Visão Geral do CMMI
Motivação
• Proliferação de Modelos e Padrões em
diversas áreas
EIA 731
Software
CMM
Systems
Engr
CMM
Systems
Security
Engr CMM
Software
Acq
CMM
FAA
iCMM
People
CMM
IPD
CMM
SE
CM
• Diferentes
estruturas,
formatos, termos,
maneiras de medir
maturidade
• Causa confusão,
especialmente
quando mais de um
modelo é utilizado
• Difícil de integrar
num único
programa de
melhoria
2/51
Objetivos do CMMI
•
•
•
•
•
•
Eliminar inconsitências
Reduzir duplicações
Aumentar entendimento
Fornecer terminologia comum
Prover estilo consistente
Assegurar consistência com a norma ISO
15504
• Estabelecer regras uniformes de avaliação
3/51
Constelações do CMMI
4/51
Representações
• Contínua
– Níveis de Capacidade
– Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria
– Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de
Processo individuais
• Por Estágios
– Níveis de Maturidade
– Agrupamento de Áreas de Processo por Nível
– Avaliação do Nível de Maturidade da Organização
como um todo
5/51
Comparando as
Representações
Staged
Continuous
Process Area
Capability
ML5
ML4
ML3
ML2
ML 1
PA
PA
PA
. . .para uma única área de
processo ou um conjunto de áreas
de processo.
. . .para um conjunto de áreas
de processo estabelecidas pela
organização.
6/51
Por que duas representações?
• Escolher uma única abordagem para
representação tornou-se “muito difícil”;
• Ficou acordado que inicialmente seriam
abordadas duas representações do modelo com
conteúdos equivalentes;
• Herança de Modelos
– Software CMM – Staged
– SECM – Continuous
– IPD CMM – Hybrid
• Proponentes de cada representação
participaram do time de desenvolvimento do
CMMI.
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Representações - Vantagens
• Contínua
– Fornece maior flexibilidade focando em áreas
de processo específicas de acordo com
metas e objetivos de negócio
– Permite a comparação de áreas de processo
entre diferentes organizações
– Foco bem definido nos riscos específicos de
cada área de processo
– Estrutura compatível com o padrão ISO/IEC
15504
8/51
Representações - Vantagens
• Por estágios:
– Fornece uma rota de implementação através de:
• grupos de área de processo
• implementação em seqüência
• cada nível funciona como a fundação para o próximo nível
– Estrutura familiar para aqueles que estavam
migrando do SW-CMM
– Atribui uma nota de classificação do nível de
maturidade em que a organização se encontra
através dos resultados das avaliações:
• permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre
as organizações
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Componentes do Modelo
• Os componentes do modelo são os mesmos
para a representação contínua e por estágios
• São eles:
– áreas de processo, metas específicas, práticas
específicas, metas genéricas, práticas genéricas,
produtos de trabalho típicos, sub-práticas,
amplificações de disciplinas, elaboração de práticas
genéricas, e referências
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Dimensões para Medição do
Processo de Melhoria
• Níveis de Capacidade (representação
contínua)
– Um nível de capacidade descreve a
capacidade de uma área de processo;
– Existem quatro níveis de capacidade;
– Cada nível representa uma camada na base
para a melhoria contínua do processo;
– Assim, níves de capacidade são cumulativos,
ou seja, um nível de capacidade mais alto
inclui os atributos dos níveis mais baixos.
11/51
Dimensões para Medição do
Processo de Melhoria
• Níveis de Capacidade
3 Defined
Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padrões da organização
de acordo com as diretrizes definidas pela organização.
2 Managed
Um processo gerenciado é planejado e sua execução é acompanhada através do
planejamento inicial.
1 Performed
Um processo executado é um processo que satisfaz todas as metas específicas de
uma área de processo.
0 Incomplete
Um processo que não está sendo executado ainda, ou está sendo parcialmente
executado. Uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas.
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Dimensões para Medição da
Melhoria do Processo
• Níveis de Maturidade (representação por
estágio)
– Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional)
através de um conjunto pré-definido de áreas de processo
– Um nível de maturidade provê a fundação necessária para a
implementação efetiva dos processos dos níveis de maturidade
superiores
– Processos de um nível de maturidade superior podem ser
implementados em níveis inferiores com o risco de não serem
aplicados de forma consistente em períodos de crise
– Um nível de maturidade define um caminho para tornar a
organização mais madura
– Existem cinco níveis de maturidade
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Dimensões para Medição da
Melhoria do Processo
• Níveis de Maturidade
5
4
3
Optimizing
Foco na melhoria do
processo
Quantitatively
Managed
Processo medido e
controlado
Defined
Processo proativo e
caracterizado para a
organização
2
Processo caracterizado
para projetos e
frequentemente reativo
1
Processo imprevisível,
pouco controlado
Managed
Performed
14/51
O Nível 1 de Maturidade
Nível 1 – Executado
• Processos executados freqüentemente de
maneira ad-hoc
• Poucos processos definidos, sucesso
dependente de iniciativas individuais
• Difícil prever a performance
15/51
O Nível 1 de Maturidade
Nível 1 - Executado
In
Out
•
•
•
•
O processo utilizado é uma caixa preta
Dificuldade em determinar progresso do projeto
Requisitos fluem para dentro
Um produto de software é (normalmente)
produzido através de algum processo disforme.
• O produto flui para fora e (espera-se que)
funciona
16/51
O Nível 2 de Maturidade
Nível 2 – Gerenciado
• Gerência de projetos disciplinada
• Políticas organizacionais estabelecidas e
institucionalizada nos projetos
• Planos e processos do projeto são documentados e
seguidos
• Existência de recursos apropriados
• Responsabilidades e autoridades são atribuídas
• Planejamento e gerenciamento de novos projetos
pode ser baseado na experiência de projetos
similares
17/51
O Nível 2 de Maturidade
Nível 2 - Gerenciado
In
Out
• A disciplina faz com os processos sejam mantidos
em tempos de “crise”
• Os status das atividades e dos produtos de trabalho
são visíveis à gerência em etapas pré-definidas
• Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para
fora e (normalmente) funciona
18/51
O Nível 2 de Maturidade
Nível 2 - Gerenciado
• Medidas são coletadas e analisadas para se
entender e gerenciar as atividades e
resultados do projeto
– Limites são definidos, mas sem a utilização de
técnicas estatísticas
– Quando não se atinge os limites, ações são
tomadas
19/51
O Nível 3 de Maturidade
Nível 3 - Definido
• Processo para desenvolvimento de software é
estabelecido, padronizado e documentado pela
organização (adaptado quando necessário)
• Todos os projetos utilizam uma versão deste
processo, personalizada para o tipo do projeto a ser
desenvolvido
• Atividades de gerenciamento e engenharia de
software são estáveis e repetidas (foco na
organização)
20/51
O Nível 3 de Maturidade
Nível 3 - Definido
In
Out
• Funções e responsabilidades no processo são bem
entendidas
• A produção do produto de software é visível através
do processo de software
• Papéis, responsabilidades e interação entre
atividades são bem entendidos por todos
21/51
O Nível 4 de Maturidade
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
• O processo de software é previsível e gerenciado
quantitativamente (estável)
• Métodos estatísticos e quantitativos são utilizados
no nível de projetos e da organização para:
– Entender os resultados de performance, a qualidade
do produto e do serviço de projetos passados
– Prever a performance e a qualidade do produto e dos
serviços de projetos futuros
• Base de dados organizacional para coletar e
analisar dados dos projetos
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O Nível 4 de Maturidade
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
• Utilização de objetivos quantitativos, para atender
as necessidades dos clientes, usuários finais e da
organização
• Atenção: A implementação do nível 4 deve ser
considerada antecipadamente
– As medições requeridas no nível 4 podem (ou não) ser
diferentes das medições requeridas desde o nível 2
– As análises requeridas no nível 4 demandam uma grande
base de dados de medições
– É indicado um alinhamento das atividades do nível três
com os objetivos futuros do nível 4
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O Nível 4 de Maturidade
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
In
Out
• Progresso e problemas são medidos
• A gerência tem bases objetivas para tomada de
decisão
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O Nível 5 de Maturidade
Nível 5 – Em Otimização
• No nível 4 a análise é direcionada às causas
especiais de variação do processo => No nível
5, a análise é direcionada às causas comuns
de variação do processo
• As medições são utilizadas para:
– Selecionar melhorias e inovações, estimar seus
custos e acompanhar os gastos reais
• Os processo definidos na organização são alvos
das atividades de melhoria
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O Nível 5 de Maturidade
Nível 5 – Em Otimização
In
•
Out
Estabelecimento e acompanhamento de objetivos
quantitativos para a melhoria de processos
“A Melhoria de processo contínua e ‘mensurável’ é
um estilo de vida...”
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Áreas de Processo
• Área de Processo (PA): é um conjunto de
práticas relacionadas, que quando
implementadas de forma coletiva, satisfazem
um conjunto de metas consideradas importantes
e críticas para caracterizar a melhoria na área
de processo em questão
• Em ambas as representações, na contínua e na
por estágios, as áreas de processo são as
mesmas
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Áreas de Processo Representação por Estágios
Staged Grouping
Acronyms
Processes Areas
Maturity Level 2
REQM
PP
PMC
SAM
MA
PPQA
CM
Requirements Management
Project Planning
Project Monitoring and Control
Supplier Agreement Management
Measurement and Analysis
Process and Product Quality Assurance
Configuration Management
Maturity Level 3
RD
TS
PI
VER
VAL
OPF
OPD +IPPD
OT
IPM +IPPD
RSKM
DAR
Requirements Development
Technical Solution
Product Integration
Verification
Validation
Organizational Process Focus
Organizational Process Definition + IPPD
Organizational Training
Integrated Project Management +I PPD
Risk Management
Decision Analysis and Resolution
Maturity Level 4
OPP
QPM
Organizational Process Performance
Quantitative Project Management
Maturity Level 5
OID
CAR
Organizational Innovation and Deployment
Causal Analysis and Resolution
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Áreas de Processo Representação Contínua
Continuous
Grouping
Acronyms
Processes Areas
Process
Management
OPF
OPD +IPPD
OT
OID
Organizational Process Focus
Organizational Process Definition + IPPD
Organizational Training
Organizational Innovation and Deployment
Project Management
PP
PMC
SAM
IPM +IPPD
RSKM
QPM
Project Planning
Project Monitoring and Control
Supplier Agreement Management
Integrated Project Management +I PPD
Risk Management
Quantitative Project Management
Engineering
OPP
REQM
RD
TS
PI
VER
VAL
Organizational Process Performance
Requirements Management
Requirements Development
Technical Solution
Product Integration
Verification
Validation
Support
CM
PPQA
MA
DAR
CAR
Configuration Management
Process and Product Quality Assurance
Measurement and Analysis
Decision Analysis and Resolution
Causal Analysis and Resolution
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Metas e Práticas - Específicas e
Genéricas
• Metas Específicas e Práticas Específicas
– aplicam-se a uma Área de Processo particular
– relacionadas à dimensão do processo
– descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de
processo
– uma prática específica representa uma atividade considerada
importante no atendimento da meta específica associada à mesma
• Metas Genéricas e Práticas Genéricas
– aplicam-se a todas as áreas de processo
– relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade
– são chamadas genéricas por que são as mesmas para todas as
áreas de processo
– Uma para cada nível de maturidade ou capacidade
– Na representação por estágios apenas 4 se aplicam, pois o nível 1
de maturidade não possui meta genérica
30/51
Exemplo: Meta Específica e
Prática Específica
• Meta Específica (da AP Gerenciamento de
Requisitos)
– Requisitos são mantidos e refletem-se
cuidadosamente nos planos de projeto,
atividades e produtos.
• Prática Específica (da AP Gerenciamento
de Requisitos)
– Manter rastreabilidade entre requisitos e
fontes de requisitos.
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Exemplo: Meta Genérica e
Prática Genérica
• Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade
ou Maturidade)
– Institucionalizar um processo gerenciado.
• Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma
política organizacional
– Estabelecer e manter uma política organizacional para o
planejamento e execução dos processos <xxx>
• Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo
– Estabelecer e manter o planejamento para a execução dos
processos <xxx>
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Estrutura do CMMI Representação por Estágios
Nível de Maturidade
Área de Processo
Área de Processo
Área de Processo
Metas Genéricas
Metas Específicas
Práticas
Genéricas
Práticas
Específicas
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Estrutura do CMMI Representação Contínua
Área de Processo 1
Meta
Específica 1
Prática
Específica 1
…
…
Nível 0:
Incompleto
Meta
Específica n
Prática
Específica
n
…
Área de Processo n
Meta
Genérica 1
Meta
Genérica 2
Práticas
Genéricas
Nível 1
Práticas
Genéricas
Nível 2
Nível 1: Executado
Nível 2:
Gerenciado
Meta
Genérica 3
Práticas
Genéricas
Nível 3
Nível 3: Definido
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Equivalência entre as
Representações
Requirements Development
Technical Solution
Product Integration
Verification
Validation
Organizational Process Focus
Organizational Process Definition
Organizational Training
Integrated Project Management
Risk Management
Decision Analysis and Resolution
RD
TS
PI
VER
VAL
OPF
OPD
OT
IPM
RSKM
DAR
35/51
Considerações Finais
• O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM,
o modelo de melhoria de processo mais
difundido e utilizado na comunidade de software
– É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único
modelo, com uma única estrutura, metodologia comum de
avaliação, nomenclatura padrão…
– Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e
manutenção
– Reune melhores práticas de outros modelos
– Hoje está na versão 1.3
– Avaliação tem validade de 3 anos.
36/51
Considerações Finais
• Tempo médio para Implantação do CMMI
– Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de
avaliação oficial => 1 a 2 anos (por nível, no modelo em
estágios)
• Etapas para adoção:
–
–
–
–
–
–
–
Diagnóstico inicial
Definição do plano de ação de melhoria de processos
Definição dos processos de acordo com o modelo
Institucionalização dos processos
Mini Avaliação
Ajustes nos processos
Avaliação oficial
37/51
O Método de Avaliação
SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement
38/51
Método de Avaliação SCAMPI
• Um método de avaliação tem como
objetivo determinar o nível de aderência
de um processo, ou conjunto de
processos, à um modelo de referência
• Um dos produtos do projeto CMMI é o
método de avaliação SCAMPI – Standard
CMMI Appraisal Method for Process
Improvement
39/51
Método de Avaliação SCAMPI
• Objetivos
– Coletar dados para entender os processos
implementados
– Determinar o nível de aderência de um processo, ou
conjunto de processos, nos projetos eleitos como
representativos na organização, às práticas do CMMI
– Determinar o grau de satisfação das metas
investigadas na avaliação
– Identificar pontos fortes e fracos do processo
– Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador
da avaliação)
40/51
Método de Avaliação SCAMPI:
Principais Aspectos
• Realizada colaborativamente por uma equipe
liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo
SEI
• Seleção do escopo organizacional
– Unidade organizacional previamente definida em
comum acordo com o contratante.
• Verificação através de evidências objetivas
– Informações qualitativas ou quantitativas, registros,
declaração de fatos que caracterizam a
implementação de elementos do processo
41/51
Método de Avaliação SCAMPI:
Principais Aspectos
• Verificação da implementação das práticas com base
em indicadores
Artefatos
• Tipos de indicadores
Atas de reuniões, Anotações do
– Artefatos e afirmativas
desenvolvimento do WBS
WBS, descrição de tarefas, descrição
dos pacotes do projeto
PP SP1.1-1
Estabelecer um WBS (work breakdown structure)
de alto nível para o escopo do projeto
Informações:
“Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu
utilizei o WBS como base para minhas atividades”
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Método de Avaliação SCAMPI:
Principais Aspectos
• “Corroboração” das informações
– Artefatos combinados com informações obtidas em
apresentações e entrevistas
• Cobertura da avaliação
– Evidências objetivas suficientes para a
implementação de cada prática
– Evitar avaliações baseadas somente em papel,
devem haver afirmações declaradas (chamadas faceto-face F2F)
• Pelo menos 50% das práticas de cada meta
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Método de Avaliação SCAMPI:
Classes de Avaliação
Características
Evidência objetiva
Geração de ratings
Uso de recursos
Tamanho da equipe
Classe C
baixa
não
baixo
pequeno
 mínimo 1
Classe B
média
não
médio
médio
 mínimo 2
Classe A
alta
sim
alto
grande
 mínimo 4 e
máximo 9
44/51
Método de Avaliação SCAMPI:
Papéis em uma Avaliação
• Participantes da avaliação
– Patrocinador da avaliação
– Gerentes de projeto
– Lideres de equipe
– Membros da equipe de desenvolvimento
Obs: As pessoas a serem entrevistadas são
selecionadas desde a fase do planejamento
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Método de Avaliação SCAMPI:
Papéis em uma Avaliação
• Equipe de avaliação
– Média de 4 a 5 pessoas
– Líder da avaliação – Possui a responsabilidade geral sobre a
avaliação
– Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área
de processo a ser avaliada
• Assumem diferentes papéis durante a avaliação
– Coordenador local (organização da logística local),
bibliotecário (responsável pelos documentos),
cronometista, escriba, revisão dos trabalhos,
produção de ratings
– Todos devem tomar nota de tudo durante o processo
– Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO
– O resultado final de uma avaliação é consensual!!
46/51
Método de Avaliação SCAMPI:
Atividades
• Planejar e preparar a avaliação
– Média de tempo de três meses
• Conduzir a avaliação
– Média de 6-8 dias
• Reportar os resultados da avaliação
– Resultado preliminar
– Resultado final
– Ocorre imediatamente após a realização da avaliação
47/51
Processo de Obtenção de
Ratings
Ratings de nível de capacidade
e/ou maturidade
Ratings de satisfação dos objetivos (metas)
Caracterização da implementação das práticas
em nível de unidade organizacional
Caracterização da implementação das práticas
em nível das instanciações (projetos)
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Nível de Implementação
da Prática
FI (Fully Implemented)
Caracterização de Implementação


LI (Largelly Implemented) 

PI (Partially Implemented) 


NI (Not Implemented)




NY (Not Yet)



Artefatos e/ou afirmativas estão presentes e são
considerados adequados para confirmar a implementação
Não foi notada nenhuma fraqueza substancial
Artefatos e/ou afirmativas estão presentes e são
considerados adequados para confirmar a implementação
Foi notada uma ou mais fraquezas
Alguns ou todos os artefatos requeridos estão ausentes ou
são considerados inadequados para confirmar a
implementação
Alguns afirmativas sugerem que alguns aspectos da
prática estão implementados
Foi notada uma ou mais fraquezas
OU
Artefatos estão presentes e são considerados adequados
Não existem afirmativas para suportar os artefatos
Foi notada uma ou mais fraquezas
Alguns ou todos os artefatos requeridos estão ausentes ou
são considerados inadequados para confirmar a
implementação
Não existem afirmativas para suportar os artefatos
Foi notada uma ou mais fraquezas
A fase do ciclo de vida ainda não foi atingida para que a
prática seja implementada
49/51
Regras de Agregação em Nível
de Processos
Caracterizações
Todas X
Todas LI ou FI
Existe alguma PI,
mas sem NI
Existe algum NI
Resultado
Notas
X
LI
LI ou PI Decidido pela
equipe
NI, PI ou LI Decidido pela
equipe
50/51
Exemplo de Planilha de Avaliação
51/51