Introdução à
Administração
Albertina Sousa
[email protected]
8661-6089
Planejar
Entradas
Organizar
transformação
Liderar
Saída
Controlar
retroalimentação
O que é administrar?
Objeto de estudo: as organizações
Heterogêneas
Diversificadas
Pequenas/médias/grandes
Negócios #
P
E
S
S
O
A
S
R
E
C
U
R
S
O
S
Organizações
Lucrativas (empresas)
Não lucrativas (exército,
igreja, serviços públicos,
filantrópicos e ONGS)
Bens
Serviços
Produção: planejar, organizar,
liderar e controlar
S
O
C
I
E
D
A
D
E
Organizações x administração x
sociedade
CONDUÇÃO RACIONAL
DO TRABALHO DAS
ORGANIZAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
OPERAÇÕES
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
MARKETING
RECURSOS
HUMANOS
FINANÇAS
Figura 1.2 – As principais funções organizacionais
Conhecimento (saber)
• tácito
•Explícito
Cultura
da
empresa
Atitude (saber
fazer acontecer)
Como selecionar esse
administrador?
Habilidade (saber fazer)
•Conceitual
•Humana
•Técnica
Habilidade Conceitual
Habilidade Humana
NI – estratégico
Alta administração
NI – tático
Gerência
HabilidadeTécnica
Níveis organizacionais
NO- operacional
Supervisão
Representada pelo organograma
Organização formal
Divisão do trabalho
Especialização
Hierarquia
Amplitude administrativa
Centralização e descentralização
Estrutura Organizacional
AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA
DE COMANDO)
LINHAS DE
COMUNICAÇÃO
UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E
DEPARTAMENTOS)
DIVISÃO HORIZONTAL DE TRABALHO
FIGURA 11.3 – Modelo básico de organograma e seu significado.
ORGANIZAÇÃO DE LINHA: não há
interferência entre chefe e
subordinados.
ORGANIZAÇÃO DE LINHA E
ASSESSORIA: o chefe é auxiliado
por uma função de apoio, ao lado da
linha de comando.
FIGURA 11.4 – Dois tipos de estrutura organizacional.
ADMINISTRADOR
GERAL
INDUSTRIAL
MARKETING
FINANÇAS
LOGÍSTICA
RECURSOS
HUMANOS
ADM.
FINANCEIRA
COMPRAS
PESSOAL
ARMAZÉNS
PESQUISA
TESOURARIA
DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇOS
GERAIS
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
CONTABILIDADE
PRODUÇÃO
VENDAS
MANUTENÇÃO
PROMOÇÃO
ENGENHARIA
UTILIDADES
Figura 11.5 – Organograma funcional.
SEGURANÇA
BENEFÍCIOS
ADMINISTRADOR
GERAL
SERVIÇOS
CENTRAIS
P&D
FINANÇAS
MARKETING
JURÍDICO
EUROPA
AMÉRICA
LATINA
AMÉRICA
DO NORTE
ÁSIA
MARKETING
PRODUÇÃO
MARKETING
PRODUÇÃO
MARKETING
PRODUÇÃO
MARKETING
PRODUÇÃO
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
FIGURA 11.6 – Organograma geográfico ou territorial.
GERENTE GERAL
DE VENDAS
VEÍCULOS
NOVOS
VEÍCULOS
USADOS
PEÇAS E
SERVIÇOS
FIGURA 11.7 – Organograma da gerência de vendas de uma
concessionária de veículos, que usa o critério de
departamentalização por produtos.
GERENTE
GERAL
ADMINISTRAÇÃO E
FINANÇAS
EMPRESAS
ATENDIMENTO
BANCOS
CRIAÇÃO E
PRODUÇÃO
GOVERNO
FIGURA 11.8 – Critério da organização por clientes na área de
atendimento de uma agência de propaganda.
REITORIA
DIREITO
ECONOMIA
NEGÓCIOS
ADMINISTRAÇÃO
ENGENHARIA
ARQUITETURA
CONTABILIDADE
FIGURA 11.9 – Organização departamentalizada por áreas do conhecimento.
ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA
FUNCIONAL
DIRETOR
GERAL
TECNOLOGI
AE
ENGENHARI
A
OPERAÇÕES
MARKETING
E VENDAS
FINANÇAS
ORGANIZAÇÃO
DE PROJETO
Figura 12.1 - Uma organização de projeto é uma estrutura temporária
alojada dentro de uma estrutura funcional.
EXECUTIVO
PRINCIPAL
TECNOLOGIA E
ENGENHARIA
OPERAÇÕES
MARKETING
E VENDAS
FINANÇAS
GERENTE E
EQUIPE DO
PROJETO
FIGURA 12.2 – Um projeto autônomo é uma organização separada da
organização funcional permanente. Em geral, é um grupo
multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.
EXECUTIVO
PRINCIPAL
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
GERENTE DO
PROJETO
Pessoas da
Área de
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
CONSULTORIA
AUDITORIA
SERVIÇOS
CENTRAIS
Finanças
RH
Serviços
gerais
Pessoas da
Área de
CONSULTORIA
Pessoas da
Área de
AUDITORIA
FIGURA 12.3 - A estrutura matricial permite coordenar pessoas de
diferentes áreas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem
trabalhar para diferentes projetos simultaneamente. Nesse caso, serão
coordenadas por diversos gerentes de projetos.
A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO É
FORMADA POR REPRESENTANTES DAS ÁREAS
ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS
PRODUÇÃO
LOGÍSTICA
FIGURA 12.4 – Estrutura organizacional para administrar o processo
chamado cadeia de suprimentos.
GRUPOS DE UNIDADES
DE NEGÓCIOS
DIRETORIA
INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÕES
AUTOMAÇÃO E
CONTROLE
ENERGIA
TRANSPORTES
SETORES CENTRAIS
REDES DE
INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO
AUTOMAÇÃO
GERAÇÃO DE
ENERGIA
SISTEMAS DE
TRANSPORTES
ADMINISTRAÇÃO,
CONTROLE E
FINANÇAS
TRANSMISSÃO E
DISTRIBUIIÇÃO DE
ENERGIA
SIEMENS VDO
AUTOMOTIVE
TELEFONIA
CELULAR
SOLUÇÕES E
SERVIÇOS
INDUSTRIAIS
RECURSOS
HUMANOS
SIEMENS DEMATIC
BUSINESS SERVICES
TECNOLOGIAS DE
CONSTRUÇÃO
FIGURA 12.5 – Empresa estruturada em unidades de negócios. Cada
retângulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua própria
estrutura funcional interna. Fonte: www.siemens.com.br
Figura 1.4 – Administradores são todas as pessoas responsáveis
por recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de
trabalho
ADMINISTRAR É TOMAR
DECISÕES
ESTRATÉGIAS
DIAGNÓSTICO
PLANEJA A
APLICAÇÃO
EVITA E RESOLVE
PROBLEMAS
GERA
INOVAÇÃO/COMPETI
TIVIDADE
ADMINISTRAR É
ADMINISTRAR PESSOAS
NÃO É O
EXECUTOR
RESPONSÁVEL
PELO
TRABALHO DAS
PESSOAS
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM
INFORMAÇÕES
Figura 1.5 – Três definições de administração
Figura 2.1 – O exército romano é o modelo dos exércitos e
muitas outras organizações modernas (Foto: Cortesia
Ermine Street Guard, England).
Variáveis administrativas
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
Competitividade
Figura 3.4 – Uma fábrica é a síntese de um sistema, que
transforma peças e componentes em produtos (Foto
Lamborghini – VW).
SISTEMA
INSUMOS
RESULTADOS
AMBIENTE
Figura 3.5 – Todo sistema mantém com o ambiente uma relação de
troca de energia, na forma de importação de insumos e exportação de
resultados.
Eficência
Eficácia
•Ausência de
•Capacidade de
desperdícios
realizar resultados
•Uso econômico de
•Grau de realização
recursos
dos objetivos
•Menor quantidade de •Capacidade de
recursos para
resolver problemas
produzir mais
resultados
Eficiência e Eficácia
PRODUÇÃO
PRODUTIVIDADE =
RECURSOS
FIGURA 5.2 – Produtividade é a relação entre resultados obtidos e recursos
utilizados.
ELIMINAÇÃO DE
DESPERDÍCIOS
RACIONALIZAÇÃO
DA FORÇA DE
TRABALHO
JUST IN TIME
PRODUÇÃO
FLEXÍVEL
FIGURA 6.3 – Três estratégias para eliminar desperdícios.
Administração como ciência
Fenômenos complexos
Ciência inexata
Informações incontroláveis
Mutabilidade
Observação racional
Relevância
Papéis de
Informação
Papéis
Interpessoais
Papéis de
decisão
• Monitor
•Líder
•Disseminador
•Figura de proa
• Administrador
de recursos
•Porta-voz
•Ligação
•Negociador
•Empreendedor
•Controlador de
Distúrbios
Papéis dos administradores
Escolha: julgamento e
avaliação de
alternativas
ALTERNATIVAS
DECISÃO
AVALIAÇÃO
Concepção de alternativas:
processo criativo
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico: busca de entendimento
PROBLEMA
Frustração,
ansiedade, dúvida,
curiosidade
FIGURA 8.1 – Cinco fases do processo de tomar decisões.
FASE DO PROCESSO
5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO
4. ESCOLHA DE UMA
ALTERNATIVA
3. GERAÇÃO DE
ALTERNATIVAS
2. DIAGNÓSTICO
1. IDENTIFICAÇÃO DO
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
TÉCNICAS
• ANÁLISE DE VANTAGENS E
DESVANTAGENS
• ÁRVORE DE DECISÕES
• ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
• PONDERAÇÃO DE CRITÉRIOS
• ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
• BRAINSTORMING
• BRAINWRITING
• MDPO ou PARADIGMA DE RUBINSTEIN
• DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• PRINCÍPIO DE PARETO
FIGURA 8.2 – Fases e técnicas do processo de tomar decisões.
Definição dos
objetivos
Planejamento
Concepção dos
planos
A dupla atribuição do
planejamento
Resultados,
propósitos, intenções
ou estados futuros
que as organizações
pretendem alcançar
Guias que integram e
coordenam as
atividades da
organização de f0rma
a alcançar os objetivos
Proporciona senso de direção
Focaliza esforços
Maximiza a eficiência
Reduz o impacto do ambiente
Define parâmetros de controle
Atua como fonte de motivação e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistência
A importância do planejamento para as
organizações
Afastamento da rotina e aproximação do futuro




Abrangência:
estratégicos, táticos
e operacionais
Horizonte temporal:
longo, médio e
curto prazos
Especificidade:
gerais e específicos
Permanência:
permanentes e
temporários
Tipos de planos – meios para
atingir os objetivos
Resultados / Propósitos / Intenções /
Estados futuros
 Classificação: rentabilidade,
produtividade, participação no mercado,
satisfação dos clientes, desempenho
socioambiental
 Nível de formalização: explícitos e
implícitos
 Processo de definição: tradicional topobase ou administração por objetivos

O papel dos objetivos no
planejamento
menor
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colaboração dos objetivos como guias par a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas de ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
A
M
P
L
I
T
U
D
E
Métodos
Planos para execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
maior
menor
DETALHAMENTO
Hierarquia dos objetivos
maior
VOCÊ ESTÁ
AQUI
CAMINHO REAL (VOCÊ
FOI POR AQUI)
AGORA VOCÊ
DEVE ANDAR
TUDO ISTO
PARA VOLTAR
AO OBJETIVO
x
INÍCIO DAS
ATIVIDADES
CAMINHO PLANEJADO
(VOCÊ DEVERIA TER
IDO POR AQUI)
OBJETIVO (VOCÊ
DEVERIA ESTAR AQUI)
FIGURA 13.2 – O objetivo é o critério para o controle e avaliação da execução das
atividades.
OBJETIVOS
CURSOS
DE AÇÃO
RECURSOS
MEIOS DE
CONTROLE
PLANO XYZ
A FORMA E O
CONTEÚDO DOS
PLANOS VARIAM DE
UMA ORGANIZAÇÃO
PARA OUTRA.
FIGURA 9.1 – Principais componentes de um plano.
ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
ENTENDIMENTO
DA MISSÃO
ANÁLISE DE
PONTOS
FORTES E
FRACOS
Planejamento estratégico
EXECUÇÃO E
AVALIAÇÃO
REINÍCIO DO
CICLO
Implementação
da estratégia
FIGURA 9.3 – Processo de administração estratégica.
FIGURA 17.5 – Três formas de comunicação organizacional.
PLANEJAMENTO TÁTICO
ANÁLISE DOS
OBJETIVOS
ELABORAÇÃO DO
CRONOGRAMAS
ELABORAÇÃO DO
ORÇAMENTO
AVALIAÇÃO DOS
RISCOS
Figura 10.1 – O processo de planejamento operacional.
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
PRODUÇÃO DE
BENS, SERVIÇOS E
IDÉIAS
OBJETIVOS
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
FIGURA 13.1 – Os processos de planejamento e organização fornecem
os dados de entrada para o processo de execução, que produz bens,
serviços e idéias.
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
OBJETIVOS
ATIVIDADES
PADRÕES
COMPARAÇÃO
RESULTADOS
FEEDBACK E AÇÃO
CORRETIVA
FIGURA 13.3 - Componentes de um sistema de controle.
PLANEJAMENTO
CONTROLE
FIGURA 13.4 – As informações do processo de controle alimentam o processo de
planejamento e reiniciam o ciclo do processo de administração.
TIPOS DE CONTROLE
SOBRE PESSOAS
RESISTÊNCIA AOS
SISTEMAS DE
CONTROLE
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
AUTOCONTROLE
•Controle formal: autoridade
formal.
•Controle social: pressão do grupo
social.
•Controle técnico: pressão do
próprio trabalho.
•Provocada pelo sentimento de
perda de liberdade.
•Fornecer feedback à equipe é a
principal finalidade.
•É a técnica de controle de
pessoas mais alinhada com as
modernas práticas de gestão.
FIGURA 13.5 – Aspectos comportamentais dos sistemas de controle.
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptidões,
valores e outros
MOTIVAÇÃO
MOTIVOS EXTERNOS:
estímulos ou incentivos
do ambiente
FIGURA 14.1 – A motivação é resultante de uma interação de motivos
complexos, internos e externos.
NECESSIDADES DE
AUTO-REALIZAÇÃO
NECESSIDADES DE
ESTIMA
NECESSIDADES
SOCIAIS
NECESSIDADES DE
SEGURANÇA
NECESSIDADES
BÁSICAS
FIGURA 14.2 - A hierarquia das necessidades humanas,
segundo Maslow.
Fatores higiênicos
Fatores motivacionais
CONTEÚDO DO TRABALHO
AMBIENTE DE TRABALHO
FIGURA 14.3 - A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam
o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e
os que se relacionam ao contexto do trabalho.
ESTÍMULO
EXPECTATIVA DE
RECEBER A
RECOMPENSA
PESSOA
OBJETIVO
ESFORÇO
Influenciado pelo valor
atribuído à recompensa e pela
expectativa de alcançá-la
DESEMPENHO
ESFORÇO
ENTRAR NA
UNIVERSIDADE
Programa de estudos
PASSAR NO
VESTIBULAR
FIGURA 14.4 – Mecanismos da teoria da expectativa.
ESTILO ORIENTADO PARA ESTILO ORIENTADO PARA
AS PESSOAS
A TAREFA
(DEMOCRÁTICO)
(AUTOCRÁTICO)
• ESTILO PESSOAS
• ESTILO TAREFA
• LIDERANÇA ORIENTADA PARA
PESSOAS
• LIDERANÇA ORIENTADA PARA A
TAREFA
• LIDERANÇA ORIENTADA PARA
AS RELAÇÕES HUMANAS
• LIDERANÇA ORIENTADA PARA A
PRODUÇÃO, PARA A
PRODUTIVIDADE OU EFICIÊNCIA
• LIDERANÇA ORIENTADA PARA A
CONSIDERAÇÃO OU PARA O
GRUPO
• LIDERANÇA ORIENTADA PARA O
PLANEJAMENTO E A
ORGANIZAÇÃO
FIGURA 15.1 - Dois estilos básicos de liderança.
LIDERANÇA
ORIENTADA
PARA AS
PESSOAS
MUITA ÊNFASE
NAS PESSOAS,
POUCA NA
TAREFA
MUITA ÊNFASE
NAS PESSOAS
E NA TAREFA
POUCA ÊNFASE
NAS PESSOAS
E NA TAREFA
MUITA ÊNFASE
NA TAREFA,
POUCA NAS
PESSOAS
LIDERANÇA ORIENTADA
PARA A TAREFA
FIGURA 15.2 – O modelo da liderança bidimensional.
ÊNFASE NAS PESSOAS
MUITO
PARTICIPAÇÃO
Muita
ênfase nas
pessoas e
pouca na
tarefa
Muita ênfase na
tarefa e nas
pessoas
VENDA
DE
IDÉIAS
COMANDO
DELEGAÇÃO
Pouca
ênfase nas
pessoas e
na tarefa
POUCA
POUCA
Pouca
ênfase nas
pessoas e
muita na
tarefa
ÊNFASE NA TAREFA
MUITA
BAIXA MATURIDADE DA EQUIPE ALTA
FIGURA 15.3 – Um modelo de liderança situacional (Hersey e
Blanchard)
LIDERANÇA
CARISMÁTICA OU
TRANSFORMADORA
•
•
•
•
•
LÍDER INSPIRADOR
LÍDER TRANSFORMADOR
LÍDER REVOLUCIONÁRIO
AGENTE DE MUDANÇAS
LÍDER RENOVADOR
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
• LÍDER NEGOCIADOR
• LIDERANÇA BASEADA NA
PROMESSA DE RECOMPENSAS
• LIDERANÇA MANIPULATIVA
FIGURA 15.4 – Dois estilos de liderança baseados no estilo
motivacional.
FIGURA 14.1 – Um grupo é um conjunto de pessoas que compartilha
alguma característica, como um objetivo, um interesse, um
comportamento ou uma localização.
FIGURA 14.2 – As organizações deveriam ser vistas como sistemas de
grupos interligados, em que os gerentes são os “pinos de ligação” – uma
idéia de Rensis Likert.
CONFIANÇA
PERCEPÇÃO
DESAFIO OU
MOTIVAÇÃO
COESÃO
COMPETÊNCIA
DOS COLEGAS
EXPERIÊNCIA
DE SUCESSO
FIGURA 14.3 – Alguns fatores determinantes da coesão.
ACEITAÇÃO DA
DECISÃO DO
LÍDER
ELEIÇÃO
O GRUPO, POR CONSENSO, DECIDE QUE A
DECISÃO DO LÍDER DEVE SER ACEITA SEM
DISCUSSÃO.
CONSENSO
BUSCA DE DECISÃO COLETIVA POR MEIO
DO DEBATE DE PROPOSTAS
CONFLITANTES OU COMPLEMENTARES.
UNANIMIDADE
IDENTIDADE DE ESCOLHA ENTRE TODOS
OS INTEGRANTES DE UM GRUPO. PODESE CHEGAR À UNANIMIDADE POR MEIO DA
ELEIÇÃO OU DO CONSENSO.
O GRUPO ELEGE, POR VOTO, UMA
DECISÃO. HÁ PERDEDORES E
VENCEDORES.
FIGURA 14.4 – Quatro modos de decisão em grupo.
PAPÉIS ORIENTADOS
PARA A REALIZAÇÃO
DA ATIVIDADE
PAPÉIS ORIENTADOS
PARA A
MANUTENÇÃO DO
GRUPO
PAPÉIS
DISFUNCIONAIS
Solicitar ou fornecer opinião,
sobre a atividade ou sobre os
objetivos do grupo.
Equilibrar as participações,
negociar decisões, administrar
conflitos, propor consenso.
Agredir, ridicularizar, impedir
colegas de participar.
FIGURA 14.5 – Três tipos de papéis que os integrantes de um grupo
podem desempenhar.
MENSAGEM
CANAL DE COMUNICAÇÃO
FEEDBACK
RECEPTOR
TRANSMISSOR
RUÍDOS
FIGURA 17.1 – Componentes de um processo ou sistema de
comunicação.
ORAL
ESCRITA
RECURSOS
VISUAIS
LINGUAGEM
CORPORAL
• Canal primário de
comunicação.
• A pessoa que escreve é
uma pessoa exata.
• Imagens e símbolos
carregam mais força que
palavras.
• Figura e movimentos
transmitem significado.
FIGURA 17.2 – Principais meios de comunicação.
AUTOCRÍTICA E REVISÃO
• Um dos princípios mais importantes.
Comunicadores devem sempre criticar suas
próprias mensagens.
ENTENDIMENTO DO
RECEPTOR
• Comunicadores devem sempre conhecer
destinatários de suas mensagens.
ARTICULAÇÃO DE IDÉIAS
• Idéias claras transformam-se em mensagens
compreensíveis.
ESTRUTURA
• Comunicador deve decidir a ordem das
informações na mensagem.
CODIFICAÇÃO EFICAZ
• Escolha da forma de comunicação é
estratégica.
OBJETIVOS NO INÍCIO
• Mensagem deve explicar finalidade logo no
início.
CONTRATO PSICOLÓGICO
• Tópicos da mensagem devem ser
apresentados depois dos objetivos.
ILUSTRAÇÕES
• Recurso poderoso que não deve ser
exagerado.
FIGURA 17.3 – Estratégias para desenvolver as competências do emissor.
• Destinatários devem aprender a
reconhecer os objetivos, a
coerência entre os componentes
e a organização da mensagem –
em qualquer lugar dela.
EFICÁCIA DO PAPEL • Aprender a ouvir é competência
DE OUVINTE
de primeira necessidade.
ANÁLISE DA
LÓGICA DA
MENSAGEM
FIGURA 17.4 – Estratégias para desenvolver as competências do
receptor.