XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE NA PRODUÇÃO DE CENOURA NO ALTO
PARANAÍBA: UM ESTUDO MULTI-CASO
MÁRCIO LOPES PIMENTA; LUIZ HENRIQUE BARROS VILAS BOAS.
UFU, UBERLÂNDIA, MG, BRASIL.
[email protected]
APRESENTAÇÃO ORAL
ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
Análise da competitividade na produção de cenoura no Alto Paranaíba: um estudo
multi-caso
Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio
Resumo
As empresas brasileiras produtoras de hortaliças, se encontram em um ambiente pouco
propício ao alcance de eficácia na adoção de estratégias deliberadas de competição devido
às características da estrutura de mercado predominante. Essas empresas têm dificuldades
para formular meios de incrementar a rentabilidade em seus negócios seja, por gestão de
custos, seja por investimentos que visem diferenciar seus produtos. Com base na literatura
sobre competitividade em agronegócios e o auxílio empírico de um estudo multi-caso com
produtores de cenoura da região do Alto Paranaíba, Minas Gerais, este trabalho detalha
essas dificuldades e aponta algumas estratégias, como: análise e seleção de mercado/
produto, seleção de canais e aplicação de tecnologias de cultivo para a redução de custos
de produção, na crença de que tais ferramentas possam interferir na capacidade
competitiva deste tipo de empreendimento.
Palavras chaves: Cenoura. Alto Paranaíba. Gestão Agroindustrial.
Abstract
The Brazilian vegetable producers are inside of a low favorable environment to get
effectiveness in adoption of deliberate strategies of competition in reason of the
predominant market structure characteristics. These companies have difficulties to
formulate ways to increment their business profitability, by cost management or by
differentiated products. Based on the agribusiness competitive strategy literature and with a
help of an empirical multi-case study involving carrot producers of Alto Paranaíba region,
Minas Gerais, this paper details these difficulties and suggest some strategies like: product/
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market analysis and selection, distribution channels selection and application of production
technologies that provides cost reducing, in order to believe that these strategies might
bring about better competitive approach for this kind of enterprise.
Key Words: Carrot. Alto Paranaíba. Agroindustrial Management.
1. Introdução
O setor de produção agrícola de alimentos consiste em um elo essencial da cadeia
de produção agroindustrial, que segundo Batalha e Silva (2001) compreende todas as
atividades necessárias para a concepção e distribuição de um determinado produto final.
Nessa visão, a produção agrícola se encaixa como um elemento que executa uma das
atividades da cadeia, bem como os setores de matéria prima, distribuição e
comercialização, que também são necessários para o cumprimento das atividades
relacionadas ao ciclo de operação da cadeia.
Em uma análise mais aprofundada do contexto, mais especificamente no Brasil,
nota-se que as unidades de produção agrícola em geral contam com um poderio
competitivo inferior em relação a outras entidades da cadeia, principalmente fornecedores
de insumos (caracterizados por grandes empresas multinacionais) e grandes redes
varejistas. Essa situação acaba implicando em um baixo poder de barganha do produtor
rural para com os demais elementos da cadeia.
A visão da estratégia, na perspectiva de cadeia agroindustrial, implica em uma
variedade de elementos (firmas) que realizam processos distintos de forma que uma
matéria prima possa passar por sucessivas etapas de transformação ou logística até que
chegue ao poder do consumidor final. Nesse contexto, Araújo (2005) e Batalha e Silva
(2001) sugerem que para cada firma existe um determinado papel dentro da cadeia, ou seja,
uma atividade específica, assim, as características do público alvo são distintas, o que
implica em estratégias de marketing distintas para cada firma. No entanto, todos os elos da
cadeia estão agrupados para o atendimento de um único público alvo final, fato que exige
também o desenvolvimento de estratégias de integração de processos e de informação entre
as firmas no intuito de agregar valor por aumento do nível de serviço logístico e reduzir os
custos de transação oriundos dos relacionamentos entre os agentes da cadeia.
Na análise específica do setor de hortaliças no Brasil, identifica-se uma estrutura
que predomina em questão da distribuição nacional: As centrais de abastecimento, ou
Ceasas, que atualmente consistem em estruturas público-privadas, onde cabe aos Estados e
Municípios o controle de questões legais, normativas e de infra-estrutura; já a estrutura de
comercialização é formada por empresas privadas, que em geral possuem boxes (lojas que
comercializam produtos adquiridos de produtores rurais) ou “pedras” que são espaços onde
o próprio produtor, ou seu representante, oferta seus produtos diretamente ao mercado.
Esse tipo de estrutura, não viabiliza a adoção de estratégias de diferenciação, pelo
fato de concentrar em um ambiente que em seu conjunto caracteriza um grande mercado
atacadista, muitos vendedores, sem poder de influência no preço de venda. Além disso, as
hortaliças são produtos muito perecíveis, que necessitam de cuidados especiais de
transporte e armazenagem, não podendo assim permanecer em estoque sem uma tecnologia
de resfriamento adequada.
Essas e outras particularidades que podem ser vistas ao longo deste artigo, causam
dificuldades na elaboração de estratégias de distribuição e comercialização de hortaliças
por parte das empresas produtoras.
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Diante destas limitações, surge uma indagação sobre que tipo de estratégias podem
ser utilizadas por produtores rurais do ramo de hortaliças para que ganhem
competitividade.
No intuito de identificar possíveis respostas para a indagação citada acima o
presente estudo apresenta uma pesquisa que, delimitada ao produto cenoura, busca
identificar estratégias de competição utilizadas por empresas produtoras e sugerir
estratégias alternativas para o setor. Envolve uma pesquisa bibliográfica sobre o tema,
análise e adaptação de dados documentais obtidos em sites de organizações de pesquisa
agropecuária e um estudo multi-caso envolvendo oito produtores da região do Alto
Paranaíba, Minas Gerais. Como limitação, deve-se destacar que a viabilidade de tais
estratégias, não se aplica de modo geral, devido à heterogeneidade das características dos
sistemas de produção no Brasil, que podem apresentar diferenças em relação ao sistema
ilustrado em termos de padrão de produto, preço de venda e disponibilidade de condições e
recursos de questão natural.
2. Competitividade em agronegócios
A produção agropecuária possui características operacionais que a diferencia dos
setores industriais. Dentre tais particularidades, Araújo (2005) cita:
− Sazonalidade da produção: a produção depende de condições climáticas de cada
região, fato que ocasiona períodos de safra e entressafra (causa de variações de
preço entre período, necessidade de estruturas diferenciadas de estocagem e
logística);
− Influência de fatores biológicos: os produtos agropecuários estão sujeitos a
doenças e pragas no campo e até depois da colheita (acarretando elevação de custos
com controle de pragas e riscos para o ambiente);
− Perecibilidade rápida: Mesmo após a colheita a atividade biológica dos
produtos continua em ação, dessa forma, sua vida útil diminui aceleradamente.
Por motivos como estes acima citados, a atividade agropecuária carece de
tratamento diferenciado quando comparamo-na com outros setores, ou seja, há necessidade
de desenvolver, de forma específica, tecnologias e métodos para classificação, benefício,
embalagem, armazenagem, transporte de forma a suportar suas especificidades.
Segundo Batalha e Silva (2001), todo método estratégico deve proporcionar ao
administrador subsídios para que ele possa conduzir a organização no alcance de seus
objetivos. Nessa perspectiva, os autores sugerem seis opções para implementação de
estratégias, sendo elas:
− Especialização: consiste na concentração em um determinado mercado ou no uso
de uma determinada tecnologia;
− Integração vertical: visa à apropriação dos lucros situados em outros elos da cadeia;
− Diversificação: aumento na variedade de produtos e/ ou mercados;
− Inovação: inserção de novos paradigmas;
− Fusões e aquisições: Visa, por exemplo, a obtenção de economia de escala, market
share, sinergias operacional e financeira;
− Estratégias de corte: corte de despesas ou retiradas de linha de mercado.
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Segundo Farina (1999), a competitividade, apesar de possuir diversas definições
dependentes da perspectiva de análise, pode ser conceituada como a capacidade de
sobreviver e de preferência crescer de forma sustentável em mercados correntes ou em
novos mercados.
Há que se considerar a influência de fatores externos à firma, principalmente no que
se diz respeito aos integrantes de sua cadeia produtiva, que podem, de forma integrada,
desenvolver estratégias conjuntas para aumentar a competitividade das atividades da cadeia
como um todo, e não somente de seus integrantes, de uma forma individual.
Questões como gestão da informação ao longo da cadeia, integração vertical,
economia de custos de transação, são exemplos de algumas ferramentas para o
desenvolvimento de estratégias de competição em cadeias produtivas. Observa-se que tais
ferramentas propiciam a gerência de interações entre membros da cadeia (PIGATTO E
ALCÂNTARA, 2006), (COUGHLAN et al, 2002), NEVES (1999).
Coughlan et al (2002), Rosenbloom (2002), Stern e Reve (1980), definem que
quanto maior o nível de concentração de poder uma entidade possuir, maior a capacidade
de influenciar os demais elementos com os quais se relaciona em um canal de marketing.
No contexto das empresas de produção agrícola, observa-se que em certos
mercados, como o de hortaliças frescas, os produtos comercializados possuem baixa
diferenciação. Nessa situação os produtores passam a possuir pouco poder de barganha na
cadeia, pois, se relacionam com grandes empresas detentoras de recursos a montante, e
ainda, intermediários a jusante que detêm informações sobre preferências de mercado e
sazonalidade.
Porter (1986), afirma que existem somente dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação, que combinadas
com o escopo resultam em três estratégias genéricas para alcançar um desempenho
superior: liderança em custo, diferenciação e foco. Segue abaixo a definição de cada uma:
− Liderança em custo: através de produção em grande escala, acompanhamento
cuidadoso dos custos, gerenciamento de qualidade e outras medidas, busca-se a
posição de menor custo na indústria sem que se precise reduzir o preço de venda
por motivo de perda de valor percebido pelo cliente;
− Diferenciação: trabalhar com produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade,
melhor desempenho ou características únicas, que justifiquem preços mais altos;
− Foco: limitar a determinados segmentos de demanda, como grupo de clientes, linha
de produtos ou região geográfica, podendo ser de foco na diferenciação ou foco no
menor custo.
Segundo Porter (1986) a vantagem em custo pode defender a empresa contra a
concorrência de forma a aumentar as margens de lucro, numa situação onde os demais
concorrentes possuem processos operacionais mais onerosos, ou então repassar parte da
margem como redução de preço no caso da ameaça de bens substitutos ou da redução de
preço de venda por parte da concorrência, dessa forma, como a empresa em questão é líder
em custo, os lucros dos concorrentes tendem a ser erodidos antes.
Porter (1989) destaca que o valor estratégico de uma vantagem competitiva baseada
em custo implica que esta seja uma vantagem sustentável, ou seja, que seja de difícil
replicação ou imitação por parte dos concorrentes.
Segundo Hitt (2002) os critérios da vantagem competitiva sustentável são:
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− Capacidades valiosas: Exploram oportunidades ou neutralizam ameaças;
− Capacidades raras: Desenvolvem e exploram capacidades que a
concorrência não explora;
− Capacidades difíceis de imitar: Cultura organizacional, imitação
dispendiosa, complexidade social;
− Capacidades insubstituíveis: Não possuem equivalentes estratégicos, quanto
menos visível a capacidade menos substitutos terá;
De acordo com Saes (2004), produtores rurais podem adotar estratégias de
diferenciação para se proteger de variações negativas e preço, que venham a prejudicar sua
rentabilidade. No entanto, tal estratégia não garante que o ganho adicional de receita
relacionado ao investimento do produtor, seja entregue diretamente ao produtor, visto que
este distribui seus produtos por meio de canais de distribuição existentes em sua cadeia
produtiva e que estes canais podem ser compostos de elementos dotados de poder
competitivo em níveis mais elevados que o produtor.
Saes (2004, p.09) destaca três tipos de estratégias de diferenciação que podem ser
utilizadas por produtores rurais, e detalha os atributos diferenciais:
− Qualidade excepcional: produto de qualidade superior e perceptível,
localização do atributo chave (ex. marca);
− Orgânico: ausência de agrotóxicos e fertilizantes altamente solúveis;
− Origem: Referência regional, Região, fazenda, núcleo de produtores,
alcance de preços acima da concorrência.
A agregação de valor pode estar presente não apenas no elo de produção rural,
pode, por exemplo, estar na marca ou na região da empresa que beneficia e embala o
produto. O consumidor que demanda por tais atributos passa a perceber valores na relação
com o produto e essa empresa ganha poder competitivo em relação aos demais elos da
cadeia produtiva, por ser responsável pelo desenvolvimento dos atributos que são
relevantes ao público alvo.
Vasconcelos e Cyrino (2006) citam algumas disfunções do modelo de Porter:
− Papel secundário aos processos internos;
− As diferenças entre firmas são reduzidas aos aspectos: tamanho e
posicionamento;
− Caráter exógeno e determinante das forças externas em relação às firmas
individuais sugere a adaptação interna às exigências externas e a
conformação em relação a estas forças citadas como “incontroláveis”
Tais disfunções implicam que o modelo Porteriano explana sobre como a empresa
deve perceber e se adaptar a ocorrências em seu ambiente externo, no entanto, não aborda
aspectos internos como processos e capacidades dinâmicas de inovação que a organização
pode aplicar para que obtenha vantagem competitiva. Desta maneira a empresa não apenas
se adapta a imperfeições de mercado para obter vantagens acima da concorrência, mas
ainda, gera inovação, criando novos nichos de mercado e adaptando outros.
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Existem ainda, autores que abordam a seleção de canais de distribuição como fatores
de ganho de competitividade, onde o agricultor pode selecionar os canais mais rentáveis.
Lourenzani (2003) destaca que produtores de tomate do Estado de São Paulo têm obtido
resultados satisfatórios ao recorrer a canais de distribuição alternativos, ou seja, que não as
Centrais de Abastecimento (Ceasas). Para obter uma conclusão sobre essa alternativa no
contexto aqui apresentado, é necessária a realização de estudos nesse sentido para a região
do Alto Paranaíba e seus respectivos tipos de cultivares.
De acordo com Araújo (2005), o marketing em agronegócios é desenvolvido em
termos de empresa e em termos de produto agropecuário.
Na primeira perspectiva, a empresa deve identificar sua posição ao longo de sua
cadeia produtiva, podendo estar na produção agropecuária, a montante desta (antes da
porteira) ou a jusante (depois da porteira). Dependendo da sua posição, a empresa deve
adotar estratégias de marketing diferenciadas, visto que o público será diferenciado
dependendo do elo da cadeia em que se encontra. Dessa forma, fica claro que deve ser
compartilhada com todos os componentes uma visão conjunta de toda a cadeia, de forma a
entender o comportamento da cadeia, os efeitos de ações tomadas e seus possíveis
impactos mercadológicos.
As empresas situadas a montante da produção agropecuária, são fornecedores de
fertilizantes, sementes, defensivos, serviços, genética, tecnologias e outros recursos
necessários para o suprimento das empresas de produção agropecuária. Em geral
caracterizadas por grandes empresas detentoras de alto nível de conhecimento e tecnologia
aplicada; já as empresas situadas a jusante da produção agropecuária nas quais se
enquadram centrais de abastecimento (atacadistas), agroindústrias, representantes
comerciais, entre outros. É nesse elo da cadeia onde geralmente são atribuídos marcas e
certificados de origem, fazendo com que os produtos deixem de ser commodities por meio
da agregação de valor.
Os produtores rurais, empresas localizadas na posição de produção agropecuária,
têm certa liberdade para escolher seus mercados no que se refere ao tipo de produto que
será produzido.
Para este setor, é importante que se faça uma análise nos ambientes micro e macro
para a determinação da estratégia. Visto que as duas ações devem se basear nos ciclos de
produção, que variam em período no ano e duração, conclui-se que as estratégias devem
ser desenvolvidas e aplicadas a cada ciclo produtivo.
A justificativa para o parágrafo acima se faz pela necessidade de acompanhar
variáveis como preço de venda, nível de abastecimento do mercado, rentabilidade de
canais, com o intuito de reformular a estratégia a cada ciclo produtivo no que se refere a “o
que plantar” e a “quanto plantar”. Em outras palavras e seguindo a definição de Kotler
(1998), a empresa deve identificar as oportunidades após uma análise de segmentos em que
pretende atuar e então, selecionar seu mercado alvo. Dessa forma a empresa pode optar por
plantar uma área maior com culturas que apontem boas tendências de rentabilidade ao final
do ciclo.
Quanto ao micro ambiente, Farina (1999) destaca a importância da capacidade em
reduzir custos de produção, integrar ações gerenciadas com outros membros da cadeia no
intuito de eliminar custos de transação, buscar economias de escala e escopo.
Outra estratégia bastante comum e defendida por Campeão (2003) é o agrupamento
entre produtores em um mesmo mercado para somar forças competitivas a jusante ou gerar
volume de compra e melhorar o poder de barganha com empresas a montante.
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A segunda perspectiva de marketing agropecuário segundo Araújo (2005) consiste
na adequação dos produtos de acordo com as características e quantidades demandadas
pelo mercado.
A agregação de valor a produtos agrícolas, tem sido facilitada pelo avanço da
tecnologia de processamento de alimentos e de outros produtos agropecuários. Exemplos
como o controle do teor de gordura de produtos derivados de leite, o biodiesel, a
classificação de café por peneiras diferenciadas e os sistemas de rastreio da produção, têm
contribuído para a adoção de estratégias de diferenciação.
3. O contexto da produção e da comercialização de cenoura
A cultura de hortaliças se diferencia de outras culturas, como por exemplo, das
culturas de grãos e de café, por se tratar de uma cultura temporária, com alto potencial de
geração de empregos, maior volume de movimentação econômica por área cultivada,
maior perecibilidade e maior complexidade no que se refere às atividades produtivas.
O segmento possui deficiências que levam o produtor à perda de competitividade
em razão da própria estrutura de mercado. Machado (2002) comenta sobre algumas destas
deficiências que compreendem, por exemplo, a falta de padronização pública de
classificação e formato dos produtos, fato que abre lacunas para que intermediários
avaliem os produtos de forma subjetiva. Em complemento, Vilela e Henz (2000) destacam
que apesar da sazonalidade de oferta e consequentemente de preços de venda (por se
tratarem de commodities), o segmento de hortaliças desperta atratividade em função das
possibilidades de elevados ganhos por hectare, em geral, ganhos bem maiores que os
obtidos em lavouras de cereais.
O aumento de produtividade em hortaliças é uma tendência que vem ocorrendo
mais intensamente a partir do início da década de 1990. Tal produtividade, no aspecto
geral, de acordo com a Embrapa (2007) mais que dobrou entre 1990 e 2003. Segundo
dados da Embrapa (2007), a área colhida de cenoura no Brasil passou de 13.549 hectares
em 1990 para 26.420 hectares em 2003, um crescimento de 95%. No entanto, a produção
no mesmo período passou de 291.000 toneladas para 758.000 toneladas, um acréscimo de
aproximadamente 160%. Isso demonstra uma variação maior da produção em relação à
variação de área plantada, indicando que a causa da diferença é o aumento de
produtividade, que passou de 21.5 toneladas por hectare para 28.7 toneladas por hectare,
no mesmo período.
Ano
Produção
em
toneladas
493.000
691.000
750.000
755.000
758.000
689.400
Área
plantada
em hectares
18.300
25.850
27.700
27.399
26.420
25.134
Produtividade
1999
26.9
2000
26.7
2001
27.1
2002
27.6
2003
28.7
Média anual do
27.4
qüinqüênio
Tabela 1 – Dados sobre a produção brasileira de cenoura entre 1999 e 2003
Fonte: Embrapa (2007)
Para posicionar a agricultura de cenoura do Brasil em relação à mundial, pode-se
observar dados do USDA, United States Department of Agriculture, quais identificam os
quatro países que mais produziram cenoura entre 1999 e 2003 (média anual em toneladas):
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China, com 6.390.215, Estados Unidos, com 1.843.196, Rússia, com 1.550.744 e Polônia
com 860.363. A China, apesar do grande volume produzido, obteve baixo índice de
produtividade: 18.6 toneladas por hectare, enquanto Estados Unidos, Rússia e Polônia
obtiveram 38.4, 18.2 e 27.2 respectivamente.
Média de área
Média de
plantada
produção do
anual em
qüinqüênio em
hectares do
toneladas
qüinqüênio
2003
8.126.460
342.848
6.390.215
1.900.110
47.950
1.843.196
1.735.260
85.182
1.550.744
834.621
31.652
860.363
587.300
9.000
690.460
681.528
16.285
673.125
630.000
21.620
664.840
577.811
13.322
576.432
500.000
37.500
498.640
426.038
8.990
419.306
378.517
15.401
370.630
6.937.811
337.727
6.715.000
País
1999
2000
2001
2002
China
4.846.009 5.740.164 6.111.984 7.126.460
Estados Unidos
1.941.950 1.858.610 1.837.440 1.677.870
Rússia
1.372.200 1.597.090 1.575.070 1.474.100
Polônia
906.477
946.736
921.911
692.073
Reino Unido
673.200
710.500
763.900
717.400
França
672.000
658.376
649.489
704.236
Japão
676.700
681.700
691.300
644.500
Itália
509.849
642.065
590.997
561.442
Ucrânia
384.700
496.500
560.000
552.000
Alemanha
379.544
431.541
444.448
414.960
México
363.368
376.847
355.903
378.517
Outros Países
6.740.062 6.672.279 6.667.074 6.557.774
Produção
967.477
19.466.059 20.812.408 21.169.516 21.501.332 23.315.456
Mundial
Tabela 2 – Os dez países com maior volume produzido de cenoura entre 1999 e 2003.
Fonte: Adaptado de USDA (2007)
21.252.954
Quanto à produtividade por hectare, os vinte países com maior índice entre 1999 e
2003 se destacam na tabela a seguir:
País
Reino Unido
Bélgica-Luxemburgo
Israel
Espanha
Áustria
Kuwait
Suécia
Alemanha
Suíça
Itália
Holanda
Média de produção
anual do qüinqüênio
690.460
186.552
78.540
349.897
68.942
2.096
82.440
419.306
58.928
576.432
348.000
Média de área plantada
anual em hectares do
qüinqüênio
9.000
2.986
1.366
6.632
1.319
41
1.693
8.990
1.311
13.322
8.320
Média de produtividade
do qüinqüênio
76.7
62.5
57.5
52.8
52.3
50.9
48.7
46.6
44.9
43.3
41.8
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Dinamarca
70.956
1.697
41.8
França
673.125
16.285
41.3
Austrália
272.982
6.928
39.4
Estados Unidos
1.843.196
47.950
38.4
Finlândia
60.882
1.654
36.8
Chipre
1.876
54
34.5
República Coreana
146.411
4.339
33.7
Canadá
283.804
8.487
33.4
Portugal
154.708
4.679
33.1
Média Mundial (considerando países não listados nesta tabela)
22
Tabela 3 – Produção, área e produtividade de cenoura dos vinte países mais produtivos entre 1999-2003.
Fonte: Adaptado de USDA (2007)
O Brasil não foi incluído nesta estatística, porém, se considerarmos, de modo
ilustrativo, os dados da Embrapa (2007), referentes ao qüinqüênio 1999-2003 e expostos na
tabela 1, conclui-se que estaria posicionado como sexto maior produtor do mundo (689.000
toneladas), com uma produtividade de 27.4 toneladas por hectare (5.4 toneladas acima da
média mundial).
A maior parte das hortaliças produzidas no Brasil é comercializada por meio das
Centrais Estaduais de Abastecimento Sociedade Anônima (CEASA), que estão presentes
nas capitais dos Estados e nas principais cidades brasileiras. De acordo com Vilela e Henz
(2000) o volume comercializado pelas Ceasas gira em torno de 60 % da produção nacional.
Lourenzani e Silva (2003) confirmam essa maioria. As Ceasas são estruturas atacadistadistribuidoras de alimentos que tem por função integrar o setor de produção agrícola com
os mercados varejista e consumidor.
Segundo Lourenzani (2003) a ineficiência no processo de comercialização de
hortaliças é um dos maiores entraves para que a toda a cadeia produtiva funcione de forma
eficiente.
Machado (2002) acrescenta um fator que dificulta muito o controle de informações
gerenciais e por conseqüência a gestão de empresas produtoras que consiste na desmedida
informalidade no processo de comercialização.
Segundo Cunha (2006, p.06), Existem alguns pontos essenciais sobre o papel das
Ceasas, dos quais cita:
− As Ceasas são espaços de regulação normativa que influenciam o sistema à montante
e à jusante, no estabelecimento de normas de horários, de padrões de embalagem,
sanidade, informação de preços e origens;
− A capacidade efetiva de regulação tem um componente endógeno (empresarial, da
empresa gestora) e exógeno (ambiente institucional, governo, mercados,
concessionários, produtores) cuja interação dita as possibilidades de alcance e
efetividade de suas normas;
− São pouco percebidas pelas instâncias governamentais as possibilidades e os ganhos
de coordenação possíveis neste espaço normativo. Por exemplo: a atual incapacidade
de adotar um padrão obrigatório de rotulagem de FLV (Frutas, Legumes e Verduras)
entre as unidades demonstra a necessidade de coordenação de ações com diversos
agentes da produtiva para efetivar normas.
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Cunha (2006), ainda declara que existe um conhecimento do funcionamento do
mercado, na forma de conhecimento tácito, mais do que conhecimento formal, dos
funcionários em coordenação operacional de mercado e que tais conhecimentos estão
pouco sistematizados gerencialmente.
Na comercialização de hortaliças em centrais de abastecimento, os produtores não
têm como comandar o preço de venda, inviabilizando a aplicação de diferenciação, pois
nesse caso, o produto que passou por investimentos adicionais, cairia num mesmo regime
de padronização que o produto do concorrente comum.
Considerando as informações sobre as Ceasas discutidas acima e analisando sua
estrutura de mercado sob a égide da Teoria Microeconômica, notamos que pela própria
formação institucional, as Ceasas formam estruturas de mercado assemelhadas ao modelo
de concorrência pura, definida por McConnell e Brue (2001) como estruturas de mercado
que possuem um número muito grande de concorrentes que comercializam commodities.
Nesse sistema, as empresas vendedoras são tomadoras de preço, ou seja, não exercem
qualquer tipo de influência no estabelecimento do preço de venda e as barreiras de entrada
e saída são praticamente inexistentes.
Segundo Chaim (1999) a regulação de preços é proporcionada pela própria
estrutura institucional da Ceasa, e objetiva que um determinado produto seja vendido pelo
mesmo preço por todos os atuantes na central de abastecimento, não quer dizer que as
centrais sejam capazes de controlar a sazonalidade de preços, que na verdade, é causada
pela variação da oferta.
Dessa forma, percebe-se a existência de empecilhos para implementar um
posicionamento em hortaliças com base em diferenciação sob a estrutura de
comercialização das Ceasas. Para um possível êxito desse tipo de posicionamento, deve-se
selecionar outro tipo de canal de distribuição cuja estrutura de mercado onde exista
sensibilidade por diferenciação e onde a empresa produtora tenha certo controle sobre o
preço.
4. Competitividade no cultivo de cenoura no Alto Paranaíba
Esta parte do estudo consiste na análise de fatores competitivos do mercado de
hortaliças produzidas na região do Alto Paranaíba, Minas Gerais, em especial da cultura da
cenoura. A região se destaca pela produção de hortaliças como a cenoura, batata, cebola e
alho.
Foi empregado o método do estudo de múltiplos casos. De acordo com Yin (2005),
a aplicação de estudo de caso implica na investigação empírica de elementos que
entremeiam um fenômeno e seu contexto. Focaliza acontecimentos contemporâneos e
busca descrever “como?” e “porque?” , ou seja, citar as características das ações e as
razões para tais elementos incorporarem essas características. Yin (2005) destaca que o
estudo de múltiplos casos possui uma representatividade mais elevada que o estudo de caso
único, pois, depois de obtidas as características do objeto de análise de um agente
pesquisado (caso), pode-se tentar obter a replicação desses resultados na análise dos
demais agentes, identificando assim, convergências ou divergências que contribuirão para
a resolução do problema proposto.
Enfatiza-se o caráter qualitativo da pesquisa, onde foram entrevistadas
pessoalmente as oito maiores unidades de produção ou representantes destas, na região do
Padap, por meio de questionários semi-estruturados (com abertura para comentários
10
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adicionais) que indagavam sobre as tecnologias aplicadas, e os resultados alcançados no
ano de 2006 (produtividade, área plantada e produção total da cultura cenoura).
O critério para a seleção dos produtores que seriam entrevistados foi a quantidade
de hectares anuais cultivados de cenoura, devendo tal área ser maior que 100. Considerouse também, que certas unidades de produção entrevistadas são compostas por vários sócios
(produtores) que se aglomeram para obter vantagens de escala, mas que formam uma só
organização e por conseqüência, compartilham das mesmas técnicas de cultivo e
comercialização.
De acordo com Camargo Filho, Alves e Camargo (2005) houve significativo
aumento da produção mineira de cenoura, em virtude da expansão de cultivo na região do
Alto Paranaíba, que com adoção das inovações tecnológicas ocorridas permitiu a produção
durante o ano todo.
Segundo Padilha (1989), no início da década de 1970, por iniciativa do Governo de
Minas Gerais e apoio de organizações do meio rural, houve um pedido de desapropriação
de uma área de 72.600 hectares de cerrado no Alto Paranaíba. O pedido, concedido pelo
Governo Federal em 1973, teve a intenção de desenvolver a produção agrícola na região de
forma a identificar produtos exportáveis sob o uso de uma agricultura de mecanizada e de
grande escala.
Nesse contexto, surgia o Padap (Plano de Assentamento Dirigido do Alto
Paranaíba), cujas terras atingiam os municípios mineiros de São Gotardo, Rio Paranaíba,
Ibiá e Campos Altos, a 260 quilômetros da Capital, Belo Horizonte. A região do Padap,
antes da exploração pioneira, se caracterizava por áreas com solos ácidos, pobres em
matéria orgânica e fósforo, no entanto, este pôde ser recuperado com o uso de fertilizantes
e corretivos.
As principais entidades envolvidas no processo de assentamento dos colonos foram
a Ruralminas, organização do Governo de Minas Gerais empossada das terras e
encarregada pelo desenvolvimento e manutenção de infra-estrutura, e a Cooperativa
Agrícola de Cotia, que instalou uma unidade no Padap com a função primordial de
selecionar os colonos que iriam obter posse das terras, fornecer insumos, assistência
técnica, orientação econômico-financeira, beneficiamento e comercialização da produção.
As primeiras culturas implantadas foram: soja, arroz, trigo e café. Mais adiante foi
implantado o milho e, ao fim da década de 1980, começaram a ser cultivadas as hortaliças
como cenoura, alho, batata e cebola, culturas que atualmente contribuem para o destaque
da região perante o contexto agrícola nacional.
Segundo a Embrapa (2006) a cenoura é uma hortaliça da família Apiaceae, do
grupo das raízes tuberosas, cultivada em larga escala nas regiões Sudeste, Nordeste e Sul
do Brasil. Os principais municípios produtores são: Carandaí, Santa Juliana e São Gotardo
(Minas Gerais); Piedade, Ibiúna e Mogi das Cruzes (São Paulo); Marilândia (Paraná);
Lapão e Irecê (Bahia).
Segundo informações da Embrapa (2006) a temperatura é o fator climático mais
importante para a produção de raízes. A germinação das sementes de cenoura ocorre sob
temperaturas de 8 a 35ºC, sendo que a velocidade e a uniformidade de germinação variam
com a temperatura dentro destes limites. A faixa ideal para uma germinação rápida e
uniforme é de 20 a 30 ºC, dando-se a emergência de 7 a 10 dias após a semeadura.
Tomando por base dados do município de São Gotardo fornecidos pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a temperatura média anual da região é de
20,7º C com altitude variando entre 1000 e 1100 metros em relação ao nível do mar.
Segundo Kotler (1998), o ambiente natural corresponde a uma das seis forças macro11
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ambientais qual se deve considerar em uma análise de ambiente de marketing. As demais
cinco forças macro-ambientais são: demográficas, econômicas, tecnológicas, políticolegais e sócio-culturais. As características do ambiente natural do Alto Paranaíba que
representam adequação da região para com o cultivo de cenoura, contando desta forma
como uma vantagem competitiva regional, no entanto, existe na região a presença de
algumas ameaças naturais quanto aos solos. Pragas como nematóides e ervas daninhas
como a tiririca causam atualmente sérias perdas de produtividade aos produtores da região,
devendo ser controladas com medidas preventivas ou tratamentos curativos que podem
requerer vários anos para surtir efeito.
Na abordagem das ações realizadas no cultivo de hortaliças na região do Padap, se
nota um estilo de agricultura baseado no incremento de tecnologia, principalmente no que
se refere a investimentos em insumos de qualidade, mecanização de processos e ciência
agronômica aplicada. Estes investimentos, apesar de incrementarem os custos de produção
em um sentido de custo total por área plantada (custo por hectare), visam obter um menor
custo por unidade de produto por meio do aumento de produtividade, que no caso da
agricultura, se traduz na quantidade produzida por área.
Os produtores entrevistados, além da cultura da cenoura, produzem beterraba,
cebola, alho, entre outras culturas, podendo assim compartilhar recursos utilizados, obter
economia de escopo e selecionar a quantidade (área de plantio) e o tipo de cultura a ser
plantada dependendo das tendências de preço de venda estimadas na época, visto que tais
culturas possuem um ciclo de produção curto (entre três e quatro meses).
A partir dos dados obtidos, pode-se notar que os principais agricultores da região
aplicam basicamente duas formas de estratégias que implicam na redução do custo de
produção e consequentemente na competitividade de seu negócio: o investimento em
tecnologias atualizadas de insumos e de mecanização.
Os agricultores entrevistados afirmaram utilizar sementes híbridas (geneticamente
modificadas), por estas proporcionarem maiores produtividades devido a sua maior
resistência a doenças e pragas. Apesar do custo de sementes híbridas ser mais alto que os
custos de variedades comuns, se ganha no aumento de produção por hectare.
Outro ponto em comum é o investimento em pessoas capacitadas como agrônomos
e técnicos especializados na cultura da cenoura e hortaliças em geral, que empregam
técnicas para a realização correta de análises de solo, análises foliares, adubações,
aplicações de defensivos, irrigação por pivô central e manejo da cultura em geral. A
intenção desse tipo de investimento é direcionar com precisão os insumos em questão de
tipos e quantidades corretas para que a condução da lavoura seja saudável e sem
desperdícios.
Os canteiros de plantio da cenoura possuem de 1.75 a 4 metros, por meio do
investimento em maquinários modernos (encanteiradeira com bitola grande), aumentando
assim, a quantidade de plantas por hectare em relação aos canteiros tradicionais de 1.2
metros.
Os produtores pesquisados obtiveram em 2006, produtividades entre 41.6 e 66.7
toneladas por hectare, cultivando de 100 a 900 hectares. Em relação aos países mais
produtivos (vide tabela 3), pode-se afirmar que a produtividade do grupo entrevistado se
posiciona como uma das maiores do mundo, e ainda, tal grupo se mostra responsável por
aproximadamente 20% da produção brasileira, em relação aos dados da Embrapa (2007).
Uma posição relevante em uma estrutura de mercado caracterizada uma produção
pulverizada.
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Produção
total
em Área
cultivada
em
toneladas
hectares
Produtor 1
60.030
900
Produtor 2
20.880
360
Produtor 3
15.950
340
Produtor 4
14.616
280
Produtor 5
10.440
210
Produtor 6
10.150
200
Produtor 7
7.134
120
Produtor 8
4.158
100
Totalização Ilustrativa
143.358
2510
Tabela 4 – Comparativo de resultados no ano de 2006 dos produtores entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa
Produtividade
média
anual em toneladas
66.7
58.0
46.9
52.2
49.7
50.7
59.4
41.6
57.11
A tabela 5 mostra de modo agrupado, o desempenho das oito empresas produtoras
no ano de 2006. O custo de produção apresentado, representa o custo da cenoura colhida
no campo, ou seja, sem custos de pós-colheita, tais como lavação, classificação e
embalagem, e foi extraído de FNP (2007, p.275), cuja pesquisa foi realizada em 2006,
junto à Cooperativa Agropecuária do Alto Paranaíba, em dois sistemas de produção:
utilizando tecnologias de padrão alto (como as utilizadas pelos produtores entrevistados) e
tecnologias tradicionais.
Produção Total
Produtividade
Área cultivada
Custo Médio de Custo Médio de
Anual em
Média Anual em
de cenoura (em
Produção por
Produção por
toneladas
toneladas
hectares).
Hectare
tonelada
143.258
57.11
2510
R$ 11.248
R$ 196.95
Tabela 5 – Dados sobre a cenoura cultivada em 2006 pelos oito agricultores pesquisados.
Fonte: Adaptado de dados da pesquisa/ FNP (2007, p.275)
De modo a ilustrar o desempenho nacional diante do desempenho destas oito
empresas em análise, foi adaptada outra tabela com dados da Embrapa (2007), sobre a
produção brasileira de 2005, e ainda, com um custo de produção baseado em um sistema
de produção tradicional extraído de FNP (2007).
Produção Total
Produtividade
Área cultivada
Custo Médio de
Anual em
Média Anual em
de cenoura (em
Produção por
toneladas
toneladas
hectares).
Hectare
766.000
29.46
26.000
R$ 9.356
Tabela 6 – Dados sobre a cenoura cultivada em 2005 no Brasil.
Fonte: Embrapa/ FNP (2007, p.275)
Custo Médio de
Produção por
tonelada
R$ 317.58
Nota-se que os resultados obtidos no sistema de produção mais sofisticado se
aproximam aos obtidos em países líderes mundiais de produtividade e que, apesar do custo
de produção por hectare ser maior por causa do uso intensivo de tecnologia, o custo por
tonelada é menor devido o ganho de produtividade, quase o dobro em comparação com a
média nacional, caracterizando, uma vantagem competitiva de custo em relação a outras
regiões produtoras.
5. Considerações Finais
O uso de alta tecnologia e a disponibilidade de fatores naturais como clima,
altitude, umidade relativa do ar e temperatura média proporciona um incremento
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significativo na produtividade de hortaliças, fato que reflete em redução de custos por
unidade produzida. Esses dois pontos representam vantagens competitivas de custo, porém
não suficientemente sustentáveis, ou seja, caso empresas de outras regiões com
características geográficas favoráveis procurassem utilizar o mesmo nível de tecnologia
que se utiliza no Alto Paranaíba, poderiam alcançar resultados similares. O que pode ser
considerada uma vantagem competitiva sustentável da região estudada consiste na
existência de uma cultura regional que defende práticas de cultivo capazes de levar a
região a alcançar altos índices de produtividade.
No contexto mundial, o Brasil se destaca como grande produtor de cenoura em
relação ao volume de produção, no entanto, suas produtividades representam
aproximadamente metade das produtividades obtidas nos países mais produtivos. Apesar
disso, os produtores pesquisados compartilham de um sistema de produção que
proporciona o alcance de resultados comparáveis aos de países líderes de produtividade.
Verifica-se por este estudo que o mercado de cenoura, cuja maioria do volume
produzido é comercializado por meio das Ceasas, possui uma estrutura mercadológica com
limitações conceituais que dificulta o desempenho de empresas que pretendem adotar
estratégias de diferenciação, tendo estas como opção, buscar canais alternativos que
reconheçam valores agregados como, por exemplo: produtos orgânicos, com certificado de
origem e manejo adequado. O estudo de canais alternativos para a distribuição desse tipo
de produto, de modo sensível à diferenciação, é um tema relevante que pode ser
desenvolvido em pesquisas futuras.
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