles podem influenciar a percepção de
incerteza no ambiente. Em busca do menor erro possível, muitas organizações
centralizam a autoridade sobre a relação entre a percepção de incerteza ambiental e
estrutura no tomador de decisões (MCCABE, 1987).
Milliken (1987), ao pesquisar as tipologias atreladas à temática da percepção
de incerteza ambiental, identificou na literatura três tipos de incerteza: a) estado de
incerteza ou incerteza ambiental percebida (percepção sobre as mudanças
ambientais); b) incerteza de efeito (falta de informação sobre os efeitos da
mudança); e c) incerteza de resposta (falta de conhecimento sobre as decisões a
serem tomadas).
Seus estudos, além de destacarem a importância da realização de pesquisas
que se concentrem no desenvolvimento e na compreensão da exploração ambiental
e no seu processo de interpretação, criticam a literatura que utiliza genericamente a
denominação ‘incerteza percebida’. A autora salienta que dessa forma pode-se estar
mascarando importantes distinções entre os diferentes tipos de incerteza.
Já Koberg e Ungson (1987) e Koberg (1987) alertam para a importância da
percepção do gestor com relação à dependência da empresa para com o ambiente.
De acordo com os autores, quanto maior o controle sobre a dependência de
recursos, menor será a incerteza causada pelo ambiente.
Mesmo diante dessas informações, ainda existem dificuldades em perceber o
ambiente por parte de alguns órgãos deliberativos, como conselhos de
administração. Nesse sentido, Boyd (1990) acredita que as empresas deveriam
analisar a composição dos seus próprios conselhos de diretores, objetivando
42
municiar a organização a fim de que ela possa enfrentar os desafios impostos pelo
ambiente, e percebê-los com maior eficácia.
Observa-se que, independentemente do tamanho das organizações, todas
são suscetíveis às incertezas ambientais e à percepção do gestor sobre elas.
Abonando esse posicionamento, Alexander (1991) destaca que as organizações
com múltiplas divisões sistematicamente adaptam as suas práticas às mudanças
ambientais identificadas pelos gestores como significativas. Por outro lado, as
empresas pequenas, quando operam em um ambiente heterogêneo, com a
presença de fatores econômicos, competitivos, tecnológicos, sócio-culturais e
políticos, encontram uma grande pressão oriunda da incerteza contextual e
contratual (LUO, 1999).
Kreiser e Marino (2002) analisaram sistematicamente o desenvolvimento
histórico da incerteza, concluindo que múltiplas operacionalizações têm sido
desenvolvidas ao longo dos últimos 60 anos para medir a quantidade de incerteza
presente no ambiente externo. No entender dos autores, a investigação sobre a
incerteza ambiental possui diversas implicações práticas. Nesse sentido, a
capacidade de interação com o ambiente externo torna-se pressuposto para o
crescimento sustentável, e, muitas vezes, para a própria sobrevivência da
organização.
Assim, as empresas que conseguem obter um bom conhecimento do
ambiente (percepção das incertezas) em que se inserem podem tomar ações próativas e influenciar na evolução do sistema (JANSEN; ROTONDARO; JANSEN,
2005). Seguindo essa ideia Beugré, Acar e Braun (2006), identificaram três tipos de
líderes transformacionais (revolucionário, evolucionista e transgressor) e suas
características em relação às incertezas ambientais. De acordo com os autores, os
líderes de transformação revolucionários provavelmente surgem em organizações
que operam em ambientes voláteis e cujos membros indicam um alto ou baixo grau
de receptividade. Os líderes transformacionais evolucionistas surgem em ambientes
menos voláteis, cujos membros apresentam um alto grau de receptividade; e os
líderes transformacionais transgressores surgem em ambientes menos voláteis,
cujos membros mostram um baixo grau de receptividade.
43
Nobre, Tobias e Walker (2011) afirmam que, para a administração de
elevados níveis de incerteza ambiental, as organizações devem priorizar a
incorporação de um alto grau de cognição às suas estratégias.
Assim, seguindo a linha teórica que afirma que quanto mais complexo e
dinâmico for o ambiente maior será a incerteza ambiental percebida (DAMANPOUR,
1996) e que pressões dos clientes, concorrentes (COCHIA; MACHADO-DA-SILVA,
2004) e tecnologia (BARELLA; BATAGLIA, 2008) acabam tornando o ambiente cada
vez mais dinâmico e complexo. Desta forma, abordar-se-á a seguir essas duas
dimensões ambientais.
2.3.1 Ambiente Dinâmico
Para Kochan (1975), o ambiente dinâmico é caracterizado pela taxa de
mudança imposta às organizações e, por consequência, o maior dispêndio de
energia gerencial que é necessário para o ajuste da empresa. Diante deste cenário,
Miller e Friesen (1983) afirmam que as organizações podem ser entendidas como
sistemas de processamento de informações, cuja viabilidade depende da sua
capacidade de dominar os desafios impostos por seus ambientes. Ainda segundo os
autores, as organizações devem modificar suas estruturas para lidar com os
requisitos de informações adicionais de processamento gerados por ambientes
dinâmicos, ou, de alguma forma, devem controlar estes ambientes. A exemplo disso,
Miller (1987) contribui informando que ambientes dinâmicos são prosseguidos de
inovações complexas em produtos e grandes inovações por parte da indústria.
Em complemento, Priem (1990) destaca que dependendo do grau de
dinamismo ambiental, o grupo que está na alta gestão da organização deverá
apropriar-se de algumas características que serão mediadas pelo consenso nas
tomadas de decisões, conforme Quadro 5.
Bajawa, Rai e Ramaprasad (1998) destacam que, em ambientes dinâmicos, é
difícil para uma empresa prever os movimentos da concorrência e as exigências dos
consumidores. Nesse tipo de cenário, a empresa é obrigada a mudar rapidamente
seus produtos e serviços, práticas de marketing e tecnologia. Partindo desse
pressuposto, os autores identificaram que empresas que enfrentam maiores níveis
de dinamismo ambiental são mais propensas a adotar o recurso do executivo de
44
sistemas de informação para apoio na comunicação, coordenação, controle e
funções de planejamento.
Quadro 5 – Proposta de configuração Priem
Dinamismo
Ambiental
Baixo
Alto
Fatores do Grupo de Alta Gestão
Grupo homogêneo
Grupo estruturado
Encorajamento de discordância durante as tomadas de
decisão
Grupos heterogêneos
Grupos menos estruturados
Encorajamento de acordo durante as tomadas de decisão
Consenso
Alto
Baixo
Fonte: Priem (1990)
Gerenciar a definição do produto em ambientes altamente dinâmicos é uma
tarefa complexa da gestão. A incerteza que cerca as especificações de um produto,
a aversão a risco da empresa e a capacidade de beneficiar a entrada do cliente
durante o processo de definição são as três principais razões pelas quais a definição
nem sempre é uma atividade simples. Usando-se as razões apresentadas, é
possível verificar que a definição antecipada é adequada em apenas um conjunto
limitado de situações: a) quando as condições do mercado não refletem uma grande
incerteza; b) as especificações têm alta integração com as necessidades; e c) o
mercado é sensível ao preço e não ao desempenho (BHATTACHARYA; KRISHNAN;
MAHAJAN, 1998).
E um ambiente dinâmico, as empresas inovadoras e pró-ativas assumem
riscos e estratégias na procura de oportunidades de negócios geradas pelo mercado
e de direcionamentos sobre as mudanças nas políticas governamentais (LUO,
1999). Dessa forma, o ambiente dinâmico motiva as organizações a procurar
fornecedores e firmar intercâmbios de colaboração para investimentos (JAP, 1999).
Observa-se que a introdução de um novo produto pode estimular o
dinamismo do ambiente, refletindo em desvantagem para potenciais concorrentes.
No entanto, em ambientes com pouca oportunidade para a mudança, pode ser mais
difícil obter sucesso no lançamento de novos produtos (SIMON et al., 2002).
O ambiente dinâmico, portanto, que, por natureza, é mutante, ambíguo e
imprevisível, não favorece os gestores quando da adoção de processos racionais
para as tomadas de decisões (HOUGH; WHITE, 2003). O alto desempenho dos
45
cenários projetados pelos CEO’s irá depender da forma como os gestores percebem
os seus ambientes dinâmicos (GARG; WALTERS; PRIEM, 2003).
Em ambientes dinâmicos, de acordo com Garg, Walters e Priem (2003), o
CEO deve dedicar maior atenção às tarefas desenvolvidas no ambiente externo e à
criação relacionada às funções internas, para com isso obter um maior desempenho
organizacional. Além disso, evidencia-se que o dinamismo ambiental modera a
relação entre processo de tomada de decisão e o desempenho, sendo que, nesse
contexto, as tomadas de decisões que partem da alta gestão (top-down) são mais
eficazes e abrangentes (TEGARDEN; SARASON; BANBURY, 2003).
A governança relacional, entendida como a relação de trocas interfirmas,
surge como uma alternativa para as organizações se sobressaírem ao dinamismo
ambiental. Diante desta possibilidade, Joshi e Campbell (2003) afirmam que as
organizações de manufatura, em ambientes dinâmicos, evitam adotar a governança
relacional com os fornecedores quando da existência de dois fatores: i) quando se
evidencia que a colaboração do fornecedor é baixa; e ii) quando o conhecimento
sobre o fornecedor é baixo, gerando incertezas sobre a estabilidade de suas ações.
Outro aspecto que deve ser observado, refere-se à incorporação do
dinamismo ambiental na elaboração de contratos entre parceiros de novos
empreendimentos internacionais. Esta precaução, para Luo e Tan (2003), ajuda a
construir uma base para que parceiros de novos empreendimentos internacionais
possam rever velhos problemas ou discutir os problemas imprevistos, que podem
afetar a evolução das novas organizações.
Salienta-se, também, que a percepção do CEO de níveis elevados de
dinamismo ambiental, sendo este avesso ao risco, gera uma associação crescente
com a terceirização das atividades. Essa relação é moderada pela maturidade,
sendo que empresas jovens terceirizam mais a produção do que empresas mais
maduras (GILLEY; MCGREE; RASHEED, 2004).
Gottschalg e Zollo (2007) defendem a necessidade de considerar os
processos de motivação dos envolvidos como um complemento às atuais
abordagens de recursos e competências, baseando-se assim em uma teoria
abrangente da vantagem competitiva, adequada para ambientes dinâmicos.
Destaca-se que o dinamismo ambiental, incluindo mudanças na concorrência
e no consumidor, influencia a capacidade emocional da empresa, que envolve a
46
dinâmica de encorajamento, liberdade, diversão, experimentação, reconciliação e
construções de identidade, tendo efeitos significativos sobre o desempenho
financeiro da empresa e sobre a eficácia organizacional (AKGÜN; KESKIN; BYRNE,
2008).
De qualquer maneira, os CEOs cujas personalidades refletem um maior
núcleo de autoavaliações (captura dos elementos comuns embutidos em
autoestima, autoeficácia generalizada, ajustamento emocional e locus de controle)
têm uma forte influência sobre orientação de suas organizações, principalmente em
ambientes dinâmicos (SIMSEK; HEAVY; VEIGA, 2010).
Wallace et al. (2010) destacam que o dinamismo ambiental é cada vez maior
em todo o cenário dos negócios, e, sendo assim, as empresas podem obter
melhores resultados se contarem com CEOs que possuam o foco na promoção,
entendido como sendo aquele que direciona as pessoas a terem cuidado para não
cometerem erros de omissão, ou seja, falta de realizações.
2.3.2 Ambiente Complexo
Para Kochan (1975), a complexidade ambiental está intrinsecamente
relacionada com o poder das forças externas às quais as organizações estão
submetidas. A complexidade reflete o impacto dos fatores ambientais sobre a
organização, tais como: a) temporais e processuais; b) estados quantificáveis; e c)
características das tarefas (HENDERSON; NUTT, 1978). Estes fatores, utilizados
para a definição do tipo de ambiente - simples ou complexo, são apresentados no
Quadro 6.
Quadro 6 – Características dos ambientes
Atributos
1. Temporal e Processual
2. Estados Quantificáveis
Ambiente
Simples
Frequentemente os
procedimentos são
conhecidos
Incerteza ou risco nas
estimativas
3. Características das
Estável e homogêneo
Tarefas
Fonte: Henderson e Nutt (1978)
Complexo
Procedimentos
desconhecidos
Estados desconhecidos
Instável e heterogêneo
47
Mesmo diante desses atributos, Blau e McKinley (1979) afirmam que mesmo
a melhor adequação entre complexidade ambiental e organização não irá resultar,
obrigatoriamente, em uma empresa de sucesso.
De qualquer maneira, a complexidade ambiental deve ser considerada como
interveniente nas tomadas de decisões. Miller e Friesen (1984) corroboram essa
ideia ao afirmar que o ciclo de vida corporativa, entendido como nascimento,
crescimento, maturidade, renovação e declínio, deve levar em consideração,
também, a complexidade ambiental. De acordo com os pesquisadores, o
crescimento organizacional e a complexidade do ambiente podem causar diferenças
significativas nas fases, que tendem a seguir uma evolução linear através dos cinco
estágios, desde o nascimento até o declínio.
As alianças organizacionais podem auxiliar a gestão na transposição de
barreiras impostas pela complexidade ambiental. Reforçando esse pensamento,
Gibbs (1994) destaca que a ligação entre ambiente e organização é papel que deve
ser desempenhado pelo gestor, papel que é claramente modificado em função de
circunstâncias de complexidade ambiental, exigindo mais do gestor na criação e
desenvolvimento de parcerias intra e interorganizacionais.
De acordo com Boisot e Child (1999), a formação de alianças e outras
estratégias de cobertura de risco fazem parte de um dos modos de adaptação a
ambientes complexos, chamado de modo de absorção da complexidade. O outro,
intitulado de modelo de redução da complexidade implica compreender a
complexidade e agir sobre ela diretamente, incluindo tentativas de aprovação
ambiental.
Já as organizações multinacionais respondem aos ambientes complexos e
globais, aumentando a complexidade estrutural interna, uma resposta sistemática
que diferencia as estruturas por processos relevantes e pela criação de subambientes (MALNIGHT, 2001).
Em suma, a complexidade ambiental envolve a diversidade (por exemplo, o
escopo das políticas econômicas, amplitude das autoridades governamentais e
segmentos de consumidores) e heterogeneidade (por exemplo, as distinções entre
as políticas econômicas, incongruência das políticas pelos diversos governos e
desvios de comportamento de consumo entre cada segmento de consumidores) de
vários fatores ou questões em cada segmento ambiental (por exemplo,
48
macroeconômico e político) e sociocultural, que impacta nas operações da empresa
(LUO, 2001).
A partir desse contexto, Luo (2002) defende a necessidade de explorar as
capacidades dinâmicas presentes na organização para que esta possa enfrentar o
mercado globalizado e incerto. Complementando este posicionamento, Siggelkow e
Rivkin (2005) afirmam que o problema de encontrar designs estruturais apropriados
para diferentes condições ambientais continua a ser um grande desafio para os
executivos.
Não obstante, observa-se que as empresas têm pior desempenho em
ambientes de alta complexidade, onde as oportunidades envolvem muitas
contingências (DAVIS; EINSENHARDT; BINGHAM, 2009); dessa maneira, os
gestores que lidam com ambientes mais complexos necessitam de maior
capacidade para processar as informações (SILVA; PORTO, 2009).
2.3.3 Mecanismos de Gestão da Incerteza Ambiental
Para Galaskiewicz e Shatin (1981), a formação de alianças estratégicas é um
dos mecanismos de blindagem de que as organizações podem se valer em
momentos de incerteza ambiental. De acordo com os autores, esse pressuposto é
reforçado quando os gestores aliados possuem similaridades raciais, religiosas ou
educacionais.
Outra forma de contribuir com a organização em momentos de incerteza
ambiental é através da flexibilização do sistema produtivo (SWAMIDASS; NEWELL,
1987). Já para Shrader, Mulford e Blackburn (1989), os planejamentos estratégico e
operacional apresentam correlação positiva com a incerteza; sugere-se que eles
fornecem os meios para os gestores lidarem com ela, melhorar o desempenho e,
finalmente, assegurar a sobrevivência de suas organizações.
Em complemento, Chow e Haddad (1991) destacam que a avaliação do
desempenho pode auxiliar na estimação de incertezas do ambiente, reduzindo
assim, a relutância dos gestores em realizar investimentos de capital, especialmente
em empresas que operam em ambientes de alto risco econômico e tecnológico.
Outros autores, como Gul (1991), focaram seus estudos na gestão da
incerteza ambiental de pequenas empresas, identificando que os sistemas
49
sofisticados de contabilidade e de gestão contribuem para o desempenho em
situações de percepção de alta incerteza ambiental, mas prejudica o desempenho
em situações de percepção de baixa incerteza ambiental.
Um componente deve ser acrescido a estes mecanismos, a cultura local, pois
ela influencia as tomadas de decisões dos gestores e, por conseguinte, sua
interpretação sobre as incertezas ambientais (SCHNEIDER; MEYER, 1991).
Não obstante, observa-se que a tecnologia da informação surge como uma
ferramenta para a gestão de organizações em ambientes incertos. Segundo
Sabherwal e Kirs (1994) e Mangaliso (1995), executivos em organizações com baixo
sucesso em tecnologia da informação (TI) podem ser menos conscientes das
tendências ambientais e ter a percepção sobre incerteza ambiental distorcida (com
menor capacidade) em relação aos executivos em organizações com maior sucesso
de TI.
Outro aspecto, dessa vez apontado por Matthews e Scott (1995), diz respeito
ao planejamento. No entender dos autores, o aumento da incerteza ambiental está
associado à diminuição da sofisticação do planejamento estratégico e operacional
nos pequenos empreendimentos empresariais. Além disso, a incerteza ambiental
percebida não explica somente a variação no planejamento estratégico e
operacional, mas também o tamanho e o tipo de negócio empreendido.
Observa-se que gestores de pequenas empresas têm a tendência de procurar
amenizar os impactos ambientais buscando conselhos e informações de pessoas
com quem eles tiveram um relacionamento ou compartilham uma ligação comum.
Para isso ser possível, é imperativo que os gerentes de pequenas empresas criem e
cultivem fontes externas confiáveis quando a incerteza é alta. O valor do esforço na
realização de relações está na redução significativa dos custos de transação e
melhoria dos tempos de acesso a informações confiáveis, além de aconselhamentos
em situações de emergência (LANG; CALANTONE; GUDMUNDSON, 1997).
Já no contexto de grandes empresas, Kumar e Seth (1998) identificaram que,
com o aumento da incerteza ambiental, os membros do conselho de novos
empreendimentos aumentaram o seu envolvimento com atuação externa a
organização.
Corroborando as afirmações de Swamidass e Newell (1987), Vickery,
Calantone e Dröge (1999) destacam que a incerteza das práticas de marketing e a
50
insegurança do produto estão relacionadas uma com a outra, sugerindo que a
flexibilidade de volume (capacidade de operar eficazmente, mesmo em situações de
instabilidade nos volumes de produção) e a flexibilidade de lançamento de novos
produtos são as respostas possíveis para a incerteza ambiental na indústria.
Outros autores, como Zhang e Doll (2001), destacam que a fim de reduzir o
caos e a incerteza, algumas bases de conhecimento e visão de equipe devem ser
enfatizadas. Nessa lógica, o processo de desenvolvimento do produto deve ser
disciplinado como um trabalho importante da equipe, valendo-se de algumas
medições quantitativas específicas e do comprometimento mútuo sobre meta. Além
disso, as atividades de mercado devem, com orientação financeira forte, procurar
previsibilidade e ordem, comprometendo-se com os valores estabelecidos pelas
empresas.
Ademais, a utilização do carisma do gestor também é apresentada como um
mecanismo de gestão da incerteza ambiental. De acordo com Waldman et al.
(2001), essa característica está ligada ao desempenho em condições de incerteza,
mas não em condições de segurança ambiental. Afora isso, a proatividade do gestor
na formação de alianças conduz a um desempenho de mercado superior. Esse
efeito é mais expressivo em pequenas empresas atuando em ambientes incertos
(SARKAR; ECHAMBADI; HARRISON, 2001).
Essa capacidade de resposta está intrinsecamente ligada às tomadas de
decisões, que são bastante complexas e muitas vezes precisam de informações de
mais de uma fonte. Assim, o gestor de pequenos empreendimentos empresariais
que busca expandir o negócio precisa deter o conhecimento, a disponibilidade de
recursos humanos, os financiamentos e o potencial de retaliação dos seus
concorrentes. O gestor poderia pesquisar essas questões sozinho, no entanto,
muitas vezes é mais barato e mais conveniente a obtenção dessas informações por
meio de conselhos de terceiros. Em outras palavras, é importante desenvolver uma
rede de contatos pessoais, já que tais redes podem desempenhar um papel vital na
redução da incerteza, facilitando o recebimento e a síntese das informações. Por
outro lado, deve-se ter claro que a construção de uma network eficaz pode consumir
uma quantidade considerável de tempo e energia, especialmente para empresários
e gestores de novos empreendimentos (MCGEE; SAWYERR, 2003).
51
Como alternativa para esses problemas, Callanan (2004) destaca que a
melhor utilização da estratégia de equipes poderá ser uma ferramenta para mitigar
as incertezas do ambiente.
No segmento industrial, segundo Liao e Tu (2008), em um ambiente de baixa
incerteza a automação dos sistemas tem um impacto significativo no desempenho
da produção, enquanto que o impacto da integração do sistema não é relevante. Em
contrapartida, em ambiente de alta incerteza, a integração dos sistemas tem um
impacto positivo e significativo no desempenho da produção, enquanto que o
impacto da automação do sistema não é importante.
O modelo de partilha de conhecimentos intraorganizacional, desenvolvido e
validado por Hsu e Wang (2008), destaca que o conhecimento e a estratégia
empresarial de criação da alta gestão são positiva e significativamente associados
às políticas de troca de conhecimentos que, segundo Callanan (2004) e Hsu e Wang
(2008), reduzem a incerteza ambiental.
Sun, Hsu e Hwang (2009) identificaram diferentes estratégias de supply chain
para diferentes incertezas ambientais. De acordo com os autores, torna-se
insuficiente formar uma estratégia de supply chain para melhorar o desempenho
sem considerar o alinhamento entre esta e as incertezas ambientais.
Por fim, no Apêndice C pode ser observado um resumo bibliométrico dos
trabalhos referenciados nesta seção, dentre outros, que abordam a temática da
incerteza ambiental.
2.4 Modelo Conceitual e Relação entre Construtos e Hipóteses
2.4.1 Modelo Conceitual
Com o intuito de melhor identificar as relações entre os construtos - i)
comportamento estratégico (prospector, defensivo, analista e reativo); ii) ambidestria
organizacional; e iii) desempenho, sendo todos mediados pela percepção da
incerteza ambiental e ambidestria, apresenta-se nas Figura 4, 5, 6, 7 e 8 o modelo
conceitual que procura demonstrar ligações. Embora o modelo seja único, devido as
suas diversas interações, o mesmo foi divido em blocos para a melhor visualização.
52
Desta maneira, na Figura 4 observa-se os comportamentos estratégicos
relacionados a ambidestria e desempenho, além da ambidestria relacionada ao
desempenho.
Figura 4 – Modelo conceitual: hipóteses 1, 2 e 3
Na sequência, apresenta-se, na Figura 5, as interações entre os
comportamentos estratégicos e desempenho mediados pela ambidestria.
Figura 5 – Modelo conceitual: hipótese 4
53
A relação entre os comportamentos e a ambidestria, mediados pela incerteza
ambiental é possível ser visualizada na Figura 6.
Figura 6 – Modelo conceitual: hipótese 5
Os comportamentos estratégicos relacionados com o desempenho, mediados
pela incerteza ambiental, podem ser observado na Figura 7.
Figura 7 – Modelo conceitual: hipótese 6
Por fim, a relação entre ambidestria e desempenho, mediada pela incerteza
ambiental é apresentada na Figura 8.
54
Figura 8 – Modelo conceitual: hipótese 7
Após apresentar estes relacionamentos, as hipóteses a serem testadas serão
descritas e contextualizadas teoricamente.
2.4.2 Relações entre os Construtos e Hipóteses
O comportamento estratégico prospector reflete a capacidade de encontrar e
explorar novos produtos e oportunidades de mercado, experimentando respostas às
tendências do ambiente, criando incertezas e mudanças às quais os concorrentes
devem responder (MILES; SNOW, 1978). Já o defensor imprime um “ganho de
qualidade em seus produtos refinando os que já existem” (HAMBRICK, 1983, p.12).
O comportamento estratégico identificado como analista, é entendido como sendo
aquele em que a empresa tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços
relativamente estável e, ao mesmo tempo, tenta adicionar um ou mais novos
produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor
(GIMENEZ, 1997). Esse tipo de comportamento é uma combinação entre o
prospector e o defensor (RIBEIRO; ROSSETTO; VERDINELLI, 2011). Já o
comportamento estratégico reativo não possui um padrão consistente e estável de
ajuste ao seu ambiente, sendo caracterizado como um insucesso em termos de
estratégia (MILES; SNOW, 1978; RIBEIRO; ROSSETTO; VERDINELLI, 2011).
55
Dessa forma, o comportamento dos gestores varia de acordo com a influência
do ambiente e, com base nela, eles tomam suas decisões estratégicas buscando a
manutenção da competitividade (ROSSETTO, 2000).
Nesse sentido, as tomadas de decisões, oriundas do comportamento
estratégico, estão diretamente relacionadas com a ambidestria organizacional.
March (1991) afirma que esta caracterização somente será possível se a empresa,
de maneira balanceada, explorar (criar, desenvolver) e explotar (melhorar, ajustar)
os seus produtos e serviços.
Diante desse cenário, as seguintes hipóteses serão avaliadas relacionando o
comportamento estratégico com a ambidestria organizacional.
H1a: O comportamento estratégico prospector tem
relação com a ambidestria organizacional.
H1b: O comportamento estratégico defensivo tem
relação com a ambidestria organizacional.
H1c: O comportamento estratégico analista tem
relação com a ambidestria organizacional.
H1d: O comportamento estratégico reativo tem relação
com a ambidestria organizacional.
De acordo com Hambrick (1983), o estudo de Miles e Snow (1978) não
explicitou a variável desempenho em relação às tipologias de comportamento. As
descrições de desempenho realizadas foram superficiais, o que não deve ser
considerado como uma falha, pois seu trabalho foi exploratório e o desempenho não
estava no centro de suas investigações.
Em sua pesquisa, Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) não encontraram
diferenças significativas entre os comportamentos defensor, prospector e analista
em relação ao desempenho. No entanto, o resultado difere do comportamento
reativo que não demonstrou obter êxito em relação ao desempenho.
56
Os resultados da pesquisa desenvolvida por Gulini (2005) apontam para o
fato de que em ambientes dinâmico/complexo o comportamento prospector ou
analista tem um desempenho superior ao defensivo e reativo. Já quando o ambiente
é percebido como sendo dinâmico/simples o comportamento reativo se sobressai
aos demais em termos de desempenho.
Desta forma, observa-se que foram identificados diferentes tipos de
comportamento associados ao desempenho da organização, o que estimula o
desenvolvimento de outras pesquisas para verificar esta associação. Assim, são
propostas algumas hipóteses, conforme o que segue:
H2a: O comportamento estratégico prospector tem
relação com o desempenho organizacional.
H2b: O comportamento estratégico defensivo tem
relação com o desempenho organizacional.
H2c: O comportamento estratégico analista tem
relação com o desempenho organizacional.
H2d: O comportamento estratégico reativo tem relação
com o desempenho organizacional.
March (1991) propõe que uma empresa pode colocar em risco a maximização
do desempenho ao se concentrar unicamente em atividades de exploração ou
explotação. Estudos como o de He e Wong (2004) e Jansen (2005) identificaram
que níveis baixos de exploração e explotação não contribuem para um desempenho
superior das organizações. Desta maneira, não podem ser consideradas
ambidestras, vez a ambidestria pressupõem desempenho superior.
Ademais, Jansen (2005) complementa informando que organizações
ambidestras têm a necessidade de manter níveis relativamente elevados de
exploração e explotação para aumentar seu desempenho financeiro.
Para Han e Celly (2008) a ambidestria gera resultados superiores não
somente em empreendimentos nacionais. Os autores identificaram que a
57
ambidestria favoreceu a performance de novos empreendimentos internacionais,
mesmo em início de atividades.
Assim, emerge a seguinte hipótese a ser analisada.
H3: A ambidestria organizacional tem relação com o
desempenho organizacional.
Observa-se que o comportamento estratégico é orientador das práticas
organizacionais, influenciando diretamente a formulação das estratégias (MURRAY,
1984) em prol do melhor desempenho organizacional (ROBINSON JR; PEARCE II,
1988). Não obstante, He e Wong (2004), Jansen (2005) e Han e Celly (2008)
destacam que a ambidestria potencializa o desempenho organizacional.
Assim é presumível que a ambidestria exerça, de alguma maneira, influência
entre o comportamento estratégico e o desempenho. Diante desta constatação,
surgem as seguintes hipóteses:
H4a:
A
ambidestria
comportamento
media
estratégico
a
relação
prospector
entre
o
e
o
entre
o
desempenho organizacional.
H4b:
A
ambidestria
media
a
relação
comportamento estratégico defensivo e o desempenho
organizacional.
H4c:
A
ambidestria
media
a
relação
entre
o
comportamento estratégico analista e o desempenho
organizacional.
H4d:
A
ambidestria
media
a
relação
entre
o
comportamento estratégico reativo e o desempenho
organizacional.
58
De acordo com Smart e Vertinsky (1984) a incerteza ambiental tende a
produzir padrões específicos de respostas estratégicas. Desta forma, existe relação
entre o ambiente e a formulação das estratégias, onde o primeiro influencia a
tomada de decisão do gestor a adotar determinada postura para se sobressair as
inconstâncias ambientais.
Para Covin (1991) e Gardelin (2010) as tipologias prospectora, defensiva,
analista e reativa geram uma determinada estratégia de resposta ao ambiente,
levando em consideração, também, a cultura e os processos. Desta forma,
dependendo o tipo de comportamento assumido, em função do ambiente, diferente
será o seu direcionamento do negócio. Em complemento, Smith e Tushman (2005) e
Taylor e Helfat (2009), destacam que a ambidestria depende de iniciativa da gestão.
Logo, a incerteza que influencia o comportamento pode, dependendo da orientação,
desenvolver mais ou menos ações ambidestras na organização.
Diante destes achados, emergem as seguintes hipóteses:
H5a: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico prospector e a ambidestria
organizacional.
H5b: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico defensivo e a ambidestria
organizacional.
H5c: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico analista e a ambidestria
organizacional.
H5d: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico reativo e a ambidestria
organizacional.
Sawyerr (1993) destaca que o comportamento do gestor está associado com
a percepção das contingências ambientais percebidas e entendidas como
59
importantes. Reforçando esse pensamento, Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2011)
afirmam que desde os fatores mais simples até os mais complexos, todas as
mudanças
ambientais
afetam
de
alguma
forma
o
comportamento
dos
administradores e, por consequência, o posicionamento das empresas no ambiente
em que estão inseridas. Para lidar com as incertezas, as organizações adotam
determinados comportamentos estratégicos a fim de atingir os objetivos propostos e,
ainda, desempenhos superiores.
Frente a essa contextualização, a seguir são apresentadas hipóteses para
estudo.
H6a: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento
estratégico
prospector
e
o
desempenho organizacional.
H6b: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico defensivo e o desempenho
organizacional.
H6c: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico analista e o desempenho
organizacional.
H6d: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico reativo e o desempenho
organizacional.
Para March (1991) a capacidade ambidestra é antes de qualquer coisa, uma
forma da organização se sobressair a escassez de recursos, gerindo a criação e
manutenção do seu portfólio de produtos e serviços de maneira eficaz, e com isto,
obtendo desempenho superior aos concorrentes.
Em complemento Grant e Baden-Fuller (2004) destacam o ambiente interfere
na ambidestria. Segundo os autores, em ambientes incertos as práticas ambidestras
60
obtém melhores resultados com a formulação de alianças estratégicas, aumentando
a eficiência do conhecimento utilizado.
Esta mesma lógica é identificada no estudo de Beckman, Haunschild e
Phillips (2004) quando afirmam que, quanto maior o nível de incerteza, proporcional
deve ser o reforço as redes estratégicas, alianças e bloqueios de mercado com os
seus pares, para que a ambidestria obtenha êxito.
Jansen, Bosch e Volberda (2006) encontraram em sua pequisa a confirmação
de que a incerteza modera a relação entre ambidestria e desempenho financeiro.
Barkema e Drogendijk (2007), destacam em seu estudo que a existência de
restrições à liberdade estratégica (incertezas proporcionadas pelo ambiente), pode
prejudicar a ambidestria e, por consequência, o desempenho das organizações que
se encontram em expansão no exterior.
Observa-se que o ambiente também é influenciador das ações de exploração
e explotação desenvolvidas pela organização. De acordo Lin, Yang e Demirkan
(2007), a relação entre a ambidestria organizacional e o desempenho é mediada
pela incerteza ambiental, sendo que em ambientes estáveis o desempenho
organizacional pode ser alcançado com a exploração ou explotação. Dessa forma, a
ambidestria é dependente das contingências ambientais (SIDHU; COMMANDEUR;
VOLBERDA, 2007; GÜTTEL; KONLECHNER, 2007; JUDGE; BLOCKER, 2008).
Assim, é proposta a seguinte hipótese:
H7: A incerteza ambiental media a relação entre
ambidestria e desempenho organizacional.
61
3 METODOLOGIA
O presente capítulo visa apresentar os procedimentos metodológicos
utilizados para a consecução dos objetivos do trabalho; ele engloba a classificação e
estratégia de pesquisa, universo e amostra, pré-teste, coleta e análises dos dados.
3.1 Classificação da Pesquisa
Esta pesquisa valeu-se da abordagem quantitativa através de técnica de
análise multivariada, pois possibilita a melhor interpretação dos dados. A decisão por
este tipo de pesquisa justifica-se quando observados os objetivos que se pretende
alcançar, sendo que a pesquisa quantitativa é a mais apropriada quando se
pretende correlacionar, associar e relacionar. Ferreira et al. (2011, p. 10) legitimam
esta decisão informando que este tipo de pesquisa é o adequado quando “utiliza-se
instrumentos específicos capazes de estabelecer relações e causas, levando em
conta quantidades”.
3.2 Estratégia de Pesquisa
O método de pesquisa survey é apropriado quando se deseja responder
questões do tipo “o que?, por que?, como? e quanto?, ou seja, quando o foco de
interesse é sobre o que está acontecendo ou como está acontecendo” (FREITAS et
al., 2000, p. 105).
De acordo com Trez e Matos (2006), a pesquisa survey é frequentemente
utilizada nas ciências sociais, sendo conduzida a partir de escalas de mensuração
que apresentam listas de indicadores para representar comportamentos, atitudes e
percepções dos entrevistados. Tendo em vista que esses aspectos atendem às
necessidades para o alcance dos objetivos do estudo, a estratégia de pesquisa
adotada é a survey.
3.3 Universo e Amostra
62
O universo de estudo é composto pelas empresas vinícolas nacionais. Para
tanto, foram identificadas as empresas que possuem algum vínculo com entidades
representativas do segmento, como: a) Associação Brasileira de Enologia; b)
Associação dos Produtores de Vinho dos Altos Montes (APROMONTES); c) Vale
dos Vinhedos (APROVALE); d) Associação Gaúcha de Vitivinicultores (AGAVI); e)
Sindicato das Indústrias do Vinho de Santa Catarina (SINDIVINHO); f) União
Brasileira de Vitivinicultura (UVIBRA); g) Associação Catarinense dos Produtores
dos Vinhos Finos de Altitude (ACAVITIS); h) Rota dos Espumantes; i) Wines of
Brazil; j) Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN) e k) Federação das Cooperativas de
Vitivinicultores (FECOVINHO).
Foram identificados nos sites das referidas entidades os associados que as
compõe. No caso da Fecovinho, por não possuir home page, solicitou-se a listagem
de empresas diretamente ao diretor executivo (Sr. Helio Luiz de David Marchioro),
que a enviou pela secretária (Sra. Isamara Buhl).
Após a tabulação, foram identificadas 218 organizações, que formam o
universo de pesquisa, divididas por Estados: a) Bahia: 2 empresas; b) Pernambuco:
4 empresas; c) Paraná: 1 empresa; d) Rio Grande do Sul: 146 empresas; e) Santa
Catarina: 65 empresas..
O presente estudo obteve como amostra intencional o total de 150 empresas,
sendo formada por: 114 empresas do estado do Rio Grande do Sul; 29 de Santa
Catarina; 3 do Paraná; 2 de Pernambuco; 1 de São Paulo; e; 1 que não foi possível
identificar o Estado de origem. De acordo com Asparouhov e Muthen (2006), esta
amostra é passível de desenvolvimento de modelagem de equações estruturais no
software MPlus® versão 6.
3.4 Coleta de Dados
O procedimento de coleta de dados será apresentado em três etapas. Na
primeira serão apresentadas as variáveis e medidas que compõem o instrumento de
pesquisa. Na sequência, o pré-teste e, por fim, a execução da coleta.
3.4.1 Variáveis e Medidas
63
Para a identificação das variáveis que apoiaram a mensuração do construto
comportamento estratégico, levou-se em consideração o estudo de Conant, Mokwa
e Varadarajan (1990), adaptado para as organizações vinícolas brasileiras. Essa
escala é consistente, de fácil administração e possui valor no diagnóstico para os
estrategistas e suas organizações (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990).
Além disso, destaca-se que o instrumento já foi replicado por outros estudos e
demonstrou consistência nos resultados, a exemplo de Gimenez et al. (1999); Gulini
(2005); Teixeira, Rossetto e Carvalho (2009); Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2011);
e Ribeiro, Rossetto e Verdinelli (2011). O rol de itens que servirão para mensurar
esse construto pode ser observado no Quadro 7.
A mensuração do comportamento estratégico foi realizada através de 11
questões que reproduzem os seguintes aspectos: a) caracterização dos produtos
oferecidos; b) imagem no mercado; c) tempo gasto em monitorar as mudanças e
tendências no mercado; d) motivos do crescimento ou diminuição da demanda; e)
metas mais importantes; f) caracterização das competências e habilidades dos
funcionários; g) mecanismo de proteção dos concorrentes; h) concentração do
gerenciamento; i) preparação para o futuro; j) descrição da estrutura; k)
procedimentos de avaliação do desempenho. Originalmente, para cada questão
existe uma resposta atrelada a um tipo de comportamento: prospector, defensor,
analítico e reativo.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
CONSTRUTO
DIMENSÃO
ITEM
Prospector
Quadro 7 – Itens construto comportamento estratégico
Pro1 Os produtos e serviços que são oferecidos aos clientes são
melhor caracterizados como inovadores e estão constantemente
mudando e ampliando sua área de aplicação.
Pro2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que tem a reputação de ser inovadora e criativa.
Pro3 O tempo investido pela empresa para monitorar as mudanças
e tendências no mercado pode ser melhor descrito como sendo
extenso, pois a empresa está constantemente monitorando o
mercado.
Pro4 O crescimento ou redução de nossa demanda é devido muito
provavelmente à nossa prática de entrar agressivamente em novos
mercados com novos tipos de serviços/produtos.
Pro5 Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação
e compromisso com a garantia que pessoas, recursos e
equipamentos
necessários
para
desenvolver
novos
produtos/serviços e novos mercados estejam disponíveis e
acessíveis.
64
Quadro 7 – Itens construto comportamento estratégico (continuação)
DIMENSÃO
Defensor
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Prospector
CONSTRUTO
ITEM
Pro6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como amplas
e empreendedoras: suas habilidades são diversas, flexíveis e os
habilitam a mudar de forma criativa.
Pro7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de desenvolver novos
produtos/serviços e novos mercados de maneira consistente.
Pro8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
desenvolver novos serviços ou se expandir para novos mercados
ou novos segmentos de mercado.
Pro9 A organização se prepara para o futuro identificando
tendências e oportunidades no mercado que possam resultar na
criação de produtos ou serviços inovadores no ramo de negócio da
empresa ou possam atender a novos mercados.
Pro10 A estrutura da empresa é orientada para serviço/produto ou
pelo mercado.
Pro11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos como descentralizados e
participativos, encorajando todos os membros da organização a se
envolverem.
Def1 Os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes são
melhor caracterizados como bem focados, relativamente estáveis e
bem definidos na organização e no mercado.
Def2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que oferece poucos produtos/serviços, porém
seletivos e de alta qualidade.
Def3 O tempo investido pela empresa para monitorar as mudanças
e tendências no mercado pode ser melhor descrito como mínimo, a
empresa realmente não passa muito tempo monitorando o
mercado.
Def4 O crescimento ou diminuição da demanda é devido
provavelmente à prática de concentração de desenvolvimento de
mercados que já são servidos pela empresa.
Def5 Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação
e compromisso com a manutenção dos custos, deixando-os sob
controle.
Def6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como
especializadas: suas habilidades são concentradas em poucas
áreas específicas.
Def7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de fazer um número limitado de
coisas excepcionalmente bem.
Def8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
manter uma situação segura por meio de medidas de controle de
custos de qualidade.
Def9 A organização se prepara para o futuro identificando aqueles
problemas que, se resolvidos, irão manter e melhorar nossos
serviços ou produtos e nossa posição de mercado.
Def10 A estrutura da empresa é funcional por natureza (isto é,
organizada em departamentos).
Def11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos como centralizados e
basicamente de responsabilidade da alta gerência.
65
Quadro 7 – Itens construto comportamento estratégico (continuação)
Analista
DIMENSÃO
Reativo
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
CONSTRUTO
ITEM
Ana1 Os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes são
melhor caracterizados como alguns sendo bastante estáveis
enquanto outros são inovadores.
Ana2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que adota novas ideias e inovações, mas somente
após análise cuidadosa.
Ana3 O tempo investido pela empresa para monitorar as
mudanças e tendências no mercado pode ser melhor descrito
como sendo médio, a empresa gasta algum tempo monitorando o
mercado.
Ana4 O crescimento ou diminuição da demanda é devido muito
provavelmente à prática de aprofundamento nos mercados que já
são servidos, enquanto são adotados novos produtos/serviços
somente após uma análise cuidadosa do seu potencial.
Ana5 Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação
e compromisso com a análise cuidadosa dos custos e receitas para
manter os custos sob controle, seletivamente gerar novos
produtos/serviços e entrar em novos mercados.
Ana6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como
analíticas: suas habilidades os capacitam a identificar tendências e
a desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados.
Ana7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de cuidadosamente analisar
tendências emergentes e adotar aquelas que têm potencial
comprovado.
Ana8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
analisar oportunidades no mercado e escolher apenas aquelas que
apresentam potenciais, e, ao mesmo tempo, mantém a situação
financeira protegida.
Ana9 A organização se prepara para o futuro identificando as
tendências de negócios cujo potencial a longo prazo já foi
demonstrado por outras empresas e podem ajudar a resolver os
problemas relativos aos produtos/serviços de nossa empresa.
Ana10 A estrutura da empresa é essencialmente funcional, porém
possui também uma estrutura orientada para produtos ou serviços
nas áreas que são mais novas.
Ana11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos como centralizados em áreas de
produtos/serviços mais estáveis, e mais participativos em áreas
mais novas ou emergentes.
Rea1 Os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes estão
em um estado de transição e, em grande parte, buscando
responder a oportunidades ou ameaças do mercado ou ambiente.
Rea2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que reage às oportunidades ou ameaças para manter
ou melhorar a posição.
Rea3 O tempo investido pela empresa para monitorar as mudanças
e tendências no mercado pode ser melhor descrito como sendo
esporádico, a empresa às vezes gasta uma grande quantidade de
tempo e em outras vezes pouco tempo para monitorar o mercado.
Rea4 O crescimento ou diminuição da demanda é devido muito
provavelmente à prática de responder às pressões do mercado,
tendo poucos riscos.
66
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
CONSTRUTO
DIMENSÃO
ITEM
Reativo
Quadro 7 – Itens construto comportamento estratégico (continuação)
Rea5 Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação
e compromisso com a proteção contra ameaças críticas tomando
todas as iniciativas necessárias.
Rea6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como fluída:
suas habilidades estão relacionadas às demandas de curto prazo
do mercado.
Rea7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de responder às tendências,
apesar de, muitas vezes, ter potencial de resposta moderado.
Rea8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
atividades ou funções de negócio que mais necessitam de atenção,
dadas as oportunidades ou problemas que enfrenta atualmente.
Rea9 A organização se prepara para o futuro identificando as
melhores soluções possíveis para esses problemas ou desafios
que requerem atenção imediata.
Rea10 A estrutura da empresa é continua e mutante, para permitir
conhecer oportunidades e resolver problemas que possam surgir.
Rea11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos fortemente orientados para os
requisitos de informação que exigem atenção imediata.
Fonte: Adaptado de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990)
Com relação à mensuração do construto ambidestria organizacional, o
presente estudo utilizou o instrumento desenvolvido por Jansen (2005) com
adaptações ao setor vinícola. Os itens de mensuração podem ser observados no
Quadro 8.
Observa-se que outras aplicações do instrumento já foram realizadas, a
exemplo dos estudos de Jansen, Bosch e Volberda (2006), Jansen et al. (2008) e
Jansen et al. (2009), confirmando sua aplicabilidade e consistência.
A ambidestria organizacional foi mensurada em uma escala de 1 a 6, sendo
que a pontuação 1 será atribuída à mínima intensidade nas ações e 6 à máxima
intensidade nas ações de exploração e explotação das empresas.
CONSTRUTO
AMBIDESTRIA
ORGANIZACIO
NAL
DIMENSÃO
ITEM
Exploração
Quadro 8 – Itens construto ambidestria organizacional
Exr1 A empresa aceita exigências que vão além de produtos e
serviços existentes.
Exr2 A empresa cria novos produtos e serviços.
Exr3 A empresa experimenta novos produtos e serviços no
mercado local
Exr4 A empresa comercializa produtos e serviços que são
completamente novos.
67
Quadro 8 – Itens construto ambidestria organizacional (continuação)
Exploração
DIMENSÃO
Explotação
AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL
CONSTRUTO
ITEM
Exr5 A empresa frequentemente utiliza novas oportunidades em
novos mercados.
Exr6 Regularmente a empresa utiliza novos clientes e novos
mercados.
Exr7 Regularmente a empresa busca aproximar-se de novos
clientes em novos mercados.
Ext1 A empresa freqüentemente melhora o fornecimento de
produtos e serviços existentes.
Ext2 A empresa regularmente implementa pequenas adaptações
de produtos e serviços existentes.
Ext3 A empresa introduz melhorias nos produtos e serviços
existentes no mercado local.
Ext4 A empresa melhora a eficiência da provisão de produtos e
serviços.
Ext5 A empresa aumenta a economia de escala em mercados
existentes.
Ext6 A empresa amplia serviços para os clientes existentes.
Ext7 Para a empresa a redução dos custos dos processos internos
é um objetivo importante.
Fonte: Adaptado de Jansen (2005)
A identificação da percepção do gestor sobre as incertezas ambientais levou
em consideração o estudo de Priem, Love e Schaffer (2002), adaptado ao que se
pretende nesta pesquisa, que divide as fontes de incerteza em seis aglomerados: a)
variáveis econômicas; b) competição; c) custos de produção/vendas; d) recursos
humanos; e) atuação do governo; e f) mudanças sociais. Os itens que darão suporte
ao instrumento podem ser observados no Quadro 9.
A percepção dos gestores com relação à incerteza ambiental será medida
através de uma escala intervalar de 1 a 6, sendo 1 a mínima percepção de incerteza
e 6 a máxima percepção de incerteza.
Quadro 9 – Itens construto incerteza ambiental
DIMENSÃO
Dinamismo e
Complexidade
INCERTEZA AMBIENTAL
CONSTRUTO
ITEM
Inc1 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor
incertezas advindas da inflação sobre a percepção de
produto (preço).
Inc2 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor
incertezas advindas das taxas de câmbio.
Inc3 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor
incertezas advindas do crescimento econômico.
Inc4 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor
incertezas advindas da recessão econômica.
Inc5 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor
incertezas advindas das perspectivas de investimento.
sobre as
valor do
sobre as
sobre as
sobre as
sobre as
68
INCERTEZA AMBIENTAL
CONSTRUTO
DIMENSÃO
ITEM
Dinamismo e Complexidade
Quadro 9 – Itens construto incerteza ambiental (continuação)
Inc6 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as incertezas
advindas do surgimento de novos concorrentes (nacional e
exterior).
Inc7 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as incertezas
advindas do fortalecimento da concorrência existente.
Inc8 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as incertezas
advindas do surgimento de produtos novos ou substitutos.
Inc9 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as incertezas
advindas da mudança no padrão de estruturação comercial dos
concorrentes.
Inc10 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da alteração da expectativa de clientes.
Inc11 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da disponibilidade e preço de
matéria-prima.
Inc12 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da variação da inflação sobre a
matéria-prima.
Inc13 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas do surgimento de novas tecnologias.
Inc14 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da alteração na qualidade dos
produtos.
Inc15 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da influência de produtos de fora do
país.
Inc16 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da rotatividade dos gestores.
Inc17 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da rotatividade dos trabalhadores.
Inc18 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da qualificação dos trabalhadores.
Inc19 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da qualidade da instrução dos trabalhadores.
Inc20 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da desatualização nas habilidades dos
trabalhadores.
Inc21 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das políticas nacionais.
Inc22 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das políticas internacionais.
Inc23 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da infra-estrutura (estradas, eletrificação, etc).
Inc24 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das alterações nos impostos.
Inc25 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da legislação (setor/produto).
Inc26 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das mudanças culturais (valores, hábitos ou
costumes).
Inc27 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das distribuições da riqueza.
Inc28 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do meio ambiente.
69
Quadro 9 – Itens construto incerteza ambiental (continuação)
CONSTRUTO
DIMENSÃO
ITEM
INCERTEZA
AMBIENTAL
Dinamismo e
Complexidade
Inc29 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do desemprego.
Inc30 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das mudanças regionais.
Fonte: Adaptado de Priem, Love e Schaffer (2002)
As
variáveis
utilizadas
para
mensurar
o
construto
desempenho
organizacional, conforme Quadro 10, foram desenvolvidas a partir de entrevista com
o gestor de uma empresa vinícola de grande porte empresa do Estado do Rio
Grande do Sul, adaptadas em função do estudo de Gupta e Govidarajan (1984),
para mensurar a percepção do gestor sobre a importância e satisfação das variáveis
de desempenho. Ressalta-se que este instrumento já foi validado, com adaptações,
no estudo de Muniz Filho (2011).
DIMENSÃO
ITEM
Des1 Lucratividade.
Des2 Crescimento das vendas.
Des3 Sucesso na retenção de novos clientes.
Des4 Faturamento mensal.
Des5 Desempenho geral.
Des6 Avanço de mercado/novos mercados (exportação/novas
regiões).
DESEMPENHO
CONSTRUTO
N.S.A.
Quadro 10 – Itens construto desempenho
Fonte: Adaptado de Gupta e Govidarajan (1984)
3.4.2 Pré-Teste
Com o intuído de validar o instrumento a ser aplicado junto aos gestores,
primeiramente foi realizado pré-teste com um ex-diretor de uma das empresas
líderes em vinhos nacionais, exercendo esta atividade por aproximadamente 10
anos, sendo que atualmente é proprietário de uma organização responsável pela
importação e distribuição de produtos vinícolas para todo o território nacional. Nesta
situação o questionário foi respondido e identificados os ajustes necessários para a
plena compreensão dos futuros entrevistados. O questionário foi preenchido
presencialmente e após os ajustes recomendados, respondido novamente através
de link disponibilizado (http://www.surveymonkey.com/s/elvismartins).
70
Em uma segunda etapa, procedeu-se o preenchimento, não presencial, do
instrumento por dois gestores de empresas vinícolas de Estados distintos, um de
Santa Catarina e outro do Paraná, para identificação do nível de compreensão das
questões. Após o preenchimento realizou-se o contato telefônico com os
respondentes para verificar o nível de entendimento e dificuldades no processo. Não
tendo sido apontadas modificações, procedeu-se a coleta dos dados.
3.4.3 Execução
O instrumento (conforme Apêndices D e E) foi aplicado valendo-se da
dinâmica de envio de email, contato telefônico e aplicação presencial.
No dia 06/01/2012 foi enviado email para todas as empresas referenciadas no
apêndice
D,
informando
sobre
a
pesquisa
http://www.surveymonkey.com/s/elvismartins,
com
e
o
destacando
questionário,
o
para
link
o
preenchimento por parte do gestor. Nesta mesma data, foi enviado este email para
as entidades representativas do segmento (APROMONTES, APROVALE, AGAVI,
SINDIVINHO, UVIBRA, ACAVITIS, WINES, IBRAVIN, FECOVINHO) solicitando que
o email, também, fosse encaminhado por elas para as organizações representadas
a fim de corroborar a importância da pesquisa.
No período de 09 a 11/01/2012, foi realizado contato telefônico com todas as
empresas anteriormente mencionadas, confirmando o recebimento do email,
explicando a relevância da pesquisa e convidando os gestores a preencherem os
questionários.
Concomitantemente,
acompanhou-se
via
sistema
web
o
preenchimento dos instrumentos, realizando o registro do nome da empresa que já
havia contribuído com o estudo, na intenção de não mais realizar contato.
Em 13/01/2012 foi enviado um segundo email para todos os gestores que
ainda não haviam preenchido o instrumento. Na sequência (17/01/2012) enviou-se
mensagem, desta vez com o instrumento em arquivo (Word® versão 2007) para que
as entidades representativas do segmento encaminhassem aos seus representados
para o preenchimento e envio para email específico. Corroborando este email,
encaminhou-se outro a todas as empresas que não tinham retornado o instrumento
via web, desta vez, também com o arquivo e não com o link. Observou-se, no dia
71
18/01/2012, que a base de dados possuia 83 respondentes, amostra considerada
pelo pesquisador como sendo muito limitada.
Assim, a partir de 19/01/2012 realizou-se à visita as empresas vinícolas por
clusters, sendo organizadas da seguinte maneira: a) Cluster A: Rota dos
Espumantes
(Garibaldi/RS);
b)
Cluster
B:
Caminho
de
Pedras
(Bento
Gonçalves/RS); Cluster C: Vale dos Vinhedos (Bento Gonçalves/RS); Cluster D:
Rota Cantinas Históricas (Bento Gonçalves/RS); Cluster E: Rota Cantinas Históricas
(Bento Gonçalves/RS); Cluster F: Vale Rio das Antas (Bento Gonçalves/RS); Cluster
G: Pinto Bandeira/RS; Cluster H: Vale Trentino (Farroupilha/RS); Cluster I:
Videira/SC; Cluster J: Pinheiro Preto/SC; Cluster K: Tangará; e Cluster L: São
Joaquim/SC.
Após percorrer todos os clusters, computou-se no dia 27/01/2012, com as
visitas, um total de 67 questionários e 1.980 quilômetros percorridos. Perfazendo um
total de 150 questionários (83 (18/01/2012) + 67 (27/01/2012) = 150). No Quadro 11,
é apresentado um resumo das ações realizadas para a coleta dos dados.
Quadro 11 – Resumo ações de coleta de dados
DATA
ATIVIDADE
COLETA DE DADOS
06/01/2012
Envio de email
Via link na web
09, 10 e 11/01/2012
Contato telefônico
Via link na web
13/01/2012
Envio de email
Via link na web
17/01/2012
Envio de email
Via arquivo word
19 a 27/01/2012
Visita as empresas
In loco
22 dias – 150 questionários
3.5 Estratégia de Análise dos Dados
Para cada um dos construtos foi realizada a análise fatorial confirmatória
(CFA). De acordo com Hair et al. (2009), a CFA permite testar o quão bem as
variáveis medem o respectivo construto, avaliando analiticamente a teoria
conceitualmente fundamentada e explicando como diferentes itens medidos
descrevem o objeto de pesquisa. Ainda de acordo com os autores, estes resultados
72
combinados devem ser convencionados com testes de validade do construto, para a
certeza da qualidade das medições.
Como o construto comportamento estratégico possui uma base de dados
dicotômica optou-se pelo software MPlus® versão 6 para a realização da análise
fatorial confirmatória. Não obstante, verificou-se o melhor ajuste dos indicadores ao
modelo seguindo os índices de qualidade sugeridos por Hair et al. (2009), conforme
Quadro 12.
Quadro 12 – Testes de validade do construto
ÍNDICE
VALORES ESPERADOS
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Fonte: Adaptado de Hair et al. (2009)
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Em relação a estimação, foi necessário realizar a distinção entre os
construtos, visto que a máxima verossimilhança (ML) não é servível para a
mensuração de dados categóricos. Neste caso, o aconselhado por Muthén e Muthén
(2010) é a utilização do estimador robusto de mínimos quadrados ponderados
(WLSMV). De acordo com Brown (2006) o único pacote estatístico que disponibiliza
este método é o MPlus®, ressaltando a adequação deste software ao estudo.
O construto desempenho por possuir mais de 10 categorias (limite do MPlus®
versão 6) não foi tratado como categórico e, por este motivo, trabalhou-se com o
estimador ponderado pelas estimativas do quadrados dos parâmetros convencionais
com erros-padrão e da estatística do qui-quadrado (WLS).
Jarvis, Mackenzie e Podsakoff (2003) alertam para a necessidade de se
verificar se os construtos são formativos ou reflexivos para a correta mensuração.
Esta característica é determinante para o correto resultado da CFA no sistema
MPlus®.
Assim, a construção de um modelo tendo indicadores formativos deve
obedecer as seguintes condições: a) os indicadores são vistos como definidores das
características do construto; b) mudanças nos indicadores causam alterações no
73
construto; c) mudanças no construto não causam alterações nos indicadores; d) os
indicadores não necessariamente compartilham um tema em comum; e) eliminando
um indicador pode-se alterar o domínio conceitual do construto; f) uma alteração no
valor de um dos indicadores não é necessariamente associado como alterador de
todos os outros indicadores; e g) não é obrigatório que os indicadores tenham os
mesmos antecedentes e consequências. Por outro lado, uma construção deve ser
modelada com indicadores reflexivos se o oposto a estas condições for verdadeiro
(JARVIS; MACKENZIE; PODSAKOFF, 2003).
Desta forma, com base na teoria, os construtos foram modelados
considerando-os como sendo reflexivos.
Realizadas a análise fatorial confirmatória, onde se procedeu à manutenção,
aceite de covariância parcial ou exclusão dos indicadores, realizou-se a elaboração
do modelo de mensuração geral. De acordo com Hair et al. (2009) o modelo é útil
para representar as inter-relações de variáveis entre construtos. Com base neste
modelo podese testar as hipóteses e apresentar as considerações finais.
Na Figura 9 é possível observar o modelo inicial formulado com base na
teoria e que foi submetido as análises anteriormente descritas.
75
Figura 9 – Modelagem estrutural
e1
1
e2 1
P ro 1 Pro 2
e3 1
e4
1
P ro 3 Pro 4
e5 1
Pro 5
e6 1
e7
1
e8
1
P ro 6 Pro 7 P ro 8
e9 1 e101 e111 e121 e131 e141 e151 e161 e171 e181 e191 e201 e211 e221
Pro 9 Pro 10 Pro 11 D ef 1 D ef 2 D ef 3 D ef 4 D ef 5 D ef 6 D ef 7 D ef 8 D ef 9 D ef 10 D ef 11
Inc 5
Inc1
Inc 6
Inc 2
Inc3
1
e23
e24
e25
e26
1
e451 e461 e471 e481
Inc 4
1
Defensor
Prospector
1
e51
Inc8
e52
Inc9
e53
1
A na2
1
1
A na3
1
1
Inc10
Inc11
Ana4
1
Analista
e50
1
Inc7
1
A na1
e49
e54
1
e55
1
e27
Ana5
e28
Ana6
e29
Ana7
Inc 14
e58
e30
Ana8
Inc 15
e59
1
1
1
e31
1
Inc12
Inc13
1
1
1
Ana9
1
Incerteza
1
Inc17
e33 Ana11
e36
e37
e38
1
Rea1
1
e40
Rea7
e41
Rea8
e42
Rea9
1
1
e64
Inc 23
Reativo
Inc 24
Inc 25
1
Desempenho
Ambidestria
1
Inc 26
1
Ex r11 Ex r21 Exr31 Ex r41 E xr51 Ex r61 E xr71 Ex t111E xt2
Ex t311Ex t4
e75
e84
e44 Rea11
e76
e77
e78
e79
e80
e81
e82
e83
e85
1E xt5 1Ex t6 1E xt7
e86
e87
e88
1D es 1
e89
D es2
11D es 3 1D es 4 1D es5 1D es 6
e90
e91
e92
e93
e94
e65
1
e66
1
e67
1
e68
1
e69
e70
1
Inc 27
e71
Inc 28
e72
Inc 29
1
e73
Inc 30
e74
1
e43 Rea10
1
Inc 20
Inc22
Rea4
Rea6
1
e63
Inc 21
Rea3
1
e39
Inc19
1
Rea2
1
Rea5
e62
1
1
e61
1
Inc18
1
1
e35
e57
1
Inc16 e60
e32 Ana10
e34
e56
1
1
17
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Caracterização do Segmento Estudado
A colonização italiana, marcada pela chegada dos primeiros imigrantes em
meados do século XIX ao País, trouxe consigo características culturais,
principalmente, das regiões de Trento e Vêneto, dentre as quais os modos de vida,
alimentação e a habilidade de cultivo das videiras para produção vinícola.
Não obstante, grafa-se que os frutos da inserção desta cultura, anos depois,
podem ser observados pelo destaque nacional na produção vitivinícola, sendo
continuamente adequada as práticas contemporâneas, como pode ser observado no
Apêndice F. Reflexo disto é o fato de o Brasil ocupar a 15ª posição no ranking
mundial de produtores, tendo como principais regiões produtoras os estados do Rio
Grande do Sul, Santa Catarina e Pernambuco (VEJA, 2012).
De acordo com o Instituto Brasileiro do Vinho – IBRAVIN, o Brasil tem
evoluído e, por consequência, ganhado espaço no cenário mundial por sua
produção de vinhos de qualidade, sendo exportador de vinhos para 22 países,
dentre os principais: Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra e República Tcheca. O
País, também, é considerado uma das melhores regiões no mundo para o cultivo de
uvas destinadas a produção de vinhos espumantes (IBRAVIN, 2012).
Cada região do País, procura se valer de suas características regionais para a
produção de vinhos diferenciados. Os vinhos finos de altitude, produzidos entre 900
metros e 1.400 metros, possuem três regiões celeiras em Santa Catarina, sendo
estas: São Joaquim, Campos Novos e Caçador, consideradas exemplo da utilização
das propriedades do meio ambiente, beneficiando-se da amplitude térmica. Na
média, as atividades de vegetação e frutificação são mais lentas, o que implica em
período mais longo de maturação da uva, com aumento da concentração dos
polifenóis, que enriquecem os aromas dos vinhos (AMORIM, 2010; ACAVITIS,
2012).
Em contrapartida a evolução da qualidade dos vinhos e aproveitamento das
regiões brasileiras, o segmento sente a influência direta da concorrência, oriunda
dos vinhos que são importados. De acordo com a UVIBRA (2012), no ano de 2011
18
foram importados 78,8% dos litros de vinhos finos comercializados no Brasil,
enquanto o ingresso dos vinhos tipo champagne/espumante representaram 72,8%.
Em suma, a concorrência internacional impacta diretamente, e drasticamente,
à comercialização nacional dos diferentes tipos de vinhos, embora os dados das
produções dos últimos anos demonstrem que, na maioria dos produtos, existe um
aumento na quantidade produzida, conforme Quadro 13.
Quadro 13 – Produção 2007 a 2011
PRODUTO
2007
VINHO
SUCO
Adoçado
2008
2009
2010
2011
709.098
815.407
674.638
553.650
312.200
Concentrado
19.280.709
23.014.646
23.006.457
23.238.685
29.476.186
Natural/Integral
10.172.389
11.826.716
16.077.216
26.333.609
39.386.634
Comum
276.173.606
289.482.106
205.728.375
195.275.406
256.486.096
Especial
36.010
65.000
19.000
-
-
42.655.538
47.786.859
39.982.643
Vinífera
24.805.013
47.393.675
Fonte: IBRAVIN (2012)
A preocupação pelos números do segmento é alvo da Comissão Interestadual
da Uva que destacou, recentemente, o fato de que muitas pequenas vinícolas
(aproximadamente 100 no Rio Grande do Sul), por falta de poder competitivo, estão
finalizando suas atividades (G1-RS, 2012).
Corroborando com estes dados, em nota oficial sobre a necessidade de
proteção do mercado vinícola e sua importância o IBRAVIN (2012), UVIBRA (2012),
FECOVINHO (2012) e SINDIVINHO (2012) informam que:
As vinícolas brasileiras investiram muito nos últimos anos, mas não viram
seu espaço crescer no mercado de vinhos finos. A defesa comercial
prevista pela salvaguarda é o suporte que falta para as vinícolas concluírem
o processo de reestruturação. O Brasil está em um momento histórico:
precisa decidir se quer ser somente um país importador de vinhos ou se
também deseja ter uma produção nacional de qualidade. A respeito disso,
muito se tem dito, sem conhecimento real dos fatos [...]
Esta dicotomia entre poder produtivo, com criação de novos produtos e
melhoria continua dos mesmos, e desproteção contra concorrências externas faz
com que as indústrias vinícolas sejam objeto de pesquisa, reforçando ainda mais a
necessidade do presente estudo.
19
Diante deste contexto, a seguir será apresentada a caracterização das
empresas pesquisadas vinculadas ao segmento vinícola nacional.
4.2 Caracterização das Empresas Pesquisadas
Esta seção tem a função de caracterizar os respondentes e organizações
pesquisadas, para tanto, serão apresentadas as informações textuais e gráficas.
Nestas últimas, torna-se importante ressaltar que as informações apresentadas são
em quantidades de respostas e seus respectivos percentuais.
Observa-se no Gráfico 1 que o estado do Rio Grande do Sul contribui com o
maior número de empresas para a base de dados (114) representando 76% da
mesma. Na sequência, Santa Catarina com 29 empresas (19%), Paraná 3 (2%),
Pernambuco 2 (1%) e São Paulo 1 (1%). Um respondente não informou o estado de
origem da organização, representando (com arredondamentos) 1% da base de
dados em análise.
Gráfico 1 – UF empresas
120
114 - 76%
100
80
60
40
29 - 19%
20
1 - 1%
2 - 1%
Não Informado
Pernambuco
3 - 2%
1 - 1%
0
Paraná
Rio Grande do Santa Catarina
Sul
São Paulo
Com relação aos respondentes identificou-se que majoritariamente são do
gênero masculino, representando 115, dos 150 analisados, ou 77%. As mulheres,
representadas por 35 respondentes, constituem 23% da base de dados. Ainda
referente aos respondentes, estes são caracterizados como, em sua maioria,
20
possuindo ensino superior completo (68 respondentes ou 45%). Outros 30 (20%)
concluíram a pós-graduação,
graduação, 20 (13%) superior incompleto, 18 ensino médio
completo (12%) e 14 respondentes ensino fundamental (9%). Tais informações
podem ser visualizadas no Gráfico 2.
Gráfico 2 – Escolaridade respondentes
68 - 45%
70
60
50
30 - 20%
40
18 - 12%
30
14 - 9%
20
20 - 13%
10
0
Ensino
Fundamental
Ensino Médio
Completo
Superior
Incompleto
Superior
Completo
Pós-Graduação
Graduação
Identificou-se
se que a média de idade dos respondentes é de 25 anos, sendo
representado por: a) até 18 anos: 1 (1%); b) entre 19 e 25 anos: 22 (15%); c) entre
26 e 35 anos: 42 (28%); d) entre 36 e 45 anos: 29 (19%); e) entre 46 e 55 anos: 43
(29%); e f) acima de 55 anos: 13 (9%). Assim, o maior número de respondentes
encontra-se
se nas faixas 26 a 35 anos e 46 a 55 anos,
anos, conforme Gráfico 3.
Gráfico 3 – Idade respondentes
50
43 - 29%
42 - 28%
40
29 - 19%
30
22 - 15%
13 - 9%
20
10
1 - 1%
0
Até 18 anos
Entre 19 e
25 anos
Entre 26 e
35 anos
Entre 36 e
45 anos
Entre 46 e
55 anos
Acima de 55
anos
21
Dentre os pesquisados observou-se
observou
que 11% atuam como diretor
diretores, 17%
desenvolvem atividades de gerência,
gerência 51% são sócio-proprietários
proprietários das empresas e
22% forma identificados com outras funções, principalmente a atividade de enólogo,
e entre outras, consultor e analista. A representação gráfica da função dos
respondentes pode ser observada no Gráfico 4.
Gráfico 4 – Função respondentes
76 - 51%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
33 - 22%
25 - 17%
16 - 11%
Diretor
Gerente
Sócio-proprietário
Outra
Verifica-se que 30% atuam em até 5 anos na empresa e 23% entre 6 e 10
anos,, outros 47% dos respondentes estão acima de 10 anos trabalhando na mesma
organização (conforme
conforme Gráfico 5).
5
Gráfico 5 – Tempo de empresa dos respondentes
80
70 - 47%
70
60
50
45 - 30%
35 - 23%
40
30
20
10
0
Até 5 anos
Entre 6 a 10 anos
Acima de 10 anos
Com relação às organizações em análise, identificou--se que 85% (128
empresas) não possuem filiais. As demais,
demais em média, possuem 2,14 sucursais.
22
Outra característica analisada das organizações é o seu tempo de atuação no
mercado vinícola. Do total de empresas, 14%
% estão no mercado a
até 5 anos, 19%
entre 6 e 10 anos e 67%
% acima de 10 anos (conforme Gráfico 6
6). Estes indicadores
chamam a atenção para a longevidade das organizações, sugerindo que, a maioria,
já está consolidada no mercado.
Gráfico 6 – Tempo de mercado
100 - 67%
100
80
60
29 - 19%
21 - 14%
40
20
0
Até 5 anos
Entre 6 e 10 anos
Acima de 10 anos
Identificou-se, assumindo a classificação de tamanho de empresas do
SEBRAE, que, mesmo atuando por muitos anos no mercado, muitas das empresas
são microempresas.. Ao observar o Gráfico 7, visualiza--se que 73% das
organizações possuem até 19 funcionários, 17% entre 20 e 99, 8% entre 100 e 499
e 2% mais de 500 colaboradores.
Gráfico 7 – Número de funcionários
120
109 - 73%
100
80
60
26 - 17%
40
12 - 8%
20
3 - 2%
0
Até 19
Entre 20 e 99
Entre 100 e 499
Mais de 500
23
Na seção seguinte, dando continuidade a análise dos dados, será realizada a
análise fatorial confirmatória (AFC) dos construtos.
4.3 Análise Fatorial Confirmatória - AFC
Nesta seção buscar-se-á a construção efetiva do modelo de mensuração
utilizando-se do software MPlus® 6. Tendo em vista que a referida ferramenta não
possui saída gráfica, optou-se, para simples apresentação dos resultados, pela
utilização dos gráficos do software AMOS® 16.0.
A título de organização serão apresentados os resultados individualizados por
construto, bem como seus indicadores, e na sequência o modelo completo.
4.3.1 Construto Comportamento
O comportamento estratégico dos gestores foi mensurado considerando 11
questões, sendo que cada uma possui uma opção para cada comportamento
estratégico (prospector, analista, defensor e reativo). A seguir serão apresentados
os modelos e os índices de ajuste distribuídos por tipologia de comportamento.
4.3.1.1 Comportamento Prospector
No Quadro 14 é possível observar a relação de itens utilizados para a
mensuração do comportamento prospector.
Tipo de Comportamento
Indicador
Prospector
Quadro 14 – Indicadores do construto comportamento prospector
Pro1 Os produtos e serviços que são oferecidos aos clientes são
melhor caracterizados como inovadores e estão constantemente
mudando e ampliando sua área de aplicação.
Pro2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que tem a reputação de ser inovadora e criativa.
Pro3 O tempo investido pela empresa para monitorar as
mudanças e tendências no mercado pode ser melhor descrito
como sendo extenso, pois a empresa está constantemente
monitorando o mercado.
24
Quadro 14 – Indicadores do construto comportamento prospector (continuação)
Prospector
Tipo de Comportamento
Indicador
Pro4 O crescimento ou redução de nossa demanda é devido
muito provavelmente à nossa prática de entrar agressivamente
em novos mercados com novos tipos de serviços/produtos.
Pro5 Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação
e compromisso com a garantia que pessoas, recursos e
equipamentos
necessários
para
desenvolver
novos
produtos/serviços e novos mercados estejam disponíveis e
acessíveis.
Pro6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como
amplas e empreendedoras: suas habilidades são diversas,
flexíveis e os habilitam a mudar de forma criativa.
Pro7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de desenvolver novos
produtos/serviços e novos mercados de maneira consistente.
Pro8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
desenvolver novos serviços ou se expandir para novos mercados
ou novos segmentos de mercado.
Pro9 A organização se prepara para o futuro identificando
tendências e oportunidades no mercado que possam resultar na
criação de produtos ou serviços inovadores no ramo de negócio
da empresa ou possam atender a novos mercados.
Pro10 A estrutura da empresa é orientada para serviço/produto
ou pelo mercado.
Pro11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos como descentralizados e
participativos, encorajando todos os membros da organização a
se envolverem.
Com base nestes indicadores foi construído o modelo de mensuração para o
construto comportamento estratégico prospector, conforme Figura 10.
Figura 10 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto
comportamento prospector
1
e1
1
e2
Pro1
Pro2
1
e3
Pro3
1
e4
Pro4
1
e5
Pro5
1
e6
Pro6
1
e7
Pro7
1
e8
Pro8
1
e9
Pro9
1
e10
Pro10
1
e11
Pro11
Comportamento Estratégico:
PROSPECTOR
25
Valendo-se destas informações e do software MPlus® 6, foi elaborado o
modelo de mensuração do construto comportamento prospector, obtendo-se como
contrapartida os índices de ajuste do modelo inicial, conforme Quadro 15.
Quadro 15 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração do
comportamento prospector
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
48,118 (df = 44)
1,09
0,3097
0,963
0,954
0,025
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Em observação aos valores, identificou-se que existe significância no modelo
apresentado inicialmente (p=0,3097) e que os valores de CFI (0,963) e TLI (0,954)
estão acima do mínimo esperado, e o do RMSEA (0,025) está abaixo do valor
máximo projetado.
Kline (2011) informa que para uma pequena amostra de respondentes, que é
o caso, o ideal é que os indicadores possuam pelo menos um coeficiente de 0,600.
Desta forma, procedeu-se o levantamento sobre as cargas dos indicadores
almejando melhoria nos valores do modelo inicial, e assim, ajustando-o melhor.
A exemplo dos indicadores que possuem cargas abaixo do recomendado,
destacam-se: Pro1 (0,217, p=0,158), Pro5 (0,088, p=0,560), Pro6 (0,277, p=0,032),
Pro7 (0,365, p=0,010), Pro9 (0,208, p=0,110), Pro10 (-0,476, p=0,000), Pro11
(0,448, p=0,000). Diante desta constatação, optou-se por testar um modelo,
excluindo cada um dos indicadores (um a um) e verificando a cada passo os índices
de ajuste do modelo. Como o modelo demonstrou melhor ajuste com a exclusão de
todos os indicadores, optou-se pela elaboração de um modelo final. No Quadro 16
são apresentados os resultados do modelo final, para mensuração do construto
comportamento prospector.
Quadro 16 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração do comportamento
prospector
Índice
X²
Valores Modelo Final
0,042 (df=2)
Valores Esperados
26
Quadro 16 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração do comportamento
prospector (continuação)
Índice
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
0,021
0,9793
1,000
1,000
0,000
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
É visível a melhora nos índices de ajuste CFI (1,000 ante 0,963), TLI (1,000
perante 0,954) e RMSEA (0,000). Desta forma, optou-se pelo modelo final para a
mensuração do comportamento estratégico prospector, conforme pode-se visualizar
na Figura 11, juntamente com os coeficientes de regressão de cada um dos
indicadores. Ainda, observa-se no modelo final todas as cargas fatoriais estão acima
do recomendado (0,600), reforçando seu destaque frente ao inicialmente proposto.
Figura 11 – Modelo final de mensuração do construto comportamento prospector
1
e2
1
e3
Pro2 ,677
Pro3 ,613
1
e4
Pro4
1
e8
,858
,684
Comportamento Estratégico:
PROSPECTOR
Pro8
4.3.1.2 Comportamento Analista
O comportamento estratégico analista foi mensurado com base nos
indicadores relacionados no Quadro 17.
27
Tipo de Comportamento
Indicador
Analista
Quadro 17 – Indicadores do construto comportamento analista
Ana1 Os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes são
melhor caracterizados como alguns sendo bastante estáveis
enquanto outros são inovadores.
Ana2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que adota novas ideias e inovações, mas somente
após análise cuidadosa.
Ana3 O tempo investido pela empresa para monitorar as
mudanças e tendências no mercado pode ser melhor descrito
como sendo médio, a empresa gasta algum tempo monitorando o
mercado.
Ana4 O crescimento ou diminuição da demanda é devido muito
provavelmente à prática de aprofundamento nos mercados que já
são servidos, enquanto são adotados novos produtos/serviços
somente após uma análise cuidadosa do seu potencial.
Ana5 Uma das metas mais importantes da empresa é a
dedicação e compromisso com a análise cuidadosa dos custos e
receitas para manter os custos sob controle, seletivamente gerar
novos produtos/serviços e entrar em novos mercados.
Ana6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como
analíticas: suas habilidades os capacitam a identificar tendências
e a desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados.
Ana7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de cuidadosamente analisar
tendências emergentes e adotar aquelas que têm potencial
comprovado.
Ana8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
analisar oportunidades no mercado e escolher apenas aquelas
que apresentam potenciais, e, ao mesmo tempo, mantém a
situação financeira protegida.
Ana9 A organização se prepara para o futuro identificando as
tendências de negócios cujo potencial a longo prazo já foi
demonstrado por outras empresas e podem ajudar a resolver os
problemas relativos aos produtos/serviços de nossa empresa.
Ana10 A estrutura da empresa é essencialmente funcional, porém
possui também uma estrutura orientada para produtos ou serviços
nas áreas que são mais novas.
Ana11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos como centralizados em áreas
de produtos/serviços mais estáveis, e mais participativos em
áreas mais novas ou emergentes.
Valendo-se destes indicadores foi possível a construção de um modelo de
mensuração do construto, que pode ser visualizado na Figura 12. Neste modelo
encontram-se todas as variáveis utilizadas para compor o construto.
28
Figura 12 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto
comportamento analista
1
e1
1
e2
Ana1
Ana2
1
e3
1
e4
Ana3
Ana4
1
e5
Ana5
1
e6
Ana6
Comportamento Estratégico:
ANALISTA
1
e7
Ana7
1
e8
Ana8
1
e9
Ana9
1
e10
Ana10
1
e11
Ana11
Seguindo este modelo foram identificados os índices que espelham o ajuste
da estrutura para a mensuração do construto. Estes indicadores são apresentados
no Quadro 18.
Quadro 18 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração do
comportamento analista
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
53,734 (df=44)
1,22
0,1493
0,714
0,642
0,038
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Atenta-se para o fato de que o CFI (0,714) e o TLI (0,642) não atendem os
pré-requisitos mínimos para o modelo. Em análise detalhada aos dados gerados
pelo modelo inicialmente proposto, alguns indicadores não apresentam carga
suficiente para representar o construto. Neste sentido, destacam-se os indicadores:
Ana1 (0,078, p=0,607), Ana2 (0,131, p=0,428), Ana3 (0,225, p=0,108), Ana6 (-0,250,
29
p=0,098), Ana7 (0,114, p=0,478), Ana9 (-0,153, p=0,339), Ana10 (-0,092, p=0,542) e
Ana11 (0,315, p=0,031).
Diante deste contexto e buscando um melhor ajuste do modelo, procedeu-se
a exclusão destes indicadores, gerando assim, uma estrutura alternativa para
comparação e escolha da melhor opção. Os índices do modelo final podem ser
analisados no Quadro 19.
Quadro 19 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração do comportamento
analista
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
N.S.A.
N.S.A.
0,000
1,000
1,000
0,000
Valores Esperados
p<α
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Com base nos indicadores do modelo final, constata-se que este é o mais
adequado para a mensuração, vez que todos os indicadores são melhor ajustados
que os do modelo inicial. O sistema retornou a mensagem de que, neste caso, não
foi possível gerar os índices X², e p, por conta do estimador utilizado (WLSMV).
Quanto ao coeficiente de cada uma das variáveis que compõe o construto, os
indicadores Ana5 e Ana8 possuem cargas muito próximas a 0,600, motivando sua
manutenção. Ademais, Hair et al. (2009) informam que para uma base de dados de
150 respondentes, que é o caso, o ideal é que os indicadores possuam pelo menos
a carga de 0,450. Tais informações podem ser observadas na Figura 13.
Figura 13 – Modelo final de mensuração do construto comportamento analista
1
e4
Ana4
1
,596
e5
Ana5
1
e8
,669
,592
Ana8
Comportamento Estratégico:
ANALISTA
30
4.3.1.3 Comportamento Defensor
No Quadro 20 é possível observar a relação de itens utilizados para a
mensuração do comportamento defensor.
Tipo de Comportamento
Indicador
Defensor
Quadro 20 – Indicadores do construto comportamento defensor
Def1 Os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes são
melhor caracterizados como bem focados, relativamente estáveis
e bem definidos na organização e no mercado.
Def2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que oferece poucos produtos/serviços, porém
seletivos e de alta qualidade.
Def3 O tempo investido pela empresa para monitorar as
mudanças e tendências no mercado pode ser melhor descrito
como mínimo, a empresa realmente não passa muito tempo
monitorando o mercado.
Def4 O crescimento ou diminuição da demanda é devido
provavelmente à prática de concentração de desenvolvimento de
mercados que já são servidos pela empresa.
Def5 Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação
e compromisso com a manutenção dos custos, deixando-os sob
controle.
Def6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como
especializadas: suas habilidades são concentradas em poucas
áreas específicas.
Def7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de fazer um número limitado
de coisas excepcionalmente bem.
Def8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
manter uma situação segura por meio de medidas de controle de
custos de qualidade.
Def9 A organização se prepara para o futuro identificando aqueles
problemas que, se resolvidos, irão manter e melhorar nossos
serviços ou produtos e nossa posição de mercado.
Def10 A estrutura da empresa é funcional por natureza (isto é,
organizada em departamentos).
Def11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos como centralizados e
basicamente de responsabilidade da alta gerência.
Com base nestes indicadores foi desenvolvido um modelo de mensuração
apresentado na Figura 14.
31
Figura 14 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto
comportamento defensor
1
e1
1
e2
Def1
Def2
1
e3
1
e4
Def3
Def4
1
e5
Def5
1
e6
Def6
Comportamento Estratégico:
DEFENSOR
1
e7
Def7
1
e8
Def8
1
e9
Def9
1
e10
Def10
1
e11
Def11
Utilizando-se desta estrutura foram identificados os índices de ajustes do
modelo inicial do comportamento defensor. Tais indexadores podem ser examinados
no Quadro 21.
Quadro 21 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração do
comportamento defensor
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
57,565 (df=44)
1,30
0,0824
0,814
0,767
0,045
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
O Quadro 21 mostra que o X² é significante (p=0,0824) e o X²/df (1,30)
apresenta resultados compatíveis com os valores esperado. No entanto, o CFI
(0,814) e o TLI (0,767) não atendem aos quesitos mínimos de ajustes. Além disto, os
32
indicadores Def1 (0,108, p=0,408), Def2 (0,356, p=0,006), Def3 (0,470, p=0,003),
Def4 (0,236, p=0,073), Def6 (0,387, p=0,003), Def9 (0,208, p=0,114), Def10 (0,152,
p=0,307) e Def11 (0,059, p=0,649) não possuem carga suficiente para representar o
comportamento estratégico defensor. Desta maneira, optou-se por desenvolver um
modelo final, sem estes indicadores, cujos índices de ajuste podem ser vislumbrados
no Quadro 22.
Quadro 22 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração do comportamento
defensor
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
N.S.A.
N.S.A.
0,000
1,000
1,000
0,000
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Como os resultados satisfizeram os valores esperados para a mensuração,
optou-se por este modelo em contrapartida ao inicial. Da mesma forma que o
comportamento analista, o sistema retornou a mensagem de que não foi possível
gerar os índices X², e p, por conta do estimador utilizado (WLSMV). A estrutura do
modelo pode ser estudada na Figura 15, onde são identificadas os coeficientes de
regressão de cada um dos indicadores. Observa-se que o indicador Def8 possui um
coeficiente próximo de 0,600. Tendo em vista a proximidade com o recomendado
por Kline (2011) e estar acima do sugerido por Hair et al. (2009), além dos índices
de ajuste identificados, optou-se por mantê-lo.
Figura 15 – Modelo final de mensuração do construto comportamento defensor
1
e5
Def5
,701
1
e7
Def7
,590
1
e8
,802
Def8
Comportamento Estratégico:
DEFENSOR
33
4.3.1.4 Comportamento Reativo
Para a mensuração do comportamento reativo utilizou-se 11 indicadores que
são destacados no Quadro 23.
Tipo de Comportamento
Indicador
Reativo
Quadro 23 – Indicadores do construto comportamento reativo
Rea1 Os serviços e produtos que são oferecidos aos clientes
estão em um estado de transição e, em grande parte, buscando
responder a oportunidades ou ameaças do mercado ou ambiente.
Rea2 A empresa tem uma imagem no mercado de uma
organização que reage às oportunidades ou ameaças para
manter ou melhorar a posição.
Rea3 O tempo investido pela empresa para monitorar as
mudanças e tendências no mercado pode ser melhor descrito
como sendo esporádico, a empresa às vezes gasta uma grande
quantidade de tempo e em outras vezes pouco tempo para
monitorar o mercado.
Rea4 O crescimento ou diminuição da demanda é devido muito
provavelmente à prática de responder às pressões do mercado,
tendo poucos riscos.
Rea5 Uma das metas mais importantes da empresa é a
dedicação e compromisso com a proteção contra ameaças
críticas tomando todas as iniciativas necessárias.
Rea6 As competências e habilidades que os funcionários da
empresa possuem podem ser melhor caracterizados como fluída:
suas habilidades estão relacionadas às demandas de curto prazo
do mercado.
Rea7 Uma das coisas que protege a empresa de outros
concorrentes é o fato de ser capaz de responder às tendências,
apesar de, muitas vezes, ter potencial de resposta moderado.
Rea8 O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em
atividades ou funções de negócio que mais necessitam de
atenção, dadas as oportunidades ou problemas que enfrenta
atualmente.
Rea9 A organização se prepara para o futuro identificando as
melhores soluções possíveis para esses problemas ou desafios
que requerem atenção imediata.
Rea10 A estrutura da empresa é continua e mutante, para permitir
conhecer oportunidades e resolver problemas que possam surgir.
Rea11 Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu
desempenho são melhor descritos fortemente orientados para os
requisitos de informação que exigem atenção imediata.
Fundamentando-se neste conjunto de indicadores foi desenvolvido um
modelo para mensuração do comportamento reativo. Este modelo pode ser
visualizado na Figura 16.
34
Figura 16 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto
comportamento reativo
1
e1
1
e2
Rea1
Rea2
1
e3
1
e4
Rea3
Rea4
1
e5
Rea5
1
e6
Rea6
Comportamento Estratégico:
REATIVO
1
e7
Rea7
1
e8
Rea8
1
e9
Rea9
1
e10
Rea10
1
e11
Rea11
Considerando este modelo, foram identificados os índices de ajuste que
refletem a atual situação do modelo. Estes indexadores podem ser averiguados no
Quadro 24.
Quadro 24 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração do
comportamento reativo
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
46,106 (df=44)
1,04
0,3852
0,945
0,931
0,018
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Observa-se que o X² é significante (p=0,3852) e o X² / df abaixo do valor
máximo esperado. Em análise aos demais índices, pondera-se que, embora, o CFI
(0,945) e o TLI (0,931), além do, RMSEA (0,018) atendam as exigências mínimas
para que o modelo possa ser considerado conveniente para a mensuração do
35
comportamento estratégico reativo, alguns coeficientes não atendem ao mínimo
exigido. Destacam-se os indicadores: Rea3 (-0,119, p=0,601), Rea5 (-0,058,
p=0,810), Rea7 (-0,362, p=0,047), Rea8 (-0,079, p=0,665), Rea9 (0,106, p=0,559),
Rea10 (-0,056, p=0,752), Rea11 (0,252, p=0,108).
Embora os indicadores Rea2 (-0,461) e Rea5 (-0,539) possuam coeficientes
abaixo do recomendado por Kline (2011), nas simulações realizadas, a exclusão dos
mesmos não contribuiu para a melhoria dos índices de ajustes do comportamento
reativo.
Motivado pelos valores dos coeficientes de alguns indicadores (anteriormente
apresentados), procurou-se desenvolver um modelo final excluindo-os. Os
indicadores de ajuste deste novo modelo são apresentados no Quadro 25.
Quadro 25 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração do comportamento
reativo
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
1,491 (df=2)
0,745
0,4745
1,000
1,000
0,000
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Observa-se que o X² manteve-se significante (p=0,4745) e o X²/df abaixo do
valor máximo esperado. No tocante ao índice CFI identificou-se melhoria no valor
(de 0,945 para 1,000), bem como com relação ao TLI (de 0,931 para 1,000). Com
relação ao RMSEA houve uma redução, de 0,884 para 0,000. Com o intuito de
demonstrar graficamente o modelo (comportamento reativo), a Figura 17 apresenta,
além dos indicadores, os coeficientes pertencentes a cada um.
36
Figura 17 – Modelo final de mensuração do construto comportamento reativo
1
e1
Rea1
1
e3
Rea2
1
e4
-,461
-,539
Rea4
Comportamento Estratégico:
REATIVO
-,654
1
e6
,611
Rea6
4.3.2 Construto Ambidestria
O construto ambidestria foi mensurado considerando 14 indicadores. No
Quadro 26 é possível observar esta relação de itens.
Construto
Indicador
Ambidestria
Quadro 26 – Indicadores do construto ambidestria
Exr1 A empresa aceita exigências que vão além de produtos e
serviços existentes.
Exr2 A empresa cria novos produtos e serviços.
Exr3 A empresa experimenta novos produtos e serviços no
mercado local
Exr4 A empresa comercializa produtos e serviços que são
completamente novos.
Exr5 A empresa frequentemente utiliza novas oportunidades em
novos mercados.
Exr6 Regularmente a empresa utiliza novos clientes e novos
mercados.
Exr7 Regularmente a empresa busca aproximar-se de novos
clientes em novos mercados.
Ext1 A empresa freqüentemente melhora o fornecimento de
produtos e serviços existentes.
Ext2 A empresa regularmente implementa pequenas adaptações
de produtos e serviços existentes.
Ext3 A empresa introduz melhorias nos produtos e serviços
existentes no mercado local.
Ext4 A empresa melhora a eficiência da provisão de produtos e
serviços.
Ext5 A empresa aumenta a economia de escalar em mercados
existentes.
Ext6 A empresa amplia serviços para os clientes existentes.
Ext7 Para a empresa a redução dos custos dos processos
internos é um objetivo importante.
37
Valendo-se destes indicadores foi construído um modelo de mensuração para
o construto. A Figura 18 representa o modelo inicial com as relações entre os
indicadores e o construto.
Figura 18 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto
ambidestria
1
Exr1
Exr2
Exr3
Exr4
Exr5
Exr6
Exr7
Ambidestria
Ext1
Ext2
Ext3
Ext4
Ext5
Ext6
e1
1
e2
1
e3
1
1 e4
1 e5
1 e6
1 e7
1 e8
1 e9
1e10
1 e11
1 e12
1
Ext7
e13
e14
Após a execução deste modelo obteve-se os índices de ajuste do modelo
inicial direcionados ao construto ambidestria, conforme Quadro 27.
Quadro 27 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração da
ambidestria
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
727,429 (df=77)
9,44
0,000
0,708
0,655
0,237
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
38
Observou-se que o X² (727,429) apresentou um valor não significante
(p=0,000). Esta divergência é destacada pelo sistema por utilizar o estimador
WLSMV para a mensuração deste construto. Assim, devido a esta barreira
metodológica o valor de p e teste do qui-quadrado não pode ser utilizado como único
parâmetro.
Ainda com base nestas limitações, observou-se que o X² / df (9,44) apresenta
discrepância entre o valor identificado e o esperado, sobressaindo em muito ao
índice de parâmetro (< 3). Tanto o CFI (0,708) como o TLI (0,655) ficaram abaixo do
indexador estimado como padrão mínimo de qualidade do modelo (> 0,900). Não
obstante, o RMSEA (0,237) apresentou um valor acima do esperado.
Como os valores identificados não refletiram um ajuste de qualidade mínimo
do modelo, analisou-se as cargas dos indicadores. Neste processo, percebeu-se
que os indicadores Exr1 (0,439, p=0,000), Exr4 (0,481, p=0,000) e Ext7 (0,364,
p=0,000) apresentavam valores com baixo poder de medição do construto. Desta
forma, optou-se pela eliminação destes indicadores.
O sistema MPlus® 6, identificou que os seguintes indicadores possuem
covariância compartilhada: Exr6 e Exr5; Exr7 e Exr2; Exr7 e Exr3; Exr7 e Exr5; Ext1
e Exr5; Ext2 e Exr5; Ext2 e Exr6; Ext2 e Exr7; Ext3 e Exr5; Ext3 e Exr6; Ext3 e Exr7;
Ext3 e Ext2; Ext4 e Exr5; Ext4 e Exr6; Ext4 e Exr7; Ext4 e Ext3; Ext6 e Exr5; Ext6 e
Ext4; Exr3 e Exr2; Exr7 e Exr6; Ext1 e Exr6; Ext1 e Exr7; Ext2 e Exr2; Ext3 e Ext1;
Ext5 e Exr6; Ext5 e Exr7; Ext6 e Ext5; Ext4 e Ext1; Ext2 e Exr3; Ext5 e Exr2; Ext5 e
Exr3; Ext1 e Exr3; Ext4 e Ext2; Ext5 e Ext2. De acordo com Hair et al. (2009) este
processo grafa que existe compartilhamento do poder preditivo.
Após a consideração destes pressupostos, o modelo foi reorganizado e
passou-se a análise dos índices de ajuste, que são apresentados no Quadro 28.
Quadro 28 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração da ambidestria
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
13,867 (df=10)
1,3867
0,1791
0,998
0,990
0,051
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
39
Em comparação ao modelo inicial, o final, apresentou melhores índices de
ajuste de qualidade. O X² tornou-se significante (p=0,1791) e o X² / df (1,3867) se
ajustou aos valores esperados. Em consonância, o CFI (0,998) e TLI (0,990)
aumentaram ultrapassando o mínimo previsto. Já o RMSEA (0,051) reduziu
substancialmente ficando abaixo do parâmetro de 0,10. Por conta destes aspectos,
optou-se pela manutenção deste modelo.
Visando reforçar esta tomada de decisão, realizou-se uma análise visual
sobre as cargas dos indicadores, identificando-se que todos estão com coeficientes
acima de 0,450, como orientado por Hair et al. (2009), sustentando, assim, a tomada
de decisão do pesquisador.
Desta maneira na Figura 19 evidencia-se o modelo final, considerado como o
que
possui
melhor
adequação
ao
presente
estudo,
seus
indicadores
e
correspondentes cargas fatoriais.
Figura 19 – Modelo final de mensuração da ambidestria
1
,505
Ambidestria
Exr2
,541
Exr3
,728
Exr5
,766
Exr6
,879
,783
Exr7
,650
,800
,836
,724
,557
1
1
e5
e6
1
1 e7
1 e8
1 e9
1e10
1 e11
Ext2
Ext3
Ext4
Ext6
e3
1
Ext1
Ext5
e2
1
e12
e13
4.3.3 Construto Incerteza Ambiental
Para o desenvolvimento deste construto, utilizou-se 30 indicadores, que
refletem a percepção do gestor sobre a incerteza do ambiente. Estas variáveis
podem ser observadas no Quadro 29.
40
Construto
Indicador
Incerteza Ambiental
Quadro 29 – Indicadores do construto incerteza ambiental
Inc1 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas da inflação sobre a percepção de valor do
produto (preço).
Inc2 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas das taxas de câmbio.
Inc3 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas do crescimento econômico.
Inc4 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas da recessão econômica.
Inc5 Variáveis Econômicas: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas das perspectivas de investimento.
Inc6 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do surgimento de novos concorrentes
(nacional e exterior).
Inc7 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do fortalecimento da concorrência existente.
Inc8 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do surgimento de produtos novos ou
substitutos.
Inc9 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da mudança no padrão de estruturação
comercial dos concorrentes.
Inc10 Competição: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da alteração da expectativa de clientes.
Inc11 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da disponibilidade e preço de
matéria-prima.
Inc12 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da variação da inflação sobre a
matéria-prima.
Inc13 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas do surgimento de novas tecnologias.
Inc14 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da alteração na qualidade dos
produtos.
Inc15 Custos de Produção/Vendas: qual é a percepção do gestor
sobre as incertezas advindas da influência de produtos de fora do
país.
Inc16 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da rotatividade dos gestores.
Inc17 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da rotatividade dos trabalhadores.
Inc18 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da qualificação dos trabalhadores.
Inc19 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da qualidade da instrução dos trabalhadores.
Inc20 Recursos Humanos: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas da desatualização nas habilidades dos
trabalhadores.
Inc21 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas das políticas nacionais.
Inc22 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas das políticas internacionais.
41
Construto
Indicador
Incerteza Ambiental
Quadro 29 – Indicadores do construto incerteza ambiental (continuação)
Inc23 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas da infra-estrutura (estradas, eletrificação,
etc).
Inc24 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas das alterações nos impostos.
Inc25 Atuação do Governo: qual é a percepção do gestor sobre
as incertezas advindas da legislação (setor/produto).
Inc26 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das mudanças culturais (valores, hábitos ou
costumes).
Inc27 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das distribuições da riqueza.
Inc28 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do meio ambiente.
Inc29 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas do desemprego.
Inc30 Mudanças Sociais: qual é a percepção do gestor sobre as
incertezas advindas das mudanças regionais.
Tomando por base estes indicadores foi desenvolvido um modelo para a
mensuração do construto incerteza ambiental, conforme Figura 20.
Figura 20 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto incerteza
ambiental
1
Inc30
e30
1
Inc29
e29
1
1
Inc14
Inc28
e28
1
e27
1
e26
1
Inc26
Inc12
Inc25
Inc11
e25
Inc10
Inc9
Inc23
Inc22
e21
Inc21
1
e20
Inc20
1
e19
Inc19
1
e18
Inc18
1
e17
Inc17
1
e16
Inc16
1
e15
Inc15
e9
1
1
1
e10
1
1
e22
e11
1
Inc24
e23
e12
1
1
e24
e13
Inc13
Inc27
1
e14
1
Inc8
Incerteza Ambiental
e8
1
Inc7
e7
1
Inc6
e6
1
Inc5
e5
1
Inc4
e4
1
Inc3
Inc2
Inc1
1
1
e3
e2
e1
42
Por conseguinte, o modelo estruturado apresentou alguns índices de
qualidade do ajuste que foram analisados para verificar a sua consistência. Estes
índices são apresentados no Quadro 30.
Quadro 30 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração da
incerteza ambiental
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
2012,718 (df=405)
4,9696
0,000
0,569
0,537
0,163
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
No Quadro 30 observa-se que todos os demais índices refletem baixa
qualidade do modelo, instigando o desenvolvimento de um modelo alternativo. Após
várias simulações identificou-se que os indicadores Inc2 (0,406, p=0,000), Inc
(0,442, p=0,000), Inc4 (0,443, p=0,000), Inc5 (0,476, p=0,000), Inc14 (0,491,
p=0,000), Inc16 (0,495, p=0,000), Inc17 (0,491, p=0,000), Inc18 (0,480, p=0,000),
Inc19 (0,443, p=0,000), Inc20 (0,257, p=0,000), Inc21 (0,339, p=0,000), Inc22 (0,338,
p=0,000), Inc23 (0,394, p=0,000), Inc24 (0,395, p=0,000), Inc25 (0,385, p=0,000),
Inc26 (0,386, p=0,000), Inc27 (0,381, p=0,000), Inc28 (0,382, p=0,000), Inc29 (0,338,
p=0,000) e Inc30 (0,291, p=0,000) não refletiam o construto incerteza ambiental
necessitando serem excluídos para o melhor ajuste do modelo.
Além disto, foi verificado que existe covariância compartilhada entre os
seguintes indicadores: a) Inc1 e Inc6; Inc13 e Inc15; Inc7 e Inc8; Inc11 e Inc12; Inc8
e Inc9; Inc6 e Inc7; Inc9 e Inc10; Inc6 e Inc15; Inc8 e Inc6; e Inc9 e Inc7.
Após a exclusão dos indicadores e reconhecimento da covariância
compartilhada entre as variáveis, buscou-se a identificação dos índices de ajuste
para verificar se sofreram modificações. Os mesmos são apresentados no Quadro
31.
43
Quadro 31 – Índices de ajuste do modelo final de mensuração da incerteza
ambiental
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
112,752 (df = 25)
4,51
0,000
0,955
0,919
0,153
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Embora o X² não apresenta significância (p=0,000) e o X² / df não esteja
dentro do parâmetro do valor esperado, em confronto com o modelo inicial, o final
apresentou melhora nos demais índices de ajuste para a qualidade. O não
ajustamento do X² se deve ao estimador utilizado (WLSMV) que dificulta o
processamento em alguns casos. O reflexo da melhoria dos indicadores pode ser
observada no CFI, TLI e RMSEA. No modelo final o CFI (0,955) e o TLI (0,919)
encontram-se acima do mínimo esperado para estes índices (0,900). O RMSEA
reduziu seu valor (de 0,163 para 0,153), porém encontra-se acima de 0,10. Tendo
em vista, o ajuste dos demais indicadores optou-se por este modelo para refletir o
construto incerteza ambiental.
Perante esta constatação, foi desenvolvido o modelo final para a incerteza
ambiental (conforme Figura 21), onde é possível observar que todos os indicadores
possuem carga padronizada acima de 0,450, sendo que, o que possui menor valor é
Inc10 (0,560), mostrando que os indicadores conseguem refletir o construto
unidimensionalmente.
44
Figura 21 – Modelo final de mensuração da incerteza ambiental
1
e1
Inc1
1
e6
1
e7
Inc6
,576
Inc7
,707
1
e8
Inc8
1
e9
,678
,595
Inc9
,659
1
e10
Inc10
,560
e11
Inc11
,582
Inc12
,584
1
Incerteza Ambiental
1
e12
1
e13
Inc13
1
e15
Inc15
,686
,719
4.3.4 Construto Desempenho
No desenvolvimento do construto desempenho levou-se em consideração 6
variáveis (conforme Quadro 32), resultados da multiplicação dos indicadores
importância e satisfação de cada respondente (conforme Apêndice E).
Construto
Indicador
Desempenho
Quadro 32 – Indicadores do construto desempenho
Des1 Lucratividade.
Des2 Crescimento das vendas.
Des3 Sucesso na retenção de novos clientes.
Des4 Faturamento mensal.
Des5 Desempenho geral.
Des6 Avanço de mercado/novos mercados (exportação/novas
regiões).
Diante destes indicadores foi desenvolvido o modelo de mensuração do
construto, conforme pode-se visualizar na Figura 22.
45
Figura 22 – Modelo inicialmente proposto para mensuração do construto
desempenho
DESEMPENHO
Des1 Des2 Des3 Des4 Des5 Des6
1
1
e1
1
e2
1
e3
1
e4
1
e4
e5
Em continuidade ao estudo deste construto, realizou-se a análise dos índices
de ajustamento do modelo. Tais indexadores podem ser observados no Quadro 33,
bem como os valores mínimos esperados.
Quadro 33 – Índices de ajuste do modelo inicialmente proposto para mensuração do
desempenho
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
12,160 (df=8)
1,52
0,1442
0,948
0,903
0,059
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Diante dos índices de ajustamento do modelo inicial de mensuração do
construto desempenho, observa-se que todos os indicadores apresentaram
resultados aceitáveis. O X² (12,160) é significativo (p=0,1442) e o X² / df mostrou-se
abaixo de 3, atingindo as expectativas. Com relação ao CFI (0,948) e TLI (0,903)
ambos espelharam resultados superiores a 0,900, demonstrando confiança. Por fim,
o RMSEA (0,059) ficou abaixo de 0,10.
Estes
indicadores
apresentam
confiabilidade
das
variáveis
para
a
mensuração do construto. Sendo assim, o próximo passo foi o de análise das cargas
fatoriais de cada um dos indicadores. Observa-se que todos os indicadores possuem
carga fatorial acima do recomendado por Kline (2011), 0,600, ou seja, o modelo
46
inicial é adequado para a mensuração do construto desempenho. Tais informações
podem ser observadas na Figura 23.
Figura 23 – Modelo final de mensuração do desempenho
DESEMPENHO
,840
,888
,732
Des1 Des2
1
1
e1
e2
,901
,832 ,741
Des3 Des4 Des5 Des6
1
1
e3
1
e4
1
e4
e5
4.4 Modelo Geral de Mensuração
Com base nos modelos individualizados por construto, e após a análise
fatorial confirmatória, foi realizada a mensuração dos índices de ajustes do modelo
geral, conforme pode-se visualizar no Quadro 34.
Quadro 34 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Inicial
1255.101 (df=769)
1,632
0,065
0,851
0,841
0,065
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Observa-se que o valor de X² apresenta-se significante (p=0,065) e o índice
X²/df apresenta-se abaixo do máximo recomendado (3). O CFI (0,851) e o TLI
(0,841) apresentaram-se acima do mínimo esperado (0,900), além do RMSEA
(0,065) que está abaixo do teto previsto (0,10). Assim, todos os índices, estão dentro
dos valores esperados, retratando um modelo confiável para a estrutura proposta de
correlação entre os construtos.
47
Com base nos resultados destes indicadores, passou-se a análise das cargas
fatoriais padronizadas dos indicadores, que são apresentados na Figura 24.
Figura 24 – Modelo inicial com cargas fatoriais
1
e2
1
Exr2
e3
Exr3
,541
,505
1
e5
1
e6
1
e7
1
Exr5
Exr6
Exr7
,728
,766
,879
e8
1
Ext1
,783
e9
e10
Ext2
,650
e11
1
Ext3
,800
e12
1
Ext4
1
Ext5
,724
,830
e13
1
Ext6
,557
AMBIDESTRIA
1
e2
Pro2
1
,677
,613
e3
Pro3
1
,858
e4
1
PROSPECTOR
Inc1
Pro4
1
,576
,684
e8
Inc6
Pro8
,707
Inc7
,678
1
Ana4
e4
1
Ana5
e5
1
e8
,669
,596
,595
INCERTEZA
AMBIENTAL
ANALISTA
,659
,560
,582
Ana8 ,592
,584
,686
1
e5
Def5
Def7 ,701
e7
1
e8
Def8
1
e2
Rea1
1
e3
,611
-,539
REATIVO
Rea4
1
Inc9
Inc10
Inc11
Inc12
Inc13
Inc15
,590
-,461
1
e8
,719
DEFENSOR
Rea2
e4
Inc8
,802
1
-,654
Rea6
DESEMPENHO
,840
Des1
1
e1
,888
Des2
1
e2
,732
Des3
1
e3
,832 ,741
,901
Des4
1
e4
Des5
1
e5
Des6
1
e6
e1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
e6
e7
e8
e9
e10
e11
e12
e13
e15
48
Em relação ao modelo observou-se que a variável Des5, gerou uma variância
residual negativa que impede o pleno ajuste do modelo para os procedimentos
seguintes. Tais informações podem ser visualizadas no Quadro 35.
Quadro 35 – Variância residual (valores não padronizados)
Variável
Estimador
Erro
Estimador/Erro
p
Des5
-0,013
999.999
999.999
999.999
Diante deste cenário, optou-se pela exclusão desta variável, gerando assim,
um modelo final. De acordo com Brei e Neto (2006) este procedimento é o
adequado, uma vez que, este tipo de informação provavelmente não apresentaria
convergência no modelo ou resultaria em informações inadequadas.
Os índices de ajuste, após eliminação da variável Des5, são apresentados no
Quadro 36.
Quadro 36 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração
Índice
X²
X² / df
p
CFI
TLI
RMSEA
Valores Modelo Final
989,770 (df=716)
1,382
0,000
0,917
0,910
0,050
Valores Esperados
<3
> 0,05
> 0,900
> 0,900
< 0,10
Em análise aos índices, pondera-se que todos se mantiveram com bons
ajustes e, em alguns casos, com melhores do que com o modelo anterior. Desta
forma, tomando por base os índices de ajuste o modelo encontra-se habilitado para
ser executado.
Para plena certeza da consistência do modelo, foi gerada uma estrutura com
as cargas fatoriais padronizadas de cada um dos indicadores, visando analisar a
constância dos mesmos e seu poder de resposta. Identificou-se que os coeficientes
ficaram acima de 0,450 conforme recomendação de Hair et al. (2009). Tal
representação gráfica pode ser visualizada na Figura 25.
49
Figura 25 – Modelo final com cargas fatoriais
1
e2
1
Exr2
e3
Exr3
,541
,505
1
e5
1
e6
1
e7
1
e8
1
Exr5
Exr6
Exr7
Ext1
,728
,766
,879
,783
e9
Ext2
e10
e11
1
1
Ext3
Ext4
,650 ,800
,830
e12
e13
1
1
Ext5
,724
Ext6
,557
AMBIDESTRIA
1
e2
Pro2
1
,677
,613
e3
Pro3
1
,858
e4
1
PROSPECTOR
Inc1
Pro4
1
,576
,684
e8
Inc6
Pro8
,707
Inc7
,678
1
Ana4
e4
1
Ana5
e5
1
e8
Ana8
,669
,596
,595
INCERTEZA
AMBIENTAL
ANALISTA
,659
,560
,582
,592
,584
,686
1
e5
Def5
Def7 ,701
e7
1
e8
Def8
1
e2
Rea1
1
e3
,590
,611
-,539
REATIVO
Rea4
1
Inc9
Inc10
Inc11
Inc12
Inc13
Inc15
-,461
1
e8
,719
DEFENSOR
Rea2
e4
Inc8
,802
1
-,654
Rea6
DESEMPENHO
,840
,888
Des1 Des2
1
e1
1
e2
,732
,741
,901
Des3 Des4
1
1
e3
e4
Des6
1
e6
e1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
e6
e7
e8
e9
e10
e11
e12
e13
e15
50
Diante deste cenário, este modelo foi considerado como ajustado para a
realização dos testes sobre as hipóteses apresentadas no capítulo 2.
4.5 Teste das Hipóteses
O conjunto de hipóteses, apresentadas no capítulo 2, foi testado usando o
estimador de robustez dos minímos quadrados ponderados (WLSMV). Destaca-se
que este método é o recomendado quando na base se encontram dados binários
(BROWN, 2006; MUTHÉN; MUTHÉN, 2010).
Na intenção de proporcionar uma melhor apresentação visual das relações
testadas na sequência, Quadro 37, são apresentadas as hipóteses, os coeficientes
padronizados, o nível de significância, a forma de associação e o resultado final.
Quadro 37 – Resumo do teste de hipóteses
HIPÓTESE
H1a
H1b
H1c
H1d
H2a
H2b
H2c
H2d
H3
H4a
H4b
H4c
H4d
H5a
H5b
H5c
H5d
H6a
H6b
H6c
H6d
H7
COEFICIENTE
0,497
-0,200
0,221
0,309
0,501
0,079
0,041
-0,066
0,573
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
p
0,000
0,037
0,045
0,035
0,000
0,516
0,636
0,555
0,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
ASSOCIAÇÃO
Positiva
Negativa
Positiva
Positiva
Positiva
Positiva
Positiva
Negativa
Positiva
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
RESULTADO
Confirmada
Confirmada
Confirmada
Confirmada
Confirmada
Não Confirmada
Não Confirmada
Não Confirmada
Confirmada
Confirmada
Não Confirmada
Não Confirmada
Não Confirmada
Confirmada
Confirmada
Confirmada
Confirmada
Confirmada
Não Confirmada
Não Confirmada
Não Confirmada
Confirmada
51
Com base nestas informações, a seguir serão evocadas cada uma das
hipóteses para melhor comparação entre o pressuposto e os achados no tratamento
estatístico dos dados.
H1a: O comportamento estratégico prospector tem
relação com a ambidestria organizacional.
Esta hipótese foi confirmada. Identificou-se que existe uma relação positiva
entre o comportamento estratégico prospector e a ambidestria organizacional
(0,497), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).
H1b: O comportamento estratégico defensivo tem
relação com a ambidestria organizacional.
Esta foi confirmada. Averiguou-se que o comportamento estratégico defensivo
se relaciona negativamente com a ambidestria organizacional (-0,200), sendo
significante a p=0,05 (p=0,037 < α = 0,05).
H1c: O comportamento estratégico analista tem
relação com a ambidestria organizacional.
Esta hipótese foi confirmada. O comportamento estratégico analista possui
relação positiva com a ambidestria organizacional (0,221), ressaltando-se que existe
significância para a confirmação desta constatação (p=0,045 < α=0,05).
H1d: O comportamento estratégico reativo tem relação
com a ambidestria organizacional.
Esta hipótese foi confirmada. O comportamento estratégico reativo possui
relação positiva com a ambidestria organizacional. Este resultado vai de encontro as
constatações de diversas pesquisas que apontam que esta tipologia é um insucesso
em termos de formulação de estratégia, a exemplo de Miles e Snow (1978) e
Ribeiro, Rossetto e Verdinelli (2011). Esta constatação instiga novas pesquisas, pois
52
para o desenvolvimento da ambidestria, se pressupõe um processo de formulação
de estratégia, distante, segundo a teoria, da orientação reativa.
Com relação às hipóteses H1a, H1b, H1c, H1d, observa-se que foi possível
constatar que os comportamento estratégicos prospector, analista e reativo possuem
relação positiva com a ambidestria. Em contrapartida, o comportamento defensivo
se relaciona inversamente com os processos ambidestros das indústrias vinícolas
brasileiras.
Diante deste cenário, observa-se que os resultados sobre o comportamento
prospector e analista coadunam com os estudos de Miles e Snow (1978) e Gimenez
(1997).
Estas
pesquisas
apontam
para
o
relacionamento
entre
estes
comportamentos e o processo ambidestro das organizações. Já com relação ao
comportamento reativo, os resultados contradizem os ensinamentos de Miles e
Snow (1978), March (1991), Ribeiro, Rossetto e Verdinelli (2011). De acordo com
March (1991) o processo ambidestro deve ser pensado e fazer parte das estratégias
da empresa, o que não ocorre quando a orientação reativa é adotada pelo gestor
(MILES; SNOW, 1978; RIBEIRO; ROSSETTO; VERDINELLI, 2011).
Em contrapartida, Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e Gimenez (1999)
destacam que esta tipologia é irregular, transitória, orientada por crises e
desarticulada. Este cenário assemelha-se ao vivenciado pelas indústrias vinícolas
atualmente, conforme nota de esclarecimento em defesa do vinho brasileiro emitida
pela IBRAVIN, UVIBRA, FECOVINHO e SINDIVINHO (2012).
H2a: O comportamento estratégico prospector tem
relação com o desempenho organizacional.
Constatou-se que o comportamento estratégico prospector tem relação
positiva (0,501), sendo significante a α=0,05 (p=0,000 < α=0,05). Assim, esta
hipótese foi confirmada.
H2b: O comportamento estratégico defensivo tem
relação com o desempenho organizacional.
53
Após a realização dos testes verificou-se que esta hipótese não foi
confirmada. O comportamento estratégico defensivo possui relação positiva com o
desempenho organizacional (0,079), porém esta afirmativa não é significante
(p=0,516 > α=0,05), convencionando sua não confirmação.
H2c: O comportamento estratégico analista tem relação
com o desempenho organizacional.
Em consonância com a hipótese anterior, esta, também, não foi confirmada.
Observa-se que a mesma possui relação positiva (0,041), contudo sem significância
em relação a α=0,05 (p=636 > α=0,05).
H2d: O comportamento estratégico reativo tem relação
com o desempenho organizacional.
Esta hipótese não foi confirmada. Foi possível identificar que esta tipologia
possui relação negativa com o desempenho (-0,066), porém sem significância
(p=0,555 > α=0,05). Assim, presume-se que por ser considerada uma tipologia que
busca a solução paliativa dos problemas organizacionais, o desempenho acaba
ficando as margens das decisões do gestor. De acordo com Miles e Snow (1978), é
característico a este tipo de comportamento a falta de um conjunto de mecanismos
de respostas consistentes para colocar em execução em um ambiente de
mudanças, afetando diretamente o resultado organizacional, quando imerso em um
cenário destes. Ademais, esta análise recebe suporte dos achados de Hambrick
(1983), Gimenez (1997) e Ribeiro, Rossetto e Verdinelli (2011).
Analisando as hipóteses H2a, H2b, H2c e H2d, observa-se que somente o
comportamento estratégico prospector relaciona-se com o desempenho. Esta
constatação é coerente com os estudos de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e
Gimenez et al. (1999, p. 61), pois o desempenho das indústrias vinícolas, também,
foi analisado considerando o desempenho no mercado e volume de vendas, que
segundo os autores é relacionado com o comportamento prospector.
Por outra ótica, em nada é contestado o estudo de Miles e Snow (1978), pois
os mesmos em momento algum afirmaram qual a tipologia que direciona um melhor
54
desempenho organizacional. Neste mesmo contexto, a sugestão de Hambrick
(1983) de que outros estudos procurando identificar qual a tipologia melhor se
emprega para a obtenção de uma performance superior, continua atualizada.
H3: A ambidestria organizacional tem relação com o
desempenho organizacional.
Em análise aos resultados do teste da hipótese, conclui-se que a mesma foi
confirmada. Observa-se que a ambidestria possui relação positiva com o
desempenho organizacional (0,573) e significante a α=0,05 (p=0,000 < α=0,05).
Desta forma, quanto maior a ambidestria das vinícolas brasileira maior será o
desempenho das mesmas. Não obstante, grafa-se que este resultado é compatível
com os estudos de March (1991), He e Wong (2004), Jansen (2005), Barkema e
Drogendijk (2007) e Han e Celly (2008).
Se por um lado este achado aponta para um resultado gratificante, por outro,
O’Reilly III e Tushman (2010) afirmam que o maior desafio é a perpetuação deste
processo ao longo do tempo. Como não foram encontrados estudos similares neste
segmento,
para
efeito
de
comparação,
não
pode-se
afirmar
se
estes
posicionamentos se mantém há algum tempo, ou se espelham uma situação
presentânea, assim, não se pode declarar se os desafios maiores já foram, ou não,
superados e se a sustentabilidade da relação entre a ambidestria e o desempenho
está fortalecida.
H4a:
A
ambidestria
comportamento
media
estratégico
a
relação
prospector
entre
o
e
o
desempenho organizacional.
De acordo com Vieira (2008) a mediação ocorre quando a variável mediadora
bloqueia ou reduz o valor da variável anterior (independente). Se existir bloqueio de
todo o efeito, o processo é conhecido como mediação completa ou pura, tornando a
relação não significativa.
55
Após a realização dos testes verificou-se que esta hipótese foi confirmada. A
ambidestria media a relação entre o comportamento prospector e o desempenho
(p=1,000 > α=0,05).
H4b:
A
ambidestria
media
a
relação
entre
o
comportamento estratégico defensivo e o desempenho
organizacional.
Tendo em vista que a hipótese H2b não confirmou relação entre o
comportamento defensivo e desempenho (p=0,516 > α=0,05), a mediação desta
relação não pode ser realizada. Desta maneira esta hipótese não foi confirmada.
H4c:
A
ambidestria
media
a
relação
entre
o
comportamento estratégico analista e o desempenho
organizacional.
Os resultados da hipótese H2c, não confirmando a relação entre o
comportamento analista e o desempenho (p=0,636 > α=0,05), fazem com que não
seja possível testar a mediação entre estes construtos. Diante deste contexto, esta
hipótese não foi confirmada.
H4d:
A
ambidestria
media
a
relação
entre
o
comportamento estratégico reativo e o desempenho
organizacional.
Esta hipótese não foi confirmada. Através dos resultados do teste realizado
sobre a hipótese H2d não foi possível confirmar a relação entre o comportamento
reativo e o desempenho (p=0,555 > α=0,05), sendo impossibilitada a realização de
testes sobre esta hipótese.
No tocante as hipóteses H4a, H4b, H4c e H4d, com exceção da primeira,
todas não foram confirmadas. Os resultados apontam para a necessidade dos
gestores
prospectores
das
indústrias
vinícolas
atentarem
para
as
ações
ambidestras, como variável interveniente no desempenho de suas organizações.
56
Valendo-se dos ensinamentos de Smith e Tushman (2005), pode-se afirmar
que os gestores com comportamento prospector devem considerar a disseminação,
na equipe funcional, dos processos cognitivos de diferenciação e integração dos
produtos e serviços, para a manutenção de um desempenho superior. Ainda,
Jansen, Bosch e Volberda (2006) destacam que, os gestores que possuem este
comportamento devem observar a configuração da estrutura organizacional evitando
uma gestão centralizada e informal, pois estas poderão acarretar em baixo
desempenho organizacional.
Assim, gestores de indústrias vinícolas devem favorecer a formação de
equipes onde alguns integrantes tenham diferentes tempos de empresa e
experiências de vida (BECKMAN, 2006).
Dixon, Meyer e Day (2007) reforçam que os gestores devam mesclar posturas
autoritárias com participativas. A primeira favorecendo a exploração e a segunda a
explotação, e com isto alcançando um melhor desempenho da organização.
Os resultados destas hipóteses remetem, segundo Rothaermel e Alexandre
(2009), a ideia de que os gestores das empresas vinícolas devam possuir alta
capacidade de absorção, ou seja, reconhecimento, assimilação e aplicação um novo
conhecimento para obtenção de um desempenho superior a concorrência.
H5a: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico prospector e a ambidestria
organizacional.
Com base na análise dos resultados do teste da hipótese, conclui-se que a
mesma foi confirmada. Assim, a incerteza media a relação entre o comportamento
prospector e ambidestria (p=1,000 > α=0,05).
H5b: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico defensivo e a ambidestria
organizacional.
57
Em consonância com a hipótese anterior, esta, também, foi confirmada.
Observa-se que a incerteza ambiental media a relação entre o comportamento
defensivo e a ambidestria (p=1,000 > α=0,05).
H5c: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico analista e a ambidestria
organizacional.
Após a realização dos testes verificou-se que esta hipótese foi confirmada. A
incerteza ambiental media a relação entre o comportamento estratégico analista e a
ambidestria organizacional (p=1,000 > α=0,05).
H5d: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico reativo e a ambidestria
organizacional.
Esta hipótese foi confirmada. Registra-se que a incerteza ambiental media a
relação entre o comportamento estratégico reativo e a ambidestria organizacional
(p=1,000 > α=0,05).
Tendo em vista que a ambidestria foi positivamente correlacionada com o
desempenho (H3), que a incerteza é mediadora da relação entre o comportamento
prospector, defensivo e analista e reativo com a ambidestria, assinala-se que os
gestores com estas orientações devem estar atentos a falta de informação sobre os
fatores ambientais, ao desconhecimento do resultado de uma decisão específica e a
incapacidade de atribuir probabilidades com algum grau de confiança (DUNCAN,
1972).
Lorenzi, Sims Jr. e Solocum Jr. (1981) alertam estes gestores para o fato de
que as medidas generalizadas sobre incerteza ambiental são muito mais suscetíveis
à influência de características individuais e devem, desta forma, ser utilizadas com
precaução ou pelo menos com amplo conhecimento do indivíduo. Assim, quanto
maior o controle sobre a dependência de recursos, menor será a incerteza causada
pelo ambiente (KOBERG, UNGSON, 1987; KOBERG, 1987).
58
Ainda, como as empresas de micro e pequeno porte, neste estudo
representam 90% da amostra, Matthews e Scott (1995) e Lang, Calantone e
Gudmundson (1997) destacam que as pequenas empresas geralmente têm menor
expertise gerencial para interpretar o ambiente do que as grandes empresas,
tendendo a serem menos seguras nas suas opções de resposta para a incerteza.
H6a: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento
estratégico
prospector
e
o
desempenho organizacional.
Em análise aos resultados do teste da hipótese, conclui-se que a H6a foi
confirmada. Assim, a incerteza media a relação entre o comportamento prospector e
o desempenho organizacional (p=1,000 > α=0,05).
H6b: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico defensivo e o desempenho
organizacional.
Tendo em vista que a hipótese H2b não confirmou que o comportamento
defensivo tem relação com o desempenho (p=0,516 > α=0,05), está hipótese não
pode ser testada e, por conseguinte, não confirmada.
H6c: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico analista e o desempenho
organizacional.
Em consonância com a hipótese anterior, esta, também, não foi confirmada.
Ressalta-se que não foi identificada relação entre o comportamento analista e o
desempenho, vide H2c (p=0,636 > α=0,05).
H6d: A incerteza ambiental media a relação entre o
comportamento estratégico reativo e o desempenho
organizacional.
59
Esta hipótese não foi confirmada. Observa-se que não foi possível identificar
(H2d) que o comportamento reativo tem relação com o desempenho (p=0,555 >
α=0,05). Desta maneira, a mediação da incerteza nesta relação é injustificada.
O comportamento estratégico prospector possui suas ações sobre o
desempenho, mediados pela incerteza. Galaskiewicz e Shatin (1981) destacam que
a formação de alianças estratégicas pode auxiliar estes gestores a amenizar os
efeitos da incerteza ambiental, favorecendo o desempenho da organização.
Além disto, a tecnologia da informação deve ser utilizada como mecanismo
para maior consciência das tendências ambientais e redução da distorção das
incertezas (SABHERWAL; KIRS, 1994; MANGALISO, 1995). Ademais, a utilização
do carisma do gestor também é apresentada como um mecanismo de gestão da
incerteza ambiental (WALDMAN et al., 2001).
Em complemento ao pensamento de Galaskiewicz e Shatin (1981), Beckman,
Haunschild e Phillips (2004), destacam que os gestores devem reforçar suas
redes, formando alianças e bloqueios adicionais com parceiros da aliança existente.
Seguindo esta linha de raciocínio observa-se o papel das entidades de classe
(IBRAVIN, UVIBRA, FECOVINHO e SINDIVINHO), responsáveis por muitas
negociações de mercado, legais e políticas do setor, como, por exemplo, no
estabelecimento dos preços mínimos para a uva industrial e processos de
salvaguarda comercial dos produtos vinícolas nacionais.
H7: A incerteza ambiental media a relação entre
ambidestria e o desempenho organizacional.
Em análise aos resultados do teste da hipótese, conclui-se que a H7 foi
confirmada. Assim, a incerteza ambiental media a relação entre a ambidestria e o
desempenho organizacional (p=1,000 > α=0,05).
Estes resultados corroboram com o entendimento de Grant e Baden-Fuller
(2004) e Jansen, Bosch e Volberda (2006). Seguindo esta lógica, Grant e BadenFuller (2004) destacam que a formulação de alianças estratégicas favorecem a
ambidestria a obter melhores resultados, amenizando os efeitos da incerteza.
60
Visto que a ambidestria é correlacionada com o desempenho (H3), e esta
relação é mediada pela incerteza, Barkema e Drogendijk (2007) e Voss,
Sirdeshmukh e Voss (2008), alertam para o fato de que se esta não for mensurada e
controlada, corre-se o risco de o resultado apresentar-se ineficiente.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo buscou cooperar com os estudos da área de estratégia,
em especial na formulação das mesmas, coincidindo construtos que as permeiam.
Desta forma, estudou-se a ligação entre o comportamento do gestor, ambidestria
organizacional e desempenho, sendo mediadas pela incerteza gerada pelo
ambiente, especificamente em empresas vinícolas brasileiras.
No intuito de atender ao objetivo geral proposto, algumas dificuldades tiveram
que ser superadas no decorrer do estudo. Dentre estas barreiras, destaca-se a
construção de um modelo estatístico que conseguisse abarcar a realidade teórica e
empírica das organizações vinícolas, objeto do estudo, além da identificação de um
software com condições técnicas e fiáveis para o pleno desenvolvimento deste
arcabouço.
Embora, as escalas utilizadas para a mensuração do modelo tenham sido
adaptadas de outros estudos, já validados, a sua associação aos outros construtos
demandou ajustes estatísticos que não fugissem da teoria embasadora. Desta
forma, a conjectura das escalas validadas em diferentes campos teóricos, unificadas
em um modelo para análise do processo de formação de estratégias do setor
vinícola, pode ser creditada como uma contribuição do presente estudo.
Não obstante acredita-se, também, que outra colaboração tenha se dado com
a ampliação da utilização de um instrumento de mensuração do comportamento
estratégico, tipicamente utilizado sem a robustez multivariada devido a sua
característica qualitativa, que neste estudo foi analisado valendo-se de uma base
binária e com relações multivariadas.
Para o atendimento do objetivo do trabalho de correlacionamento entre o
comportamento estratégico e a ambidestria, foi desenvolvida uma matriz binária e
correlacionada com as práticas de exploração e explotação da indústria vinícola. Os
resultados da análise dos indicadores demonstraram que os comportamentos
prospector, analista e reativo dos gestores das organizações vinícolas possuem
61
relação positiva com a ambidestria. Ainda no tocante ao comportamento do gestor,
foi identificada relação negativa entre o comportamento defensivo e a ambidestria.
Outro propósito do trabalho foi o de correlacionar comportamento estratégico
e desempenho organizacional. Neste quesito, foram encontradas correlações
positivas entre os comportamentos prospector e o desempenho das empresas
vinícolas. Com relação aos comportamentos defensivo, analista e reativo, não foram
encontradas relações com o desempenho.
Identificou-se que a ambidestria possui relação positiva com o desempenho.
Desta maneira, pode-se afirmar que proporcionalmente ao investimento no processo
ambidestro das empresas vinícolas, equidade na exploração e explotação de seus
produtos e serviços, será o resultado das mesmas. Desta maneira, uma das formas
de as empresas vinícolas sobressaírem as dificuldades que o setor se depara, é
através do investimento na capacidade ambidestra da organização.
Outro objetivo deste trabalho foi o de examinar o efeito mediador da
ambidestria
sobre
a
relação
comportamento
estratégico
e
desempenho
organizacional. Ao realizar esta verificação constatou-se que a ambidestria media a
relação entre o comportamento prospector e o desempenho. O mesmo não se pode
afirmar com relação ao comportamento defensivo, analista e reativo. Desta maneira,
o alcance de um desempenho favorável pela indústria vinícola é predito por
determinada tipologia de comportamento com a interveniência da percepção da
incerteza ambiental.
Quando se averiguou os efeitos mediadores da incerteza ambiental sobre o
comportamento estratégico e a ambidestria observou-se que estes são existentes
para os comportamentos prospector, defensivo, analista e reativo.
Não obstante, verificou-se, também, que a incerteza ambiental é mediadora
das relações entre os comportamentos prospector e o desempenho das
organizações. Observa-se que não pode-se confirmar o mesmo sobre o
comportamento defensivo, analista e reativo.
Ainda, verificou-se que a incerteza ambiental percebida pelos gestores
exerce mediação entre a ambidestria e o desempenho.
Por fim, tem-se a convicção da resolução do problema de pesquisa,
identificado no início deste trabalho, onde a resposta é a de que a tipologia
defensiva
tem
relação
negativa
com
a
ambidestria,
em
contrapartida
o
62
comportamento prospector, analista e reativo se relaciona positivamente. Já o
comportamento prospector é o único que possui relação com o desempenho
organizacional (positiva). A ambidestria possui relação com o desempenho. A
incerteza ambiental media a relação entre o comportamento prospector e o
desempenho;
comportamentos
prospector,
defensivo,
analista
e
reativo
e
ambidestria; e ambidestria e desempenho organizacional. Ainda, identificou-se que a
ambidestria media a relação entre o comportamento prospector e o desempenho
organizacional.
5.1 Limitações
Alguns foram os aspectos que limitaram o âmbito de análise desta pesquisa,
gerando angustias durante o processo de investigação. Dentre estas condições,
destaca-se o tamanho da amostra.
Esta restrição impossibilitou outras configurações de modelo de equações
estruturais testando, por exemplo, a intervenção de outras variáveis externas, devido
à fragilidade do poder de presunção estatística que, muito provavelmente,
impossibilitaria o processamento pelo software, devido à insuficiência de casos em
comparação a complexidade do modelo.
Outra limitação da amostra refere-se a não segmentação por produto
comercializado (vinho a granel ou garrafa, este fino ou de mesa), o que poderia
gerar resultados diferenciados por empresa segregada aos seus produtos. Todavia,
existe dificuldade neste processo, vez que muitas organizações não trabalham
apenas com um tipo de produto e/ou não possuem normalidade na produção
individual devido ao favorecimento do preço, optando por um ou outro produto, na
época da sua comercialização.
Ademais, contempla-se também como restrição do estudo a falta de
generalização da amostra, por esta ser por conveniência, devido ao acesso as
empresas, majoritariamente localizadas no estado do Rio Grande do Sul.
Por fim, registra-se o fato da base utilizada para a análise dos tipos de
comportamento estratégico ser binária, o que gerou algumas limitações em termos
de análise.
63
5.2 Recomendações
Esta pesquisa gerou algumas importantes conclusões, todavia, a mesmas
levam à formulação de outros direcionamentos que possibilitam fazer algumas
ponderações para o prosseguimento deste tipo de estudo. Desta forma, a seguir
apresentam-se algumas sugestões, tendo em vista os resultados obtidos.
Considerando as dificuldades encontradas na modelagem da matriz binária
das tipologias de comportamento estratégico, recomenda-se a aplicação deste
modelo substituindo o instrumento de coleta de dados e/ou a tipologia utilizada,
como por exemplo, pela orientação estratégica de Tan e Litschert (1994), e assim,
verificar sob diferentes ângulos os resultados no mesmo setor. Além deste aspecto,
o estimador poderia ser modificado, contornando a obrigatoriedade de utilização de
apenas um método, como é o caso da matriz binária. Ademais, continua latente a
necessidade de desenvolvimento de estudos que apontem qual a tipologia está
orientada para o maior desempenho organizacional.
A realização de equações estruturais com esta mesma base de dados,
dividindo o construto ambidestria em exploração e explotação e a incerteza
ambiental em seus diversos clusters, emerge como nova possibilidade de pesquisa.
Tendo em vista que após a realização da pesquisa o setor passou, e está
passando, por diferentes mudanças de ordem política e legal, por conta da circular
do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), publicada
no diário oficial da união em 15/03/2012, que averigua a necessidade de aplicação
de medidas de salvaguardas sobre as importações brasileiras de vinhos,
recomenda-se, caso providências neste sentindo sejam tomadas, que em um
período breve o setor seja novamente estudado comparando os resultados com o
desta pesquisa.
Por oportuno, alvitra-se para investigações posteriores a aplicação desta
pesquisa em outros países que também possuam produção vitivinícola, a exemplo
da Argentina, Uruguai e Chile, entre outros, comparando com os resultados
identificados no presente estudo.
64
REFERÊNCIAS
ABRAMSON, N. R.; AI, J. X. Praticsing relationship marketing in southeast Asia:
reducing uncertainty and improving performance. Management International
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APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico
ESTUDO
Hambrick (1983)
Murray (1984)
Dess e Davis (1984)
Kottemann e Konsynski
(1984)
White (1986)
Ansoff (1987)
McDaniel e Kolari
(1987)
OBJETIVO
Explorar como estratégias para o
sucesso diferem-se entre dois tipos de
produto industrial.
Promover uma discussão sobre
estratégia empresarial, caracterizada
como estratégia envolvendo ampla e,
mais ou menos simultânea, mudança
no padrão das decisões tomadas por
uma organização, no conceito de
estratégia empresarial, ser promulgada
com alguma frequência por todas as
empresas, se o seu comportamento a
longo prazo é conservador ou inovador.
Demonstrar a viabilidade e utilidade de
categorizar as empresas dentro de uma
indústria em grupos estratégicos com
base em suas estratégias pretendidas.
Discutir os pontos de vista existentes e
abordagens para o planejamento e
desenvolvimento de sistemas de
informação e propor um quadro de
contingência para a discussão de
metodologias
de
planejamento
selecionadas, tendo por base as várias
dimensões da postura estratégica.
Mostrar como as diferenças de
desempenho (crescimento de vendas e
ROI) para as unidades de negócios
com estratégias genéricas de Porter de
liderança
em
custo
total
e
diferenciação, associadas com as
diferenças organizacionais.
Descrever o paradigma emergente do
comportamento estratégico.
Testar empiricamente a relação entre
as estratégias de marketing e a
tipologia de Miles e Snow (1978).
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Desempenho
Estratégia empresarial
Grupos estratégicos
Planejamento SI
Desempenho
Paradigma emergente
Marketing
OBJETO
164
empresas
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
N.S.A.
22
empresas
X
X
N.S.A.
69
empresas
X
X
N.S.A.
279
pessoas
X
X
93
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Wright (1987)
Das (1987)
Robinson Jr e Pearce II
(1988)
Chrisman, Hofer e
Boulton (1988)
Hurst, Rush e White
(1989)
Covin e Slevin (1989)
Segev (1989)
Lant e Mezias (1990)
Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990)
OBJETIVO
Sugerir um refinamento do modelo de
Porter.
Examina o papel da orientação futura
de membros da organização no plano
estratégico planejamento empresarial
Examinar o papel moderador de
sofisticação de planejamento sobre a
estratégia e o desempenho.
Apresentar um novo esquema de
classificação, construída com base nos
trabalhos de Porter e Abell, como um
primeiro passo para desenvolvimento
de um "ótimo" sistema de classificação
da estratégia.
Explicar um modelo de gestão criativa,
que vai além da gestão estratégica
convencional,
e
identificar
o
comportamento
da
alta
gestão,
necessários
para
a
renovação
permanente de seus negócios.
Identificar o contraste entre as posturas
estratégicas e as estruturas da
organização associados com alto
desempenho tanto em ambientes
hostis quanto em benignos.
Realizar uma síntese das tipologias de
Miles e Snow (1978) e Porter (1980).
Explorar
a
eficácia
de
várias
estratégias
empresariais
em
organizações estabelecidas quando
são
confrontados
com
uma
reestruturação fundamental do seu
ambiente.
Desenvolver e testar uma nova escala
multi-item para operacionalizar a
tipologia de Miles e Snow (1978).
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Refinamento do modelo de
Porter
Planejamento estratégico
Planejamento e desempenho
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
N.S.A.
X
207
pessoas
X
60
empresas
X
Sistema de classificação
N.S.A.
X
Gestão criativa
N.S.A.
X
Estrutura
ambiente
organizacional
Síntese
Ambiente
Escala de medida
e
344
empresas
X
25
pessoas
X
150
empresas
simuladas
X
47
pessoas
X
94
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Zahra e Pearce II
(1990)
Covin (1991)
Thomas, Litschert e
Ramaswany (1991)
Schneider e Meyer
(1991)
Powel (1992)
Golden (1992)
Miller e Dess (1993)
OBJETIVO
Analisar
estudos
empíricos
que
utilizaram a tipologia de Miles e Snow
(1978)
Identificar semelhanças estratégicas
gerais e as diferenças entre pequenas
empresas
empreendedoras
e
conservadoras e identificar alguns dos
padrões de comportamento estratégico
utilizado por essas empresas. Além
disto, o estudo se propõe a identificar
os níveis de desempenho associados
com esses padrões estratégicos.
Desenvolver um modelo teórico que
explique o impacto do ajuste entre as
características
da
alta
gestão,
orientação
estratégica
sobre
o
desempenho organizacional.
Compreender como as percepções de
incerteza
e
comportamento
no
ambiente organizacional de uma dada
cultura nacional influenciam o controle
estratégico (interpretação e resposta a
questões estratégicas).
Integrar duas perspectivas, testando o
desempenho
financeiro
das
consequências
do
alinhamento
organizacional, no contexto com os
efeitos da indústria, participação de
mercado e estratégia.
Fornecer uma nova compreensão da
relação entre empresas e suas filiais
Avaliar o modelo de Porter (1980) em
termos de precisão e simplicidade.
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
OBJETO
Evidenciação da tipologia de
Miles e Snow
17 estudos
Desempenho
111
empresas
X
Características do executivo e
desempenho organizacional
224
empresas
X
303
pessoas
X
Desempenho
113
empresas
X
Estratégia das filiais
496 filiais
X
Avaliação do modelo de Porter
(1980)
200
empresas
X
Percepção de incertezas
X
95
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
O’Farrell, Hitchens e
Moffat (1993)
Carter et al. (1994)
Kotha e Vadlami (1995)
Heijltjes, Witteloostuijn
e Sorge (1996)
Peng e Heath (1996)
Gunz e Jalland (1996)
Corea (1996)
OBJETIVO
Revisar a literatura sobre fontes de
vantagem competitiva em negócios de
serviços com ênfase sobre o papel da
reputação
como
um
meio
de
diferenciação
e,
em
seguida,
considerar o relacionamento entre a
estratégia genérica e desempenho.
Identificar se os padrões de estratégias
de
novos
empreendimentos
caracterizam certas indústrias e se
alguns padrões são mais prevalentes
em alguns setores do que em outros.
Examinar as estratégias destinadas de
um grupo de gestores, a fim de avaliar
qual das duas tipologias (PORTER,
1980 ou MINTZBERGER, 1988)
consegue captar melhor o seu
ambiente competitivo.
Examinar a relação entre o tipo de
estratégia de gestão de recursos
humanos e a estratégia genérica.
Explorar a interação entre instituições e
organizações
no
contexto
das
transições de economias planificadas
para economias de mercado, a fim de
ilustrar a diversidade entre as
organizações
que
operam
em
diferentes ambientes.
Examinar um conjunto de ramos da
literatura que ligaram carreira e
comportamento estratégico e propor
um modelo que defina um conjunto de
proposições gerais.
Desenvolver e testar uma nova escala
multi-item para operacionalizar a
tipologia de Miles e Snow (1978).
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Vantagem
competitiva
desempenho
e
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
83
empresas
X
Padrões de estratégia
2500
empresas
X
Ambiente
160
empresas
X
Gestão de recursos humanos
20
empresas
X
Ambientes
N.S.A.
X
Carreira
N.S.A.
X
Escala de medida
21
pessoas
X
96
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Geletkanycz (1997)
Nakano (1997)
Gimenez (1997)
Elenkov (1997)
Carneiro, Cavalcanti e
Silva (1997)
Gimenez (1998)
Gimenez et al. (1999)
Beal e Yasai-Ardekani
(2000)
OBJETIVO
Examinar a influência dos valores
culturais no executivo com mente
aberta para a mudança.
Discutir
aspectos
de
posturas
tecnológicas,
utilizando
tipologias
encontradas na literatura.
Descrever
a
estrutura
cognitiva
adotada por dirigentes de pequenas
empresas na análise de seus
ambientes competitivos e identificar
padrões de escolhas estratégicas em
diferentes ramos de atividades - com
diferentes
níveis
de
turbulência
ambiental - que pudessem ou não ser
associados a preferências cognitivas.
Examinar
a
relação
entre
as
percepções de incerteza estratégica e
ambiental e os comportamentos
mentais de percepção.
Discutir as opiniões de diversos autores
de renome, os quais têm apresentado
críticas, complementos e refinamentos
a esta tipologia básica (Porter).
Descrever as estruturas cognitivas
adotadas pelos dirigentes de pequenas
empresas na administração estratégica
de seus negócios.
Identificar as estratégias competitivas
adotadas pelos dirigentes.
Examinar
as
consequências
no
desempenho, ao alinhar experiências
administrativas
funcionais
com
estratégias competitivas genéricas.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Mudança
Comparação entre modelos
Estrutura cognitiva e ambiente
Percepção de incertezas
Críticas sobre o modelo de
Porter
Escolhas estratégicas
Estratégias competitivas
Desempenho e experiências
administrativas funcionais
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
1540
pessoas
X
8
empresas
X
33
pessoas
X
141
empresas
X
X
N.S.A.
X
33
pessoas
X
107
empresas
X
101
pessoas
X
97
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Rossetto (2000)
Pérola e Gimenez
(2000)
Slater e Olson (2001)
Scherer e Löbler (2000)
Lima e Lezana (2000)
Brown, Davidsson e
Wiklund (2001)
OBJETIVO
Descrever, através de um estudo multicaso, o comportamento estratégico de
três empresas da Indústria da
Construção Civil – Setor de Edificações
(ICCSE).
Identificar as estratégias competitivas
adotadas pelos dirigentes de lojas
varejistas de shopping-centers de
Maringá - PR, bem como sua possível
associação com os estilos cognitivos
destes dirigentes.
Examinar a relação entre as múltiplas
práticas da gestão da força de vendas
e o desempenho de acordo com as
tipologias de Miles e Snow (1978).
Identificar qual tipo de comportamento
estratégico
é
predominantemente
adotado por organizações de médio
porte da indústria de plásticos de Santa
Catarina, confrontando o modelo
teórico de Miles e Snow (1978) com a
realidade observada nas organizações
estudadas, bem como caracterizar,
estruturalmente,
as
empresas,
descrever e analisar as dimensões que
caracterizam
o
comportamento
estratégico, segundo a visão dos
dirigentes pesquisados.
Desenvolver uma metodologia de
diagnóstico e intervenção no sistema
gerencial das pequenas empresas.
Descrever um novo instrumento para
operacionalização
conceituação
Stevenson.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
OBJETO
3
empresas
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
Estratégias competitivas
84
empresas
X
Gestão da força de vendas
278
empresas
X
Caracterização estrutural
31
empresas
X
Sistema gerencial
Empreendedorismo
N.S.A.
1.233
empresas
X
X
98
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Costa e Silva (2002)
Hambrick (2003)
Vieira (2003)
Cochia e Machado-daSilva (2004)
Ferreira e Ramos
(2004)
OBJETIVO
Detectar, por meio de revisão
bibliográfica, se realmente é possível
caracterizar as decisões estratégicas
das empresas, e, por conseguinte, seu
desempenho superior, por meio de um
modelo de tipologias de estratégias
genéricas.
Desenvolver um comentário acadêmico
sobre a tipologia de Miles e Snow
(1978).
Apresentar a articulação de elementos
determinantes na gestão administrativa
de pequenas empresas.
Verificar de que maneira os esquemas
interpretativos dos dirigentes de
pequenas empresas dos setores de
vestuário e de alimentos no Estado do
Paraná atuaram como mediadores das
estratégias
de
ação
dessas
organizações, em face das pressões
técnicas e institucionais do contexto
ambiental, no período compreendido
entre 1998 e 2001.
Relacionar estilos cognitivos com
preferências estratégicas por meio da
sobreposição da taxonomia de tipos
estratégicos de Miles e Snow com a
escala de adaptação-inovação de
Kirton. A maior ênfase é dada para a
pequena empresa, pois nela o dirigente
é normalmente o único responsável
pela tomada de decisão, e a sua
personalidade pode estar refletida em
suas escolhas, afetando diretamente os
rumos estratégicos da organização.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Análise critica
Análise
(1978)
sobre
Processo de
competências
Pressões
institucionais
Miles
Snow
formação
técnicas
Estilos cognitivos
de
e
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
N.S.A.
X
N.S.A.
X
N.S.A.
X
72
empresas
N.S.A.
X
X
99
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Olson, Slater e Hult
(2005)
Degenhardt e Mañas
(2005)
Vasconcelos, Guedes e
Cândido (2005)
OBJETIVO
Testar um modelo de ajuste, como a
moderação, que postula que, em geral
desempenho
da
empresa
é
influenciado pela forma como as
características
estruturais
da
organização de marketing (ou seja, a
formalização,
centralização
e
especialização) e estratégicas ênfases
comportamentais (ou seja, cliente,
concorrente, inovação e controle de
custos) complementam estratégias
alternativas de negócio (prospector,
analisador, baixo custo defensor, e defensor diferenciado).
Pesquisar se o modelo de estratégia
competitiva de Miles e Snow, um dos
mais empregados pela Academia, é
suficientemente abrangente bem como
confirmando essa afirmação de que é
possível o entendimento complexo da
realidade conforme sugere Genelot e
sua obra.
Identificar as estratégias competitivas
adotadas pelos empresários do setor
de Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC) de Campina
Grande-PB, bem como sua possível
associação com os estilos cognitivos
dos mesmos.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Características estruturais da
empresa
Complexidade
Estilos cognitivos
OBJETO
228
pessoas
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
N.S.A.
82
empresas
X
X
100
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Muniz e Silva (2005)
Lopes Jr. e Souza
(2005)
Mattos (2006)
Bernardes (2006)
Fontanelle,
Hoeltgebaum e Silveira
(2006)
Correa e Campos
(2006)
OBJETIVO
Analisar a ocorrência da estratégia no
contexto empreendedor, os aspectos
relacionados à caracterização dessa
estratégia e o detalhamento do
processo pelo qual ela é formulada e
executada, ou seja, explicar como é o
comportamento
estratégico
da
organização empreendedora, seus
diferenciais e limitações.
Construção e validação de um
instrumento de medida da atitude
empreendedora,
bem
como
a
mensuração
dessa
atitude
em
proprietários-gerentes de pequenas
empresas de varejo.
Compreender a forma como os
prestadores de serviços logísticos se
adaptam ao ambiente competitivo do
ponto de vista de suas estratégias
competitivas.
Integrar a análise das especificidades
da pequena empresa, o papel
fundamental do empreendedor e a
importância do contexto organizacional.
Encontrar uma relação entre as
características
comportamentais
empreendedoras do franqueado e o
desempenho da empresa franqueada.
Avaliar a competitividade do setor de
restaurantes self-service no sul de
Minas, através da intensidade das
cinco forças competitivas na percepção
dos empresários do setor.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Contexto empreendedor
N.S.A.
Atitude empreendedora
687
empresas
X
Adaptação ambiental
324
empresas
X
Papel empreendedor
40
pessoas
Comportamento
empreendedor
44
empresas
Competitividade
59
empresas
X
X
X
X
101
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Slater, Olson e Hult
(2006)
Caldas, Vasconcelos e
Cândido (2007)
Brunaldi, Jungles e
Gimenez (2007)
Glasenapp et al. (2007)
Feitoza e Cândido
(2007)
Toni e Milan (2008)
OBJETIVO
Testar a explicação de poder de um
modelo abrangente de real formação
estratégica de formação de capacidade
de
desempenho
relacionando
o
contexto da orientação estratégica da
empresa.
Analisar um consórcio de empresas de
base tecnológica, a partir das
características
de
redes
interorganizacionais propostas por
Hoffmann et al. (2004), comparando a
situação atual da rede com a situação
ideal, para o segmento de empresas de
base tecnológica com atuação em
Tecnologia
da
Informação
e
Comunicação (TICs).
Compreender
se
as
decisões
estratégicas nas pequenas empresas
da indústria da Construção Civil - Setor
Edificações
(ICCSE)
estão
relacionadas com o estilo cognitivo de
seus dirigentes.
Elucidar a evolução das diferentes
decisões estratégicas ocorridas no
período de 1985 a 2005 e como elas se
desenvolveram a partir da percepção
da coalizão dominante.
Identificar os tipos de estratégias
adotadas pelas empresas hoteleiras de
João Pessoa (PB) baseadas na
classificação proposta por Miles e
Snow.
Identificar como os denominados
elementos ocultos, como é o caso dos
modelos mentais e das competências
dos empreendedores, podem contribuir
para o desempenho organizacional.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
OBJETO
Estratégia de formação de
capacidade de desempenho
380
pessoas
Tipologias de redes
77
empresas
Mudanças estratégicas
1 empresa
Desempenho
X
1 rede
tecnológica
Decisões estratégicas
Tipologias de rede
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
X
X
27
pessoas
2 pessoas
X
X
102
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
Ramos, Ferreira e
Gimenez (2008)
Lamberg et al. (2009)
Schmidt e
Bohnenberger (2009)
Teixeira, Rossetto e
Carvalho (2009)
Nassif et al. (2010)
Almeida, Antonialli e
Gomes (2011)
Gardelin, Rossetto e
Verdinelli (2011)
Ribeiro, Rossetto e
Verdinelli (2011)
OBJETIVO
Identificar a influência da cognição do
dirigente na construção do ambiente
competitivo de organizações de
pequeno porte.
Investigar a consistência estratégica no
comportamento competitivo, propondo
um modelo consistente da evolução,
fornecendo um argumento causal para
ligar um nível de consistência
estratégica de sobrevivência a longo do
tempo da organização.
Construção e validação de um
instrumento para medição do perfil
empreendedor e sua relação com o
desempenho organizacional.
Verificar a relação entre o ambiente e o
comportamento estratégico adotado
pelos Administradores de Hotéis em
Florianópolis, SC.
Identificar os aspectos que interferem
na ação, no comportamento e na
gestão estratégica de empreendedores.
Conhecer o comportamento estratégico
de mulheres empresárias.
Examinar o relacionamento entre o
comportamento
estratégico
e
a
incerteza ambiental na percepção dos
gestores.
Analisar o relacionamento dos recursos
da organização quanto ao seu
comportamento
estratégico
na
percepção dos gestores das lojas de
material de construção.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Estilo cognitivo
35
empresas
X
Consistência estratégica
19.248
anúncios
X
Instrumento para medição
1.113
pessoas
X
22
empresas
X
Ambiente
Aspectos de interferência
51
pessoas
Comportamento feminino.
75
pessoas
X
Percepção das incertezas
53
empresas
X
Visão baseada em recursos
(RBV)
76
empresas
X
X
X
103
APÊNDICE A – Bibliométrica: comportamento estratégico (continuação)
ESTUDO
OBJETIVO
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO E...
Propor um novo método para atribuir,
às organizações que forem estudadas,
os comportamentos estratégicos do
Verdinelli e Escobar
modelo de Miles e Snow (1978) quando Escala de medida
(2011)
se utiliza para o levantamento de dados
o instrumento multi-itens de criado por
Conant et al. (1990).
* Não foram considerados os livros de Miles e Snow (1978) e Porter (1980)
OBJETO
188
empresas
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
**N.S.A. = Não se aplica
104
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria
ESTUDO
Duncan (1974)
March (1991)
Levinthal e March
(1993)
Lewin, Long e Carroll
(1999)
Danneels (2002)
Lee, Lee, Lee (2003)
OBJETIVO
Apresentar um modelo para concepção
de
organizações
inovadoras,
concentrando-se tanto na estrutura
como no processo.
Argumentar
que
os
processos
adaptativos, refinando explotação mais
rapidamente do que a exploração
tendem a se tornar eficazes no curto
prazo, mas auto-destrutivos a longo
prazo.
Examinar
os
processos
de
aprendizagem
experiencial
como
instrumentos
de
inteligência
organizacional.
Esboçar uma teoria alternativa de
coevolução da organização-ambiente
(McKelvey 1999) que generaliza um
modelo de adaptação da organização
proposta pela primeira vez em March
(1991), ligando ao nível da empresa de
exploração e explotação as daptações
às
mudanças
na
população
organizacional.
Analisar a forma como a inovação dos
produtos contribui para a renovação da
empresa através da sua relação
dinâmica
e
recíproca com
as
competências da empresa.
Analisar as condições em que a
exploração de uma tecnologia nova e
incompatível, favorece o crescimento
da
empresa,
na
presença
de
externalidades da rede de trabalho.
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
OBJETO
N.S.A.
N.S.A.
X
Aprendizagem organizacional
N.S.A.
X
N.S.A.
X
N.S.A.
X
Capacidades
parcerias
internas
e
Conhecimento
e
desenvolvimento de produtos
Adaptação organizacional
Desempenho
5
empresas
100
simulações
de
mercado
X
X
105
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Garcia, Calantone e
Levine (2003)
Özsomer e Gençtürk
(2003)
Holmqvist (2004)
Rothaermel e Deeds
(2004)
He e Wong (2004)
Beckman, Haunschild
e Phillips (2004)
Grant e Baden-Fuller
(2004)
OBJETIVO
Apresentar um sistema de visão
dinâmica de decomposição de P&D,
esforços em atividades exploratórias e
de explotatórias e os resultados do
conhecimento
específico
e
desempenho desde a decisão de
concentrar em um tipo de atividade ou
de outra.
Desenvolver um modelo incorporando
a
aprendizagem
exploratória
e
explotatória de dois recursos que
precisam ser alimentados e geridos de
forma eficaz em subsidiárias.
Analisar a dinâmica de explotação e
exploração
nos
processos
de
aprendizagem
intra
e
interorganizacionais.
Propor
um
caminho
de
desenvolvimento
de
produto
começando com a exploração de
alianças e que concluindo com a
explotação de alianças levando a
produtos no mercado.
Testar a hipótese da ambidestria,
examinando como a exploração e a
explotação, em conjunto, influenciam o
desempenho da empresa no contexto
de empresas e inovação tecnológica.
Abordar o tema da mudança de rede
interorganizacional,
explorando
os
fatores que afetam a escolha de
parceiros de alianças ou de bloqueio.
Apresentar uma teoria de alianças
estratégicas que se concentra sobre o
papel das alianças estratégicas e no
acesso aos recursos de conhecimento
de outras empresas.
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
OBJETO
Diversidade organizacional e
visão compartilhada
N.S.A.
X
Utilização de recursos
N.S.A.
X
Inovação
1 empresa
Aprendizagem organizacional
325
empresas
X
Alianças estratégicas
206
empresas
X
Incerteza e alianças
300
empresas
X
Alianças com parceiros
N.S.A.
X
X
X
106
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Mavondo, Chimhanzi e
Stewart (2005)
Smith e Tushman
(2005)
Jansen, Bosch e
Volberda (2006)
Lavie e Rosenkopf
(2006)
Beckman (2006)
Cao, Maruping e
Takeuchi (2006)
Miller, Zhao e
Calantone (2006)
Gupta, Smith e Shalley
(2006)
O’Reilly III e Tushman
(2007)
OBJETIVO
Investigar as relações entre orientação
para aprendizagem (LO), orientação
para o mercado (MO), práticas de
recursos humanos (HRPs), inovação e
sua associação com o desempenho
organizacional.
Desenvolver um modelo de gestão das
contradições estratégicas associado
com o paradoxo cognitivo dos altos
dirigentes e/ou suas equipes.
Examinar as relações entre os
antecedentes
organizacionais,
inovação exploratória e explotatória,
moderadores pelo ambiente, e o
desempenho financeiro.
Estudar se a capacidade de absorção e
a inércia organizacional, que impõem
pressões conflitantes para exploração e
explotação no que diz respeito à função
de cadeia de valor das alianças, os
atributos de parceiros e as posições
dos parceiros da rede.
Identificar se o tempo de empresa da
equipe influencia na exploração e
explotação empresarial.
Fornecer uma perspectiva de redes
sociais sobre as implicações da
sucessão CEO, volume de negócios e
capacidades organizacionais.
Apresentar uma revisão (simulação)
ampliando o modelo de March.
Revisar a bibliografia sobre exploração
e explotação.
Identificar o conjunto de proposições
que sugerem como a ambidestria atua
como capacidade dinâmica.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
OBJETO
Orientação para o mercado,
aprendizagem, inovação e
recursos humanos
220
empresas
Conhecimento externo
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
N.S.A.
X
Inovação
283
empresas
X
Inovação
22
empresas
X
Turnover CEO
141
empresas
X
Problemas multi-estágios
N.S.A.
X
Ligações organizacionais
N.S.A.
X
Inovação
N.S.A.
X
Capacidade dinâmica
N.S.A.
X
107
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Kane e Alavi (2007)
Dixon, Meyer e Day
(2007)
Cegarra-Navarro
(2007)
Barkema e Drogendijk
(2007)
Güttel e Konlechner
(2007)
Lin, Yang e Demirkan
(2007)
OBJETIVO
Investigar os efeitos da tecnologia da
informação (TI) na exploração e
explotação
na
aprendizagem
organizacional (OL).
Explorar as variações organizacionais e
suas causas, com foco em processos
de aprendizagem e o desenvolvimento
de novas capacidades.
Analisar a importância relativa da
memória de relacionamento, como uma
ponte entre exploração e explotação
dos processos e seus efeitos sobre a
criação de capital do cliente.
Argumentar que as empresas podem
entrar em ambientes estrangeiros, seja
de forma incremental, como sugerido
pela teoria há muito estabelecida, ou
tomando passos maiores que podem
resultar em menor desempenho inicial,
mas, através da aprendizagem e
experiência, levar a um melhor
desempenho em futuras expansões.
Investigar as capacidades dinâmicas
em organizações ambidestras que
permitem essas organizações lidar com
demandas ambientais contraditórias e
preservar a sua capacidade de conciliar
a exploração e explotação em
simultâneo.
Analisar os desafios da ambidestria e
compreender as condições limite em
que tal abordagem ambidestra vai
ajudar a melhorar o desempenho da
empresa.
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
OBJETO
Aprendizagem organizacional
1 empresa
X
Gestão do conhecimento
4
empresas
X
Alianças estratégicas
139
empresas
X
Equipe funcional
83
empresas
X
Capacidades dinâmicas
1 empresa
Aprendizagem interpessoal
95
empresas
X
X
X
108
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Yalcinkaya, Calantone
e Griffith (2007)
Mom, Bosch e
Volberda (2007)
Sidhu, Commandeur e
Volberda (2007)
Curado (2008)
Dhifallah, Chanal e
Defélix (2008)
Harryson, Dudkowski e
Stern (2008)
Li e Lin (2008)
Im e Rai (2008)
OBJETIVO
Obter uma maior compreensão da
conversão dos recursos da empresa de
exploração e explotação e da influência
dessas capacidades da empresa sobre
os resultados da empresa.
Desenvolver e testar hipóteses sobre a
influência da entrada de conhecimento
sobre gestores gerentes atividades de
exploração e explotação.
Desenvolver e validar uma medida
operacional do conceito de exploração
e explotação.
Captar as percepções da gestão do
conhecimento e capital intelectual no
setor bancário.
Oferecer uma perspectiva descritiva e
abrangente das práticas de gestão de
recursos humanos em organizações
ambidestras.
Combinar teorias sobre a organização
de redes, inovação e transferência,
criação
e
Transformação
do
conhecimento.
Considerar que uma empresa pró-ativa
e responsiva, orientadas para o
mercado é capaz de alinhar o
desenvolvimento radical (exploratório)
inovações com inovações incrementais
(explotatótio)
para
realizar
a
ambidestria organizacional.
Examinar se a condição de contorno
para o aprendizado ambidestro pode
ser ampliado para as empresas ao
longo prazo através das relações.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
Inovação
de
desempenho
produto
OBJETO
111
empresas
X
Aprendizagem organizacional
104
gestores
X
Aprendizagem organizacional
85
empresas
X
Redes externas
9
empresas
X
Recursos Humanos
2
empresas
X
Visão baseada em recursos
(RBV)
1 empresa
X
Aprendizagem organizacional
227
empresas
X
314
pessoas
X
Internacionalização
e
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
109
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Han e Celly (2008)
Voss, Sirdeshmukh e
Voss (2008)
Jansen et al. (2008)
Andriopoulos e Lewis
(2009)
Revilla, RodriguezPrado e Prieto (2009)
Rothaermel e
Alexandre (2009)
Groysberg e Lee
(2009)
Jansen et al. (2009)
OBJETIVO
Propor que, uma vez desenvolvidas, a
capacidade de ambidestria estratégica
permite
novos
empreendimentos
internacionais
alcançarem
um
desempenho superior e sustentável.
Examinar como a folga de recursos
interage com avaliação da ameaça
ambiental e influencia sobre a
exploração e explotação de produtos.
Explorar o papel dos atributos da
liderança da equipe sênior e o
comportamento
conciliatório
de
interesses
conflitantes
entre
os
membros da equipe para o alcance da
ambidestria organizacional.
Desenvolver
um
modelo
mais
abrangente de empresas ambidestras
que lideram a indústria de design de
produto.
Explorar como a TI influencia as bases
de conhecimento em desenvolvimento
de produto - mais especificamente
conhecimento
de
exploração
e
explotação.
Desenvolver e testar um modelo teórico
que liga a ambidestria a terceirização
tecnológica, visando o desempenho da
empresa.
Examinar o desempenho dos analistas
de segurança, considerados ‘estrelas’,
quando em novas empresas no
processo de exploração explotação.
Examinar
a
relação
entre
a
diferenciação estrutural e ambidestria.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
OBJETO
Alianças estratégicas
Inovação
de
desempenho
Fluxo
do
organizacional
produto
e
conhecimento
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
77
empresas
X
163
pessoas
X
89
empresas
X
Alianças estratégicas
5
empresas
Inovação
80
empresas
X
141
pessoas
X
Gestão do conhecimento e
capital intelectual
24
empresas
X
Relacionamento
interorganizacional
230
empresas
X
Orientação para mercado
X
110
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Cao, Gedajlovic e
Zhang (2009)
Su, Tsang e Peng
(2009)
Prieto, Revilla e
Rodriguez-Prado
(2009)
Tan e Zeng (2009)
Vanhaverbeke et al.
(2009)
Bourgeois III,
Damanpour e Santoro
(2009)
Wang e Rafiq (2009)
Fang e Levinthal
(2009)
Taylor e Helfat (2009)
OBJETIVO
Descompactar a ambidestria em duas
dimensões: dimensão de ambidestria
equilibrada (BD) e dimensão de
ambidestria combinada (CD).
Desenvolver um modelo integrador que
liga o impacto dos recursos internos e
parcerias externas do produto e
inovação de processos.
Elucidar as conexões entre a gestão do
conhecimento
(KM)
e
o
desenvolvimento de produtos como um
processo de conhecimento intensivo.
Examinar a utilização de recursos e
implicações no desempenho ao longo
do tempo em um ambiente em
transformação institucional.
Estudar o efeito de uma empresa focal
e ações de seus parceiros de aliança
local na criação de inovações
tecnológicas.
Examinar
várias
condições
organizacionais que influenciam a
capacidade de uma empresa para
aplicar o conhecimento externo para
inovações exploratórias e explotatórias.
Estudar as tensões pertinentes à
explotação e exploração a partir da
perspectiva
da
aprendizagem
organizacional.
Mostrar
que
o
comportamento
exploratório tem um valor muito além
do seu papel na revisão crenças.
Desenvolver um quadro conceitual.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
Desempenho
empreendimentos
internacionais
OBJETO
novos
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
122
empresas
X
84
pessoas
X
Alianças de inovação
80 projetos
X
Atributos equipe
Não
Especifica
das
X
Tecnologia da informação
116
empresas
X
Terceirização tecnológica
180
empresas
X
Recursos
ambientais
e
incertezas
Tensões centrais
Capacidade tecnológica
flexibilidade estratégica
Experiência interna e externa
e
N.S.A.
X
N.S.A.
X
N.S.A.
X
111
APÊNDICE B – Bibliométrica: ambidestria (continuação)
ESTUDO
Raisch et al. (2009)
Zhou e Wu (2010)
Hoang e Rothaermel
(2010)
Fang, Lee e Schilling
(2010)
Datta (2011)
Scandelari e Cunha
(2011)
*N.S.A. = Não se aplica
OBJETIVO
Discutir as quatro tensões central em
maior
detalhe
(diferenciação
e
integração individual ou organizacional;
a estática versus dinâmica; interna
versus externa).
Examinar o papel da capacidade
tecnológica na inovação de produtos.
Discutir hipótese de que a experiência
de aliança explotatória tem efeitos
positivos sobre o desempenho do
projeto de P&D, enquanto que a
experiência de exploração aliança tem
efeitos negativos.
Defender que uma organização dividida
em semi-isoladas subgrupos pode
ajudar a encontrar o equilíbrio entre
exploração e explotação.
Explorar a literatura para construir um
modelo integrador dos antecedentes,
mediadores
e
moderadores
de
comercialização.
Estudar a relação entre a ambidestria e
o
desempenho
ambiental
das
organizações.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE AMBIDESTRIA E...
OBJETO
Design estrutural
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
N.S.A.
X
Desempenho profissional
192
empresas
X
Estrutura organizacional
412
projetos
X
1 empresa
X
Equilíbrio
ambidestro
combinação ambidestra
e
Redes,
capacidade
de
absorção e fatores ambientais
Desempenho ambiental
N.S.A.
131
empresas
X
X
112
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental
ESTUDO
Ducan (1972)
Huber, O’Connell e
Cummings (1975)
Kochan (1975)
Lev (1975)
Jones (1977)
Hederson e Nutt
(1978)
Blau e McKinley (1979)
Spekman (1979)
OBJETIVO
Identificar
as
características
do
ambiente que contribuem para a
tomada de decisão em ambientes
incertos.
Identificar a relação entre informação
do ambiental (carregada e especifica) e
grupos estruturais na percepção da
incerteza ambiental.
Estudar um aspecto específico da
negociação
coletiva
de
uma
perspectiva
interorganizacional
(energia).
Examinar, através da teoria do
portfólio, se os processos de entrada e
saída das organizações possuem
relação com a incerteza ambiental.
Identificar o nível de intensidade
administrativa
em
empresas
de
manufatura.
Relacionar estágios de planejamentos
e modos de geração de informação
com os níveis de complexidade
ambiental.
Considerar o impacto de ideias sobre
os resultados organizacionais.
Examinar as pessoas com o papel de
limite de poder (BRP’s) como agentes
de influência e investigar os aspectos
de suas relações com os componentes
com
os
quais
eles
interagem
regularmente durante a execução de
seus trabalhos.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Características
22 grupos de
decisão
X
Informação ambiental e
grupos estruturais
144 pessoas
X
Negociação
interorganizacional
228 cidades
X
Teoria do portfólio
260 empresas
X
Intensidade administrativa
32 empresas
X
Planejamento e sistemas
informação
N.S.A.
X
Complexidade e inovação.
152 empresas
X
Limite do poder
20 empresas
X
113
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Kopp e Litschert (1980)
Weed e Mitchell (1980)
Ford (1981)
Schoorman, Bazerman
e Atkin (1981)
Lorenzi e Sims Jr.
(1981)
Galaskiewicz e Shatin
(1981)
Boulton et al. (1982)
OBJETIVO
Identificar as relações entre a resposta
de armazenamento (tempo parcial,
trabalhadores temporários) e variações
na tecnologia de núcleo, incerteza
ambiental percebida e tamanho da
organização.
Investigar as causas e conseqüências
de dois tipos de incerteza (ambientais e
comportamentais).
Identificar empiricamente os fatores de
contexto que estão relacionados com
comportamento do líder, extensão e
natureza dessa relação.
Desenvolver uma revisão da literatura
sobre
direções
convergentes,
procurando revelar as características
que têm sido usadas para descrever
bloqueios.
Identificar se os indivíduos são capazes
de perceber com precisão incerteza
ambiental.
Investigar a hipótese de que em
condições de incerteza ambiental,
líderes
de
organizações
irão
estabelecer relações de cooperação
com base em suas próprias relações
pessoais, na proximidade ou a sua
filiação em grupos de status.
Investigar a relação entre práticas de
longo
alcance
do
planejamento
estratégico e condições ambientais da
empresa.
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
Resposta de armazenamento,
variações tecnológicas,
tamanho da organização
44 empresas
X
64 pessoas
X
445
funcionários e
25 gerentes
X
Incerteza ambiental e
comportamental
Comportamento do líder
Literatura sobre bloqueios
N.S.A.
X
Percepção
76 alunos
X
Liderança
181
organizações
X
Planejamento estratégico
103
organizações
X
114
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Hitt, Ireland e Palia
(1982)
Leblebici e Salancik
(1982)
Miller e Friesen (1983)
Miller e Friesen (1984)
Bourgeois III (1985)
Miller e Dröge (1986)
Tushman e Anderson
(1986)
OBJETIVO
Analisar as relações entre as
estratégias das grandes empresas
industriais e as percepções do dirigente
máximo quanto ao significado e relação
da estratégica de diferentes funções
organizacionais.
Investigar a relação das mudanças ao
longo do tempo na Câmara de
Comércio de Chicago com relação a
incerteza dos preços futuros de
commodities e volume de operações
futuras.
Investigar a extensão em que
mudanças
ambientais
estão
associadas
com
mudanças
na
estratégia
e
seu
reflexo
no
desempenho.
Explorar os variados estágios da
organização
e
estabelecer
as
sequencias
naturais
entre
eles,
descrevendo suas características de
estratégia, estrutura, meio ambiente e
estilo de tomada de decisão.
Investigar a relação entre a percepção
dos gestores de alto nível sobre as
incertezas, as estruturas de meta
corporativa e a volatilidade da indústria
para
explicar
o
desempenho
econômico.
Avaliar as relações da personalidade
do CEO e as variáveis de contingência
tradicionais
com
estrutura
de
organização.
Investigar os padrões de mudança
tecnológica e seu impacto nas
condições ambientais.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Estratégia de diferentes
funções organizacionais
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
249
organizações
X
Não informado
X
Estratégia
36
organizações
X
Ciclo de vida corporativa
36
organizações
X
Estrutura de metas
corporativas, volatilidade da
indústria e desempenho
20 empresas e
99 gestores
X
Personalidade do CEO,
variáveis de contingência e
estrutura da organização
93 empresas
X
Mudanças tecnológicas
Não
especificado
X
Mudanças ao longo do tempo
nas operações da Câmara de
Comércio de Chicago
115
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Ireland et al. (1987)
McCabe (1987)
Milliken (1987)
Stearns, Hoffman e
Heide (1987)
Koberg e Ungson
(1987)
Koberg (1987)
Kay e Diamantopoulos
(1987)
OBJETIVO
Identificar se as avaliações da empresa
e seu ambiente variam de forma
sistemática e substancialmente com o
nível gerencial.
Avaliar os concorrentes em relação aos
pontos de vista entre a incerteza
ambiental e a estrutura do grupo
comprador em um contexto de compra
única.
Revisar a literatura sobre incerteza
ambiental para ilustrar os problemas e
inconsistências na conceituação e
avaliação do construto.
Examinar as relações entre as
diferentes
condições
ambientais,
dependências interorganizacionais e
desempenho.
Examinar os efeitos conjuntos da
percepção de incerteza ambiental e
dependência de recursos sobre a
estrutura e desempenho de duas
organizações diferentes.
Investigar os efeitos da incerteza
ambiental e a escassez de recursos em
interação
com
a
estrutura
organizacional em cinco grandes
categorias
de
ajustamentos
organizacionais:
procedimentos,
pessoal, processo, estruturais e
estratégicos.
Contribuir para a compreensão das
questões estratégicas, desenvolvendo
uma abordagem conceitual para a
análise da estratégia corporativa.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Nível gerencial
56 gerentes e
3
organizações
X
Concorrentes e estrutura do
grupo comprador
34
organizações
X
Problemas e inconsistências
N.S.A.
X
Dependências
interorganizacionais e
desempenho
145 estações
de TV
X
Dependência de recursos
sobre a estrutura e
desempenho
88 escolas e
300 unidades
pretolíferas
X
Escassez de recursos em
interação com a estrutura
organizacional
88 escolas
X
Estratégia
N.S.A.
X
116
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Swamidass e Newell
(1987)
Miller, Dröge e
Toulouse (1988)
Shrader, Mulford e
Blackburn (1989)
Kukalis (1989)
Boyd (1990)
Priem (1990)
Chow e Haddad (1991)
Schneider e Meyer
(1991)
Gul (1991)
OBJETIVO
Investigar o impacto da incerteza
ambiental sobre o conteúdo das
estratégias de manufatura e de
processos e a influência na estratégia
de produção e desempenho do
negócio.
Construir e testar um modelo causal
que
integre
construções
da
personalidade do CEO, conteúdo de
estratégia, estrutura, meio ambiente, e
processo da estratégia.
Analisar as relações de planejamento
estratégico e desempenho.
Investigar as relações entre várias
empresas, características e de alguns
parâmetros de projeto de planejamento
estratégico.
Determinar, através de um modelo, se
os
conselhos
de
administração
respondem a diferentes tipos de
incerteza ambiental.
Desenvolver uma teria de consenso e
desempenho.
Testar o efeito da avaliação de
desempenho relativo na aversão ao
risco das decisões de investimento
delegadas.
Compreender a relação entre a
percepção do ambiente e organização,
interpretações dos acontecimentos e a
resposta estratégica.
Examinar os efeitos de interação de
sistemas de gestão de contabilidade e
a percepção da incerteza ambiental na
percepção de gerentes de pequenas
empresas e seu desempenho.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Estratégia e desempenho
35
organizações
X
Personalidade do CEO,
conteúdo de estratégia,
estrutura e processo de
estratégia
77
organizações
X
Planejamento estratégico e
desempenho
97
organizações
X
Planejamento estratégico
115
organizações
X
Conselhos de administração
147
organizações
X
Alta gestão, consenso e
desempenho
N.S.A.
X
Avaliação de desempenho
48 pessoas
X
Interpretação dos
acontecimentos e a resposta
estratégica
303 pessoas
X
Sistemas de contabilidade e
desempenho
42 pessoas
X
117
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Alexander (1991)
Gerloff, Muir e
Bodensteiner (1991)
Russell e Russell
(1992)
Sabherwal e King
(1992)
Sawyerr (1993)
Kren e Kerr (1993)
Miller (1987)
OBJETIVO
Analisar as relações de controle entre
as sedes corporativas de empresas
multidivisionais
e
suas
divisões
operacionais e as condições em que
essas relações mudaram.
Verificar a capacidade de percepção de
incerteza ambiental das escalas
existentes.
Testar um modelo para mensuração do
processo de gestão da inovação,
especialmente
as
normas
organizacionais para a inovação, e
examinaram sua relação com a
inovação em combinação com medidas
de estrutura organizacional e ambiente.
Estudar a relação do processo de
tomada de decisão com o contexto,
incluindo o ambiente externo a
estrutura organizacional e a função do
sistema de informação.
Investigar a relação entre a percepção
de incerteza ambiental e exploração do
comportamento
de
verificação
ambiental do CEO de indústrias da
Nigéria.
Analisar os efeitos das características
do sistema de controle e percepção da
incerteza ambiental sobre a utilização
relativa
de
compensação
do
desempenho do contingente.
Desenvolver e testar a confiabilidade
de um instrumento para medir a
percepção dos gestores sobre a
incerteza.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Controle entre as sedes e
divisões operacionais
97
organizações
X
Escalas de percepção
118 pessoas
X
Gestão da inovação e
estrutura organizacional
77 pessoas
X
Processo de tomada de
decisão
81 pessoas
X
Comportamento do CEO
47 pessoas
X
Sistemas de controle
80 pessoas
X
Sistema de medição
497 pessoas
X
118
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Umanath, Ray e
Campbell (1993)
Germain, Dröge e
Daugherty (1994)
Tan e Litschert (1994)
Gibbs (1994)
Sabherwal e Kirs
(1994)
OBJETIVO
Relatar
os
resultados
de
um
experimento de laboratório concebidos
para testar alguns dos resultados
analíticos obtidos por Basu et al. (1985)
e Lal e Srinivasan (1988) acerca da
concepção dos planos de remuneração
ideal.
Testar um modelo das relações entre
incerteza ambiental, just-in-time (JIT)
de venda e as dimensões da estrutura
organizacional.
Explorar a relação estratégia-ambiente
e suas implicações no desempenho de
uma
economia
planificada
em
transição.
Mostrar que as atividades gerenciais
estão relacionadas diretamente às
características
ambientais
e
tecnológicas da subunidade.
Este estudo analisa as implicações de
desempenho de alinhamento entre
fatores critos de sucesso (CSF) e fonte
de
competência,
capacidade
tecnológica
da
organização
da
informação (TI).
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Plano de remuneração
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
79 pessoas
X
JIT em vendas e dimensões
da estrutura organizacional
183
organizações
X
Estratégia
180
organizações
X
Tecnologia e funções
gerenciais
138 pessoas
X
Fatores críticos de sucesso,
fontes de competência,
capacidade tecnológica
71 pessoas
X
119
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Ganesan (1994)
Buchko (1994)
Kumar, Scheer e
Steenkamp (1995)
Matthews e Scott
(1995)
Mangaliso (1995)
Werner, Brouthers e
Brouthers (1996)
OBJETIVO
O primeiro objetivo é examinar os
antecedentes da orientação em longo
prazo de ambos os varejistas e
fornecedores em um canal de
relacionamento contínuo. Em segundo
lugar,
identificar
as
principais
dimensões de confiança e investigar
seus efeitos sobre a orientação a longo
prazo. Em terceiro lugar, avaliar o
varejista e o fornecedor separadamente
perspectivas de longo prazo orientação
e discutir os pontos comuns e
diferenças entre as duas perspectivas.
Analisar as propriedades das medidas
da escala de Miles e Snow sobre a
percepção de incerteza ambiental.
Analisar o papel da justiça do
fornecedor no desenvolvimento de
relacionamentos de longo prazo entre
os
relativamente
pequenos
e
vulneráveis, e maiores revendedores,
fornecedores poderosos.
Examinar a relação entre a percepção
de
incerteza
ambiental
e
de
planejamento estratégico e operacional
em uma amostra de pequenas
empresas e empreendedores.
Investigar o impacto das variáveis
contextuais da descentralização e da
incerteza ambiental sobre a utilidade
estratégica das informações de gestão
na percepção de gestores.
Avaliar a consistência interna da
dimensionalidade e medida de Miller
(1993).
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Canal de relacionamento e
confiança
176 pessoas
X
Escala de Miles e Snow
137 pessoas
X
Justiça do fornecedor
706
organizações
X
Planejamento estratégico e
operacional
130
organizações
X
65 pessoas
X
80
organizações
X
Descentralização e estratégia
de informação
Medida de Miller (1993)
120
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Reed, Lemark e
Montgomery (1996)
Damanpour (1996)
Lang, Calantone e
Gudmundson (1997)
Dickson e Weaver
(1997)
Chong e Chong (1997)
Bajawa, Rai e
Ramaprasad (1998)
Kumar e Seth (1998)
OBJETIVO
Considerar a administração pela
qualidade total (TQM) em relação à
orientação firme e identifica vantagem
de mercado, eficiência, design de
produto, eficiência do processo e a
confiabilidade do produto.
Desenvolver e testar as teorias que
explicam a variação na relação da
complexidade
da
inovação
organizacional.
Estudar
as
relações
entre
as
percepções dos gerentes de pequenas
empresas de seus ambientes e seus
comportamentos
de
busca
de
informações.
Examinar os efeitos diretos sobre a
percepção da incerteza ambiental e os
efeitos moderadores das orientações
do gerente principal na determinação
do uso da aliança.
Analisar o papel dos sistemas de
gestão de contabilidade (MAS) e o
projeto sobre a relação entre: (1)
unidade de negócios estratégicos da
estratégia (SBU) e desempenho SBU e
(2) a incerteza ambiental percebida
(PEU) sobre o desempenho SBU.
Apresentar um modelo de uma
abordagem chamada em tempo real
definição, em que a empresa adapta
seu processo de definição do produto
para
o
mercado
e
ambiente
competitivo.
Analisar as condições de controle e
execução de novas empresas.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Administração pela qualidade
total
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
N.S.A.
X
Complexidade da inovação
organizacional
67
organizações
X
Comportamento de busca de
informações
671
organizações
X
Aliança
433
organizações
X
62 pessoas
X
Sistemas de gestão da
contabilidade
Novos produtos
Novos empreendimentos
N.S.A.
64
organizações
X
X
121
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Abramson e Ai (1998)
Bhattacharya, Krishnan
e Mahajan (1998)
Jap (1999)
Boisot e Child (1999)
Miller e Shamsie
(1999)
Luo (1999)
Vickery, Calantone e
Dröge (1999)
Buvik e John (2000)
OBJETIVO
Comparar a natureza preferida nos
relacionamentos comprador-vendedor
no sudeste da Ásia com a literatura de
marketing
sobre
relacionamentos
comprador-vendedor.
Apresentar um modelo de uma
abordagem chamada de definição em
tempo real, em que uma empresa se
adapta seu processo de definição do
produto para o mercado e ambiente
competitivo.
Entender
melhor
como
estrategicamente os resultados são
obtidos nas relações compradorfornecedor
Discutir
as
organizações
como
sistemas adaptativos que tem que
coincidir com a complexidade de seus
ambientes
Explorar o impacto dos três tipos de
incerteza de Milliken (1987) sobre a
simplicidade na linha de produtos,
especificamente sobre a gama de
variações de um produto que a firma
oferece.
Analisar o ambiente e a estratégia
chinesa para as pequenas empresas
com foco no município.
Examinar as dimensões de flexibilidade
da cadeia de suprimentos e suas
relações com a incerteza do ambiente,
desempenho dos negócios e as
interfaces funcionais.
Analisar a coordenação vertical como
uma resposta à incerteza externa.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Relacionamentos compradorvendedor
Novos produtos
OBJETO
103
organizações
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
N.S.A.
Relações compradorfornecedor
321 pessoas
Sistemas adaptativos
N.S.A.
X
X
X
Tipologias de Milliken (1987)
7
organizações
X
Pequenas empresas
63
organizações
X
Cadeia de suprimentos,
desempenho e interfaces
funcionais
65
organizações
X
Coordenação vertical
161
organizações
X
122
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Zhang e Doll (2001)
Claycomb, Dröge e
Germain (2001)
Waldman et al. (2001)
Sarkar, Echambadi e
Harrison (2001)
Luo (2001)
Malnight (2001)
Simon et al. (2002)
Greve (2002)
Li e Atuahene-Gima
(2002)
OBJETIVO
Explorar e, com a inexatidão, definir a
vantagem e desvantagem (causa) e
uma visão clara da equipe (efeito), e
elementos da reunião de fundação com
efeito de sucesso no desenvolvimento
de novos produtos (NPD).
Propor e testar um modelo do efeito
condicional
do
processo
de
conhecimento aplicado no desempenho
do mercado.
Examinar sistematicamente os efeitos
da liderança transacional do CEO
carismático
na
lucratividade
da
empresa,
tanto
em
ambientes
percebidos, com, em incertos.
Investigar o efeito da aliança proativa
no desempenho da empresa baseada
no mercado.
Analisar
diferentes
fatores
determinantes da capacidade de
resposta local como percebida pelos
gestores subsidiária MNE em um
ambiente dinâmico.
Investigar a natureza e a extensão da
mudança organizacional no contexto da
globalização.
Estudar o desempenho de produtos
pioneiros.
Estudar um modelo de simulação do
nível de aspiração de aprendizagem e
mudança estratégica sob incerteza.
Analisar o papel das características da
empresa e os fatores ambientais na
formação de alianças entre empresas.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Desenvolvimento de novos
produtos
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
N.S.A.
X
Processo de conhecimento e
desempenho
210
organizações
X
Liderança transacional e
carisma do CEO
210 pessoas
X
182 empresas
X
Capacidade de resposta
168
subsidiárias
X
Mudança organizacional
2 empresas
X
Produtos pioneiros
51 empresas
X
Aliança
Aprendizagem
Alianças
N.S.A.
184
organizações
X
X
123
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Luo (2002)
Jones e Ryan (2002)
Kreiser e Marino
(2002)
Hough e White (2003)
Tegarden, Sarason e
Banbury (2003)
Joshi e Campbell
(2003)
Luo e Tan (2003)
McGee e Sawyerr
(2003)
OBJETIVO
Analisar os fatores ambientais e
organizacionais que influenciam uma
empresa multinacional na exploração
de capacidade e construção em um
mercado complexo estrangeiro.
Propor um modelo de contingência das
práticas de gestão da qualidade, pela
qual a orientação de gestão da
qualidade, processo de escolha, e a
incerteza do ambiente são as variáveis
de contextualização.
Analisar
sistematicamente
o
desenvolvimento histórico da incerteza.
Explorar o dinamismo ambiental como
preditor contingente da relação entre
tomada de decisões estratégicas e
desempenho da empresa.
Investigar o impacto dos processos de
estratégias diferentes em diferentes
dimensões
da
empresa
por
desempenho e o papel do ambiente
nesses relacionamentos.
Fornecer uma explicação para a
ambiguidade de longa data sobre a
relação entre o dinamismo ambiental e
real governança internacional.
Analisar as configurações de entre um
conjunto de atributos de integralidade
contratuais e um conjunto de condições
ambientais.
Analisar a relação entre a percepção
estratégica percebida (PSU), análise
ambiental, e as fontes de informação
utilizadas pelos proprietários-gerentes
de pequenas industriais de alta
tecnologia.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Capacidades organizacionais
OBJETO
167
subunidades
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
Gestão da qualidade
N.S.A.
X
Desenvolvimento histórico
N.S.A.
X
Tomadas de decisões
400 decisões
simuladas
X
Processos de estratégia
314 pessoas
X
Governança relacional
221
organizações
X
Novos empreendimentos
internacionais
109 empresas
X
153 pessoas
X
Análise ambiental e fatores de
informação
124
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Gilley, Mcgree,
Rasheed (2004)
Callanan (2004)
Hough e White (2004)
Cochia e Machado-daSilva (2004)
Jansen, Rotondaro e
Jansen (2005)
Siggelkow e Rivkin
(2005)
OBJETIVO
Investigar como é percebido o
ambiente dinâmico e administração
com aversão ao risco influencia as
empresas de industriais com atividades
terceirizadas.
Revisar as bases conceituais para as
estruturas em equipe, discutir os
desafios relacionados com a liderança,
avaliar as implicações para a gestão
organizacional e membros individuais
da equipe.
Explorar a relação entre mudança
ambiental e de gestão de varredura do
ambiente externo e interno no âmbito
da tomada de decisões estratégicas.
Verificar de que maneira esquemas
interpretativos dos dirigentes de
pequenas empresas dos setores de
vestuário do Estado do Paraná atuaram
como mediadores das estratégias de
ação dessas organizações em face às
pressões técnicas e institucionais do
contexto ambiental.
Tratar a relação entre ambiente de
competição, incertezas, ameaças e
oportunidades percebidas, com foco
em pequenas e médias empresas.
Identificar como ambientes turbulentos
e complexos afetam o design
adequado e formal das organizações.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Aversão ao risco
Liderança
OBJETO
86 empresas
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
N.S.A.
X
Análise ambiental interna e
externa
172 pessoas
X
Interpretação e estratégia
72
organizações
X
Ameaças e oportunidades
percebidas
1 organização
Design organizacional
1 simulação
X
X
125
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Gosselin (2005)
Desarbo et al. (2005)
Lee, Lin e Pai (2005)
Jorissen et al. (2005)
Babakus, Yavas e
Haahti (2006)
OBJETIVO
Avaliar
em
que
medida
as
organizações estão colocando mais
ênfase em medidas não-financeiras em
seus sistemas de medição de
desempenho,
usando
novas
abordagens, tais como o Balanced
Scorecard e que medidas estão sendo
alinhadas com os fatores contextuais,
tais como estratégia e organização
estrutura.
Introduzir uma nova metodologia
quantitativa para derivar tipologias
estratégicas. Uma tentativa de resolver
algumas destas críticas levantadas
contra a tipologia de Miles e Snow
longo dos anos.
Examinar a influência de fatores
ambientais (incerteza ambiental e
influência dos parceiros comerciais) e
fatores
organizacionais
(relacionamento entre CEO/CIO e
maturidade da internet baseada IOS)
nos sistemas organizacionais baseados
na internet (HOS), no sucesso do
planejamento e desempenho.
Analisar o impacto de não controlar a
amostra demográfica e diferenças em
resultados de pesquisas na área de
empresas familiares comparando com
empresas não familiares.
Desenvolver e testar empiricamente
modelo que descreve as relações entre
incerteza ambiental percebida, a rede
interna e externa e o desempenho das
exportações.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Sistema de medição de
desempenho, estratégia e
estrutura da organização
101
organizações
X
Tipologia Miles e Snow
709
organizações
X
Fatores organizacionais
202 pessoas
X
Empresas familiares e nãofamiliares
839
organizações
X
Rede interna e externa e
desempenho
257 pessoas
X
126
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Lester et al. (2006)
Akhter e Robles
(2006)
Fink, Edelman e
Hatten (2006)
Carmeli e Tishler
(2006)
Beugre, Acar e Braun
(2006)
Agle et al. (2006)
Krishnan, Martin e
Noorderhaven (2006)
OBJETIVO
Examinar a existência de prestígio na
da alta administração no momento de
um IPO.
Explicar considerações que afetam a
propensão
para
colaborar
nos
mercados internacionais.
Testar a aquisição e produção de
benefícios
de
desempenho
das
estratégias de trocas relacionais em
diferentes
níveis
de
incerteza
ambiental.
Analisar
o
efeito
que
nove
competências de gestão da alta
administração (persuasão, capacidade
administrativa, fluência na língua, o
conhecimento sobre as tarefas do
grupo, diplomacia e tato, habilidades
sociais, a criatividade, habilidades
conceituais, e inteligência) têm sobre o
desempenho das empresas industriais.
Analisar o impacto do ambiente externo
sobre a emergência de formas
específicas
de
liderança
transformacional.
Relatar os resultados de um estudo
sobre as relações entre a liderança
carismática estratégica, desempenho
organizacional e a incerteza ambiental.
Examinar como a incerteza modera a
relação desempenho de confiança em
alianças, com base na distinção entre a
incerteza comportamental e incerteza
ambiental.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Prestígio da alta gestão
Competência interna
OBJETO
209
organizações
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
N.S.A.
X
Trocas relacionais
372 pessoas
X
Competência de gestão de
equipe da alta cúpula
93
organizações
X
Liderança transformacional
N.S.A.
X
Liderança carismática e
desempenho
770 pessoas
X
Confiança em alianças
126 pessoas
X
127
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Li, Bingham e
Umphress (2007)
Gottschalg e Zollo
(2007)
Akgün, Keskin e Byrne
(2008)
Paulraj e Chen (2007)
Agbejule e Burrowes
(2007)
Moschuris (2007)
OBJETIVO
Examinar a forma como é percebida a
justiça processual nas decisões da alta
gestão
sobre
novos
produtos
relacionando
com
a
solução
colaborativa de problemas entre os
novos membros do projeto de
desenvolvimento do produto.
Articular uma teoria das condições em
que o alinhamento entre os interesses
individuais e coletivos gera vantagem
competitiva sustentável.
Analisar o impacto da capacidade
emocional de uma empresa sobre o
seu desempenho, considerando o
dinamismo ambiental, e para reforçar a
literatura
sobre
mudança
organizacional e competências.
Explicar o efeito direto das incertezas
sobre a gestão da cadeia estratégica
de fornecimento.
Investigar a relação entre a percepção
de
incerteza
ambiental,
desenvolvimento de fornecedores e a
utilização de sistemas de gestão de
contabilidade de informação.
Apresentar os resultados de um estudo
exploratório sobre o fazer ou comprar e
suas consequências em empresas que
operam na Grécia.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
Justiça nas decisões
OBJETO
109
organizações
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
X
Vantagem competitiva
N.S.A.
X
Capacidade emocional
112
organizações
X
Cadeia estratégica de
fornecimento, estratégia,
comunicação interorganizacional e interempresas
221 pessoas
X
Desenvolvimento de
fornecedores e sistema de
gestão da informação de
contabilidade
78 pessoas
X
Decisão em produzir ou
comprar
85 pessoas
X
128
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Argyres, Bercovitz e
Mayer (2007)
Liao e Tu (2008)
Barella e Bataglia
(2008)
Judge e Blocker
(2008)
Sahadev (2008)
Hsu e Wang (2008)
Gravier, Randall e
Strutton (2008)
Cannella Jr, Park e
Lee (2008)
OBJETIVO
Investigar a relação entre dois tipos de
cláusulas
contratuais
que
são
importantes nos contratos de alta
tecnologia ou de contratos para os
quais as incertezas ambientais ou de
complexidade
tecnológica
são
significativas.
Abordar os impactos diferentes de
automação e integração sobre o
desempenho
de
produção
sob
diferentes
níveis
de
incerteza
ambiental.
Estudar o processo decisório de
estabelecimento
de
parcerias
estratégicas.
Discutir o conceito de ambidestria,
correlacionando-o com a incerteza
ambiental.
Enfocar a relação entre satisfação
econômica
e
compromisso
de
relacionamento com os canais de
distribuição.
Desenvolver e validar um modelo de
partilha de conhecimentos intraorganizacional
nas
organizações
empresariais.
Analisar, se e como, o desempenho da
aliança
é
influenciado
pelo
conhecimento do papel em uma aliança
estratégica.
Reconciliar os resultados mistos de
investigação prévia sobre a associação
entre a diversidade da equipe de alta
gestão e o desempenho da empresa.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Cláusulas contratuais
386 contratos
X
Automação e integração
303
organizações
X
Parcerias estratégicas
4
organizações
Ambidestria estratégica
N.S.A.
Canais de distribuição
X
X
101 empresas
X
Conhecimento intraorganizacional
130 pessoas
X
Aliança estratégica
N.S.A.
Diversidade da equipe de alta
gestão e desempenho
207
organizações
X
X
129
APÊNDICE C – Bibliométrica: incerteza ambiental (continuação)
ESTUDO
Sun, Hsu e Hwang
(2009)
Davis, Einsernhardt e
Bingham (2009)
Townsend, Yeniyurt e
Talay (2009)
Semadeni e Anderson
(2010)
Wallace et al. (2010)
Simsek, Heavy e Veiga
(2010)
Nobre, Tobias e
Walker (2011)
*N.S.A. = Não se aplica
OBJETIVO
Investigar empiricamente o quadro
desenvolvido por Lee sobre incerteza e
analisar como o alinhamento entre a
estratégia e a incerteza.
Desenvolver uma teoria mais precisa
sobre as relações fundamentais entre o
desempenho,
estrutura
e
meio
ambiente.
Desenvolver um quadro incorporando
aspectos de incerteza ambiental,
comportamento
mimético
e
aprendizagem experiencial, verificando
como eles se relacionam com a
globalização das marcas.
Avaliar a organização e características
que influenciam a oferta de nível
imitação sob condições de alta
incerteza ambiental e assimetria de
informação.
Testar se os focos de regulamentação
das pequenas empresas de quadros
dirigentes (foco de promoção e foco na
prevenção)
correspondem
ao
desempenho
da
empresa
diferencialmente quando os níveis de
incerteza ambiental variam.
Estudar o impacto da personalidade
do
CEO
sobre
a
orientação
empreendedora da empresa.
Estender a metáfora da corporação,
baseada na árvore, propondo que a
cognição
representa
a
principal
habilidade que contribui para nutrir o
desenvolvimento de competências
essenciais na organização.
RELAÇÃO REALIZADA
ENTRE
INCERTEZA/AMBIENTE E...
OBJETO
METODOLOGIA UTILIZADA
Estudo
Estudo
Quali
Quanti
Teórico
de Caso
Cadeia de suprimentos
243
organizações
X
Estrutura e desempenho
80 simulações
X
Comportamento mimético,
aprendizagem experiencial
119
organizações
X
Assimetria de informação
50
organizações
X
70 pessoas
X
129 empresas
X
Foco na promoção e foco na
prevenção e desempenho
Personalidade do CEO
Visão da empresa baseada
em habilidades
N.S.A.
X
130
APÊNDICE D – Protocolo de pesquisa
ambiental, na percepção dos gestores de empresas vinícolas do Brasil.
Relacionar comportamento estratégico, ambidestria e desempenho, mediados pela incerteza
OBJETIVO
GERAL
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Associar comportamento
estratégico e ambidestria
Relacionar comportamento
estratégico e desempenho
organizacional
CONTEÚDOS EXPLORADOS
COMPORTAMENTO
ESTRATÉGICO
Miles e Snow (1978), Hambrick
(1983),
Conant,
Mokwa
e
Varadarajan (1990), Gimenez et
al. (1999), Hambrick (2003),
Teixeira, Rossetto e Carvalho
(2009), Gardelin, Rossetto e
Verdinelli
(2011),
Ribeiro,
Rossetto e Verdinelli (2011),
Verdinelli e Escobar (2011)
Correlacionar ambidestria e
desempenho organizacional
AMBIDESTRIA
ORGANIZACIONAL
Examinar o efeito mediador da
ambidestria sobre a relação
comportamento estratégico e
desempenho organizacional
March (1991), Lee, Lee, Lee
(2003), Beckman, Haunschild e
Phillips (2004), Jansen, Bosch e
Volberda (2006), Jansen et al.
(2008), Jansen et al. (2009), Su,
Tsang e Peng (2009), Scandelari
e Cunha (2011)
Averiguar o efeito mediador da
incerteza ambiental sobre a relação
entre o comportamento estratégico
e a ambidestria organizacional
Constatar o efeito mediador da
incerteza ambiental sobre a relação
entre o comportamento estratégico
e o desempenho organizacional
Verificar o efeito mediador da
incerteza ambiental sobre a relação
entre a ambidestria e o
desempenho organizacional
INCERTEZA AMBIENTAL
Ducan (1972), Ford (1981), Hitt,
Ireland e Palia (1982), Ireland et
al. (1987), Swamidass e Newell
(1987), Priem (1990), Tan e
Litschert (1994), Buchko (1994),
Bajawa, Rai e Ramaprasad
(1998), Zhang e Doll (2001),
Jansen, Rotondaro e Jansen
(2005), Desarbo et al. (2005),
Judge e Blocker (2008), Davis,
Einsernhardt e Bingham (2009),
Gardelin, Rossetto e Verdinelli
(2011)
131
APÊNDICE E – Instrumento de pesquisa
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
Curso de Doutorado em Administração e Turismo
Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)
Biguaçu – Santa Catariana - Brasil
PESQUISA SOBRE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Propósito da pesquisa
Constantemente gestores de organizações dos mais variados segmentos e tamanhos tem suas
estratégias colocadas a prova pelas inconstâncias do mercado e agressividade da concorrência, que
geram desafios para a sobrevivência e ampliação dos negócios. Além destes aspectos, a escassez de
recursos torna a atividade do tomador de decisão complexa e desafiadora.
Assim, por meio deste questionário procuramos investigar o modo com o qual você formula as
estratégias da empresa. Ao entendermos como os gestores desenvolvem suas análises sobre o
ambiente e as imprimem na organização, torna-se possível interpretar as relações e suas
consequências sobre o desempenho da empresa, além de produzir conhecimento original para o
setor vinícola brasileiro.
Público-alvo
Sócios-proprietários, gerentes ou administradores de empresas vinícolas do Brasil.
Questionário
Peço que as respostas retratem da melhor forma possível seu comportamento em suas atividades
profissionais habituais.
Confidencialidade
O objetivo da pesquisa é científico. Os dados colhidos são genéricos e subjetivos, sendo analisados e
tratados de forma agregada. Em nenhum caso, há utilização ou revelação de nomes das empresas
e/ou pessoas participantes da pesquisa.
132
BLOCO 1: VARIÁVEIS DE CONTROLE
1) Empresa:_____________________________ 2) Cidade:____________________
3) Qual o seu sexo?
a) (_ _) Masculino
b) (_ _) Feminino
4) Qual a sua escolaridade?
a) (_ _) Ensino Fundamental
b) (_ _) Ensino Médio Incompleto
c) (_ _) Ensino Médio Completo
d) (_ _) Superior Incompleto
e) (_ _) Superior Completo
f) (_ _) Pós-Graduação
5) Qual a sua faixa etária?
a) (_ _) Até 18 anos
b) (_ _) Entre 19 e 25 anos c) (_ _) Entre 26 e 35 anos
d) (_ _) Entre 36 e 45 anos e) (_ _) Entre 46 e 55 anos f) (_ _) Acima de 55 anos
6) Qual a sua função na empresa?
a) (_ _) Sócio-proprietário
b) (_ _) Diretor
c) (_ _) Gerente
d) (_ _) Outro. Qual? ___________
7) Há quanto tempo você está na empresa?
a) (_ _) Até 5 anos
b) (_ _) Entre 6 e 10 anos
c) (_ _) Acima de 10 anos
8) Sua empresa possui filial?
a) (_ _) Não
b) (_ _) Sim. Quantas?_______
9) Há quanto tempo a sua empresa está no mercado?
a) (_ _) Até 5 anos
b) (_ _) Entre 6 e 10 anos
c) (_ _) Acima de 10 anos
10) Qual o total de funcionários da empresa?
a) (_ _) Até 19
b) (_ _) Entre 20 e 99 c) (_ _) Entre 100 e 499
d) (_ _) Mais de 499
11) Qual o tempo médio de empresa dos funcionários?
a) (_ _) Até 5 anos
b) (_ _) Entre 6 e 10 anos
c) (_ _) Acima de 10 anos
12) Quanto tempo de empresa tem os mais antigos:______anos e os mais
novos:_______anos.
133
BLOCO 2: COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Nas próximas questões assinale a alternativa que melhor expressa as ações
desenvolvidas pela empresa. Assinale apenas uma alternativa por questão.
13) Os serviços e produtos que são oferecidos aos nossos clientes são melhor
caracterizados como:
a) (_ _) são mais inovadores e estão constantemente mudando e ampliando sua área de
aplicação.
b) (_ _) alguns são bastante estáveis no mercado enquanto outros são inovadores.
c) (_ _) são bem focados, relativamente estáveis e bem definidos na organização e no
mercado.
d) (_ _) em um estado de transição e, em grande parte, buscando responder a
oportunidades ou ameaças do mercado ou ambiente.
14) Nossa empresa tem uma imagem no mercado de uma organização que:
a) (_ _) oferece poucos produtos/serviços, porém seletivos e de alta qualidade.
b) (_ _) adota novas ideias e inovações, mas somente após análise cuidadosa.
c) (_ _) reage às oportunidades ou ameaças para manter ou melhorar a posição.
d) (_ _) tem reputação de ser inovadora e criativa.
15) O tempo investido pela empresa para monitorar as mudanças e tendências do
mercado pode ser bem descrito como sendo:
a) (_ _) extenso, a empresa está constantemente monitorando o mercado.
b) (_ _) mínimo, a empresa realmente não passa muito tempo monitorando o mercado.
c) (_ _) médio, a empresa gasta algum tempo monitorando o mercado.
d) (_ _) esporádico, a empresa às vezes gasta uma grande quantidade de tempo e em
outras vezes pouco tempo para monitorar o mercado.
16) O crescimento ou redução de nossa demanda é devido, muito provavelmente, à:
a) (_ _) nossa prática de nos concentrarmos no desenvolvimento dos mercados que já
servimos.
b) (_ _) nossa prática de responder às pressões do mercado, tendo poucos riscos.
c) (_ _) nossa prática de entrar agressivamente em novos mercados com novos tipos de
produtos/serviços.
d) (_ _) nossa prática de nos aprofundarmos nos mercados que já servimos, enquanto
adotamos novos produtos/serviços somente após uma análise cuidadosa do seu potencial.
17) Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação e compromisso com:
a) (_ _) manter os custos sob controle.
b) (_ _) analisar cuidadosamente nossos custos e receitas para manter os custos sob
controle, seletivamente gerar novos produtos/serviços e entrar em novos mercados.
c) (_ _) garantir que pessoas, recursos e equipamentos necessários para desenvolver novos
produtos/serviços e novos mercados estejam disponíveis e acessíveis.
d) (_ _) proteger contra ameaças críticas tomando todas as iniciativas necessárias.
18) As competências e habilidades que os funcionários da empresa possuem podem
ser melhor caracterizadas como:
a) (_ _) analíticas: suas habilidades os capacitam a identificar tendências e a desenvolver
novos produtos/serviços e novos mercados.
b) (_ _) especializadas: suas habilidades são concentradas em poucas áreas específicas.
134
c) (_ _) amplas e empreendedoras: suas habilidades são diversas, flexíveis e os habilitam a
mudar de forma criativa.
d) (_ _) fluída: suas habilidades estão relacionadas às demandas de curto prazo do
mercado.
19) Uma das coisas que protege nossa empresa dos concorrentes, é o fato de que:
a) (_ _) somos capazes de, cuidadosamente, analisar tendências emergentes e adotar
aquelas que têm potencial comprovado.
b) (_ _) somos capazes de fazer um número limitado de coisas excepcionalmente bem.
c) (_ _) somos capazes de responder às tendências, apesar de, muitas vezes, ter potencial
de resposta moderado.
d) (_ _) somos capazes de desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados de
maneira consistente.
20) O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em:
a) (_ _) manter uma situação segura por meio de medidas de controle de custos de
qualidade.
b) (_ _) analisar oportunidades no mercado e escolher apenas aquelas que apresentam
potenciais, e, ao mesmo tempo, manter a situação financeira protegida.
c) (_ _) atividades ou funções de negócio que mais necessitam de atenção, dadas as
oportunidades ou problemas que enfrenta atualmente.
d) (_ _) desenvolver novos serviços ou se expandir para novos mercados ou novos
segmentos de mercado.
21) A organização se prepara para o futuro da seguinte forma:
a) (_ _) identificando as melhores soluções possíveis para esses problemas ou desafios que
requerem atenção imediata.
b) (_ _) identificando tendências e oportunidades no mercado que possam resultar na
criação de produtos ou serviços no ramo de negócio da empresa ou que possam atender
novos mercados.
c) (_ _) identificando aqueles problemas que, se resolvidos, irão manter e melhorar nossos
serviços ou produtos e nossa posição de mercado.
d) (_ _) identificando as tendências de negócios, cujo potencial em longo prazo já foi
demonstrado por outras empresas e podem ajudar a resolver os problemas relativos aos
produtos/serviços de nossa empresa.
22) A estrutura da nossa empresa é:
a) (_ _) funcional por natureza (isto é, organizada em departamentos).
b) (_ _) orientada pelo produto/serviço ou pelo mercado.
c) (_ _) essencialmente funcional, porém possui também uma estrutura orientada para
serviços ou mercados nas áreas que são mais novas.
d) (_ _) continua e mutante, para permitir conhecer oportunidades e resolver problemas que
possam surgir.
23) Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu desempenho são
melhor descritos como:
a) (_ _) descentralizados e participativos, encorajando todos os membros da organização a
se envolverem.
b) (_ _) fortemente orientados para os requisitos de informação que exigem atenção
imediata.
c) (_ _) centralizados e basicamente de responsabilidade da alta gerência.
135
d) (_ _) centralizados em áreas de produtos/serviços mais estáveis, sendo mais
participativos em áreas mais novas ou emergentes.
136
BLOCO 3: AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL
Em relação as ações abaixo descritas, avalie o grau de intensidade em que
elas são desenvolvidas pela empresa, sendo 1 equivalente a pouca vezes e 6 a
muitas vezes.
24. Exploração (Criação de novos produtos e serviços)
Ações Desenvolvidas pela Empresa
(-)
1
Intensidade
2
3
4
5
(+)
6
24.1 A empresa aceita exigências que vão além de produtos e
serviços existentes.
24.2 A empresa cria novos produtos e serviços.
24.3 A empresa experimenta novos produtos e serviços no
mercado local.
24.4 A empresa comercializa produtos e serviços que são
completamente novos.
24.5 A empresa frequentemente utiliza novas oportunidades
em novos mercados.
24.6 Regularmente a empresa utiliza novos clientes e novos
mercados.
24.7 Regularmente a empresa busca aproximar-se de novos
clientes em novos mercados.
25. Explotação (Melhoria dos produtos e serviços)
Ações Desenvolvidas pela Empresa
25.1 A empresa frequentemente melhora o fornecimento de
produtos e serviços existentes.
25.2 A empresa regularmente implementa pequenas
adaptações de produtos e serviços existentes.
25.3 A empresa introduz melhorias nos produtos e serviços
existentes no mercado local.
25.4 A empresa melhora a eficiência da provisão de produtos
e serviços.
25.5 A empresa aumenta a economia de escala em mercados
existentes.
25.6 A empresa amplia serviços para os clientes existentes.
25.7 Para a empresa a redução dos custos dos processos
internos é um objetivo importante.
(-)
1
Intensidade
2
3
4
5
(+)
6
137
BLOCO 4: PERCEPÇÃO DA INCERTEZA AMBIENTAL
Em relação aos fatores abaixo, avalie o grau de intensidade que você percebe
incerteza a cada item, sendo que 1 equivale a percepção de MENOR
INCERTEZA e 6 equivale a percepção de MAIOR INCERTEZA.
26. Com relação às VARIÁVEIS ECONÔMICAS no setor de atividade que a empresa está
inserida, como você avalia os itens abaixo com relação ao grau de incerteza:
(-)
Incerteza (+)
1 2 3 4 5 6
26.1 Inflação sobre a percepção de valor do produto (preço)
26.2 Taxas de câmbio
26.3 Crescimento econômico
26.4 Recessão econômica
26.5 Perspectivas de investimento
27. Com relação à COMPETIÇÃO no setor de atividade que a empresa está inserida, como
você avalia os itens abaixo com relação ao grau de incerteza:
(-)
Incerteza (+)
1 2 3 4 5 6
27.1 Surgimento de novos concorrentes (nacional e exterior)
27.2 Fortalecimento da concorrência existente
27.3 Surgimento de produtos novos ou substitutos
27.4 Mudança no padrão de estruturação comercial dos
concorrentes
27.5 Alteração da expectativa de clientes
28. Com relação aos CUSTOS DE PRODUÇÃO/VENDAS no setor de atividade que a empresa
está inserida, como você avalia os itens abaixo com relação ao grau de incerteza:
(-)
Incerteza (+)
1 2 3 4 5 6
28.1 Disponibilidade e preço de matéria-prima
28.2 Variação da inflação sobre a matéria-prima
28.3 Surgimento de novas tecnologias
28.4 Alteração na qualidade dos produtos
28.5 Influência de produtos de fora do país
29. Com relação aos RECURSOS HUMANOS no setor de atividade que a empresa está
inserida, como você avalia os itens abaixo com relação ao grau de incerteza:
(-)
Incerteza (+)
1 2 3 4 5 6
29.1 Rotatividade dos gestores
29.2 Rotatividade dos trabalhadores
29.3 Qualificação dos trabalhadores
29.4 Qualidade da instrução dos trabalhadores
29.5 Desatualização nas habilidades dos trabalhadores
138
30. Com relação à ATUAÇÃO DO GOVERNO no setor de atividade que a empresa está
inserida, como você avalia os itens abaixo com relação ao grau de incerteza:
(-)
Incerteza (+)
1 2 3 4 5 6
30.1 Políticas nacionais
30.2 Políticas internacionais
30.3 Infra-estrutura (estradas, eletrificação, etc)
30.4 Alterações nos impostos
30.5 Legislação (setor/produto)
31. Com relação às MUDANÇAS SOCIAIS no setor de atividade que a empresa está inserida,
como você avalia os itens abaixo com relação ao grau de incerteza:
(-)
Incerteza (+)
1 2 3 4 5 6
31.1 Mudanças Culturais (valores, hábitos ou costumes)
31.2 Distribuições da riqueza
31.3 Meio ambiente
31.4 Desemprego
31.5 Mudanças regionais
139
BLOCO 4: DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
32. Importância
Comparando os índices abaixo indique o grau de IMPORTÂNCIA de cada um para refletir o
desempenho da sua empresa.
(-) Importância (+)
1 2 3 4 5 6
32.1 Lucratividade
32.2 Crescimento das vendas
32.3 Sucesso na retenção de novos clientes
32.4 Faturamento mensal
32.5 Desempenho geral
32.6 Avanço de mercado/novos mercados (exportação/novas
regiões)
33. Satisfação
Comparando as opções, indique em que medida sua empresa está SATISFEITA em relação a cada
um dos índices de desempenho abaixo.
(-) Satisfação (+)
1 2 3 4 5 6
33.1 Lucratividade
33.2 Crescimento das vendas
33.3 Sucesso na retenção de novos clientes
33.4 Faturamento mensal
33.5 Desempenho geral
33.6 Avanço de mercado/novos mercados (exportação/novas
regiões)
140
APÊNDICE F – História do vinho no Brasil
ANO
FASE
EVENTO
1532
O começo de
tudo
As primeiras videiras são trazidas ao Brasil por Martim Afonso de Souza, que vem de Portugal com o objetivo de disseminar a
agricultura na nova colônia. As mudas de Vitis vinifera são plantadas na Capitania de São Vicente, no sudeste do país, mas as
condições desfavoráveis de clima e solo impedem que a experiência siga adiante.
1551
Insistência lusa
Membro da expedição colonizadora de Martim Afonso de Souza, o jovem Brás Cubas insiste no cultivo de videiras, transferindo
suas plantações do litoral para o Planalto Atlântico. Em 1551, ele consegue extrair o caldo de uvas Vitis viniferas, elaborando o
primeiro vinho brasileiro. Sua iniciativa, contudo, não é duradoura, devido às condições de clima e solo.
1626
Estímulo divino
A chegada dos jesuítas à região das Missões impulsiona a vitivinicultura no extremo sul do Brasil. A introdução de videiras no
Rio Grande do Sul é creditada ao Padre Roque Gonzales de Santa Cruz, que conta com a ajuda de índios guaranis na
manutenção das plantas e na elaboração de vinho, elemento fundamental nas celebrações religiosas.
1640
Controle de
qualidade
É realizada a primeira degustação orientada no Brasil, relatada na 1ª Ata da Câmera de São Paulo. A intenção é padronizar os
vinhos comercializados no país, descartando os que não atingem qualidade mínima. A ação é voltada principalmente aos
produtores do Sudeste, que seguem os passos de Brás Cubas e persistem no cultivo de uvas em locais inadequados.
1732
Novos focos no
sul
Imigrantes portugueses, principalmente os açorianos, passam a povoar a zona litorânea do Rio Grande do Sul, formando
colônias nas cidades de Rio Grande, Pelotas e Porto Alegre, em um processo que se estende até 1773. Eles trazem na
bagagem mudas de Vitis vinifera das ilhas dos Açores e da Madeira, mas a falta de incentivo e de técnicas adequadas de
cultivo fazem com que as plantações não ganhem expressão.
1789
Reserva de
mercado
Percebendo a multiplicação das iniciativas em torno da vinicultura no Brasil, a corte portuguesa proíbe o cultivo de uva no país
como forma de proteger sua própria produção de vinho. A medida inibe a comercialização da bebida na colônia e restringe a
atividade ao ambiente doméstico.
1808
Popularização
na corte
No ano da transferência da coroa portuguesa para o Brasil, com a vinda da família real, não só é derrubada a proibição ao
cultivo da uva como ganham corpo os hábitos em torno do vinho. A bebida é incorporada a refeições, reuniões sociais e às
numerosas festividades religiosas.
1817
Pioneirismo
merdidional
O pioneirismo gaúcho na vinicultura se materializa na figura de Manoel Macedo, produtor localizado nas proximidades da cidade
de Rio Pardo. Em um período que se estende até 1835, ele registra a elaboração de até 45 pipas em um ano, o que lhe rende a
primeira carta-patente para a produção da bebida no país, concedida pela Junta do Comércio do Rio de Janeiro.
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APÊNDICE F – História do vinho no Brasil (continuação)
ANO
FASE
EVENTO
1824
Desembarque
europeu
O início da colonização alemã amplia o número de imigrantes interessados no cultivo da uva. Na mesma época, o italiano João
Batista Orsi se estabelece na Serra Gaúcha e, com a concessão de Dom Pedro I para o cultivo de uvas europeias, torna-se um
dos precursores da cadeia produtiva do vinho na região.
1840
Alternativa
resistente
Pelas mãos do comerciante inglês Thomas Messiter, são introduzidas nas lavouras gaúchas as uvas Vitis lambrusca e Vitis
bourquina, de origem americana. Mais resistentes a pragas e doenças, as mudas foram inicialmente plantadas na Ilha dos
Marinheiros, localizada na Lagoa dos Patos, mas logo se espalham pelo Estado.
1860
Disseminação
de uma cultura
A uva Isabel, uma das variedades americanas introduzidas no Rio Grande do Sul, ganha rapidamente a simpatia dos
agricultores, por sua resistência a doenças. Há registros de que, por volta de 1860, ela já formava vinhedos nas cidades de
Pelotas, Viamão, Gravataí, Montenegro e municípios do Vale dos Sinos.
1871
Primeiras
exportações
A família real portuguesa começa a tomar consciência da produção enológica no sul do país. Em viagem à Europa e ao Oriente,
Dom Pedro II embarca uma pequena carga de vinho nacional para mostrar aos anfitriões. As exportações, contudo, têm início
só no ano seguinte, em quantidades pequenas, sob o título de Vinho Nacional de São Leopoldo.
1875
O marco italiano
O grande salto na produção nacional de vinhos ocorre com a chegada dos imigrantes italianos ao Rio Grande do Sul. Trazendo
de sua terra natal o conhecimento técnico de elaboração e a cultura do consumo da bebida, eles elevam a qualidade da bebida
e conferem importância econômica à atividade. Muitos trazem mudas de viníferas da Europa, mas as abandonam em razão da
dificuldade de adaptação.
1881
Nasce um terroir
Ano do mais antigo registro de elaboração do vinho no Vale dos Vinhedos, no Rio Grande do Sul, com o apontamento de 500
mil litros produzidos na cidade de Garibaldi. O número consta em relatório feito em 1883 pelo cônsul da Itália, Enrico Perrod,
depois de visita à região.
1912
União em torno
do vinho
Com dificuldade para negociar preços com os comerciantes e os primeiros industriários do setor, os colonos recorrem ao
sistema de cooperativismo. Esta primeira fase da iniciativa é marcada pela criação da União das Cooperativas de Porto Alegre.
Boicotada por aqueles com quem precisava comerciar, a proposta não tem vida longa.
1928
Regulação para
o setor
Frente à concorrência desordenada, a oscilação da qualidade e o crescimento da importância da atividade, é criado o Sindicato
do Vinho, uma tentativa de organizar o setor. A iniciativa é articulada por Oswaldo Aranha, então secretário estadual do
governador Getúlio Vargas.
142
APÊNDICE F – História do vinho no Brasil (continuação)
ANO
FASE
EVENTO
1929
Segunda onda
de cooperação
O associativismo é retomado pelos agricultores. Em um período de 10 anos, 26 cooperativas são fundadas, entre elas algumas
que seguem atuando até hoje. O modelo dá competitividade aos pequenos produtores e os direciona a uma situação de
equilíbrio, alcançado na década seguinte.
1951
Interesse
estrangeiro
O ano da transferência da vinícola Georges Aubert da França para o Brasil marca o início de um ciclo que alavancou a
vitivinicultura nacional. O interesse de empresas estrangeiras no país, que se consolidaria na década de 70 com a vinda de
multinacionais do setor, aportou novas técnicas nos vinhedos e nas cantinas e elevou a qualidade da produção, além de ampliar
as áreas de cultivo da uva.
1990
Mudança de
modelo
A melhoria das vinícolas, que ao longo da década de 80 foi marcada pela reconversão de vinhedos (troca do sistema latada por
espaldeira e cultivo de variedades europeias em vez de americanas), ganha impulso a partir da abertura econômica do Brasil. O
acesso a diferentes estilos de vinhos e a concorrência com os importados levam os produtores nacionais a aumentar a
qualidade.
2002
a
Identidades
regionais
Com a vitivinicultura consolidada em diferentes regiões, do Sul ao Nordeste do país, cada zona produtiva investe no
desenvolvimento de uma identidade própria para seus vinhos. O pioneiro neste rumo é o Vale dos Vinhedos, que conquista a
Indicação de Procedência em 2002. Seguindo seus passos, Pinto Bandeira alcança a mesma certificação em 2010.
2010
Fonte: Adaptado Wines of Brasil (2012)