PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Do Planejamento Financeiro à Gestão
Estratégica
"O universo social não possui ‘leis naturais’ como
as que governam as ciências físicas. Assim, é
sujeito a mudanças contínuas."
Peter Drucker
Livro Referência:
Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica - Mauro C. Tavares
1
DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À
GESTÃO ESTRATÉGICA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANOS 50 e 60
ANOS 70
ANOS 80
ANOS 90
A
B
GESTÃO
ESTRATÉGIA
R
A
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
N
G
PLANEJAMENTO A
E
N
C
I
A
ÊNFASE
PROBLEMA
Cumprimento
do orçamento
Orientado pela
disponibilidade
Ênfase na
informação
Análise das mudanças
no ambiente
Conhecimento
como recurso
crítico
Análise de lacunas
Análise das forças e
fraquezas da
organização
Integração de
processos, pessoas
e recursos
Projetar o futuro
Definir a estratégia
Integrar estratégias
e organização
LONGO PRAZO
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Orçamento
Anual
Pensamento
estratégico
Flexibilidade
Projeção de
tendências
Não previsão de
mudança
Dissociação entre
planejamento e
implementação
2
Definição de Estratégia
Podemos então definir estratégia como sendo a
identificação e o estabelecimento de um conjunto de
objetivos e metas, além de padrões e ações, por meio da
alocação de recursos e de competências,considerando-se as
influências e forças do ambiente, bem como a vontade da
organização e dos seus dirigentes. Esse processo envolve
critérios de decisão e a ação da concorrência e das outras
forças competitivas.
3
Planejamento a Longo Prazo
NÍVEL DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Onde
poderia
chegar
OBJETIVO
Onde
deverá
chegar
Lacuna
O que pode
acontecer
T.4
T.3
T.2
T.1
T.0
T.1
T.2
T.3
T.4
T.5
T. (TEMPO)
4
ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o
Estrela
Criança Problema
Mina
Abacaxi
A
M
e
r B
c
a
d
o
A
Participação
B
5
A Matriz de Atratividade do Mercado e
Posição de Negócio
Atratividade do Mercado ou da Indústria
66%
33%
BAIXA
UN - A
o
33% MÉDIA
66% FORTE
100%
O FRACA
VARIÁVEIS DA POSIÇÃO
COMPETITIVA
• Penetração de mercado
• Participação
• Gastos
• Retorno
ALTA
Posição Competitiva
VARIÁVEIS QUE PODEM SER
ANALISADAS NA
ATRATIVIDADE DO MERCADO
• Potencial
• Crescimento
• Flutuações da demanda
UN - B
o
UN - C
o
6
A Gestão Estratégica
A Estrutura dos 7s
Estrutura 7-S da McKinsey (adaptado)
Structure
Estrutura
Systems
Sistemas
Strategy
Estratégia
Skills
Aptidões
Symbolic
Behavior
Shared Values
Valores
Comportamento
Simbólico
Compartilhados
Staff
Apoio
7
A COMPETIÇÃO PELO FUTURO
Busca da competitividade
Reestruturação do
Portfólio e
Downsizing
Menor
Benchmarking
Igual
Reengenharia de
Processos e
Melhoria
contínua
Melhor
Reinvenção
Dos setores
E Regeneração
De Estratégias
Diferente
8
Conceito de Downsizing
O
Downsizing resulta na redução dos níveis
da gestão e na redução da dimensão da
organização através da anulação
(fechamento) de áreas produtivas não
essenciais, centrando-se no que melhor
sabem fazer (core competence),
subcontratando ao exterior (terceirização)
atividades não fundamentais, permitindo
uma maior flexibilização da estrutura
organizacional.
9
Benchmarking


Introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox,
que o definiu como "o processo contínuo de medirmos e
compararmos os nossos produtos, serviços e práticas com
os mais fortes concorrentes ou com as empresas
reconhecidas como líderes da indústria".
É um processo ou técnica de gestão através do qual as
empresas ou organizações avaliam o desempenho dos seus
processos, sistemas e procedimentos de gestão
comparando-o com os melhores desempenhos encontrados
noutras organizações.
10
Reengenharia


Conceito introduzido por James Champy e Michael
Hammer através do best-seller “Reenginnering the
Corporation” publicado em 1993.
Consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas
e processos nucleares da organização tais como:
o
o
o
o
serviço ao cliente;
desenvolvimento de novos produtos;
cultura organizacional;
resposta às encomendas, entre outras.
Objetiva aumentar a produtividade através da redução de
custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
11
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Etapas do Processo da Gestão Estratégica
Análise
macroambiental
Análise do Ambiente
Competitivo e dos
tipos de
Relacionamentos
Análise do
Ambiente Interno
Formulação e
Implementação
de Estratégias
Negócio
Visão
Missão
Competências
Distintivas
Elaboração de
Planos de Ação
Valores e
Políticas
Elaboração do
Orçamento
Avaliação e
Controle
Gerenciamento e
Responsabilidade
12
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E
COMPETÊNCIAS
RESTRITA
VISÃO
Produto
NEGÓCIO
AMPLA
COMPETÊNCIAS
Necessidade
DISTINTIVAS
DIMENSÕES:
Produto/mercado
Geográfica
Vertical
Negócios relacionados
MISSÃO
13
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Restrita e Ampla
RESTRITA
AMPLA
Trens de ferro
Transportes
Tratores
Produtividade agrícola
Secos e Molhados
Alimentos
Televisão
Informação, lazer,
cultura e entretenimento
14
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Restrita
Produto
Organização
Balas
Biscoitos
Chocolates
Mercado
?
Ampla
Mercado
Crianças
Organização
Geração saúde
Obesas
Alimentos
Saborosos
Saudáveis
Ligths
15
Diferentes Espaços de Negócios
Bem-Estar
Segurança
Organização
Vigilância
Prevenção
Qualidade
de Vida
16
EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS
EMPRESAS ENERGÉTICAS
FORÇA
E
LUZ
ELETRICIDADE
ENERGÉTICA
QUALIDADE
DE VIDA
17
Visão





Como se pretende que a organização seja vista e
reconhecida.
É uma projeção das oportunidades futuras do
negócio da organização e uma concentração de
esforços na sua busca
Onde desejamos colocar a organização e
Como incorporar as inovações necessárias ao seu
atingimento.
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do
sonho, ela diz respeito à realidade.
Características:
Vinculada à realidade
Flexível
Atemporal
Desafiadora
Compartilhada
18
Fatores a serem considerados na
elaboração da visão





Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente
de atuação;
Participação na mente dos consumidores,
através da marca;
Capacidade de criar e administrar alianças,
coalizões e parcerias;
Desenvolvimento de competências distintivas
Habilidade em desenvolver e explorar o
potencial humano, como suporte aos fatores
anteriores.
19
Missão



Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.
Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o
futuro e sobre o papel da organização face à realidade.
É o enunciado do papel que a organização pretende
desempenhar em relação às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo seu ambiente de negócio
Pressupostos para a definição da Missão:
“Quem
é e onde está o nosso cliente?”
“Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”
“O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e
conquistar os demais?’
“O que compra nosso cliente?”
“Como nossas competências distintivas poderão ser
utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”20
Elementos para a Busca da Visão e
Cumprimento da Missão
LIDERANÇA
SENSO DE
URGÊNCIA
Comprometimento
envolvimento
Parcerias
e
Propensão para mudança
Energização
VISÃO
CENÁRIO
E
ESTRUTURA
CAPACIDADE
PARA MUDANÇA
Projetar o que, como,
quando
e
por
que
Adequar a estrutura para
favorecer a mudança
Pessoas, tecnologias e
métodos. Know-how e
habilidades. Projeto de
21
Gestão
Competências Distintivas

A visão e a missão precisam se apoiar em um
conjunto de competências desenvolvidas para
explorar as oportunidades atuais e buscar as
oportunidades futuras.

Competências distintivas é o conjunto de
habilidades e competências que a organização
precisa desenvolver e manter tornando-se única.

Resultam da capacidade da organização em
harmonizar suas habilidades: humanas,
tecnológicas e financeiras.
22
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS
•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde
•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros
voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde
da população infantil
•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção
da saúde da população infantil com medicamentos
seguros, eficazes e de baixo custo voltados
prioritariamente para o mercado ético
•Competências distintivas: Relacionamento com entidades
de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica;
marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede23de
distribuidores.
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UM HOTEL
Negócio: Lazer
Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através
do turismo, alegria e descontração.
Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através
de hospedagens, eventos e atividades que gerem
alegria e descontração a pessoas que viagem com
objetivos turísticos.
Competências Distintivas: recursos naturais, criação de
uma infra-estrutura, equipamentos e instalações
únicos. Pacotes turísticos que representem um valor
superior às outras alternativas consideradas pelo
turista. Relações com operadoras de turismo, com a
imprensa especializada e prestadores de serviços. 24
EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das
aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão
dotar cada lar norte-americano de um telefone preto.
Negócio: Telecomunicação
Visão: Ser a melhor prestadora de serviços
telecomunicações e transmissão de dados do Mundo
de
Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através
de sistemas de telecomunicações que incorporem a
tecnologia de última geração, proporcionando valor ao
usuário.
25
ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem,
nem as mais inteligentes, mas aquelas mais
sensíveis às mudanças."
Charles Darwin
INTRODUÇÃO:
 Fontes de análise das forças ambientais:
negócio, visão e missão.
 Função: estabelecer alternativas de estratégias que
possam auxiliar no processo decisório
 Foco interno: transformar o conhecimento e
aprendizagem adquiridos na análise ambiental em
especificações de oportunidades e ameaças para
orientar o foco da organização.
26
Análise Macro-ambiental
COMPONENTES
MACRO-AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Variáveis
Indicadores
DO
Elaboração
Cenários
Múltiplos
Indicadores
de
com
DIMENSÕES DA ANÁLISE
MACRO-AMBIENTAL
Identificação
das
variáveis
Ordenação
Avaliação
27
Componentes do Macro Ambiente Organizacional
Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização
Macroambiente
Economia
Organização
28
DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS
FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Abrange as seguintes dimensões:
Primeiro passo:
Identificação das Variáveis Ambientais



categorizar as forças ambientais em variáveis e
indicadores, nos quais a organização possa apoiar seus
cursos de ação.
derivar indicadores tais como o nível de inflação (política
econômica), renda discricionária, crescimento (economia)
as inovações (tecnologia), o crescimento da população
(demografia), a estabilidade política (política), etc.
categorizá-las segundo as dimensões: complexidade,
velocidade, duração e incerteza.
29




Complexidade. Conjunto de variáveis que, em
dado momento, simultaneamente influencia
positiva ou negativamente na vida de uma
organização.
Velocidade Intensidade de alteração nos
indicadores de determinada variável que
compõem o ambiente da organização.
Duração. É o período de tempo que uma variável
interfere, positiva ou negativamente, na vida de
uma organização. As mudanças lentas, mas
duradouras, correspondem à tendências. As
mudanças rápidas, mas de curta duração,
correspondem aos modismos.
Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças
ambientais, que podem ser baixa, média ou alta.
30
Segundo passo:
Ordenação das Forças Ambientais
Segundo a natureza de sua influência
POLÍTICA
ECONÔMICA
SOCIAIS
CULTURAIS
ECONÔMICA
ECONÔMICA
Recessão
Contração
das vendas
Marginalidade
Maior
permanência no lar
Maior
consumo de
energia,
água, equip.
de
segurança
31
Terceiro passo:
Avaliação do Grau de Impacto
Pode variar segundo os seguintes aspectos:
 Porte da Organização
 Setor em que Opera
 Natureza
 Mercados ou Segmentos em que Atua
Quarto passo:
Avaliação do Efeito do Impacto
 Positivo, configurado em oportunidades; ou
 Negativo, configurado em ameaças.
32
ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Forças Sociais



Mudanças no comportamento do consumidor
Mudanças nos padrões de preferência, compra e
consumo
Mudanças nas relações sociais
Forças Governamentais



Novas leis
Novas prioridades
A governabilidade
33
Forças Econômicas




Taxas de juros
Balanço de pagamentos
Mudanças na estrutura e distribuição de rendas
A vocação e o crescimento econômicos
Mudanças no Ambiente Competitivo





Emergência e adoção de novas tecnologias
de processo
de produto
Novos concorrentes
Novas estratégias
34
Forças Competitivas de uma Indústria
Entrantes
Potenciais
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação
dos concorrentes
Fornecedores
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade nas
empresas existentes
Poder de negociação
dos compradores
Compradores
Ameaça de serviços ou
produtos substitutos
Substitutos
35
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala
Diferença entre produtos
patenteados
Vantagens de custo
absoluto
Curva
de aprendizagem
Identidade de marca
Acesso
a insumos necessários
Custos de mudança
Projeto
de projetos de baixo
Exigências de capital
Acesso à distribuição
custo
Política governamental
Retaliação esperada
36
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DA
RIVALIDADE
Conhecimento da indústria
Custos fixos/valor
adicionado
Excesso de capacidade
crônica
Custos de mudança
Concentração e
equilíbrio
Complexidade
informacional
Diferença de produtos
Diversidade de
concorrentes
Identidade de marca
Interesses empresariais
Barreiras de saída
37
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DO
PODER DO FORNECEDOR
Diferenciação de insumos
Concentração de
fornecedores
Custos de mudança dos
fornecedores e das
empresas na indústria
Presença de insumos
substitutos
Importância do volume para
o fornecedor
Custo relativo a compras
totais na indústria
Impacto dos insumos sobre
custo ou diferenciação
Ameaça de integração para
frente em relação à ameaça
de integração para trás
pelas empresas na
38
indústria
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DO
PODER DO COMPRADOR
Alavancagem de Negociação
Concentração de compradores
versus concentração de
empresas
Volume do comprador
Custos de mudança do
comprador em relação aos
custos de mudança da
empresa
Informações do comprador
Possibilidade de integração
para trás
Produtos substitutos
Sensibilidade ao preço
Preço/compras totais
Diferenciação dos produtos
Identidade de marca
Impacto sobre
qualidade/desempenho
Incentivos dos tomadores
39
de decisão
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DA AMEAÇA
DE SUBSTITUIÇÃO
Desempenho de preço relativo
dos substitutos
Custos de mudanças
Propensão do comprador
substituir
40
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Alternativas:




Custo
Diferenciação
Enfoque
Meio Termo
Produto
Mercado
Atual
Novo
Atual
Novo
Penetração de
Mercado
Desenvolvimento
de Produto
Desenvolvimento
de Mercado
Diversificação
41
GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS
Parcerias
Redes (network)
Alianças estratégicas
OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES
COM OS PÚBLICOS
Passos:






1o Identificação dos Públicos
2o Níveis de Interesse
3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento
4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado
5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento
6o Passo – Ações a serem desenvolvidas
42
Análise de alguns relacionamentos de uma empresa
Nome do
público
Fornecedores
Concorrentes
Distribuidores
Nível de
interesse
Mútuo
Almejado
Mútuo
Nível de
relacionamento
Funcional
Institucional
Funcional
Funcional
Tipo de
relacionamento
desejado
Expectativa de relacionamento
Organização/
Público/
Público
Organização
Parceria
* Pontualidade nas
entregas
* Preço/ condições
de pagamento
* Cumprimento das
especificações
Aliança
* Cessão de Knowhow e das futuras
inovações
* Lealdade na
atuação
* Transparência nas
ações
* Preferência
* Pontualidade no
Redes/ Parceria pagamento
* Informações de
mercado
* Preferência
* Pontualidade no
pagamento
* Orientações sobre
especificações
* Longo prazo
* Utilização do Knowhow conforme
estipulado
* Lealdade/
honestidade na
atuação
* Transparência nas
ações
* Sensiblidade às
mudanças no
mercado
* Preço/ Condições
de pagamento
* Apoio promocional
43
PROBLEMAS QUE EMERGEM
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
EM
UM

Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de
Decisão e Estilo de Gestão;

Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo
de Comunicação;

Ausência ou Deficiência
Recompensas e Punições;

Conflitos entre
Organização.
as
Áreas
no
ou
Sistema
de
Grupos
na
44