Professor Esp. João Luis de Moura
ADMINISTRAÇÃO DAS
COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
PÓS-graduação
MBA EM GESTÃO COM PESSOAS
MARINGÁ-pr
2010
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
a distância:
C397 Administração das comunicações em projetos/ João Luis de Moura. Maringá - PR, 2010.
51 p.
“Curso de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas- EaD”.
1. Gestão de pessoas 2. Projetoa. 3. Negociação. 4.EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
“As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir dos sites contratados através da empresa LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ.
Animation Factory; Purestockx; Photoobjects; Clipart e Ablestock”.
ADMINISTRAÇÃO DAS
COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
Professor Esp. João Luis de Moura
SUMÁRIO
UNIDADE I
A GESTÃO DAS COMUNIÇÕES EM PROJETOS
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO.................................................................................................................................9
TIPOS DE COMUNICAÇÃO...................................................................................................................................................11
MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO..........................................................................................................................................13
UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÒES
OS INTERESSADOS DO PROJETO...................................................................................................................................19
O PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ..................................................................................................................22
GERENCIAR AS EXPECTATIVAS.......................................................................................................................................30
UNIDADE III
INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO
O QUE É A NEGOCIAÇÃO..................................................................................................................................................39
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO....................................................................................................................................43
GESTÃO DE CONFLITOS...................................................................................................................................................46
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................... 51
UNIDADE I
A GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
Professor Esp. João Luis de Moura
Objetivos de Aprendizagem
• Estudar conceitos da gestão das comunicações em projetos.
• Levar o aluno a reconhecer os tipos e métodos das comunicações em projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Conceitos de Comunicação
• Gestão de Conflitos
• Etapas da Negociação
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo à disciplina de Administração das Comunicações em Projetos. Por meio desta disciplina,
procuraremos oferecer aos alunos do MBA em Gestão de Projetos a compreensão dos conceitos da gestão da
comunicação, seus processos e o planejamento dentro dos projetos, visando desenvolver a habilidade e aplicação
de uma comunicação assertiva dentro dos projetos.
Como ponto de partida para as reflexões propostas pela disciplina, é necessário que você procure compreender a
comunicação como um fator crítico de sucesso para um projeto. Torna-se indispensável que o Gerente de Projetos
seja a pessoa mais comunicativa do Projeto e que todas as partes envolvidas entendam a real importância da
comunicação e como ela afeta de maneira sistêmica o projeto como um todo.
Fonte: <www.PHOTOS.com>
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
A comunicação é a principal maneira de entendermos e nos relacionarmos com o mundo.
Você provavelmente já deve ter ouvido essa pergunta: Qual área/departamento é mais importante em uma
empresa? Em Projetos essa pergunta também é muito comum e em ambos os casos a resposta é a mesma:
todas as áreas são importantes! Porém, quando falamos sobre as áreas de conhecimento de um projeto (escopo,
prazo, custo, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisição, risco e integração) o Project Management
Institute (PMI), informa que 90% do trabalho do Gerente de Projetos está direcionado com atividades por meio
da comunicação que será a base para garantir o sucesso do Projeto, só com esses dados já podemos ter uma
dimensão do desafio da comunicação dentro de um projeto.
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Quadro 1: Visão geral das áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos segundo
o PMBOK(2008)
O PMI define a gestão de comunicações de um projeto como a área de conhecimento que emprega os processos
necessários para garantir a geração, a coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Ainda assim, a habilidade de comunicar é a principal
deficiência dos Gerentes de Projetos, este fato é reforçado pelo estudo apresentado no “Fórum Nacional de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007”, realizado pelo PMI-RIO. Uma das conclusões do estudo
foi que a “comunicação” é a primeira deficiência dos Gestores de projeto e é o quarto fator mais considerado no
planejamento pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos, sendo considerado por 67% das 184
empresas brasileiras pesquisadas.
A comunicação é fundamental nos relacionamentos humanos e a sua ruptura é a principal causa dos conflitos. O
conceito mais tradicional coloca a comunicação humana como um processo que envolve a troca de informações,
e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim. Atualmente, é comum ouvirmos que vivemos na era
da informação e do conhecimento, por isso temos um grande desafio como Gestor de Projetos em encontrar os
mais adequados tipos e métodos de comunicação para cada projeto.
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Fonte:RICARDO VARGAS(2009)
Frequentemente, uma empresa de projetos sofre as seguintes indagações básicas:
– Como estão os projetos desta organização?
– Quais os projetos que estão em atraso?
– Quais recursos da empresa estão em cada projeto?
Essas perguntas nem sempre são fáceis de serem respondidas, apesar de terem um caráter básico, a menos
que exista uma centralização com todas essas informações. Este é o fundamento mais básico da gerência de
projetos: ter as respostas para as perguntas requisitadas em tempo hábil, para a tomada de decisão. No contexto
da sociedade informacional, tempo hábil, significa em tempo real: as informações precisam estar disponibilizadas
online para qualquer um dos envolvidos (stakeholders).
OS TIPOS DE COMUNICAÇÃO
O processo de comunicação exige um repertório de habilidades em processamento intrapessoal e interpessoal.
Ouvir, observar, falar, questionar, analisar e avaliar fazem parte do processo de comunicação. O emissor, um canal
de transmissão, geralmente influenciado por ruídos, um receptor e ainda o feedback do receptor assim, vamos
analisar cada elemento do processo de comunicação:
a) Emissor: representa quem pensa, codifica e envia a mensagem. É quem inicia o processo de comunicação. A
codificação da mensagem pode ser feita transformando o pensamento que se pretende transmitir em palavras,
gestos ou símbolos que sejam compreensíveis por quem recebe a mensagem.
b) Canal de transmissão da mensagem: faz a ligação entre o emissor e o receptor e representa o meio através do
qual é transmitida a mensagem.
c) Receptor da mensagem: representa quem recebe e descodifica a mensagem.
d) Ruídos: representam obstruções mais ou menos intensas ao processo de comunicação e podem ocorrer em
qualquer uma das suas fases. Denominam-se ruídos internos se ocorrem durante as fases de codificação ou
descodificação e externos se ocorrerem no canal de transmissão. Obviamente estes ruídos variam consoante
com o tipo de canal de transmissão utilizado e consoante às características do emissor e do(s) receptor(es),
sendo, por isso, um dos critérios utilizados na escolha do canal de transmissão quer do tipo de codificação.
e) Feedback: representa a resposta do receptor ao emissor da mensagem e pode ser utilizada como uma medida
do resultado da comunicação. Pode ou não ser transmitida pelo mesmo canal de transmissão.
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Quadro 2: Modelo de Comunicação
Fonte: PMBOK (2008)
Há vários tipos de comunicação, porém cinco tipos se destacam, sendo os dois primeiros tipos de comunicação
a comunicação verbal e escrita. A comunicação verbal representa uma conversa recíproca entre duas partes.
Formatos tanto verbal como escrita de comunicação, são dependentes da linguagem humana. As línguas humanas
podem ser descritas como um sistema de símbolos e regras da gramática pelos parâmetros do que os símbolos
são manipulados. A língua é aprendida na direita raça humana através da infância.
O terceiro tipo de comunicação é a paralinguística que faz uso das entonações vocais que acompanham a fala,
normalmente revela a situação em que o emissor encontra-se (alegre, triste e etc.). O quarto tipo é a comunicação
não verbal, essa categoria de comunicação inclui a comunicação através do envio e recebimento de mensagens
sem palavras, que são transmitidas através de expressões faciais, contato visual, gestos, postura e linguagem
corporal. Na verdade, a comunicação verbal também pode conter elementos não verbais que compõem a qualidade
de voz, entonação, estresse, emoções e estilo de falar. Da mesma forma, elementos não verbais desempenham
um papel fundamental em textos escritos, bem como sob a forma de escrita e estilo do arranjo espacial das
palavras. Juntos, esses três grupos, formam a base da comunicação.
O quinto tipo de comunicação é a comunicação visual, este tipo de comunicação é por meio de auxílios visuais.
Essa forma de comunicação com efeito visual enfatiza sobre o conceito de que uma mensagem visual com o texto
tem um maior poder de informar, educar ou convencer uma pessoa.
Quadro 3: Tipos de Comunicação
Fonte: Mulcahy (2007), PMBOK (2008)
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Os canais de comunicação servem para identificar a quantidade de transmissões de informações. O gerente do
projeto deve monitorar o processo de comunicação, ele não deve tentar gerenciar todas as trocas de informações que
ocorrem, até porque isso é impossível na prática: o número de canais de comunicação aumenta exponencialmente
com a quantidade de pessoas envolvidas, de acordo com a fórmula:
n(n-1)/2; onde n é o número de envolvidos.
É muito importante identificar “quem precisa trocar informações com quem” no projeto, para evitar o overhead de
transmissões desnecessárias e para determinar os requisitos das comunicações podemos incluir os organogramas
e as relações das responsabilidades entre as partes interessadas; as disciplinas, departamentos e áreas de
especialização envolvidas no projeto; a logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em que
locais e as necessidades internas de informações; necessidades externas de informações; informações sobre as
partes interessadas.
MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO
Existem vários métodos de comunicação que podem ser classificados em:
– Comunicação interativa: entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre determinados tópicos.
– Comunicação ativa (push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações.
Garante que as informações sejam distribuídas, mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo
público-alvo.
– Comunicação passiva (pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito
grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.
O gerente de projetos deverá decidir com base nos requisitos de comunicações como, quando e quais métodos
de comunicações serão usados no projeto. No que se refere à Tecnologia, o PMBOK destaca que os métodos
utilizados na transferência de informações relacionadas aos projetos podem variar significativamente em função
de restrições existentes e necessidades específicas.
Como exemplos de métodos de armazenamento e distribuição de informações, que podem ser utilizados em
projetos, podemos mencionar:
• Métodos de distribuição eletrônica (e-mail, vídeo/webconferência, aplicações de “instant messaging”, voz sobre
IP etc).
• Métodos presenciais (reuniões, palestras, conferências, aulas etc).
• Métodos de armazenamento e compartilhamento de informações (bancos de dados, arquivos manuais, documentos impressos, intranets corporativas, softwares especializados para Gerência de Projetos etc).
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O gerente de projeto deve considerar vários fatores antes de optar por um método avaliando sempre o contexto
como, por exemplo, certas informações perdem totalmente a utilidade se forem divulgadas tardiamente, ou seja, a
urgência é um fator relevante na seleção da tecnologia de transmissão.
Também é preciso considerar a disponibilidade das tecnologias e o custo X benefício para troca de informações,
o que já está “disponível para uso imediato”, em oposição ao que “ainda precisa ser adquirido e implementado,
gerando custos para o projeto”.
Um outro fator a ser levado em conta é a familiaridade da equipe do projeto e demais interessados com as
tecnologias que se pretende adotar. Por exemplo, se serão distribuídos radiotransmissores de última geração, a
equipe do projeto precisa receber algum tipo de treinamento para uso deste equipamento.
A duração esperada do projeto também é um fator importante e o método escolhido deve levar em conta esse
parâmetro. O projeto é um empreendimento temporário e não faz sentido optar por uma tecnologia não disponível
para transferir informações cuja implantação vá demorar o mesmo prazo em que se espera concluir o próprio
projeto.
O próprio ambiente ou contexto em que se opera a equipe do projeto é relevante. Métodos de comunicação
utilizados em projetos nos quais a equipe está reunida em um mesmo local podem não ser adequados para o caso
de projetos de alcance global com equipes “virtuais”.
Quando há uma falha em um dos elementos da comunicação, percebemos que as barreiras e o resultado torna-se
ineficaz e pode ser muito perigoso ao andamento do projeto. As barreiras de comunicação são sinais inseridos por
uma pessoa de forma proposital ou não. Ocorrem durante a transmissão de uma informação, produzindo um falso
entendimento da mensagem transmitida. Quase sempre aumentam os conflitos nos projetos.
O PMI reconhece as seguintes barreiras de comunicação:
– Falta de canais de comunicação claros.
– Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor.
– Uso inadequado de linguagem técnica.
– Fatores ambientais de distração (barulho, cheiro).
– Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrença, preconceitos).
– Informação excessiva.
– Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado
– Diferenças culturais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos uma unidade em que tratamos, principalmente, da importância da gestão de comunicação e seus
conceitos, tipos e métodos. Uma reflexão a fazer é se a comunicação é tão importante para o sucesso dos projetos
e se as próprias corporações reconhecem isso e por que motivo esse ainda é um dos fatores de maiores causas
dos insucessos dos Projetos. Podemos identificar que o Gerente de Projetos tem como seu principal desafio
comunicar-se assertivamente, e para isso ele deverá preparar todos os stakeholders para enviarem, receberem e
compreenderem as informações relevantes ao projeto.
LEITURA COMPLEMENTAR
CORRADO, Frank M. A força da comunicação. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO
Acesse os links:
<www.gerenciamentodeprojeto.com>
<www.pmi.org.br>
Acesso em: 07 março 2010.
REFLITA
A seguinte declaração:
“As Pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões.”
Como o Gerente de Projetos pode assegurar que a Comunicação ocorra assertivamente em todas as partes interessadas
do Projeto?
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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado.
O perito em comunicações
Ralph Keelling
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em numa pequena consultoria administrativa especializada
em pesquisa de mercado. A consideração determinante que influenciou a escolha foi a sua experiência em processamento
e análise de dados.
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações
de trabalho. A moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer ema reputação elevada em relação à acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou
deficiência no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos de investigações sem resultados.
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um o
seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais preocupado como o estabelecimento de uma nova base
de dados, a reorganização de entrada de dados para os programas existentes e a administração das rotinas. Isso deixou
muito pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores que haviam desfrutado de relações de trabalho cordiais e
relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritório
de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção enquanto continuava a digitar no
teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido ao excesso de procedimentos
e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única
maneira de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las por e-mail ou fax.
Os membros de equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível no moral à medida que os resultados declinaram.
Os novos funcionários da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto da animosidade. Harris demitiu-se após dezoito
meses no cargo.
Gestão de Projetos: Uma abordagem global, 2002.
1) Qual é a importância do contato pessoal do Gerente de Projetos com sua equipe?
2) Em sua opinião, por que a ausência da comunicação pode influenciar diretamente no resultado de um projeto?
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UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Professor Esp. João Luis de Moura
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar os processos de planejamento de gerenciamento das comunicações.
• Desenvolver as habilidades para gerenciar as expectativas dos Stakeholders.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Identificação das partes interessadas/stakeholders
• Planejamento de Comunicações
• Gerenciar expectativas
INTRODUÇÃO
Já analisamos os principais conceitos da comunicação e a sua importância em Projetos, podemos identificar ainda
os tipos e métodos. A comunicação precisa gerar a compreensão exata do seu significado, já dizia aquela famosa
frase: “Quem não se comunica, se trumbica”, mas mesmo assim a habilidade de comunicar é a principal deficiência
dos Gerentes de Projetos.
Para avançar, estudaremos os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final de todas as informações sobre o projeto, esses processos estarão sempre
integrados em outras áreas de conhecimento e para começar a planejar você começará pela identificação das
partes envolvidas no projeto.
OS INTERESSADOS DO PROJETO
As pessoas e organizações diretamente envolvidas no projeto ou cujo interesse pode ser afetado como resultado
da execução ou término do projeto, são denominadas como “partes interessadas do projeto”, é função do gerente de
projetos identificar essas partes, determinar suas necessidades e expectativas e na medida do possível gerenciar
sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem sucedido.
Segundo o PMI, as partes interessadas ou Stakeholder são pessoas e organizações como clientes, patrocinadores,
organizações executoras e o público, que esteja ativamente envolvida no projeto ou cujos interesses possam
ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer
influência sobre o projeto e suas entregas.
Como já estudamos anteriormente, as falhas de comunicação estão entre os principais problemas da gestão
de projetos e nessa área de conhecimento, quando detalhada, fica ainda mais evidente perceber que uma das
principais dificuldades do Gerente é a identificação dos stakeholders. Para facilitar essa identificação podemos
utilizar, por exemplo, dois tipos de classificação:
Stakeholder interno:
- Membros da equipe de projeto.
- Patrocinador (sponsor) do projeto.
- Organização executora.
- Gerente de departamento da empresa.
- PMO (Escritórios de Projetos).
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Stakeholder externo:
-Cliente.
-Usuário.
- Patrocinador (externo) do projeto.
-Consultor.
-Auditor
E agora, você consegue identifcar os stakeholders com mais facilidade? Provavelmente você está se questionando:
porque é tão importante a execução desta atividade no início do projeto? Porque o Gerente de projetos precisa
compreender todos os requisitos e necessidades do seu projeto. Verifiquem algumas atividades envolvidas no
processo de identificação das partes interessadas do projeto. São elas:
- Identificar todas as partes interessadas do projeto (criar matriz de nome da pessoa ou papel na organização,
cargo, e influência são importantes).
- Definir as funções necessárias para que cada parte interessada que desempenhará no projeto.
- Qual o envolvimento que eles precisam ter.
- Qual o comprometimento que eles devem ter em relação ao projeto.
Ao conhecer cada parte interessada e quais as informações serão trocadas entre elas, tornará o ambiente do
gerente de projetos mais favorável, não somente no planejamento da comunicação, mas no projeto como um todo.
Figura 1: Identificar as partes interessadas
Fonte: PMBOK(2008)
A maioria dos projetos têm um grande número de partes interessadas que podem estar em diversos níveis da
organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou ser externas à organização executora do projeto. Devem ser
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ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
classificadas, de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto para que o gerente se concentre
naqueles relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto. É fundamental para o sucesso do projeto,
identificar os stakeholders desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência.
Em seguida, é importante desenvolver uma estratégia para abordar cada parte interessada visando maximizar as
influências positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A avaliação e a estratégia desenvolvidas devem
ser revistas periodicamente durante a execução do projeto para ajuste, de acordo com as mudanças em potencial.
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e
informações que são necessárias para comunicações assertivas. O gerente de projeto pode gastar um tempo maior
no processo; comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. A comunicação
eficaz cria conexões entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes
culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução
ou nos resultados do projeto.
Quadro 1: Processo das partes interessadas
Fonte: PMBOK(2008)
Vamos analisar as entradas do processo:
- Termo de abertura do projeto: pode fornecer informações sobre as partes internas e externas envolvidas e
afetadas pelo projeto, tais como: patrocinadores, clientes, membros da equipe, grupos e departamentos que
participam do projeto e outras pessoas ou organizações afetadas.
- Documentos de aquisição: se um projeto for o resultado de uma atividade de aquisição ou estiver baseado
em um contrato, as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto. Outras partes relevantes como fornecedores, também devem ser consideradas na lista de partes interessadas do projeto.
- Fatores ambientais da empresa: cultura e estrutura organizacional ou da companhia. Padrões governamentais
ou do setor (como regulamentações e padrões dos produtos).
-
Ativos de processos organizacionais:
modelos para registro das partes interessadas;
lições aprendidas de projetos anteriores;
registros das partes interessadas de projetos anteriores.
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
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O PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Após ter identificado os stakeholders, a segunda fase é fazer o planejamento das comunicações. Aqui o objetivo
é determinar qual tipo de informação deverá ser entregue, quem tem interesse ou necessita dela, quando deve
ser entregue, como e por quem. O gerente de projeto deve analisar o valor de cada informação para entregar algo
que seja importante ao receptor da informação. Isso também ajuda a não perder esforço em gerar informações
inadequadas ou não pertinentes.
Um aspecto delicado a cerca das interações dentro do projeto, é deixar claro que as comunicações que necessitam
de um grau de “formalidade” devem necessariamente passar pelo gerente de projetos, caso contrário, o risco de
problemas de comunicação podem crescer consideravelmente.
Como um produto final do processo, o Plano do Gerenciamento deve assegurar que o destino e a frequência da
distribuição de cada documento estejam compatíveis com as responsabilidades de cada membro da equipe do
projeto, podendo ser atualizado ao decorrer do projeto.
Quadro 2: Processo de Gerenciamento das Comunicações
Fonte: PMBOK(2008)
Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem os seguintes itens:
- Identificar as partes interessadas: identificação de todas as partes (pessoas ou organizações) que podem ser
afetadas pelo projeto. Incluindo a documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
- Planejar as comunicações: determinação das necessidades de informações das partes interessadas no projeto, além da definição de uma abordagem de comunicação.
- Distribuir informações: colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, de
acordo com o que foi planejado.
- Gerenciar as expectativas das partes interessadas: comunicação e interação com as partes interessadas no
projeto para atender às suas necessidades e resolver as questões à medida que ocorram.
- Reportar o desempenho: coleta e distribuição das informações sobre o desempenho.
Isso inclui o relatório de andamento, medições do progresso e previsões.
Desmembrando os processos acima, temos o Planejamento das comunicações como processo de determinação
das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de
comunicação, por exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão
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ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
fornecidas e por quem. O planejamento inadequado das comunicações pode causar problemas ao projeto, tais
como: atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta
de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias. Por isso, a identificação das necessidades de
informações das partes interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas necessidades,
são fatores importantes para o sucesso do projeto.
Matriz de análise de partes interessadas
A Matriz de Análise de Partes Interessadas é uma forma comum de representar a estratégia de gerenciamento
das partes interessadas.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações precisa conter:
- Detalhamento dos métodos que serão utilizados para reunir e armazenar as informações geradas no projeto,
além das ações para coleta e disseminação das atualizações e correções nos materiais anteriormente distribuídos.
- Detalhamento da distribuição contendo a descrição da informação a ser distribuída, definindo quais são essas
informações e a forma que serão distribuídas.
- Cronogramas contendo cada tipo de comunicação e quando a mesma será gerada.
- Definição do perfil de acesso das informações.
- O método de controle para coordenar as atualizações de melhorias no plano de gerência de comunicações
durante o desenvolvimento do projeto.
Na maioria dos projetos a maior parte do planejamento da comunicação é realizada nas fases iniciais do projeto,
entretanto como já observamos, estes resultados devem ser revistos regularmente pelo gerente de projetos. O
Plano de comunicação precisa promover a integração entre os stakeholders, evitando a propagação de ideias e
conceitos equivocados sobre as atividades e dos resultados do projeto.
Segundo KERZNEER (2002), um projeto de comunicação inclui a difusão de informações sobre as decisões
tomadas, trabalhos autorizados, negociações e relatório sobre projetos.
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
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Quadro 3: Planejar as Comunicações
Fonte: PMBOK(2008)
Vamos desmembrar e compreender o processo de “entradas”:
- Registro das partes interessadas: o registro das partes interessadas contém todos os detalhes relativos às
partes identificadas.
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: esta estratégia define uma abordagem para aumentar
o apoio e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
- Fatores ambientais da empresa: todos os fatores ambientais da empresa são usados como entradas para este
processo, uma vez que a comunicação precisa ser adaptada ao ambiente do projeto.
- Ativos de processos organizacionais: todos os ativos de processos organizacionais são usados como entradas
para este processo, dentre eles as lições aprendidas e as informações históricas fornecem uma visão das decisões tomadas em relação às questões de comunicação e dos resultados dessas decisões em projetos anteriores semelhantes, por isso, podem ser usadas como orientações para planejar as atividades de comunicação
para o projeto atual.
Vamos desmembrar e compreender o processo de “ferramentas e técnicas”:
- A análise dos requisitos da comunicação determina os requisitos de informações das partes interessadas do
projeto, que são definidos com a combinação do tipo e do formato das informações necessárias com uma
análise do valor dessas informações. O gerente de projetos deve considerar também o número de canais ou
caminhos de comunicação em potencial como um indicador da complexidade de comunicações do projeto.
Algumas informações utilizadas para determinar os requisitos:
-Organogramas.
- Relacionamentos de responsabilidade entre as partes interessadas.
- Departamentos e especialidades envolvidas no projeto.
- Quantas pessoas estarão envolvidas e em quais locais.
- Necessidade de informações internas (comunicação entre organizações).
- Necessidade de informações externas (comunicação com Cliente final/fornecedores etc).
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ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
O registro e a estratégia de gerenciamento das partes interessadas.
Na tecnologia das comunicações, os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do
projeto podem variar de modo significativo. A seguir, alguns fatores que podem afetar o projeto e determinar na
escolha assertiva das tecnologias:
- Urgência da necessidade de informações: o sucesso do projeto depende de ter informações atualizadas com
frequência, disponíveis imediatamente ou seria suficiente ter relatórios impressos emitidos periodicamente?
- Disponibilidade de tecnologia: já existem sistemas adequados ou as necessidades do projeto exigem modificações? As partes interessadas têm acesso à tecnologia de comunicação selecionada?
- Equipe do projeto esperada: os sistemas de comunicações propostos são compatíveis com a experiência e os
conhecimentos dos participantes do projeto ou será necessário um extenso treinamento e aprendizado?
- Duração do projeto: é provável que haja mudanças na tecnologia disponível antes do término do projeto?
- Ambiente do projeto: a equipe se reúne e trabalha em contato direto ou em um ambiente virtual? Uma equipe
de projeto pode usar diversas técnicas de comunicação, desde conversas rápidas até reuniões longas, ou
desde simples documentos por escrito até cronogramas e bancos de dados que só possam ser acessados
online.
O Modelo de Comunicação de acordo com o PMI consiste de quatro partes principais:
- Emissor ou transmissor: é aquele que origina a mensagem, ele determina qual ideia deverá ser transmitida e
compartilhada com o receptor e de que forma será codificada, considerando qual será o meio utilizado para
transmissão e particularidades do receptor.
- Mensagem: são os pensamentos, sentimentos ou ideias transformadas em um “código” que deve ser compreensível tanto pelo emissor quanto pelo receptor.
- Meio ou mídia: é o veículo ou mecanismo usado para encaminhar a mensagem. A escolha do meio vai destacar
e influenciar o efeito da mensagem. Os meios mais comuns são o visual, o auditivo e o tátil.
- Receptor: é aquele para o qual a mensagem é destinada. Usando os sentidos ele decodifica e aplica a ela a
sua percepção (função ou efeito mental de representação dos objetos), ou seja, a sua compreensão da ideia
recebida. Este processo é bastante variável e dependente da formação cultural, estresse, emoções, humor,
aceitação, preconceitos etc. Essas variáveis podem fazer com que a ideia originalmente transmitida, possa ser
percebida de forma diferente criando uma espécie de filtro e produzindo uma falsa compreensão. Esse efeito
de “filtragem” cria as barreiras de comunicação.
Detalhando as partes mencionadas acima, temos o Emissor como responsável por tornar as informações claras
e completas de modo que o receptor possa recebê-las. Por outro lado, o Receptor é responsável por garantir
que as informações sejam recebidas integralmente, compreendidas corretamente e confirmadas. Uma falha na
comunicação pode ter um impacto negativo no projeto.
O uso desses componentes para se comunicar de forma eficaz com as partes interessadas no projeto envolve
vários desafios. Por exemplo, uma equipe de projeto altamente técnica e multinacional. Para que um membro
da equipe em outro país pode ser necessário codificar a mensagem no idioma apropriado, enviar a mensagem
usando diversas tecnologias e que o receptor decodifique a mensagem e responda ou forneça um feedback.
Qualquer ruído ao longo do caminho compromete o significado original da mensagem.
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
25
Ao transmitir uma mensagem, a pessoa insere alguns sinais de forma proposital ou não, que podem produzir um
falso entendimento da ideia a ser transmitida. Esses sinais são barreiras na comunicação e é importante que o
gerente de projetos reconheça a existência delas e saiba como codificar sua mensagem de forma a minimizar ou
contornar os efeitos por ela produzidos.
O PMI reconhece as seguintes barreiras de comunicação:
- Falta de canais de comunicação claros.
- Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor.
- Uso inadequado de linguagem técnica.
- Fatores ambientais de distração (sonoros, odores).
- Atitudes prejudiciais (preconceitos).
- Informação excessiva.
- Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado.
- Diferenças culturais.
Essas barreiras de comunicação aumentam os conflitos no projeto e uma das formas de reduzi-las é aplicar o
processo de audição ativa. No processo de audição ativa o receptor fica atento à mensagem transmitida, enviando
sinais para o transmissor do seu entendimento ou não da mensagem, que podem ser sinais ou repetições com
suas próprias palavras do que está sendo recebido.
Os Métodos de Comunicação apresentam vários modelos e são utilizados para compartilhar informações entre as
partes interessadas no projeto, que podem ser classificados em:
- Comunicação interativa: entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecionais. É a maneira mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre
determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas, webconferências etc.
- Comunicação ativa (push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações.
Garante que as informações sejam distribuídas, mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo
público-alvo. A comunicação ativa inclui cartas, memorandos, relatórios, emails, fax, correio de voz, comunicados de imprensa etc.
- Comunicação passiva (pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito
grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses métodos
incluem sites de intranet, elearning, repositórios de conhecimentos etc.
O gerente de projetos deve decidir com base nos requisitos de comunicações, como, quando e quais métodos de
comunicações serão usados no projeto.
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Quadro 4: Métodos de Comunicação
Fonte: DURAN(2009), PMBOK(2008)
Vamos desmembrar e compreender o processo de “saídas”.
- PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES faz parte ou é um plano auxiliar, do plano de gerenciamento do projeto e normalmente inclui:
Requisitos de comunicações das partes interessadas.
Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes.
Motivo da distribuição daquela informação.
Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias.
Pessoa responsável por comunicar a informação.
Pessoa responsável por autorizar a liberação de informações confidenciais.
Pessoa ou grupos que receberão as informações.
Métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações, como memorandos, email e/ou comunicados de
imprensa.
Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo e orçamento.
Processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia gerencial (nomes) para o encaminhamento de
questões que não podem ser solucionadas nos níveis mais baixos.
Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com o progresso e o desenvolvimento
do projeto.
Glossário da terminologia comum.
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
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Fluxogramas do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a sequência de autorização possível, lista
de relatórios, planos de reuniões etc.
Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou normas específicas, tecnologias, políticas
organizacionais etc.
As atualizações nos documentos do projeto devem ser contínuas ao longo do projeto, também precisam ser
formalizadas e destacadas para garantir que os stakeholders tenham conhecimento. É importante que o Gerente
de Projetos forneça essas atualizações e evite que os ruídos na comunicação interfiram, por exemplo, na execução
de um cronograma, podemos destacar como documentos para atualização:
Cronograma do projeto:
- Registro das partes interessadas.
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
A terceira fase do processo de gestão da comunicação é a distribuição das informações que é definida como
o processo de colocar as informações relevantes à disposição das partes interessadas, conforme o planejado.
Em geral, as informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo usados para
atingir os objetivos do projeto. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações sobre risco e aquisições. Os relatórios
podem ser preparados de forma abrangente ou com base em exceções.
Quadro 5: Distribuir informações
Fonte: PMBOK(2008)
Vamos desmembrar e compreender o processo de “entradas”:
- O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento das comunicações.
- Os relatórios de desempenho são usados para distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do
projeto e devem estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível. As previsões são atualizadas com base nas medições de desempenho do trabalho fornecidas
durante a execução do projeto e referem-se aos dados do desempenho anterior do projeto que poderiam
afetá-lo no futuro como, por exemplo, estimativas no término e estimativas para terminar. As informações de
previsão costumam ser geradas usando métodos de valor agregado, mas é possível usar outros métodos, tais
como: analogia com projetos anteriores, nova estimativa do trabalho restante, inclusão do impacto de eventos
externos no cronograma e outros. Todas essas informações devem estar disponíveis junto com as informações
de desempenho e outros dados importantes para fins de tomada de decisões.
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- Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo incluem, entre outros: políticas,
procedimentos e orientações relativas à distribuição de informações; modelos; informações históricas e lições
aprendidas.
Vamos desmembrar e compreender o processo de “ferramentas e técnicas”:
- Nos Métodos de comunicação reuniões individuais e em grupo, conferências de vídeo e áudio, conversas por
computador e outros métodos de comunicações remotas são usados para distribuir informações.
- Nas Ferramentas de distribuição de informações, as informações do projeto podem ser distribuídas usando
várias ferramentas, tais como: distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento,
comunicados de imprensa e bancos de dados eletrônicos com acesso compartilhado;
ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação, como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web;
ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces da web para softwares de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, softwares de apoio à reuniões e escritórios virtuais, portais e
ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
Vamos desmembrar e compreender o processo de “saídas”:
Nas Atualizações em ativos de processos organizacionais os ativos de processos organizacionais que podem ser
atualizados incluem:
- Notificações das partes interessadas: podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões
solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral.
- Relatórios do projeto: os relatórios formais e informais descrevem o andamento do projeto e incluem lições
aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento.
- Apresentações do projeto: a equipe do projeto fornece informações de modo formal ou informal para uma ou
todas as partes interessadas do projeto. As informações e o método de apresentação devem ser relevantes
para as necessidades do público.
- Registros do projeto: os registros do projeto podem incluir correspondência, memorandos, atas de reuniões e
outros documentos que descrevam o projeto. Essas informações devem ser mantidas de maneira organizada
em registros, tais como um diário do projeto, que pode ser físico ou eletrônico.
- Feedback das partes interessadas: as informações recebidas das partes interessadas em relação às operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o seu desempenho futuro.
- Documentação das lições aprendidas: a documentação inclui as causas dos problemas, o motivo por trás da
ação corretiva escolhida e outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição de informações. As lições
aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico tanto do projeto
como da organização executora.
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GERENCIAR AS EXPECTATIVAS
Segundo o PMBOK, o gerenciamento das expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e
interação para atender suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem. O gerenciamento ativo
das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas
não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as
interrupções durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes
interessadas.
Quadro 6: Processo de Gerenciamento de Expectativas
Fonte: PMBOK(2008)
Vamos desmembrar e compreender o processo de “entrada”:
- Registro das partes interessadas: o registro das partes interessadas é uma lista das partes interessadas importantes para o projeto e é usado para garantir que todas as partes interessadas sejam incluídas nas comunicações do projeto.
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: o entendimento das metas e dos objetivos das partes
interessadas é usado para determinar uma estratégia para gerenciar as suas expectativas. Essa estratégia é
documentada no documento de estratégia de gerenciamento das partes interessadas.
- Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento
de comunicações que, por sua vez, documenta os requisitos e as expectativas das partes interessadas. Os
requisitos e as expectativas das partes interessadas proporcionam um entendimento das metas, dos objetivos
e do nível de comunicação necessários durante o projeto.
- Registro das questões: são feitos registros das questões ou dos itens de ação para documentar e monitorar as
suas soluções e assim, facilitar a comunicação e garantir um entendimento comum das mesmas. As questões
são classificadas com base na urgência e no impacto potencial e são tratadas a fim de manter bons relacionamentos de trabalho entre as diversas partes interessadas, uma vez que as questões não resolvidas podem ser
uma das principais fontes de conflitos e de atrasos no projeto.
- Registro das mudanças: o registro das mudanças é usado para documentar as modificações que ocorrem
durante o projeto. Essas mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo, custo e risco devem ser
comunicados às partes interessadas apropriadas.
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- Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo incluem, entre outros: requisitos de comunicação da organização; procedimentos de gerenciamento das
questões; procedimentos de controle das mudanças; informações históricas sobre projetos anteriores.
Vamos desmembrar e compreender o processo de “ferramentas e técnicas”:
- Os métodos de comunicação, identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações, são usados durante o gerenciamento das partes interessadas.
- Em Habilidades interpessoais o gerente de projetos aplica habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas, tais como: estabelecimento de confiança; solução de conflitos; escuta ativa;
superação da resistência à mudança.
- Habilidades de gerenciamento é o ato de dirigir e controlar um grupo de pessoas com o objetivo de coordenar
e harmonizar o grupo para atingir uma meta além do escopo do esforço individual. O gerente de projetos aplica
habilidades de gerenciamento para gerenciar as expectativas das partes interessadas, tais como: habilidades
de apresentação; negociação; habilidades de redação; capacidade de falar em público.
Vamos desmembrar e compreender o processo de “saídas”:
- Atualizações em ativos de processos organizacionais.
Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem:
As causas das questões.
Os motivos por trás das ações corretivas escolhidas.
As lições aprendidas com o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
- Solicitações de mudanças.
O gerenciamento das expectativas das partes interessadas pode resultar em uma solicitação de mudança do
produto ou do projeto e também pode incluir ações corretivas ou preventivas, conforme necessário.
- Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, dentre outros, o plano
de gerenciamento das comunicações, que é atualizado quando são identificados requisitos de comunicação
novos ou modificados. Algumas comunicações podem não ser mais necessárias, um método de comunicação
ineficaz pode ser substituído por outro, ou um novo requisito de comunicação pode ser identificado.
Atualizações nos documentos do projeto. Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre
outros:
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: atualizada como resultado da abordagem das preocupações e da resolução das questões.
- Registro das partes interessadas: atualizado quando há mudanças nas informações sobre as partes interessadas, quando são identificadas novas partes interessadas ou se algumas das partes interessadas não estiverem
mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto, ou se forem necessárias outras atualizações para
determinadas partes interessadas.
- Registro das questões: atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas.
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Por último, no processo de gerenciamento de comunicação, temos a fase de reportar o desempenho que é o
processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.
O tipo de informação a ser apresentado e a sua formatação são bastante influenciadas pelo nível hierárquico e/
ou nível de decisão do stakeholder e do seu envolvimento no dia a dia do projeto. Por exemplo, um relatório de
progresso enviado ao corpo técnico do projeto não precisa, necessariamente, apresentar o acompanhamento do
cronograma financeiro do projeto. Da mesma maneira que este relatório, quando apresentado ao corpo gerencial da
organização, não precisa (ou nem mesmo deve) conter detalhes técnicos da implantação e descrições detalhadas
de uma dada atividade.
As atividades deste processo envolvem a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais
para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os seus resultados.
Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público, por isso, o
seu formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Esses relatórios
podem ser elaborados periodicamente ou com base em exceções. Os relatórios de andamento mais simples
podem mostrar informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação
de cada área (escopo, cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais elaborados podem incluir:
Análise do desempenho anterior; situação atual dos riscos e questões; trabalho concluído durante o período;
trabalho a ser concluído no próximo período; resumo das mudanças aprovadas no período; término previsto do
projeto (incluindo tempo e custo).
Quadro 7: Processo de Reportar o Desempenho
Fonte: PMBOK(2008)
Entradas do Processo:
- Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas
de base do projeto. A linha de base para medição do desempenho é um plano aprovado do trabalho do projeto
em relação ao qual a execução do projeto é comparada e os desvios são medidos para controle do gerenciamento. A linha de base de medição do desempenho, em geral integra os parâmetros de escopo, cronograma e
custos do projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.
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- Informações sobre o desempenho do trabalho: informações sobre o desempenho do trabalho abrangem: andamento das entregas; progresso do cronograma; custos incorridos.
- Medições de desempenho do trabalho: as informações de desempenho do trabalho são usadas para produzir
métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o progresso real em comparação com o progresso planejado. Essas métricas incluem, entre outras: desempenho do cronograma planejado em relação ao real; desempenho dos custos planejados em relação aos reais; desempenho técnico planejado em relação ao real.
- Previsões de orçamentos: as informações de previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante,
bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto.
- Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais que podem ser usados incluem,
entre outros: modelos de relatórios; políticas e procedimentos que definem as medidas e os procedimentos a
serem usados; limites de variação definidos para toda a organização.
Ferramentas e Técnicas do processo:
- A análise da variação é uma visão do que causou a diferença entre o desempenho da linha de base e o real e
pode variar dependendo da área de aplicação, do padrão usado e do setor. As etapas comuns de análise da
variação são:
Verificar a qualidade das informações coletadas para garantir que sejam completas e consistentes com os
dados anteriores e com outras informações de andamento ou do projeto.
Determinar as variações, comparando as informações reais com a linha de base do projeto anotando todas as
diferenças favoráveis e desfavoráveis para o resultado do projeto.
Determinar o impacto das variações nos custos e no cronograma do projeto, bem como em outras áreas do
mesmo (ou seja, ajustes no desempenho da qualidade e mudanças no escopo etc.). Se possível a equipe de
gerenciamento do projeto deve analisar as tendências das variações e documentar quaisquer descobertas
sobre as fontes de variação e a área de impacto.
- Métodos de previsão: é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real
até a data. Os métodos de previsão podem ser classificados em diferentes categorias como:
- Métodos de séries temporais: esses métodos usam os dados históricos como base para estimar os resultados
futuros. Como exemplo incluem: valor agregado, média móvel, extrapolação, previsão linear, estimativa de
tendências e curva de crescimento aos resultados futuros.
- Métodos causais/econométricos: esses métodos usam a premissa de que é possível identificar os fatores
subjacentes que podem influenciar a variável que está sendo prevista. Dentre estes incluem a análise de regressão linear ou não linear, a média móvel autorregressiva (ARMA) e econometria. Vendas de guarda-chuvas
podem estar associadas às condições climáticas, se as causas forem entendidas, é possível fazer projeções
das variáveis que as influenciam e usá-las na previsão.
- Métodos subjetivos: Os métodos de previsão subjetiva incorporam intuições, opiniões e provavelmente, estimativas. Exemplos destes métodos incluem: previsões compostas, pesquisas de opinião, método Delphi, criação
de cenários, previsão tecnológica e previsão por analogia.
Outros métodos: incluem simulação, previsão probabilística e previsões por conjunto.
- Métodos de comunicação: as reuniões podem ser usadas para trocar e analisar informações sobre o andamento e o desempenho do projeto. O gerente de projetos geralmente usa uma técnica de comunicação ativa
(push) para distribuir os relatórios de desempenho.
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
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- Sistemas de distribuição de informações: um sistema de distribuição de informações permite ao gerente de projetos coletar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do
cronograma e o desempenho do projeto de forma padronizada. Existem pacotes de software que permitem que
o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos sistemas facilitando assim a distribuição dos relatórios
para as partes interessadas do projeto. Exemplos de formatos de distribuição são tabelas, análise de planilhas
e apresentações contendo as informações de desempenho do projeto.
Saídas do processo:
- Os Relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados
das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho, fornecendo informações da
situação e do progresso, no nível de detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações. Os formatos comuns para os relatórios de desempenho
são os gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas além disso, podem incluir a análise de variação, a
análise de valor agregado e os dados de previsão.
Os relatórios de desempenho são emitidos periodicamente e seu formato pode variar desde um simples
relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Os relatórios mais simples podem mostrar somente
informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área
(como escopo, cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais elaborados podem incluir: análise do desempenho anterior; situação atual dos riscos e questões; trabalho concluído durante o período dos relatórios a
ser concluído durante o próximo período de relatórios; resumo das mudanças aprovadas no período; resultados
da análise da variação; término previsto do projeto (incluindo tempo e custo); outras informações relevantes a
serem revistas e analisadas.
- Atualizações em ativos de processos organizacionais.
Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados abrangem, dentre outros, os formatos dos
relatórios e a documentação das lições aprendidas, incluindo as causas das questões e o motivo da ação corretiva escolhida. As lições aprendidas são documentadas para que façam parte do banco de dados histórico do
projeto e da organização executora.
- Solicitações de mudanças.
A análise do desempenho do projeto pode gerar solicitações de mudanças que são processadas por meio do
processo de controle integrado de mudanças do seguinte modo:
- As ações corretivas visam alinhar o desempenho futuro esperado com o plano de gerenciamento do
projeto.
- As ações preventivas podem reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro
para o projeto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos a segunda unidade em que tratamos do processo completo de gerenciamento de comunicações.
Podemos observar dois aspectos fundamentais ao Gerente de projetos: identificar e gerenciar os stakeholders e
utilizar os processos de planejamento das comunicações. Em qualquer projeto, sempre temos os stakeholders
com interesses diferentes, que precisam ter suas expectativas gerenciadas e atendidas. Estes interessados podem,
em maior ou menor grau, influenciar, e até mesmo prejudicar o andamento do projeto. Negligenciar a existência de
algum desses stakeholders ou não entender o seu grau de influência no projeto é fator crítico uma vez que falhar
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ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
nesta análise pode causar impactos ao seu projeto. Neste momento, o gerente precisa analisar as demandas e
necessidades desses stakeholders de modo a minimizar riscos para o projeto e acima de tudo, ter a disciplina para
seguir corretamente os processos de comunicação definidos no projeto.
LEITURA COMPLEMENTAR
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO
Acesse os links:
<www.projetodiario.com.br>
Acesso em: 10 julho 2010.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado
Causas de problemas de comunicação em projetos: planejamento e falta de monitoração na execução
Armando Terribili Filho
Um estudo que foi apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - 2005”, realizado pelo
PMI, chapter Rio de Janeiro, apontou que das nove disciplinas do PMBOK - Project Management Body of Knowledge, a área
de gerenciamento da comunicação aparece em um modesto oitavo lugar como aspecto considerado no planejamento de
projetos (37% das 80 empresas pesquisadas), evidenciando que poucas empresas elaboram o seu Plano de Comunicação
de Projetos. Por outro lado, o tema Comunicação aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção
em 71% das empresas pesquisadas (o item “comunicação” só fica atrás do item “prazos” com 72%). Site o Portal do Gerente de Projeto, julho 2010.
1) Em sua opinião, por que se comparada a outras áreas de conhecimento (gestão de custos, por exemplo) de
projetos, os Gerentes de Projetos ainda não dão a mesma importância no planejamento das comunicações?
2) Em sua opinião, um bom processo de gerenciamento de comunicação pode ser considerado como um fator
garantidor de sucesso para um projeto?
REFLITA
A seguinte declaração:
“Identifique e gerencie todos seus stakeholders – isso significa entender quem pode influenciar seu projeto, qual a influência
que cada um pode exercer e o que cada um espera do projeto.”
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
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UNIDADE III
INTRODUÇÃO À NEGOCIAÇÃO
Professor Esp. João Luis de Moura
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar as técnicas de negociações.
• Desenvolver as habilidades para negociação e gestão de conflitos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• O que é a negociação
• Estratégias de negociação
• Gestão de conflitos
INTRODUÇÃO
Já analisamos os principais conceitos da comunicação e a sua importância em Projetos, e o processo completo
da administração da comunicação. Podemos perceber o desafio contínuo do gerente de projetos em estimular o
compartilhamento e a colaboração, melhorando o desempenho da equipe e facilitando o encadeamento de tarefas
interdependentes, ajudando a criar uma imagem favorável do projeto para os patrocinadores e colaboradores.
Para finalizar o nosso estudo, vamos identificar os processos da negociação e porque ter essa habilidade fará do
Gerente de Projetos um profissional desejado no mercado. E para finalizar estudaremos a gestão de conflitos e
Fonte: <www.PHOTOS.com>
entenderemos os aspectos comportamentais nos relacionamentos empresariais.
O QUE É A NEGOCIAÇÃO?
A negociação é um processo que nos acompanha em todos os momentos da vida, seja no convívio familiar, seja
com amigos, como clientes ou como fornecedores. Segundo o SEBRAE, a negociação é um processo humano
que visa resolver ou evitar conflitos e atingir acordos. Podemos utilizá-la em vários tipos de contextos com ou sem
regras, mas sempre exigirá uma maturidade, pois podemos ter visões/interesses diferentes, mas chegando a um
consenso que satisfaça os envolvidos.
ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
39
Cada dia mais presente nas ações cotidianas dos gerentes de projetos, a negociação tem adquirido importância
crescente no desempenho dos projetos. É na habilidade do negociador que muitas vezes encontramos a diferença
entre lucro e prejuízo de um empreendimento. Dependendo da forma como é conduzida, uma negociação também
pode ser responsável pela manutenção ou pelo rompimento de relações comerciais. As partes envolvidas devem,
ao término do processo, estar convencidas de que tiveram oportunidade de argumentar, de que suas ideias foram
ouvidas e plenamente entendidas e de que o resultado final foi maior que a soma das contribuições individuais.
Por ser concebida como processo, precisamos ter a definição do objeto da negociação e, principalmente, saber de
onde extrair as informações para o adequado planejamento e condução da negociação.
A movimentação de um negociador em direção à outra parte é causada pelo poder que os negociadores têm um
sobre o outro. O negociador que tem maior concentração de poder tende a se movimentar menos para alcançar
o acordo, dependendo do perfil deste negociador pode-se apresentar uma total inflexibilidade neste caso, o
resultado só pode ser um: desfavorável àquele de poder mais fraco. Os negociadores se movimentam através
de concessões. Concessão é uma revisão da posição em que o negociador está cedendo em algum aspecto,
para se aproximar mais do outro negociador e de um possível acordo. As concessões devem ser sempre bem
planejadas e dadas quando se concluir que são fundamentais para atender aos interesses do próprio negociador,
que concede para atingir um resultado que lhe seja favorável.
Para Steele, Murphy e Russill (1991) os negociadores empregam cinco conceitos básicos para realizar seu
movimento: acordo, barganha, coerção, emoção e raciocínio lógico. Os autores descrevem que acordo e barganha
são considerados como meios “honestos” de se chegar ao fechamento do negócio. Já coerção, emoção e raciocínio
lógico são considerados conceitos “desleais” ou “manipulatórios”.
Há diversos tipos de negociação: trabalhista, diplomática, comercial, administrativa, política. Há também uma
realidade multifacética das negociações:
- Face lógico-linguística: as partes argumentam, apresentam provas e cada parte formula para si hipóteses de
resultado.
- Face psicológica: cada parte tem percepções e expectativas de si e do outro, que vão mudando à medida que
a negociação vai se desenrolando.
- Face política - não está relacionada à política propriamente dita, e sim se refere ao poder, isto é, ao poder de
barganha das partes. A negociação é um jogo de forças em que o poder está presente como uma realidade
circundante que pode auxiliar ou destruir o processo de negociação.
- Face social - a negociação sempre envolve grupos e papéis de uma determinada sociedade nos quais entra
em jogo o poder dos envolvidos.
- Face econômica - mesmo que indiretamente, esta questão está relacionada.
- Face antropológica: envolve rituais com regras e cerimoniais. Acham-se integrados nos usos e costumes de
sociedade, constituindo em determinadas culturas o que é e o que não é negociável.
- Face administrativa: é uma face ritual onde ocorre planejamento, organização, coordenação e decisão.
- Face tácito-estratégica: durante a negociação há manobras, artimanhas para conduzir a outra parte a uma
decisão.
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ADMINISTRAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS | Educação a Distância
Podemos destacar ainda a estrutura e o processo de negociação. A estrutura é o conjunto de relações que
é o resultado da interação das características das partes. Cada parte entra na negociação com necessidades
insatisfeitas que o outro possa atender, bem como com recursos para oferecer. Se apenas uma das partes
possuírem as alternativas não há negociação, mas imposição. O processo por sua vez, é um tipo de interação em
que as partes em condições semelhantes buscam resolver diferenças na obtenção de um acordo. É essencialmente
verbal, e o negociador precisa encontrar meios para alterar a expectativa do outro.
Na negociação podemos estabelecer alguns “elementos” fundamentais para realização de um processo de
negociação. São eles:
- Alternativas: são possíveis ações que uma parte pode realizar sem entrar em acordo com as outras partes.
- Interesses: são as preocupações, desejos, necessidades, esperanças e temores subjacentes e motivadores
das posições, exigências e pontos de vista das diferentes partes.
- Opções: são as possíveis maneiras de lidar com uma questão que requeira um acordo mútuo das partes,
mesmo que não aceitável para elas.
- Legitimidade: é o critério pelo qual a justiça de um possível acordo pode ser medida.
- Compromissos: são declarações do que a parte pretende fazer no futuro.
- Comunicação: são as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam informações entre si.
- Relacionamento: é o padrão de interação entre as partes, tanto no âmbito de uma negociação específica como
fora dela.
Como dados adquiridos, em todos os processos ocorrem erros. Na negociação existemerros frequentes que com
um pouco de cuidado se conseguem evitar. Um erro frequente é a falta de preparação. Um negociador que não
tem noção dos níveis de resistência, nem de aspiração facilita o fracasso na negociação. Não fazer concessões,
tentar vencer em tudo o que é proposto, não ter atenção nas diferenças culturais, são alguns erros comuns
praticados. Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O fato de criar estereótipos é um
erro comum que compromete a negociação. Por natureza humana existem erros que não conseguimos muito bem
evitar como o efeito da semelhança ou o habitual erro das primeiras impressões. Qualquer tipo de erro sozinho, ou
em conjunto com outros podem custar a negociação entre as partes, não se chegando a um acordo final.
A negociação é um processo contínuo que começa com a preparação (antes do encontro das partes), desenvolvese (encontro das partes) e continua com o controle e avaliação (após o encontro das partes), até a próxima
negociação (se houver). As etapas mostram mais claramente, as possíveis situações em que um negociador pode
se encontrar, mesmo sabendo que não é necessário passar por todas elas.
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Na sistematização mais simplificada dos processos temos:
- Preparação - É o planejamento inicial. O outro negociador ainda não está presente.
Nessa fase é feito um histórico das relações entre as partes; são listados os nossos objetivos ideais e reais (o
máximo desejável e o mínimo necessário, sob nosso ponto de vista); faz-se o levantamento das necessidades,
motivações e expectativas da outra parte; executa-se o planejamento das concessões (as mais importantes
devem ser feitas por último); planeja-se a solução para os eventuais conflitos e impasses; e programa-se o
encontro que se dará na etapa seguinte.
- Abertura - O objetivo central da abertura é criar um clima propício à negociação. É imprescindível deixar o outro
a vontade. Uma conversa amena ajuda a reduzir a tensão. Também é a hora de definir seu objetivo, sem esquecer de destacar os benefícios mútuos que sua proposta pode trazer. Posteriormente, deve-se definir como
as partes trabalharão.
- Exploração - Na etapa exploração, a mais esquecida pelo negociador brasileiro, procura-se captar as necessidades e expectativas da outra parte na etapa subsequente. Mostramos como nossas ideias, produtos ou
serviços atendem aos interesses do outro negociador. Devemos assumir a postura de ouvinte. Quanto mais
ouvirmos, mais informações teremos.
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- Apresentação - Uma boa fase para iniciar esta etapa é: “com base nas informações que você acaba de me
dar, gostaria de...” É nessa etapa que você expõe sua proposta ao outro, e faz a descrição dos seus produtos,
serviços ou ideias, salientando os pontos que a outra parte considera mais importante e que foram descobertos
na etapa anterior. Em seguida, mostre as soluções e benefícios que sua proposta oferece ao outro negociador.
- Clarificação - Durante a clarificação deve-se tirar todas as dúvidas que restarem da apresentação. É o caso
de perguntar: “algo do que falei não ficou suficientemente claro? Nunca pergunte: “o que você não entendeu?”
Nessa etapa esteja preparado para responder às objeções, aceite as razões do outro e se antecipe, levantando
dúvidas potenciais.
- Ação Final - Aqui acontece o fechamento do negócio. Tudo correrá bem se as fases anteriores tiverem sido bem
desenvolvidas. Esteja atento aos sinais de aceitação à sua proposta. Em todo caso, torne a proposta reversível
(para avaliar o ônus da decisão por parte do outro negociador). Apresente opções e relembre vantagens e desvantagens, enfatizando sempre as vantagens. Proponha uma data para demonstração ou até mesmo sugira o
fechamento do negócio.
- Controle e Avaliação - Como aconteceu na preparação, as etapas de controle e avaliação são desenvolvidas
individualmente, sem a presença de outra parte. Muitos negociadores as ignoram e consideram tudo acabado
após a ação final. Entretanto, resta controlar o que foi acertado e tornar as medidas necessárias ao cumprimento do que foi negociado. Deve-se ainda comparar o previsto com o realizado na negociação; analisar as
concessões e suas consequências e fazer as anotações e observações que serão utilizadas numa próxima
negociação.
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Simplificação é um bom caminho para definir a estratégia. Estratégias complicadas falham ao fim de poucos
avanços, porque o outro negociador não leu o seu argumento, ele tem um plano diferente. A estratégia depende
das circunstâncias e das questões em negociação. A estratégia deve ser flexível, deve estar ligada a planos de
mercado e preços, e deve ser considerados na agenda. A estratégia de negociação é o “plano de jogo”, competitivo
ou cooperativo, que se adota para atingir os objetivos planejados. Dentro desse plano, são escolhidas as táticas
específicas, a fim de realizar a estratégia. As estratégias são as intenções mais gerais das tácticas negociais. As
tácticas por sua vez são mais específicas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam para evidenciar as
estratégias. As principais estratégias são:
- Fazer concessões: corresponde a reduzir as expectativas em relação aos objetivos, demandas ou ofertas.
- Disputar: tentar persuadir a outra parte a fazer concessões ou resistir às tentativas da outra parte em obter
concessões; para isso podem ser utilizadas ameaças ou a fixação em uma posição.
- Resolução de Problemas: tentar desenvolver ou localizar opções que satisfaçam ambas as partes, utilizando o
processo de audição ativa e fornecendo informações sobre as próprias prioridades dentro dos tópicos críticos
em discussão.
- Inação: não fazer nada ou fazer o mínimo possível.
- Afastamento: ausentar-se da negociação.
Ao elaborarmos uma estratégia de negociação devemos levar em conta algumas táticas como: a informação, o
tempo e o poder.
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- Tática da informação: admite a possibilidade de seu interlocutor não perceber as coisas do mesmo modo que
a outra parte como, por exemplo, dar informações tendenciosas.
- Tática do tempo: diz respeito à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam alternativas, na
intenção do outro negociador. Exemplo: estender o tempo, adiar entre outros.
- Tática do poder: o poder pessoal deriva dos seguidores e tem por base a extensão em que estes admiram,
respeitam e se comprometem com o líder. O negociador de posse da informação, do tempo e do poder poderá
planejar estratégias utilizando as táticas no decorrer das etapas em que se desenvolve o processo de negociação.
Quadro 1: Aspectos denominados “dificultadores” e “facilitadores”.
Fonte: SEBRAE(2008)
Como negociar com eficácia:
Podemos antever algumas ações a serem consideradas para que sejam eficazes os resultados das negociações.
- Identificar antecipadamente fatores de relevância estratégica, adoção e implantação de novos modelos gerenciais; e a ocorrência de reivindicações sindicais.
- Estabelecer qual política de negociação adequada para cada possível necessidade emergente.
- Verificar com antecedência, as possibilidades de barganha.
- Fixar objetos claros e concisos, legitimamente viáveis.
- Formar uma equipe negociadora em cada segmento empresarial permanentemente informada, treinada e tecnicamente equipada para enfrentar as demandas, sempre em consonância com os objetivos propostos.
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Com essas ações, você e sua empresa estarão se preparando eficazmente para buscar, em suas negociações,
os melhores resultados.
A negociação é um processo racional e as emoções devem ser bem administradas para se obter melhores
resultados. O lado emocional quando positivo, contagia e influencia a outra parte, em contrapartida o lado
emocional negativo desestabiliza o negociador trazendo uma perda do foco e a capacidade de observação que é
essencial ao negociador.
É importante que o Gerente de Projetos identifique suas características pessoais, pois as mesmas levarão a
conhecer seus estilos de negociação. O Sebrae define quatro os estilos da negociação, o Inovador, o Apoiador,
o Analítico e o Dominador. Todos temos características dos quatro estilos, mas temos um estilo predominante
que é característico e difícil de ser modificado. Já que os estilos são considerados praticamente imutáveis, qual a
finalidade de conhecê-los?
Nosso estilo não muda, mas é fundamental que busquemos aprimorar, administrando nossas fraquezas e
conscientizando-nos das nossas forças.
Outro aspecto importante é que podemos e devemos adaptar os nossos argumentos ao estilo do outro negociador,
obtendo com isso muito mais chances de sucesso.
Negociadores diferentes devem ser tratados de forma diferente. Como deve ser este tratamento para cada estilo
vai nos conduzir a negociações muito mais produtivas, eficientes e gratificantes.
Quadro 2: Estilos da Negociação
Fonte: SEBRAE(2008)
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Vejamos os detalhes de cada estilo:
- Inovador: é criativo, pró-ativo e vibrante, porém demonstra-se superficial. Possui metas irreais.
- Apoiador: sensível, bom ouvinte e trabalha em equipe, porém tem a tendência de querer agradar excessivamente e é susceptível a elogios.
- Analítico: é organizado, lógico e cauteloso, porém demonstra maior indecisão e atenção excessiva a detalhes.
- Dominador: é objetivo, ambicioso e busca sempre os resultados, porém demonstra ser autoritário e egoísta.
O Gerente de Projetos deverá analisar a negociação, o perfil dos envolvidos e identificar as características de cada
estilo mais propícias à negociação e acima de tudo visualizar nos envolvidos, quais características farão diferença
no momento da negociação.
GESTÃO DE CONFLITOS
Todo tipo de conflito social implica que uma ou ambas partes percebam seus interesses como divergentes, que
podem ou não ser reais, isso ocorre entre indivíduos, estados, grupos ou organizações. Para alguns especialistas
o conflito significa a percepção de divergência de interesses, ou a crença das partes de que suas aspirações
atuais não podem satisfazer simultânea ou conjuntamente. Essa colocação nos permite considerar a possibilidade
de abordagem e solução, através da negociação. Alguns profissionais percebem os conflitos de forma negativa
e tendem a compor equipes de características homogêneas tentando evitar os conflitos, mas desde o início da
humanidade os conflitos fizeram parte do processo de evolução e nos projetos isso não é diferente, em muitos
momentos os conflitos são “divisores de águas”, é o “antes e depois” de determinado conflito que o projeto começa
a “decolar”. Os conflitos se originam por:
- Experiência de frustração por uma das partes.
- Diferenças de personalidade/valores que se revelam no dia a dia dos projetos.
- Metas diferentes, principalmente quando temos equipes/departamentos envolvidos em projetos. Além de gerar
conflitos podem desencadear ruídos na comunicação.
- Diferenças de informações e percepções, falhas de comunicação geram os conflitos.
(Atenção! Aqui evidenciamos a importância do processo de comunicação assertiva em projetos).
É importante que o Gerente de Projetos tenha uma abordagem com maturidade aos conflitos, pois eles farão parte
do seu dia a dia e desencadearão aspectos positivos e negativos nos projetos. Vejamos alguns aspectos positivos
do conflito como: gerar motivação e energia para executar melhor as tarefas, facilitar a inovação, a mudança e a
adaptação, tornar o clima organizacional mais entusiasmante, permitir libertar tensões nas equipes.
Como estamos observando, os conflitos poderão surgir de motivos superficiais como uma opinião sobre
determinado assunto, por exemplo, entretanto ele pode evoluir e chegar ao um conflito destrutivo, onde haverá um
alto grau de hostilidade e que irá interferir no resultado do Projeto. É fundamental que o Gerente de Projetos ao
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identificar um conflito acompanhe sua possível evolução e suas características, que a seguir veremos definidas
pelo Sebrae através de níveis:
- Nível 1- Discussão: é o estágio inicial e caracteriza-se pela racionalidade
- Nível 2- Debate: há a necessidade de demonstração de padrões de comportamento e opiniões generalizadas.
- Nível 3- Façanhas: as partes envolvidas tendem perder confiança pela outra parte.
- Nível 4- Imagens fixas: os modelos mentais já foram definidos, as imagens das partes envolvidas já estão
preconcebidas.
- Nível 5- Loss of face (ficar com a cara no chão): posturas irredutíveis, “vou até o final desse conflito custe o que
custar”.
- Nível 6- Estratégias: o processo de comunicação já está deficitário, surgem as ameaças.
- Nível 7- Falta de humanidade: aparecem os primeiros comportamentos destrutivos, os sentimentos estão escassos.
- Nível 8 - Ataque de nervos: autopreservação, atacar e ser atacado.
- Nível 9- Ataques generalizados: o ápice, a alternativa é retirar uma das partes envolvidas ou a derrota por uma
delas.
Após identificados os níveis de conflitos, percebemos que o conflito deve ser tratado sempre no início e geralmente
em particular, usando uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito prejudicial continuar, será necessário
usar procedimentos cada vez mais formais, por isso vamos identificá-los:
- Conflitos Latentes: não são evidentes e não existe uma clara consciência de sua existência.
- Conflitos Percebidos: racionalmente são percebidos mesmo que não hajam manifestações.
- Conflito Sentido: atinge ambas as partes conscientemente no nível da emoção.
- Conflito Manifesto: atingiu ambas as partes, pode ser percebido por terceiros e poderá interferir no resultado do
projeto.
E como última fase de conhecimento da base dos conflitos, vamos categorizá-los:
- Conflito Intrapessoal: é um conflito do tipo “comigo mesmo”.
- Conflito Interpessoal: é um conflito que surge entre grupos de pessoas diferentes entre si por diferenças de
papéis.
- Conflito intergrupal: pode envolver conflitos intrapessoais e interpessoais e envolvem pessoas de dentro da
empresa, por exemplo, equipes do Projeto A e o Projeto B.
Vamos iniciar as ações para o Gerente de Projetos lidar com os conflitos no dia a dia. Esquecemos que somos
indivíduos completamente impares, ou seja, somos únicos. Situações de conflitos que não trazem ganhos precisam
ser tratadas para não alcançarem um patamar de destaque e serem maiores do que as metas do projeto em si.
Para que isso seja possível, há técnicas que ensinam como tratar os conflitos que devem ser aprendidas por todos
os membros da equipe de projeto, para que desta maneira, todos sejam capazes de utilizá-las. Essas técnicas
não são medidas preventivas, mas corretivas. Para ser capaz de aplicar uma tratativa adequada para um conflito
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é necessário percebê-lo de diferentes maneiras. Analisar os envolvidos, quais são as suas motivações e o que
ocasionou a situação conflitante, isto porque a aplicação de uma técnica depende da situação.
A mediação é um primeiro procedimento/estratégia para gestão de conflitos, ela deve ser flexível e imparcial,
contemplando as necessidades e os tempos necessários das partes envolvidas inter-relacionarem-se para
chegarem à resolução do conflito. O papel do gerente mediador é intervir na negociação ou no conflito, buscando
sempre uma solução cooperativa através do diálogo, da investigação dos problemas e das motivações dos
stakeholders. O gerente mediador pode assumir alguns papéis como: facilitador, explorador, legitimador, líder etc.
As intervenções também são procedimentos/estratégias para gestão de conflitos, estão mais embasadas no
feeling do gerente de projetos, o objetivo das intervenções é auxiliar as partes envolvidas no conflito a verem a
necessidade de mudança e ação mais objetiva. Temos quatro tipos intervenções:
- Sondagem ou investigação: pode ser definida como uma questão aberta ou fechada e está centrada em torno
da situação das partes, e os direciona para tópicos que contribuirão para o gerente mediador compreender o
caso.
- A resposta às habilidades pessoais: é uma intervenção onde o gerente mediador reconhece verbalmente as
potencialidades das partes envolvidas.
- A confrontação: é uma intervenção que descreverá uma incoerência na mensagem ou no comportamento das
partes envolvidas, deve estar baseada em fatos. O objetivo da confrontação é evidenciar a discrepância e explorar cada parte da dupla mensagem.
- A síntese: é uma intervenção para associação entre vários comportamentos ou mensagens das partes interessadas e aumentará a autocompreensão das partes para definição de ações.
O Sebrae apresenta algumas dicas para resolução dos conflitos:
Convidar as pessoas envolvidas no conflito a participarem de reuniões interativas de feedback (mediação).
Sinceridade e Verdade (a sua) são elementos de suma importância para a resolução de conflitos.
A Comunicação – O diálogo é o segredo para descobrir os reais conflitos e elucidá-los.
Ouvir – Saber ouvir com toda atenção o que o emissor está falando.
Falar – Aguardar o momento certo e a sua vez para falar.
Pensar antes de falar.
Ter empatia.
Ser autêntico.
Não fazer Pré-julgamento.
Estar livre de preconceitos.
Não usar do Poder (impotência, passividade, dependência, controle).
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Aceitar o outro como ele (a) é.
Separar problemas de pessoas.
Promover cooperação sugerindo possíveis soluções e/ou alternativa.
Eliminar adversariedade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos a última unidade do nosso material com dois temas fundamentais no relacionamento do gerente de
projetos com os stakeholders, a negociação e os conflitos. A negociação é um processo que pode trazer uma
série de benefícios ao seu projeto como, por exemplo, o tão temido prazo, e será na habilidade de negociar que
encontraremos a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto. O segundo tema tratou dos conflitos, e
podemos concluir que os principais benefícios que ele pode trazer é a oportunidade de crescimento do grupo
e uma melhor integração do time de projeto com o estabelecimento de um relacionamento franco e aberto. Há
a melhoria de processos e tarefas, porém nem todo conflito será positivo. Podemos concluir também, que há
situações em que se deve prevenir a sua existência usando das metodologias de gerência de projetos e, quando
ocorrerem, aplicar as técnicas de solução de conflitos.
LEITURA COMPLEMENTAR
FIORELLI, Malhadas & Moraes. Psicologia na mediação: Inovando a gestão de conflitos interpessoais e organizacionais.
São Paulo: Ltr, 2004.
SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO
Acesse os links:
<www.pmisc.org.br>
Acesso em: 10 julho 2010.
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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado
Como tratar conflitos a favor do projeto Bianca Claudine Roos
“Autores como CLELAND e IRELAND (2002) e SHTUB (1994) concordam com a classificação dos conflitos em projetos
nas seguintes categorias: tempo, administração, comunicação, prioridades, recursos, relacionamento, tecnologia, poder,
personalidade e custos. A intensidade do conflito e a sua natureza podem variar de acordo com a fase do projeto uma vez
que cada uma possui uma combinação diferente de pessoas envolvidas e metas diferentes a serem cumpridas. Contudo,
deve-se sempre ter em mente que muitas outras fontes podem desencadeá-los.”
I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, março 2006.
1) Em sua opinião, o que o gerente de projetos pode fazer para administrar os conflitos durante todas as fases do
projeto?
2) Como a negociação pode ajudar na resolução de um conflito?
REFLITA
A seguinte declaração:
“Muitas vezes fui desafiado coma afirmação de que não poderia chefiar uma rede de
televisão se não entendo de dramas e comédias.
Minha resposta é simples:
Também não entendo nada de turbinas ou máquinas de lavar;
Entendo do funcionamento da alma humana.
“Isso basta para gerir qualquer negócio.”
Jack Welch(Ex presidente da GE)
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REFERÊNCIAS
ANDRADE, Jacqueline M. Pedrosa. Técnicas para negociação: manual do participante. Brasília: SEBRAE, 2008.
CORRADO, Frank M. A força da comunicação. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
FIORELLI, Malhadas & Moraes. Psicologia na mediação: Inovando a gestão de conflitos interpessoais e
organizacionais. São Paulo: Ltr, 2004.
GERÔNIMO, Isalda Celestina. Mediação de Conflitos: manual do participante. Curitiba: SEBRAE, 2009.
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
______. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide. Pennsylvania: PMI, 2008.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Disponível em: <http://www.pmi.org>. Acesso em: 01 mar.
2010.
PMI SP - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Chapter, São Paulo. <http://www.pmisc.org.br>. Acesso em: 01
mar. 2010.
PMI SC - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Chapter, Santa Catarina. <http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/
instituto.asp>. Acesso em: 01 mar. 2010.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2002.
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