0
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial com
Ênfase em Marketing e Recurso Humanos
Marinez Martin Lopes Vargas
Mário Jerônymo Toseto
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR
COMPETÊNCIAS
BANCO DO BRASIL S/A
PENÁPOLIS/SP
LINS – SP
2008
1
MARINEZ MARTIN LOPES VARGAS
MÁRIO JERÔNYMO TOSETO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Monografia
apresentada
à
Banca
Examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, como
requisito parcial para obtenção do título
de especialista em Gestão Empresarial
com ênfase em Marketing e Recursos
Humanos
sob
a
orientação
dos
Professores M.Sc. Eduardo Teraoka Tófoli
e Profa. M.Sc. Heloisa Helena Rovery da
Silva.
Lins – SP
2008
2
Vargas, Marinez Martin Lopes; Toseto, Mário Jerônymo
V427a
Avaliação de desempenho por competências / Marinez Martin Lopes Vargas;
Mário Jerônymo Toseto. – – Lins, 2008.
65p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium –
UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão
Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, 2008
Orientadores: Eduardo Teraoka Tofoli; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Avaliação de desempenho. 2. Competências. 3. Banco do Brasil. I Título.
CDU 658.3
3
MARINEZ MARTIN LOPES VARGAS
MÁRIO JERÔNYMO TOSETO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em
Marketing e Recursos Humanos.
Aprovada em: ____/____/_____
Banca Examinadora:
Prof. Eduardo Teraoka Tofoli
Mestre em Administração pela Uni-FACEF–Centro Universitário de Franca - SP
_______________________________________________________________
Profª. M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva
Mestre Administração pela Faculdade Cenecista de Varginha-MG.
_______________________________________________________________
Lins – SP
2008
4
A rtigo I.
A rtigo II .
A rtigo II I.
A rtigo IV .
A rtigo V .
A rtigo V I.
A rtigo V II.
A rtigo V III.
A rtigo IX .
RESUMO
Para superar a grande concorrência, garantir vantagem competitiva, se
destacar no mercado, alcançar as metas e objetivos, melhorar as atitudes e
comportamentos dos subordinados, reduzir incidências de absenteísmo e
rotatividade, algumas empresas se utilizam dos mais variados modelos,
métodos e técnicas de avaliação de desempenho, porém, em qualquer
situação devem priorizar a satisfação, senão de todos, da maioria dos
funcionários, pois as pessoas estão se tornando fornecedoras de conhecimento
e competências, peças fundamentais para o sucesso da organização. A
avaliação de desempenho, quando selecionada e utilizada de forma correta,
pode destacar a idéia de que as pessoas farão a diferença na empresa. Diante
da necessidade de melhorar o relacionamento com seus colaboradores,
incentivar, aprimorar e desenvolver as habilidades e competências dos
mesmos, para que desempenhem melhor suas funções, surgiu a avaliação de
desempenho, que serve, também, como diferencial de mercado, para
aperfeiçoar o relacionamento dos funcionários com os clientes, além de
oferecer aos colaboradores a possibilidade de conversar sobre o seu
desempenho, conhecer seus pontos fortes e fracos, a fim de proporcionar uma
maneira sistemática de planejar o treinamento e o desenvolvimento,
estabelecendo um critério objetivo para sua progressão funcional, melhorando
seu desempenho, satisfação e qualidade de vida. A valorização e promoção
dos funcionários e agregação de valor aos serviços e produtos oferecidos aos
clientes são alguns benefícios que deixam satisfeitos até os clientes mais
exigentes. Com isso, o objetivo desse trabalho é de verificar a influência da
avaliação de desempenho no comportamento organizacional dos funcionários
do Banco do Brasil da cidade de Penápolis/SP.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Recursos Humanos. Banco do
Brasil S/A.
A rtigo X .
A rtigo X I.
A rtigo X II.
A rtigo X III.
A rtigo X IV .
A rtigo X V .
A rtigo X V I.
A rtigo X V II.
A rtigo X V III.
5
ABSTRACT
To overcome a big affluence, guarantee contested advantage, exceed on
fair, reach marks and objectives, improve the subordinate´s posture and
conduct, reduce incident of absence and alternate, some companies use
various performance valuation´s models, methods and techniques, but they
always have prefer to the greater number of servant´s satisfaction, because
people have become knowledge and competence´s furnishers, fundamental
parts to the organization success. Performance´s valuation, when selected and
used right, can emphasize the idea people do the difference in the enterprise.
To improve the collaborator relationship, stimulate, perfect and develop your
talent and competence, to execute the activities better, appeared the
performance´s valuation, that serves too like to a plus for disputing the fair, to
get better the relationship between employees and clients, offering to
collaborator the chance to talk about wour performance, know acute and
fragile´s points, with finality to provide a systematics way to plan the instruction
and development, establishing an objective standard for your function progress,
improve the performance, satisfaction and life´s quality. The employees´s
valorization and promotion, offering best products and services are some of
benefits that satisfact all kind of clients. This work´s objective is to verify the
performance valuation´s influence on employees´s organization conduct in the
Brazil´s Bank from Penápolis/SP.
Keywords: Performance´s valuation. Personal department. Brasil´s Bank.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Marca BB ...........................................................................................13
Figura 2: Fases do DRS....................................................................................16
Figura 3: Os desdobramentos do capital intelectual .........................................33
Figura 4: As principais responsabilidades do gerente.......................................33
Figura 5: As relações de intercâmbio entre pessoas e organização.................39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Escala gráfica de avaliação de desempenho ...................................25
Quadro 2: Avaliação por escolha forçada .........................................................26
Quadro 3: Método de avaliação do desempenho por incidentes críticos ..........27
Quadro 4: Método de avaliação do desempenho por lista de verificação .........28
Quadro 5: Comparação entre sistemas de avaliação de desempenho.............30
Quadro 6: Conceito de necessidade de treinamento ........................................35
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APPO: Administração participativa por objetivos
BB: Banco do Brasil S/A
D. O.: Desenvolvimento organizacional
DRS: Desenvolvimento Regional Sustentável
DTVM, BBI, BAMB: empresas pertencentes ao conglomerado BB
RH: Recursos humanos
T&D: Tecnologia e desenvolvimento
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 8
CAPÍTULO I – BANCO DO BRASIL ................................................................10
1
FUNDAÇÃO...........................................................................................10
1.1
História ...................................................................................................10
1.2
Marca .....................................................................................................10
1.3
Crenças ..................................................................................................13
1.4
Missão ....................................................................................................13
1.5
Visão ......................................................................................................14
1.6
Responsabilidade Sócio-ambiental ........................................................14
1.6.1 Outros trabalhos sociais desenvolvidos .................................................15
1.7
Presente ou futuro?................................................................................17
CAPÍTULO II – DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS.................................19
2
AVALIAÇÃO ..........................................................................................19
2.1
Conceito .................................................................................................20
2.2
Métodos..................................................................................................21
2.2.1 Auto avaliação........................................................................................22
2.2.2 Avaliação realizada pelo gerente de imediato ........................................22
2.2.3 Avaliação realizada pelo indivíduo e o gerente ......................................23
2.2.4 Avaliação realizada pela equipe de trabalho ..........................................23
2.2.5 Avaliação de 360º...................................................................................23
2.2.6 Avaliação para cima ...............................................................................23
2.2.7 Comissão de avaliação de desempenho................................................24
2.2.8 Avaliação realizada pelo órgão de RH ...................................................24
2.3
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho...............................24
2.3.1 Escalas gráficas .....................................................................................25
2.3.2 Escolha Forçada ....................................................................................26
2.3.3 Pesquisa de campo ................................................................................27
2.3.4 Métodos dos incidentes críticos .............................................................27
2.3.5 Lista de verificação.................................................................................27
2.3.6 Críticas aos métodos tradicionais...........................................................28
2.4
Métodos modernos de avaliação de desempenho .................................29
2.5
Objetivos ................................................................................................31
2.6
Resultados .............................................................................................31
2.7
Gestão de carreiras ................................................................................31
2.7.1 Desenvolvimento de pessoas ................................................................34
2.8
Competências .......................................................................................36
2.8.1 Gestão por competências ......................................................................37
2.8.2 Equilíbrio organizacional ........................................................................38
2.9
Plano de desenvolvimento .....................................................................40
2.9.1 Treinamento ...........................................................................................41
2.9.2 Liderança................................................................................................42
2.9.3 Desenvolvimento organizacional............................................................43
CAPÍTULO III – A PESQUISA..........................................................................46
3
INTRODUÇÃO .......................................................................................46
3.1
Métodos..................................................................................................46
3.2
Técnicas .................................................................................................47
3.3
Pesquisa.................................................................................................47
3.4
Análise e apresentação dos dados ........................................................48
3.5
Resultado da pesquisa...........................................................................50
3.6
Parecer final sobre o caso......................................................................51
CONCLUSÃO...................................................................................................53
REFERÊNCIAS ................................................................................................55
APÊNDICES .....................................................................................................56
8
INTRODUÇÃO
Devido à grande concorrência entre as empresas, e entendendo que os
sistemas de avaliações dos colaboradores podem ser fundamentais para que
as organizações sobrevivam, e principalmente, obtenham um diferencial de
mercado, as mesmas são obrigadas a buscar o melhor ou o mais adequado
modelo de avaliação, priorizando a satisfação, senão de todos, da maioria dos
funcionários.
A respeito da atividade humana nas organizações, ela está deixando de
ser repetitiva e imitativa, papel assumido pela automação, automatização e
robotização, para ser cada vez mais criativa e inovadora. As pessoas estão se
tornando fornecedoras de conhecimento e de competências.
Baseado na necessidade de incentivar, aprimorar e desenvolver as
habilidades
e competências dos
funcionários, para que os
mesmos
desempenhem melhor suas funções, superando as expectativas dos clientes e
tornando-se um diferencial competitivo perante os concorrentes, surgiu a
avaliação de desempenho.
Através dela, a empresa pode criar oportunidade para o colaborador
conversar sobre o seu desempenho, oferecendo a possibilidade de conhecer
os pontos fortes e fracos com o intuito de aprimorá-los, além de proporcionar
uma maneira sistemática de planejar o treinamento e o desenvolvimento do
colaborador, estabelecendo um critério objetivo para sua progressão funcional.
Um modelo de avaliação de desempenho, para cada organização, deve
ser modificado não somente em padrões operacionais de trabalho, mas
também, nas atitudes, nos comportamentos e no enfoque gerencial, resultando
em nova postura empresarial, dependendo dos objetivos de cada empresa.
Destaca-se a idéia de que as pessoas farão a diferença com a
perspectiva de crescimento na carreira, investimento em capacitação
profissional, manutenção de clima positivo e a utilização da participação nos
resultados.
Desta forma, a empresa, além de cuidar melhor de seus clientes, através
de funcionários satisfeitos, poderá reduzir incidências de absenteísmo e
rotatividade, e ter o retorno desejável do investimento em treinamento.
9
Para trazer benefícios a empresa e aos colaboradores com o alcance
das metas e objetivos, deve ser enfatizado não somente os hábitos pessoais
mas o profissional no cargo.
Analisando essa importância, o objetivo do trabalho foi de verificar a
influência da avaliação de desempenho no comportamento dos funcionários no
Banco do Brasil na cidade de Penápolis/SP, apontar os objetivos e resultados
da avaliação de desempenho, descrever os modelos de avaliação de
desempenho adotado pelo Banco do Brasil S/A e analisar como é realizado a
avaliação de desempenho do Banco do Brasil S/A.
Percebendo essa importância, foi realizada pesquisa de campo na
empresa Banco do Brasil S/A (BB), na cidade de Penápolis/SP, a maior
Instituição Financeira do país. Distribuídos por todo o território nacional e
presente em vários países, comercializa serviços bancários, seguros, créditos
variados, entre outros, do qual se preocupa com o desempenho de seus
funcionários. A pesquisa foi realizada durante o período de outubro de 2007 a
março de 2008.
Com isso surgiu a seguinte pergunta-problema: a empresa que utiliza da
avaliação de desempenho, influencia o comportamento dos funcionários?
Através desta pergunta surgiu a seguinte hipótese que norteia o
trabalho: a avaliação de desempenho utilizada de forma estruturada e correta
pela empresa, influencia e melhora o comportamento organizacional dos
funcionários, e conseqüentemente, faz a empresa tornar-se um diferencial no
mercado.
Os métodos e técnicas estão descritos no Capítulo III.
O trabalho está estruturado da seguinte maneira:
Capítulo I – Transcreve sobre a empresa BB, sua origem e
características.
Capítulo II – Descreve sobre avaliação de desempenho e suas
contribuições para a melhoria do desempenho dos funcionários e da empresa.
Capítulo III – Expõe sobre a pesquisa realizada, apresentando os
respectivos dados, resultados e considerações.
Por fim, são apresentadas as Considerações finais e Conclusão.
10
CAPÍTULO I
BANCO DO BRASIL
1
FUNDAÇÃO
1.1
História
Fundado em 12 de outubro de 1808, por D. João VI, o Banco do Brasil
S/A – BB, além de viabilizar a vinda da corte portuguesa para o Brasil, tinha a
função de emissor de moeda.
Em 1808, ocorreu a primeira utilização da denominação Banco do Brasil,
resultado da associação de seu ramo de atividade ao nome do país. Na mesma
época, pôde-se observar diferentes configurações de marca BB em papelmoeda e documentos oficiais.
A partir disso, a marca BB tem simbolizado tradição, confiabilidade,
seriedade, segurança e credibilidade. Inicia-se, então, uma história que se
identifica fortemente com a história do país.
Em 1926, foi inaugurada sede própria do BB no Rio de Janeiro e, em
1927, a de São Paulo.
Tanto o prédio do Rio de Janeiro, localizado na Rua Primeiro de Março,
nº 66, quanto a Agência no centro de São Paulo, instalada na Rua Álvares
Penteado nº 112, abrigam, atualmente, o Centro Cultural Banco do Brasil.
A marca BB reflete a tradição, confiabilidade, segurança e seriedade
atribuídas à Instituição ao longo de sua história.
1.2
Marca
As diferentes configurações do BB, entrelaçados ou seguidos, não
11
permitiam uma identificação imediata da empresa. Gerava confusão na mente
dos clientes, principalmente com relação aos Bancos da Bahia e Boa Vista.
Para comemorar o 160º aniversário do BB, foi realizado, em outubro de
1968, o maior concurso do País na modalidade de marcas corporativas. Entre
artistas
profissionais,
amadores
e
funcionários
da
Instituição,
4461
participantes concorreram às premiações.
Sem nenhum serial de autoria, os concorrentes enviaram suas propostas
em versões coloridas e preto e branco.
Os trabalhos foram julgados por uma comissão de peso, entre eles,
arquitetos,
pintores,
jornalistas
e
escritores,
que
perceberam
uma
particularidade, a maioria dos trabalhos propunham estilização do monograma
BB, reforçando o reconhecimento da empresa por suas iniciais.
O resultado do concurso foi anunciado, em 19 de novembro de 1968,
pelo, então, presidente do BB, Nestor Jost, que entregou o prêmio ao time
responsável pela melhor proposta, um trio, que na época, trabalhava na
Divisão de Obras do Ministério da Educação e Cultura do Rio de Janeiro.
O símbolo BB foi utilizado em diferentes configurações de assinatura,
sem um logotipo único para a expressão "Banco do Brasil S.A.".
Neste cenário, uma das maiores empresas de designer do País
assumiu um compromisso: normatizar a aplicação do símbolo BB e
estabelecer regras básicas para composição das manifestações
visuais do Banco, afim de evitar erros comuns quanto à utilização de
cores, posição, proporção e localização da marca. (BANCO DO
BRASIL, 2008).
Esse programa teve como objetivo principal a criação de um alfabeto
tipográfico para uso exclusivo. Por meio de seu uso sistemático, procurou-se
uma maior consolidação da identidade visual do banco. No final do ano de
1978, era apresentado o alfabeto Itaboraí, assim chamado em homenagem a
um dos fundadores do BB, Joaquim José Rodrigues Torres, o Visconde de
Itaboraí.
Junto com o alfabeto, foram institucionalizadas as cores marrom, ocre e
amarelo, substituindo o tradicional azul.
Após 17 anos, aconteceu a primeira atualização do símbolo BB, o que
tornara a marca mais simples e simétrica: o desenho não se alterava com
rotação de 180º.
Além disso, o alfabeto Itaboraí foi substituído, por razões econômicas.
12
Na época não existiam gráficas que possuíssem a tipologia e os investimentos
em equipamentos para produzir composições gráficas eram proibitivos.
O logotipo BB passou a ser composto com a tipologia Helvética. As
cores institucionais passaram a ser o azul-rei, pela identificação
histórica do BB através da cor azul e ouro-rico que traduzia o valor da
expressão ouro presente em manifestações do Banco, como o
Cheque-Ouro. (BANCO DO BRASIL, 2008).
Em 1986, uma nova atualização suprimiu a expressão S/A, que
alongava visualmente o logotipo, o que otimizou seu rendimento. O logotipo
passa a ser "Banco do Brasil", composto com a fonte Univers.
Empresa passava por importante mudança: assumia de vez condição de
banco comercial. Por esse motivo, o logotipo passa a utilizar o estilo itálico,
imprimindo velocidade, dinamismo e agilidade à identidade visual.
A extinção do ouro-rico como cor institucional ocorreu, principalmente,
pela limitação de uso. Não era possível incluí-lo em anúncios de revista, por
exemplo, pelo alto custo de impressão de uma cor especial como dourado.
Surge o amarelo como cor institucional, e logo assume papel marcante em toda
a comunicação visual. O objetivo era buscar a modernidade e a jovialidade
expressas pela cor.
O investimento no marketing esportivo, em especial, o vôlei, reforçou
a exposição do amarelo, que foi consagrado com a conquista da
medalha de ouro nas Olimpíadas de Barcelona, em 1992, pela
seleção masculina de vôlei. Em 1993, o reconhecimento do símbolo
BB saltou de 54% nos anos 80 para 91%, nível considerado
excelente. (BANCO DO BRASIL, 2008).
Após dez anos, ocorreu a segunda atualização do símbolo BB. A
mudança simplifica sua estrutura e deixa o formato do BB mais evidente. Esse
ajuste foi conseguido com a retirada das interseções internas que dificultavam
a percepção das letras.
Outra solução encontrada para a unificação visual do Conglomerado
Banco do Brasil, foi o uso do símbolo BB nas assinaturas de todas as
empresas subsidiárias: BB turismo, BB DTVM, BBI investimentos, BAMB, BB
cartões, BB Corretora de seguros, BB Leasing Company e BB Securities.
No Século XXI, o BB, marca Top of Mind do segmento bancário por 12
anos consecutivos, passa a assinar sua publicidade somente com o símbolo. O
nível de reconhecimento do símbolo BB, nos dias atuais,
acima de 90%,
13
coloca-o no seleto grupo das empresas que se comunicam através de imagem
e ícones. Nesta linha, a comunicação do BB ganhou uma novidade: a ausência
de palavras para expressar o que um símbolo diz por si só, há quase 200 anos.
Fonte: Banco do Brasil (2008)
Figura 1: Marca BB
1.3
Crenças
Empresa que preza pela sua história e marca, o BB, também, está
comprometido
em fazer
o
melhor
pelos
seus clientes, funcionários,
fornecedores, meio-ambiente, passando a imagem de uma instituição
tradicional, segura e sólida, porém, inovadora.
Suas principais crenças são:
a) ética e transparência;
b) compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País;
c) responsabilidade sócio-ambiental;
d) excelência e especialização no relacionamento com o cliente;
e) gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe;
f) ascensão profissional baseada no mérito;
g) marca como diferencial competitivo;
h) conservadorismo e proatividade na gestão de riscos, e;
i) comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.
1.4
Missão
14
Tão importante quanto suas crenças, marca e história, é conseguir
manter na mente de seus colaboradores sua missão, que é a de ser a solução
em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e
acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do País.
1.5
Visão
Somente com base na missão da empresa, informada no item anterior,
pode-se alcançar os objetivos propostos em sua visão.
O BB visa ser o primeiro Banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o
melhor Banco para se trabalhar e referência em desempenhos, negócios
sustentáveis e responsabilidade social.
1.6
Responsabilidade Sócio-ambiental
No BB a prática de responsabilidade sócio-ambiental começa dentro de
casa.
O
comprometimento
com a qualidade de vida, aprimoramento
profissional e satisfação de seus funcionários e colaboradores está expresso
nas políticas do Conglomerado, das quais se destacam o compromisso em:
a) buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses
dos funcionários e suas
entidades representativas, tendo a
negociação como prática permanente;
b) criar e manter condições de qualidade e segurança no ambiente de
trabalho e assegurar aos funcionários condições previdenciárias,
assistenciais, e de saúde que propiciem melhoria da qualidade de
vida e do desempenho profissional;
c) observar o desempenho profissional como referência nas decisões
que digam respeito a desenvolvimento, reconhecimento, retribuição e
15
ascensão profissional, utilizando critérios previamente estabelecidos
e baseados no mérito, competência e contribuição ao Conglomerado;
d) considerar as práticas de mercado na retribuição aos funcionários;
e) adotar os princípios de aprendizado contínuo e investir em educação
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional;
f) manter contratos e convênios com instituições que asseguram aos
colaboradores condições previdenciárias, fiscais, de segurança do
trabalho e de saúde.
Esses compromissos se concretizam em ações que extrapolam
significativamente ao que é exigido por lei. Com relação à saúde e qualidade
de vida, cabe citar o Programa Qualidade de Vida, a existência da Cassi –
Caixa de Assistência dos Funcionários do BB, criada em 1944, e o segurosaúde oferecido aos adolescentes trabalhadores. Para oferecer benefícios
previdenciários complementares existe a Previ – Caixa de Previdência dos
Funcionários do BB, criada em 1904.
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionários se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil. A
Ouvidoria Interna e os Fóruns Gestão de Pessoas e Responsabilidade Sócioambiental representam a disposição em manter um canal de diálogo franco e
aberto com o público interno.
1.6.1 Outros trabalhos Sociais Desenvolvidos
Além dos compromissos do item 1.5, o BB diversifica suas áreas de
atuações no que diz respeito a trabalhos sociais. Cidadania empresarial,
Fundação Banco do Brasil, Fundo da Infância e Adolescência, incentivos a
Cultura e Esporte, e Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS) são alguns
deles.
Sua atuação, com a Estratégia Negocial de DRS, se dá por meio do
apoio a atividades produtivas, com a visão de cadeia de valor, identificadas
como vocações ou potencialidades nas diferentes regiões onde o BB está
presente. A Estratégia DRS apóia o desenvolvimento de atividades nas áreas
16
rurais e urbanas – agronegócios, comércio, serviço e indústria.
A metodologia de atuação prevê a sensibilização, mobilização e
capacitação de funcionários e parceiros, e ainda a elaboração de um amplo
diagnóstico, sendo abordada a cadeia de valor das atividades produtivas
apoiadas e identificados pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças
e potencialidades, dentre outros.
Com base no diagnóstico, é elaborado o Plano de Negócios DRS, no
qual são definidos os objetivos, as metas e as ações para implementação
desse Plano.
A metodologia prevê ainda o monitoramento das ações definidas nos
Planos de Negócios DRS e a avaliação de todo o processo.
Esquematicamente, a metodologia se divide nas seguintes fases:
Fonte: Banco do Brasil (2008)
Figura 2: Fases do DRS
Com a Estratégia Negocial de DRS, o Banco atua não somente como
instituição de crédito, mas também como catalisador de ações, fomentando,
articulando e mobilizando agentes econômicos e sociais, identificando
vocações e potencialidades das regiões, otimizando a capilaridade de sua rede
de agências e incentivando o espírito de liderança e capacidade de mobilização
de seus funcionários.
17
Dentre as ações incentivadas, destacam-se a capacitação dos
beneficiários, para serem entes ativos no processo de desenvolvimento, o
estímulo ao associativismo e ao cooperativismo, a introdução de novas
tecnologias, a disseminação da cultura empreendedora e a promoção do
acesso ao crédito.
1.7
Presente ou futuro?
Em 1996, o BB marcou sua presença na Internet ao lançar seu site
institucional.
Em 2000, foi lançado novo site já com o design e arquitetura
completamente reformulados.
Em 2001, foi feita a reconstrução do Portal BB na internet, com o
objetivo de adequá-lo a estratégia corporativa da empresa e trazer benefícios
para os usuários, tais como o avanço da segmentação do atendimento e nova
arquitetura de informações.
A partir de dezembro do mesmo ano, foram implementadas novas
funcionalidades e sites institucionais como Cultura, Educação, Cidadania,
Fome Zero, entre outros. Ainda foram identificados os três pilares – Você, Sua
Empresa e Governo – com seus Internet Banking e sites de comércio eletrônico
– agronegócios, comércio exterior, licitações, compra e venda de ações, sendo,
então, apresentado com o conceito de Portal.
Entre 2001 e 2006, o Portal BB foi atualizado, sem, contudo, sofrer
reformulação de arquitetura e navegação.
Em 2007, o BB lança seu novo site www.bb.com.br, com foco na
personalização do Portal de acordo com o interesse do usuário. É dessa forma,
que o BB inova no mercado bancário lançando um conceito inédito de
relacionamento com clientes no ambiente web.
BB tem presença em todo o Brasil e no mundo. No Brasil já são mais de
4 mil agências e mais de 40 mil caixas eletrônicos, localizados em quiosques,
shoppings, aeroportos, rodoviárias, entre outros.
18
Além disso, vem ampliando sua presença internacional contando,
atualmente, com mais de 40 pontos de atendimentos no exterior, divididos em
agências, subagências, unidades de negócios, escritórios e subsidiárias.
Com larga experiência de mais de 65 anos em operações de comércio
internacional, produtos e serviços a clientes no exterior, além de embaixadas e
consulados, é o parceiro ideal para apoiar negócios fora do Brasil.
Com 246 milhões de clientes correntistas, 15,1 mil pontos de
atendimento em 3,1 mil cidades e 22 países, é a maior instituição financeira do
País, atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro.
Em 200 anos de existência, o primeiro Banco a operar no País coleciona
histórias de pioneirismo e liderança. Foi o primeiro a:
a) entrar para a Bolsa de Valores;
b) lançar cartão de múltiplas funções;
c) lançar serviços de mobile banking;
d) comprometer-se com uma Agenda 21 Empresarial, e;
e) aderir aos princípios do Equador.
Atualmente, é líder em ativos, depósitos totais, câmbio exportação,
carteira de crédito, base de correntistas, rede própria de atendimento no país,
entre outros.
Essas vitórias são resultados dos investimentos em tecnologia, de
treinamento de 82,5 mil funcionários, da estratégia de segmentação dos
mercados, do atendimento especializado e da busca constante por eficiência.
Tudo isso, aliado à tradição da Empresa, fez do BB uma organização ágil,
moderna e competitiva, com capacidade de atender as mais diversas
demandas de negócios do País.
19
CAPÍTULO II
DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
2
AVALIAÇÃO
Segundo Chiavenato (2003), para saber avaliar o desempenho de seus
funcionários, o gerente precisa saber escolher sua equipe, desenhar o trabalho
para aplicar as competências, treinar e preparar a equipe para aumentar sua
excelência, liderar, impulsionar e motivar os colaboradores, avaliar o
desempenho deles para melhorá-los cada vez mais e recompensá-los para
reforçar e reconhecer seu valor.
Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal como gestor de
pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados. Para alcançar eficiência, a
equipe deve ter:
a) objetivos claros;
b) visão e liderança compartilhada;
c) uma distribuição adequada de papéis e posições;
d) decisões colaborativas;
e) novas idéias para resolução de problemas;
f) avaliação contínua de seu desempenho e eficácia.
Chiavenato (2003, p. 64) informa: “a idéia é avaliar e tomar as ações
corretivas para melhorar continuamente o trabalho da equipe”.
Para isso, faz-se necessário incentivar e dar poder para que cada
funcionário mostre o líder que há dentro de si.
O empowerment – empoderamento das pessoas – passa por cinco
providências fundamentais:
a) participação direta nas decisões;
b) atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados;
c) liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de
trabalho, programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente;
d) atividade grupal e solidária e trabalho em equipe.
20
Tudo deve ser feito em conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada,
orientada e apoiada.
A partir deste momento a auto-avaliação passa a ser um importante
meio de retroação e de melhoria constante para toda a equipe.
Além de inspirar pessoas a serem líderes e se auto avaliarem, torna-se
fundamental ampliar o conceito de liderança convencional, focada nos
relacionamentos com os subordinados, para o conceito de liderança
renovadora, que além desse relacionamento, está focada, na criatividade e
inovação por meio da aprendizagem e da mudança.
Segundo Chiavenato (2003), cada gerente deve utilizar intensivamente
quatro alavancadores para proporcionar o empowerment à sua equipe:
autoridade, informação, recompensas e competências.
2.1
Conceito
Avaliar o desempenho é um tema constante e corriqueiro, e nas
organizações se defrontam com a necessidade de avaliar os mais variados
desempenhos: financeiro, operacional, técnico e vendas de marketing, além da
qualidade dos produtos, produtividade, atendimento ao cliente e desempenho
humano. Afinal, são as pessoas que dão vida à empresa.
O desempenho das pessoas precisam ser excelente em todos os
momentos para que a organização tenha competitividade para atuar num
mundo globalizado.
Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).
Ainda, segundo Chiavenato (2005, p.223) afirma que: “[...] é um
processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelência e as qualidades
de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da
organização”.
21
Recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de
pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal,
entre outros.
Varia enormemente de uma organização para outra. Na realidade, é um
processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma
técnica de direção imprescindível na atividade administrativa.
É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e
gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa
ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de
treinamento e, conseqüentemente, estabelecem os meios e programas, para
eliminar ou neutralizar tais problemas.
E mais, constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro
das organizações.
2.2
Métodos
Para
fazer
avaliação
de
desempenho
existem
seis
questões
fundamentais:
a) por que avaliar?;
b) qual desempenho que deve ser avaliado?;
c) como e quando avaliar?;
d) quem deve fazer avaliação?;
e) como comunicar a avaliação do desempenho?.
Assim, o desempenho do cargo é função de todas essas variáveis que
condicionam fortemente.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho
para saber como está fazendo seu trabalho.
Para
Chiavenato
(2005)
as
principais
razões
pelas
quais
as
organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus
funcionários são: fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências
e, muitas vezes, demissões de funcionários. Pode haver necessidades de
22
mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos dos
colaboradores.
Avaliação é utilizada pelos gerentes como base para conduzir e
aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho e deve
proporcionar benefícios para organização e para as pessoas.
Para tanto, Chiavenato (2005) diz que ela precisa atender as seguintes
linhas básicas: desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis; deve
concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma
avaliação subjetiva de hábitos pessoais; deve ser aceita por ambas as partes:
avaliador e avaliado; e deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
indivíduo dentro da organização.
“Avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à
organização e ao cliente”. (CHIAVENATO, 2005, p.227).
Esta pode ser realizada de várias maneiras ou métodos.
2.2.1 Auto-avaliação
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho.
Cada pessoa pode e deve avaliar seu desempenho como um meio de alcançar
metas e resultados fixados e de superar expectativas.
Mas, esta avaliação pode ser realizada, também, pelo gerente imediato,
gerente e o subordinado, através de um processo circular de 360º adotado pela
equipe, por uma Comissão central ou pelo órgão de Recursos Humanos - RH.
2.2.2 Avaliação realizada pelo gerente de imediato
Na avaliação feita pelo gerente de imediato, o gerente assume a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados, com assessoria do órgão
23
de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa
acontecer.
2.2.3 Avaliação realizada pelo indivíduo e o gerente
Na do individuo e o gerente, o gerente funciona como o elemento de
guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função
da retroação fornecida.
2.2.4 Avaliação realizada pela equipe de trabalho
A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus
participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.
2.2.5 Avaliação de 360º
Nesta avaliação participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, e os fornecedores avaliados.
O avaliado se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e
receptiva para o sistema.
2.2.6 Avaliação para cima
Nesta, ao contrário da avaliação do subordinado pelos superiores,
permite que a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e
24
recursos para a equipe alcançar seus objetivos e como o gerente poderia
incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.
2.2.7 Comissão de avaliação de desempenho
A comissão de avaliação do desempenho é uma avaliação coletiva feita
por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessados no desempenho
dos funcionários. Formada por diversos órgãos ou unidades organizacionais e
por membros permanentes e transitórios, e estáveis, participam de todas as
avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção de equilíbrio
dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância
do sistema.
Chiavenato (2005, p. 229) informa que: “Os membros transitórios são o
gerente de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior e [...]
dificilmente a comissão central consegue focalizar a orientação e melhoria
contínua do desempenho”.
Ainda segundo Chiavenato (2005) esta avaliação não deixa de ser uma
alternativa onerosa, trabalhosa e demorada. As pessoas avaliadas se sentem
inferiorizadas com se seu desempenho depende de uma comissão central.
2.2.8 Avaliação realizada pelo órgão de RH.
Organizações mais conservadoras, caráter centralizador, monopolizador
e burocrático. Apresenta desvantagem de trabalhar com médias e medianas e
não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no
genérico e não no particular.
2.3
Métodos tradicionais de avaliação do desempenho.
25
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo,
estimulando as pessoas, não é tarefa fácil.
Existem vários métodos tradicionais de avaliação: escalas gráficas,
escolha forçada, pesquisa de campo, entre outros.
2.3.1 Escalas gráficas
Fatores
Ótimo
Bom
Produção (Quantidade de
Sempre
Às
vezes
Satisfaz
trabalho realizada)
ultrapassa os
ultrapassa os
padrões
padrões
padrões
Excepcional
Superior
qualidade no
qualidade no
trabalho
trabalho
Conhecimento do trabalho
Conhece todo
Conhece
Conhece
(Perícia no trabalho)
o trabalho
mais do que o
suficiente
Qualidade
(Esmero
no
trabalho)
Regular
Sofrível
os
Excelente
(Relacionamento
espírito
interpessoal)
Bom
de
espírito
de
vezes
abaixo
dos
Sempre
abaixo
dos
padrões
padrões
Qualidade
Qualidade
Péssima
satisfatória
insatisfatória
qualidade no
trabalho
o
necessário
Cooperação
Às
Fraco
Conhece
parte
Conhece
do
pouco
trabalho
Colabora
Colabora
Não colabora
normalmente
pouco
colaboração
colaboração
Excelente
Boa
Capacidade
Pouca
Nenhuma
situações (Capacidade de
capacidade
capacidade
satisfatória de
capacidade
capacidade
resolver problemas)
de intuição
de intuição
intuição
de intuição
de intuição
Criatividade (Capacidade
Tem
Quase
Algumas
Raramente
Nunca
de inovar)
excelentes
sempre
vezes
apresenta
apresenta
idéias
excelentes
apresenta
idéias
idéias
Compreensão
Realização
de fazer)
de
(Capacidade
sempre
o
trabalho
idéias
idéias
Excelente
Boa
Razoável
Dificuldade
Incapaz
capacidade
capacidade
capacidade
em realizar
realizar
de realizar
de realizar
de realizar
de
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 232)
Quadro 1: Escala gráfica de avaliação de desempenho.
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas
estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do
desempenho. A escolha e definição dos fatores de desempenho servirão como
o instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários
envolvidos. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes
26
selecionados e valorizados pela organização. Não importa qual cargo que
ocupa.
O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada
organização, de cinco a dez fatores, em geral.
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. [...] O
segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as
escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação.
Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação [...].
(CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231).
2.3.2 Escolha forçada
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em
cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou
então, escolher a frase que mais represente o desempenho do funcionário e a
frase que mais se distancia dele.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:________________________________ Cargo:____________________ Departamento: __________________
Abaixo você encontrará bloco de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor
define o desempenho do funcionário e com o sinal “-“ para a frase que menos define seu desempenho. Não deixe
nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Nº
+
-
Nº
Apresenta produção elevada
Dificuldade em lidar com pessoas
Comportamento dinâmico
Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com números
Gosta de reclamar
É muito sociável
Tem medo de pedir ajuda
Tem espírito de equipe
Tem potencial de desenvolvimento
Gosta de ordem
Toma decisões com critério
Não suporta pressão
É lento e demorado
Aceita críticas construtivas
Conhece o seu trabalho
Tem boa aparência pessoal
Nunca se mostra desagradável
Comete muitos erros
Produção razoável
Oferece boas sugestões
Tem boa memória
Decide com dificuldade
Expressa-se com dificuldade
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 233)
Quadro 2: Avaliação por escolha forçada.
+
-
27
2.3.3 Pesquisa de campo
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff
no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre
especialista em avaliação – staff – e com os gerentes – linha – para, em
conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
Método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
2.3.4 Métodos dos incidentes críticos
Baseia nas características extremas – incidentes críticos – que
representam desempenhos altamente positivos – sucessos – ou altamente
negativos, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:_________________________________ Cargo:_________________ Departamento: ___________________
Aspectos excepcionalmente positivos
Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe lidar com pessoas
Apresenta muitos erros
Facilidade em trabalhar em equipe
Falta de visão ampla do assunto
Apresenta idéias inovadoras
Demora em tomar decisões
Tem características de liderança
Espírito conservador e limitado
Facilidade de argumentação
Dificuldade em lidar com números
Espírito altamente empreendedor
Comunicação deficiente
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 235)
Quadro 3: Método de avaliação do desempenho por incidentes críticos.
2.3.5 Lista de verificação
28
É baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados a respeito de cada funcionário. É uma simplificação do método
das escalas gráficas.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:_________________________________ Cargo:_________________ Departamento: ___________________
Áreas de desempenho
1
2
3
4
5
Áreas de desempenho
Habilidade para decidir
Iniciativa pessoal
Aceita mudanças
Suporta tensão e pressão
Aceita direção
Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades
Liderança
Atitude
Qualidade do trabalho
Atendimento às regras
Quantidade de produção
Cooperação
Práticas de segurança
Autonomia
Planejamento e organização
Atenção a custos
Cuidado com o patrimônio
1
2
3
4
5
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 236)
Quadro 4: Método de avaliação do desempenho por lista de verificação.
2.3.6 Críticas aos métodos tradicionais
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam
características ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados,
rotineiros e repetitivos, sendo homogêneos e padronizados. As organizações
estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de
avaliação.
A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os
esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da
empresa e aos interesses individuais das pessoas, da melhor forma possível
de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e
reforçando a colocação de que avaliação do desempenho não é um fim em si
mesmo,
mas
um
importante
meio
para
melhorar
e
impulsionar
o
comportamento das pessoas.
Chiavenato (2005) cita que as tendências que estão ocorrendo na
avaliação do desempenho humano são as seguintes: os indicadores devem ser
sistêmicos e estar ligados aos processos empresariais e focalizados no cliente
29
interno e externo; raramente um único indicador pode ser flexível e universal
para servir a tantos critérios diferentes, causando a necessidade de vários
indicadores; indicadores devem ser escolhidos em conjunto; e indicadores
podem ser financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação.
Portanto, a avaliação do desempenho deve basear-se em índices,
objetivos de referência.
O desempenho global, grupal e individual e o ambiente externo também
deve ser considerado através da evolução dos índices internos em confrontos
com indicadores externos amplos e genéricos, como índices de ordem
econômica.
Além destas considerações, Chiavenato (2005, p. 237) afirma:
“Avaliação constitui uma chave integradora dos diferentes processos de RH:
provisão,
aplicação,
recompensas,
desenvolvimento,
manutenção
e
monitoração de pessoas na organização”.
Por um lado proporciona condições para o crescimento profissional,
orientação, auto-avaliação, auto-direção e auto-controle e, de outro, o alcance
de objetivos ou resultados.
Tais avaliações de fazem necessárias pois as tarefas deixam de ser
repetitivas e musculares para se tornarem gradativamente mentais e mutáveis.
2.4
Métodos modernos de avaliação do desempenho
Por isso, também, há necessidade da utilização de métodos modernos,
que priorizam a auto avaliação e auto direção das pessoas, maior participação
do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco
no futuro e na melhoria do desempenho.
Estas características estão inseridas na administração participativa por
objetivos (APPO).
Neste sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de
visão proativa.
APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora e segue
seis etapas:
30
a) formulação de objetivos consensuais, os objetivos são consensuais e
não impostos de cima para baixo, mas deve ser incentivo forte e
convincente para dinamizar o desempenho para os fins visados;
b) comprometimento
pessoal
quanto
ao
alcance
dos
objetivos
conjuntamente formulados;
c) negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos;
d) desempenho: o gerente poderá proporcionar aconselhamento de
orientação em vez de comando, controle e imposição;
e) constante monitoração dos resultados e comparação dos objetivos
formulados;
f) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
O ciclo da APPO consiste em definir objetivos e responsabilidades,
desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e,
novamente, redefinir objetivos e assim por diante. É importante que
haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de
recompensas materiais e simbólicas. (CHIAVENATO, 2005, p. 242).
Comparações
com
padrões
de
Comparação entre indivíduos
trabalho
Comparação
com
objetivos
negociados

Escalas gráficas

Comparação aos pares

Escolha forçada

Distribuição forçada

Pesquisa de campo

Incidentes críticos

Frases descritivas

Administração
por
objetivos (APO)
Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p. 243)
Quadro 5: Comparação entre sistemas de avaliação do desempenho.
Segundo
Peters
(apud
CHIAVENATO,
2005),
a
avaliação
do
desempenho ideal – que é uma questão de importância fundamental – deve
atender a sete prescrições: deve ser constante; é e deve ser uma tarefa que
requer muito tempo; as categorias de avaliação devem ser poucas; reduzir a
complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação formal; os
objetivos da avaliação devem ser claros e explícitos; as decisões de retribuição
salarial devem ser públicas; e a avaliação formal deve ser apenas uma parte do
reconhecimento geral do desempenho da pessoa.
31
2.5
Objetivos
Num passado recente, os objetivos da avaliação de desempenho eram:
avaliar o mérito pessoal de cada funcionário em função do desempenho no
passado, premiá-lo com um aumento salarial e verificar possíveis carências ou
necessidades de treinamento.
Como cada gerente não tinha condições de alterar salários dos
subordinados, esse objetivo simplesmente não era atendido. Como também
não tinha condições de estabelecer programas de treinamento, esse objetivo
também era desfalcado. (CHIAVENATO, 2005).
2.6
Resultados
Atualmente, a aplicação da avaliação do desempenho deve agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
2.7
Gestão de carreiras
E quem é o principal responsável pela educação corporativa? O
executivo principal acompanhado de todos os executivos ao longo da
organização.
Os gerentes entrevistam, selecionam, treinam e supervisionam os
funcionários, seguindo seu progresso e desenvolvimento. Conduzem reuniões
com funcionários e acompanham sua produtividade. Estabelecem quotas de
vendas para os funcionários e avaliam seu cumprimento.
Trabalham com pessoal de vendas e agem pessoalmente em
assuntos comerciais que envolvam outros representantes.
Interpretam e explicam as políticas de operação e procedimentos das
lojas para os subordinados a fim de manter sua adesão. Investigam
queixas e fazem os ajustes necessários. Mantém a limpeza das lojas.
(CHIAVENATO, 2005, p. 247).
32
Segundo
Chiavenato
(2005),
os
gerentes
cuidam
também
de
administração de RH, vendas e promoção de vendas, inventário de vendas e
controle de despesas, controles e funções variadas.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das
metas
e
resultados
a
serem
alcançados
e
do
seu
potencial
de
desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para
administrar suas operações com excelência.
A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os
processos de gestão de pessoas. E, aumentar e aplicar o capital humano
constitui hoje uma obsessão das empresas competitivas. Uma tarefa de todos
e não de poucos. A começar pelo executivo principal que deve dar o pontapé
inicial nessa jornada e funcionar como o capitão do time.
Conforme Chiavenato (2003), o capital humano de uma empresa
depende de três ingredientes que precisam estar reunidos e integrados:
talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional.
O capital humano depende de talentos que a empresa precisa
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por
melhores que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar
plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados à medida
que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho adequada – a
estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional
democrática e incentivadora – mentalidade, impulso e comportamento.
Capital
intelectual
Capital interno
Capital de sistemas internos e
conhecimento corporativo
Talentos: pessoas dotadas de
competências, habilidades e
conhecimentos
Capital externo
Capital de clientes e
fornecedores
Estrutura organizacional
Organização do trabalho
Capital humano
Capital de talentos
Cultura organizacional
Comportamento no trabalho
Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 5)
Figura 3: Os desdobramentos do capital intelectual
33
Geralmente, os gerentes não sabem lidar com as pessoas nas
organizações e obter o que elas podem oferecer de melhor.
Para possibilitar a mudança organizacional e permitir o gradativo
deslocamento
da
administração
tradicional
para
uma
administração
eminentemente participativa existe um aspecto determinante e crucial: o
gerenciamento das pessoas que trabalham na empresa.
A administração das pessoas é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff.
Para poder gerenciar sua equipe e obter eficiência e eficácia, o gerente
precisa selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e
remunerar o seu pessoal adequadamente.
Escolha da
equipe
Desenho dos
cargos
Liderança da
equipe
Treinamento
da equipe
Motivação da
equipe
Avaliação de
desempenho
Remuneração
da equipe
Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 72)
Figura 4: As principais responsabilidades do gerente.
O desenvolvimento das pessoas pode ser gerenciado de tal maneira que
elas possam ter uma carreira recompensadora na organização e esta possa ter
as pessoas de que necessita para funcionar a longo prazo. A alocação de
pessoas nos cargos é uma questão muito mais complicada que simplesmente
preenchê-los com pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente e que
estejam motivadas para desempenhá-los com eficiência.
O gerenciamento de carreiras é o resultado de uma longa série de
experiências de trabalho e de treinamento de cada indivíduo.
Uma carreira é a seqüência de cargos que uma pessoa pode ocupar ao
longo de sua vida profissional.
Gerenciamento de carreiras está passando por um processo de
descentralização e de intensa participação de pessoas: o auto-gerenciamento.
34
Para tornar o gerenciamento de carreiras mais público e participativo,
muitas empresas costumam anunciar todos os cargos vagos. Ao
tomarem conhecimento, as pessoas têm a oportunidade de revelarem
seus desejos por algum tipo diferente de cargo. Outras empresas
permitem ao seu pessoal também obter retroação (feedback) sobre
seu potencial de desenvolvimento individual. Outras ainda promovem
aconselhamento pessoal para indicar quais as ações específicas para
o desenvolvimento de carreira para cada pessoa [...]. (CHIAVENATO,
2003, p. 114).
O gerenciamento de carreira se fundamenta nos seguintes aspectos:
desempenho no cargo, grau de exposição, lealdade organizacional e
subordinados-chave.
O gerenciamento de carreiras é indispensável se a empresa realmente
pretende desenvolver as pessoas.
2.7.1 Desenvolvimento de pessoas
Para que este desenvolvimento aconteça faz-se necessário ter
informações claras e objetivas dentro da empresa. A informação simplesmente
transmitida, mas não recebida, não foi comunicada.
A palavra comunicação envolve também o conceito de sistemas de
comunicação, como o telefone, telégrafo, televisão, entre outros.
Assim, as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois
são transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com
que o último elo – o receptor da mensagem – quase sempre receba
algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a
intenção do processo de comunicação. Existem três problemas
principais de transformação da comunicação: a omissão, a distorção
e a sobrecarga. (CHIAVENATO, 2005, p. 121).
A empresa que pretende se modernizar deve começar pelas pessoas
que nela trabalha. A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e
pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, aos
equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços.
Desta forma, ocorre o desenvolvimento das pessoas, que é a
capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e
modificar atitudes e comportamentos.
35
Chiavenato (2003, p. 126) afirma: “O desenvolvimento de pessoal é um
programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas
por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas”.
Para impulsionar este desenvolvimento surge o treinamento. Este, por
seu lado, é um aspecto especifico do desenvolvimento organizacional (D. O.).
Chiavenato (2003) informa que o treinamento pode envolver quatro tipos
principais de mudanças de comportamento: transmissão de informações,
desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e
desenvolvimento de conceitos.
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:
a) levantamento das necessidades de treinamento;
b) programação do treinamento para atender às necessidades;
c) implementação e execução do treinamento;
d) avaliação dos resultados do treinamento.
Requisitos exigidos
pelo cargo
Requisitos exigidos
pelo cargo
Requisitos exigidos
pelo cargo
Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 129)
Quadro 6: Conceito de necessidade de treinamento.
As empresas bem-sucedidas se preocupam mais com a manutenção
preventiva: antecipar-se a essas carências, promovendo o treinamento antes –
e não depois – que novos conhecimentos, habilidades e informações se tornem
necessários e imprescindíveis.
Freqüentemente, a execução do treinamento cabe ao gerente ou à
própria pessoa com sintomas de necessidade de treinamento.
Segundo Peters (apud CHIAVENATO, 2003), um programa de
treinamento e desenvolvimento de pessoal deve ser centrado nos seguintes
atributos principais: intensa formação e instrução concentrada absolutamente
naquelas capacidades primordiais da empresa; tratar todas as pessoas como
empregados potenciais de carreiras; reinstruir e reciclar com regularidade.
36
Com todas essas alternativas, o gerente pode combater a ineficácia e
ineficiência dos funcionários e proporcionar oportunidades de formação de
carreira.
Os colaboradores precisam de alguma orientação para desenvolver suas
carreiras, seja dentro ou fora da organização.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreiras são:
a) centros de avaliação;
b) testes psicológicos;
c) avaliação de desempenho;
d) projeções de promovabilidade;
e) planejamento de sucessão.
Além destas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação
aos funcionários:
a) aconselhamento individual de carreiras;
b) serviços de informação aos funcionários – oportunidades de vagas,
inventário de habilidades, mapas de carreiras, centro de recursos de
carreira, entre outros.
Macedo (apud CHIAVENATO, 2005), recomenda que o profissional de
qualquer nível deve: utilizar critérios adequados de auto avaliação permanente;
plugar-se na identificação contínua de oportunidades na empresa e fora dela; e
estabelecer seus objetivos de carreira, definindo um planejamento estratégico
para alcançá-los.
2.8
Competências
Para conseguir uma carreira de sucesso faz-se necessário aliar
conhecimento, habilidade e atitudes. Isto leva à competência – capacidade de
utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização
por meio da mudança e da inovação.
Competência significa qualidade de uma pessoa que é percebida pelos
outros. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
37
Nisenbaum (apud CHIAVENATO, 2003, p. 6) alega que: “competência é
a integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta
no desempenho das pessoas”.
Para Boog (apud CHIAVENATO, 2003), competência é o produto da
multiplicação de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. Esse
conceito se aplica a pessoas e organizações.
A pessoa que possui um elevado perfil de competências apresenta as
qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e alcançar
metas e resultados. O importante é adquirir e agregar constantemente novas
competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa
sob pena de investir em treinamento sem retorno, para as reais necessidades
da organização.
2.8.1 Gestão por competências
Segundo Chiavenato (2003), gestão por competências é sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e
de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base
certos critérios objetivamente mensuráveis.
O diagnóstico das competências essenciais à organização é o primeiro
passo. Cada organização tem suas próprias competências organizacionais. O
segundo passo é a elaboração da matriz de competências para cada área da
empresa. Cada área também tem as suas competências essenciais. A seguir,
vem a descrição das competências para que possam ser compreendidas por
todos sem qualquer dúvida ou dissonância.
Depois, é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho
organizacional para medir as competências e saber se elas estão
sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente, vem a
formulação de planos operacionais [...]. (CHIAVENATO, 2003, p. 7 e
8).
As novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos
ambientes de negócios são:
38
a) aprender a aprender – flexibilidade, apreensão e inovação;
b) comunicação e colaboração – trabalho solidário e grupal;
c) raciocínio criativo e resolução de problemas;
d) conhecimento tecnológico;
e) conhecimento de negócios globais;
f) desenvolvimento da liderança;
g) autogerenciamento da carreira.
O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e
passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes, conforme Capítulo II
deste trabalho. Covey (apud CHIAVENATO, 2003), propõe sete hábitos para
desenvolver bem as competências: ser proativo, ter em mente o objetivo final,
fazer primeiro o mais importante, pensamento do tipo ganhar/ganhar com
respeito mútuo e benefícios mútuos, procure primeiro compreender para depois
ser compreendido, sinergia e promover a renovação constante.
Certamente, as competências individuais precisam estar relacionadas
com as competências organizacionais, aquelas que definem o que a empresa é
capaz de fazer de modo superior à sua concorrência.
Na gestão por competências, as relações entre chefes e subordinados
passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e menos burocráticas. Cada
pessoa, em qualquer nível da organização, precisa estar preparada para
solucionar problemas a medida que eles aparecem e sem a necessidade de
recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas idéias e sugestões.
2.8.2 Equilíbrio organizacional
Dessa interação decorre um processo de reciprocidade: a
organização realiza certas coisas para e pelo participante e abstémse de fazer outras. Além disso, remunera-o, oferece segurança e
status e cria condições para que ele trabalhe adequadamente.
Reciprocamente, o participante responde trabalhando, esforçando-se
e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A organização
espera que o participante obedeça à sua autoridade e, por seu turno,
o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e
decida com justiça e eqüidade [...]. (CHIAVENATO, 2003, p. 34).
39
Para servir às necessidades da
organização, como:

Esforço

Tempo

Habilidades

Cooperação

Compromisso

Criatividade
Pessoas
Organização
Para servir às necessidades das pessoas,
como:

Salário

Treinamento

Benefícios

Oportunidades

Respeito

Segurança
Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 35)
Figura 5: As relações de intercâmbio entre pessoas e organizações
Daí o chamado equilíbrio organizacional, isto é, o êxito da organização
em remunerar seus participantes com quantias adequadas de incentivos e
motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, fazendo contribuições
e, com isso, garantindo a sua sobrevivência e crescimento.
Um dos principais incentivos pode ser a administração participativa, que:
[...] representa o estágio mais liberal da administração das pessoas.
Não se trata de subverter a ordem interna e a hierarquia
organizacional, mas simplesmente de transformar as pessoas em
parceiros do negócio participando dos custos e benefícios da
atividade empresarial. (CHIAVENATO, 2003, p. 53).
Entende-se por participação o envolvimento mental e emocional das
pessoas em situações de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos
do grupo e a assumirem a responsabilidade de alcançá-los. Assim, a
participação exige três aspectos fundamentais: o envolvimento mental e
emocional, a motivação para contribuir e a aceitação da responsabilidade.
A administração participativa constitui uma forma de administração na
qual as pessoas têm reais possibilidades de participar com liberdade
de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma
decisão, um projeto ou uma simples proposta. Isto não significa
destruir ou anular os centros do poder, pois a administração
participativa é compatível com a hierarquia. (CHIAVENATO, 2003, p.
54)
40
Para ser bem sucedida a administração participativa precisa ter as
seguintes bases: visão do negócio, trabalho em equipe, desenho de cargos,
informação operacional e sistema de recompensas.
Bases estas, segundo Chiavenato (2003) de responsabilidades dos
gerentes, que também, devem assegurar os seguintes pré-requisitos para o
sucesso da participação: equipe adequada para haver participação eficaz;
benefícios potenciais de participar devem ser maiores que os custos de
participar; participação deve relevar os objetivos e interesses individuais;
participação deve utilizar as habilidades adequadas de cada pessoa para lidar
com a tarefa; participação deve se basear em uma capacidade mútua de
comunicação; não deve haver nenhum sentimento de medo; e ampla liberdade
de trabalho.
As principais causas do insucesso da implantação da administração
participativa são:
a) a cultura da empresa não é levada em conta;
b) a implantação é feita apressadamente;
c) a participação é feita pela metade;
d) a participação não é assumida definitivamente pela direção.
Chiavenato (2003, p. 57) descreve que: “[...] a adoção do modelo
participativo deve ser um caminho sem volta”.
A
criatividade,
inovação,
a
produtividade,
a
qualidade,
e
a
competitividade somente ocorrem de maneira permanente e estável nas
empresas que adotam com plena e total convicção a administração
participativa.
2.9
Plano de desenvolvimento
Com todas estas funções e responsabilidades gerentes estão se
transformando em treinadores ou coaches e deixando de lado suas antigas
características de chefes convencionais. Atualmente, os gerentes fornecem
instruções, orientação, direção, aconselhamento, estímulo e incentivo para
ajudar as pessoas a melhorar continuamente seu desempenho no trabalho.
41
Existem três habilidades gerais que os gerentes devem desenvolver:
a) habilidade de inventar maneiras de melhorar o desempenho e a
capacidade das pessoas;
b) capacidade de criar um clima de apoio e suporte às pessoas;
c) capacidade de influenciar pessoas e mudar seus comportamentos.
Tudo isso em busca da eficiência e eficácia na empresa.
Para Chiavenato (2003, p. 133): “A eficiência é o meio: baseia-se no
método, no procedimento, na rotina e no caminho para se chegar a alguma
coisa”.
Chiavenato (2003, p. 134) afirma: “A eficácia é o resultado: baseia-se no
alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho”.
Fazer as coisas com arte e elegância é alcançar objetivos por meio de
resultados excelentes.
A adequada preparação da equipe para atingir esses objetivos constitui
a base do sucesso do gerente e a sua principal vantagem competitiva.
2.9.1 Treinamento
Para isto, nem sempre o tradicional ciclo de treinamento é suficiente. Ele
é recorrente e apenas serve para zerar as carências de treinamento. E nem
sempre os quatro principais tipos de mudanças de comportamento –
transmissão
de
transformações,
desenvolvimento
de
habilidades,
desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos –
também são suficientes para o sucesso empresarial. Faz-se necessário muito
mais.
Em suma, cada empresa precisa desenvolver sua capacidade de
aprender continuamente e cada vez mais para poder mudar e inovar.
A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade
contínua de adaptação e mudança.
A essência do aprendizado está em mudar a própria estrutura interna
para permanecer em harmonia com o ambiente que se modifica a cada
instante.
42
A aprendizagem individual é o primeiro passo para a aprendizagem
organizacional.
O que é aprendido precisa estar acessível a outras pessoas na empresa
e, preferivelmente, ficar vinculado a ela de maneira mais duradoura.
Aprendizagem adaptativa é um primeiro estágio de adaptação e
ajustamento às mudanças ambientais. A generativa, além da adaptação à
mudança externa, envolve também criatividade, inovação e antecipação à
mudança. O processo generativo conduz a uma total reformulação das
experiências de uma organização e aprendizagem decorrente do processo.
Uma organização de aprendizagem possui três características:
a) presença de tensão – uma espécie de inconformismo com a situação
atual aliado a um sentimento de urgência em mudar e melhorar as
coisas da organização);
b) sistema de pensamento da organização;
c) cultura organizacional facilitadora.
O gerente torna-se facilitador, apoiador e, sobretudo, impulsionador do
aprendizado.
No nível individual, o diálogo e a discussão devem ser promovidos. Deve
haver
uma
cultura
de
questionamento
e
experimentação
dentro
da
organização.
O aprendizado passa a ser parte do trabalho cotidiano. A participação é
fundamental. A precondição para a formação de uma organização de
aprendizagem é a avaliação das competências atuais.
Chiavenato (2003, p. 114) afirma que: “[...] as organizações de
aprendizagem se destacam pelo que elas sabem e pela maneira com que
conseguem utilizar esse conhecimento em prol de seus negócios e de seus
clientes e demais parceiros”.
As duas abordagens – tecnologia e pessoas – deverão ser utilizadas.
2.9.2 Liderança
Além destas duas abordagens, a liderança também se destaca.
43
A liderança de lideranças deve incentivar, comunicar, motivar e orientar
as pessoas.
Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo
sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um ou
mais gerentes.
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as
suas preferências, as suas características de personalidade, seus talento e as
suas habilidades.
Cada pessoa é única e ímpar. Ao construírem uma equipe de trabalho,
as pessoas se destacam pelas diferenças individuais.
O líder nem sempre é um dirigente ou gerente, pode ser qualquer
funcionário.
O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com máquinas ou
equipamentos, mas trabalha, sobretudo, com pessoas.
A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos
sociais. Pode-se definir como uma influência interpessoal exercida em uma
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos.
A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo.
A liderança, o trabalho em equipe, a aprendizagem e a administração
participativa levam a empresa ao Desenvolvimento Organizacional (D. O.).
2.9.3 Desenvolvimento organizacional
O
desenvolvimento
organizacional
apresenta
as
seguintes
características:
a) baseado na pesquisa e ação;
b) aplica os conhecimentos das ciências comportamentais;
c) muda atitudes, valores e crenças dos funcionários;
d) muda a organização rumo a uma determinada direção.
Acontece que a mensuração em termos de avaliação constitui uma
prioridade em qualquer unidade da organização: demonstrar qual é a
44
contribuição de cada um para a organização está se tornando uma prioridade
de topo.
Assim, é preciso criar um modelo causal de indicadores, reunir todos os
dados e não apenas alguns deles, e transformar dados em informação
relevante e estratégica.
Chiavenato (2005, p. 493) cita que: “A avaliação do desempenho e dos
resultados de gestão de pessoas deve se basear em aspectos de importância
vital para a organização e para o cliente [...]”.
Os indicadores podem ser: proporção do staff de gestão de pessoas,
lucratividade por funcionário, custo de gestão de pessoas por funcionário, custo
dos benefícios por funcionário, atividade de tecnologia e desenvolvimento
(T&D), entre outros.
As medidas indiretas de desempenho dos funcionários podem ser:
rotatividade e absenteísmo, índices de desperdício e de qualidade; número de
greves e reclamações, índices de segurança e de acidentes, entre outros.
Deve-se tomar cuidados quanto aos pontos fracos do processo de
avaliação do desempenho, que segundo Chiavenato (2005) são:
a) situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado;
b) a ênfase no preenchimento de formulários do que sobre a avaliação
crítica e objetiva do desempenho;
c) processo injusto ou tendencioso;
d) comentários do avaliador;
e) reação negativa do avaliado; e
f) avaliação quando não conduzem a nada e não agregam valor a
ninguém.
Com todos esses tratamentos aos colaboradores, pode-se dizer que há
uma verdadeira obsessão pelos seus consumidores. Alta administração está
comprometida com a qualidade, estabelecendo padrões elevados, sistemas
para monitorar o desempenho dos serviços e para atender as reclamações dos
consumidores, além da busca incessante pela satisfação tanto dos funcionários
como dos clientes.
Albrecht (apud CHIAVENATO, 2005, p. 226), observou que: “os
funcionários insatisfeitos podem tornar-se os terroristas da organização [...]”.
45
Rosenbluth e Peters (apud CHIAVENATO, 2005, p. 226), no livro The
Customers comes second, vão além ao dizer que: “os funcionários da empresa
– e não seus clientes – é que devem ocupar o lugar “número um” se ela
pretende realmente satisfazer seus clientes.
46
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Devido a necessidade de tornar seus colaboradores mais satisfeitos, ao
invés de limitarem-se apenas a satisfação do cliente, iniciou-se a compreensão
da avaliação de desempenho como um sistema que avalia e engloba todos os
aspectos ligados ao ser humano em seu lado profissional, auxiliando a
empresa a atingir suas metas e objetivos.
Satisfazer os colaboradores sem deixar de lado o cliente e os objetivos
da empresa é uma tarefa árdua, pois a cada dia todos estão mais exigentes.
Por isso, incentivos, promoções, salários justos, entre outros, se
tornaram fundamentais para garantir uma boa parceria entre empresa e
funcionários.
Para demonstrar que a avaliação de desempenho influencia no
comportamento dos funcionários da empresa, tornando-a um diferencial no
mercado, desenvolveu-se esta pesquisa de campo na Empresa Banco do
Brasil S. A., na cidade de Penápolis-SP, localizada na Praça Dr. Carlos
Sampaio Filho, nº 85, no período de outubro de 2007 a março de 2008, onde
foi verificada a importância da avaliação de desempenho, adotada na empresa,
valorizando seus funcionários.
Foram utilizados os seguintes métodos:
3.1
Métodos
Observação
Sistemática:
foram
observados
e
analisados
os
procedimentos adotados pelo Banco do Brasil, no que diz respeito a avaliação
de desempenho por competências, como suporte para o desenvolvimento do
47
Estudo de Caso.
Estudo de caso: foi realizado estudo de caso na empresa Banco do
Brasil, analisando os aspectos voltados para a avaliação de desempenho dos
funcionários.
Histórico: foram observados os dados e a evolução da história do Banco
do Brasil.
3.2
Técnicas
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro Histórico do Banco do Brasil (Apêndice C)
Roteiro de Entrevista para o Gerente (Apêndice D)
A realização do trabalho no BB, caracterizou-se como uma experiência
fundamental. Algumas informações foram disponibilizadas pela empresa
através de entrevistas com o gerente e outras pelo site, para a realização do
trabalho. No contato com o gerente, percebeu-se a preocupação constante
com a satisfação dos funcionários e, consequentemente, com a qualidade de
atendimento aos clientes e com a questão sócio-ambiental.
3.3
Pesquisa
A priori, realizou-se contato com o gerente do Banco do Brasil, da cidade
de Penápolis/SP, para que fosse estudado a possibilidade de se realizar um
trabalho naquela instituição. A seguir, foi iniciado um trabalho de conhecimento
da história de sucesso da empresa, através do site e conversar com os
funcionários e gerente da instituição, para o melhor entendimento e
desenvolvimento desse trabalho.
Após visitas na empresa, manteve-se contato através de encontros
formais, onde abriram-se as portas da empresa, para que fosse possível
48
observar e construir um melhor convívio, a fim de que as informações se
tornassem claras e objetivas.
A empresa apresenta conceitos, normas e procedimentos para o
desenvolvimento de habilidades e aprimoramento do conhecimento de seus
colaboradores, através de cursos e treinamentos presenciais ou não, e de
acordo com a escolha de cada funcionário, estimulado pela mentalidade de
proteção ao meio-ambiente e contribuição às regiões menos favorecidas do
país. Valorizam e promovem seus funcionários pelo seu desempenho e
qualificação profissional, para que estejam aptos a surpreender seus clientes,
através do atendimento e serviços oferecidos.
Em continuidade às visitas à empresa percebeu-se que existe uma
grande oferta de cursos auto-instrucionais e presenciais ministrados pela
Universidade Federal de Brasília/DF. Existe também avaliação semestral de
desempenho através do estabelecimento de notas sobre competências
fundamentais, gerenciais e específicas, para que a empresa mantenha seu
status de liderança e pioneirismo em serviços oferecidos por uma instituição
financeira.
3.4
Análise e apresentação de dados
Com a pesquisa realizada, observa-se nas respostas do gerente que a
responsabilidade sócio-ambiental e a
contribuição às regiões
menos
favorecidas são requisitos que mais têm importância dentro da empresa, como
incentivo para aprimoramento profissional.
É relevante observar que os cursos e recursos, como sistema e
aplicativos de informática oferecidos, assim como projetos de relacionamentos,
são primordiais para o sucesso tanto dos funcionários na avaliação do
desempenho quanto da empresa no mercado.
Percebe-se que o gerente do BB conhece os conceitos, normas e
procedimentos da empresa e concorda que a avaliação de desempenho é
apenas um dos muitos sistemas existentes para aprimoramento e formação de
carreira profissional de seus colaboradores.
49
Analisa-se que o gerente está satisfeito com o que é oferecido pela
empresa, nesta área, gerando uma imagem do que se passa pela mente dos
seus subordinados.
No Banco do Brasil, a importância do funcionário é significativa, por
depender da atuação dos mesmos e pela diversidade de competências que
gera uma riqueza de conhecimentos, tornando-se seu maior patrimônio.
A empresa é eficiente quanto ao seu objetivo de aprimorar o lado
profissional de seus colaboradores, garantindo ótimo atendimento aos seus
clientes e fornecedores, com intuito de manter-se na liderança como maior
instituição financeira nacional, sem se esquecer da importância da sociedade e
do meio-ambiente.
Esta é uma empresa aberta a sugestões, novidades e participação dos
funcionários, e realiza esta avaliação para
orientar
o processo
de
desenvolvimento profissional, contribuir para o planejamento de carreira do
funcionário e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.
Para o BB, o contexto de avaliar o desempenho de seus colaboradores
também serve para adquirir vantagem competitiva, se destacar no mercado e
identificar as reais necessidades de cursos e treinamentos a serem
ministrados. Realiza semestralmente estas avaliações.
A maioria dos índices de mensuração da avaliação do desempenho,
além de apontar níveis de maiores necessidades de treinamento e
aprimoramento, fornece dados sobre os pontos mais fortes de cada
funcionário.
Avaliação realizada no BB é a de 360º. Dependendo do cargo que ocupa
o funcionário tem um perfil e é avaliado por ele. É realizado um acordo de
equipe com os funcionários, registro de anotações, feedbacks e no final do
período avaliatório são atribuídos conceitos que refletem o encerramento da
avaliação para cada competência.
Este acordo deve estar coerente e alinhado com as metas da empresa e
àquilo que se espera do colaborador, para que os mesmos se sintam mais
comprometidos e valorizados.
O resultado é divulgado através de um placar constante no sistema do
Banco e esses resultados são utilizados no programa de ascensão profissional,
processos seletivos, recrutamento e condicionamentos.
50
O fato de haver reconhecimento por mérito melhora o empenho e
aumenta o compromisso dos funcionários com a Instituição.
Desta forma, todos os funcionários esperam obter bom resultado na
avaliação.
Avaliação de desempenho por competências é um dos principais e
eficazes métodos para avaliar os subordinados, empregados geralmente pelo
setor de RH, que auxilia a empresa a possuir os melhores profissionais, o que
geram diferenciais competitivos e agregam valor ao atendimento ao cliente, e
consequentemente, ajudam as empresas que buscam ampliar sua participação
no mercado.
A empresa age cuidadosamente com relação ao uso da avaliação de
desempenho para que não haja conflito entre avaliador e avaliado, pois através
deste a empresa pode melhorar seu desempenho no mercado, sua imagem
perante
os
funcionários,
clientes
e
fornecedores,
sua
lucratividade,
faturamento, entre outros.
Os funcionários aprovam o método empregado na avaliação, pois o
vêem como um processo democrático em que todos se avaliam e avaliam uns
aos outros.
3.5
Resultado da pesquisa
Pode-se observar que o importante é sempre oferecer os cursos e
treinamentos necessários aos colaboradores e deixar que cada um escolha o
mais adequado para si, sendo assim responsáveis pelo desenvolvimento de
sua carreira profissional, e caso isto não aconteça de nada valerá a avaliação
de desempenho.
Segundo a pesquisa, oferta de cursos e treinamentos, e avaliação de
desempenho são fundamentais para a ascensão profissional de um funcionário
e para o sucesso da empresa, principalmente, para a manutenção do status de
liderança e pioneirismo no mercado, divulgação e fortalecimento da marca e
satisfação dos clientes.
51
Independente disso, além do colaborador, a empresa deve se atualizar
constantemente, lançando novos produtos e serviços, e aderindo às novidades
tecnológicas, podendo, desta maneira, oferecer melhores condições de
trabalho.
O trabalho e a tomada de decisões em equipe, a preocupação com o
aprimoramento dos colaboradores, com o meio ambiente e sociedade, somado
ao comprometimento em atingir as metas, são ações que auxiliam uma
empresa a alcançar seus objetivos.
Percebeu-se que a empresa tenta colocar em prática o que se vê na
teoria, através de investimentos em cursos e treinamentos para melhor
desempenho de seus funcionários.
3.6
Parecer final sobre o caso
Após análise da pesquisa, constatou-se a necessidade de a empresa
BB: continuar com a avaliação do desempenho e com a prática de oferta de
cursos e treinamentos, principalmente daqueles que focam a identificação de
riscos na realização de atividades sob a responsabilidade de cada colaborador
e a implementação de ações adequadas para as diversas situações, com o
intuito de aprimorar o conhecimento do seu quadro de funcionários.
Estimular funcionários de todos os escalões a fazer cursos e
treinamentos não apenas que desejam, mas os que são vistos pela empresa
como necessários para o melhor desempenho de determinadas funções ou
carências da mesma. Assim, poderá despertar novas habilidades nos
envolvidos e suprir a falta de profissionais qualificados para determinada área e
em qualquer tempo, tornando o atendimento ao cliente eficiente, independente
do setor.
É necessário, também, fixar na mente de todos os funcionários a
importância do aprimoramento profissional para melhorar a qualidade de
atendimento e serviços que são entregues ao consumidor final.
Realizar uma enquete com os funcionários, não para saber qual curso
está sendo oferecido e é melhor para cada um, mas também para saber se
52
existe algum outro curso ou treinamento essencial e especial, disponível no
mercado, que não está disponível na empresa, para aumentar a quantidade e
melhorar a qualidade dos cursos oferecidos, desde que sejam espelhados no
sucesso de outras empresas.
53
CONCLUSÃO
Através da pesquisa realizada, pode-se considerar que a avaliação de
desempenho por competências é um dos principais e eficazes métodos para
avaliar o subordinado, mas depende de vários fatores para dar certo, entre os
externos, como a evolução da economia, e internos, como e relação entre
gerente e funcionário.
Quando utilizado junto destes fatores pode contribuir para a empresa
qualificar seu quadro de funcionários, satisfazê-los, melhorando o atendimento
aos clientes e a imagem no mercado.
Ficou demonstrado teoricamente e na prática que a avaliação de
desempenho por competências é um dos vários métodos de avaliação de
desempenho que auxiliam no aprimoramento profissional e na gestão de
carreira dos funcionários.
Alguns autores dizem que a avaliação de desempenho é o processo
através do qual a empresa cria oportunidade para o colaborador conversar
sobre o seu desempenho, oferecendo a possibilidade de conhecer os pontos
fortes e fracos com o intuito de aprimorá-lo, além de proporcionar uma maneira
sistemática de planejar o treinamento e o desenvolvimento do colaborador,
estabelecendo um critério objetivo para a progressão funcional.
O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos
para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem num
mundo globalizado.
É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e
gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa
ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de
treinamento e, conseqüentemente, estabelecem os meios e programas, para
eliminar ou neutralizar tais problemas.
A pesquisa realizada, observando as opiniões do gerente, demonstra
que a empresa caminha em direção a manutenção da tradição em pioneirismo
e liderança no mercado, uma empresa presente no Brasil e no mundo, que se
tornou ágil, moderna e competitiva ao longo de sua existência.
54
O trabalho responde à pergunta formulada, demonstrando que a
avaliação de desempenho utilizada de forma estruturada e correta pela
empresa, melhora o comportamento organizacional dos funcionários e,
consequentemente, faz a empresa tornar-se um diferencial no mercado.
Os objetivos do trabalho foram atingidos, pois percebe-se que a
avaliação de desempenho influencia no comportamento dos funcionários. No
entanto, o tema é muito amplo e despende maior tempo para pesquisa e
análise dos dados.
A presente pesquisa proporcionou aprofundamento no tema avaliação
de desempenho e no que diz respeito à melhor utilização da avaliação de
desempenho por competências para alcance dos objetivos de cada empresa.
Tema este, que pode ser introduzido em qualquer lugar. O trabalho aumentou
nosso conhecimento, e serve de base para outras pesquisas, porque, passa a
fixar em nossa mente a importância de avaliar o desempenho dos
colaboradores de uma determinada empresa.
É resultado de uma comparação entre a teoria aplicada e as práticas
apresentadas pela empresa.
Após análise verifica-se que o uso dos dados podem ser melhor
aproveitados se a empresa consultar os funcionários sobre os cursos que
desejam antes de oferecer apenas os que estão disponíveis.
O assunto abordado é envolvente e atual, mas não se esgota aqui.
Outros aspectos poderão ser aprofundados em futuros trabalhos, tais como:
avaliação de desempenho por competências gerenciais; avaliação de
desempenho por competências fundamentais; avaliação de desempenho por
competências específicas; avaliação de desempenho e as influências no
relacionamento entre os envolvidos; e avaliação de desempenho e o resultado
para o cliente final.
55
REFERÊNCIAS
BANCO DO BRASIL. Nome. Disponível em: <www.bb.com.br> Acesso em: 05
fev. 2008.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em
gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
_____ Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_____ Gestão de pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORREA, A. L. W. Gestão de desempenho por competências: avaliação
circular ou 360 Graus. 2006. Monografia (Pós-graduação em Gestão
Empresarial) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilum, Araçatuba.
LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo:
LTR, 2002.
SILVA, C. M. Avaliação de desempenho. 2006. Monografia (Pós-graduação
em Gestão Empresarial) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
Lins.
56
APÊNDICES
57
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
I
INTRODUÇÃO
Apresentação de características da empresa, observando a localização,
histórico, estrutura organizacional e outros.
II
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Análise de técnicas apresentadas para o desenvolvimento da
avaliação de desempenho.
b) Levantamento de dados com os gerentes.
III
DISCUSSÃO
Verificar se os métodos utilizados pela empresa em relação a avaliação
de desempenho por competências estão de acordo com referencial teórico.
IV
PARECER
FINAL
SOBRE
O
CASO
E
SUGESTÕES
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS
SOBRE
58
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
Porte:
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS:
1
Relacionamento ao cliente interno
2
Ambiente de trabalho
3
Recursos Humanos
4
Responsabilidade Social
5
Sistema de comunicação interna
59
APÊNDICE C - Roteiro Histórico do Banco do Brasil
I
IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Função:
Profissão:
Escolaridade:
Experiências profissionais:
Outras experiências:
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS:
1
Dados da Instituição
2
Evolução da história do Banco do Brasil
3
Recursos Humanos
60
APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista para o Gerente
I
IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Função:
Profissão:
Escolaridade:
Experiências profissionais:
Outras experiências:
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS:
1
Qual é a maneira de avaliação de desempenho dos colaboradores na
organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Quais os recursos adequados que a empresa proporciona para o
desenvolvimento do trabalho?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
Os colaboradores
respondem aos treinamentos
oferecidos
pela
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
61
3.1
Por que?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.2
Há participação dos colaboradores na escolha dos treinamentos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
Quais
projetos
desenvolvidos
pela
empresa
resultam
melhores
desempenhos dos colaboradores?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
Você acredita que a avaliação de desempenho por competências pode
fazer com que os funcionários se sintam mais comprometidos e valorizados
com a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.1
Dê sua opinião.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6
Quais
os
métodos
utilizados
pela
empresa
na
avaliação
de
desempenho?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
62
7
O que influencia a avaliação de desempenho com a produtividade do
funcionário?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8
A utilização da avaliação de desempenho influencia no comportamento
dos funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8.1
Se sim, de qual forma?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9
Qual a importância do funcionário para a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10
O que a empresa pode fazer para melhorar o desempenho de seus
funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11
Por que realizam a avaliação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
63
11.1 O que fazem com o resultado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11.2 Qual a posição dos funcionários quanto a avaliação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________