UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO
CAMPUS CENTRO
CURSO DE GESTÃO EMPRESARIAL
GESTÃO DA QUALIDADE
Prof. Luiz Cláudio Brites Lobato
“QUANDO O MAR ESTÁ CALMO
TODOS OS BARCOS NAVEGAM BEM”
W. Shakespeare
Visão:
A visão ou visão estratégica, é algo que pode ser pensado
como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vivência.
Visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança,
Identificando oportunidades e ameaças e direciona esforços,
Inspirando, animando e transformando proativamente o
Propósito em ação, em fato concreto.
A visão é um documento “vivo” que pode ser modificado a
qualquer momento, constituindo um ponto de partida para
crescentes níveis de aumento de desempenho.
Missão:
É a razão de ser da empresa, pois determina o negócio da
mesma,porque ela existe e ainda (se possível) em que tipos
de atividades deverá se concentrar no futuro.
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação
empresarial dentro de um período normalmente longo,
período no qual ficam comprometidas suas crenças,
expectativas, conceitos e recursos.
Representa, enfim, o horizonte no qual a empresa vai atuar,
respeitadas as viabilidades e realidades do mercado e da
clientela a ser atingida.
Gestão da qualidade:
¤ A qualidade se faz no negócio:
 O que é qualidade?
 Atinge/excede expectativas do cliente
 Características  fazer as coisas certas
 Livre de defeitos
Gestão da qualidade:
¤ Evolução da qualidade:
 Ênfases  inspeção, processo, pessoas, sistema, na gestão.
Gestão
Sistema
Pessoas
Processo
Inspeção
¤ Dimensões da qualidade:
 Conformidade, confiabilidade, durabilidade, estética,
desempenho, capacidade de assistência técnica, qualidade
percebida.
¤ Fases de relacionamento com o cliente:
Conquista, retenção, atrito, deserção, reconquista.
Gestão da qualidade:
¤ Outra definição sobre qualidade:
“Todas as ações adotadas por organizações visando a
melhoria de desempenho”.
(Juran)
¤ O que é desempenho?
 É o que falta para atingir o estágio desejado.
Nível
de
desempenho
A alcançar
Desempenho
Alcançado
t
CUSTOS DA MÁ QUALIDADE
A Trilogia de Juran:
80
Controle da Qualidade (durante a operação)
Pico Esporádico
60
40
20
0
Nova faixa de
controle da qualidade
Faixa original de
controle da qualidade
Lições aprendidas
Pirâmide de TQM:
RESULTADOS
GESTÃO DA
QUALIDADE
INFRA
ESTRUTURA
FUNDAMENTOS
Clientes encantados
Colaboradores Emporewed
Altos ganhos
Baixos custos
Controle da qualidade
Planejamento da qualidade
Melhoria da qualidade
Sub-sistema de garantia de qualidade
Parceria cliente-fornecedor
Comprometimento total da organização
Medição e informação
Educação e treinamento
Gestão estratégica da qualidade
Liderança executiva
Foco no cliente
Visão sistêmica da qualidade:
ESTRATÉGIA E PLANO
Planejamento
Estratégico
DE AÇÃO
Gestão
de
Pessoas
Liderança
Resultados
da
Foco no
cliente
INFORMAÇÃO
Gestão
por
Processos
E ANÁLISE
Organização
Critérios de avaliação da qualidade:
1. LIDERANÇA - Sistema de liderança
Responsabilidade Pública e Cidadania
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Formulação
Operacionalização
3. FOCO NO CLIENTE - Conhecimento mútuo
Relacionamento
Critérios de avaliação da qualidade:
4. INFORMAÇÃO E ANÁLISE - Gestão da Informação
Sistema Integrados
Análise crítica do
desempenho
5. GESTÃO DE PESSOAS - Sistemas de Trabalho
Treinamento,
desenvolvimento, Bem-estar
6. GESTÃO POR PROCESSOS - Processos Primários
Processos de Apoio
Processos Gerenciais
Paradigmas de Ontem:
¤ “Quem paga meu salário é meu chefe, devo mantê- lo satisfeito.”
¤ “Sou um mero dente na engrenagem. É melhor ficar no meu canto
e não inventar moda.”
¤ “Quanto mais funcionários eu tiver, mais importante eu serei.”
¤ “Amanhã será igual a hoje. Sempre foi assim.”
¤ “Não há nada tão urgente aqui na empresa que não possa esperar
oito meses.”
Paradigmas de Hoje:
¤ Nossos clientes pagam nosso salários.
¤ Toda tarefa nessa empresa é essencial e sou pago pelo valor que
crio.
¤ Nada de empurrar os problemas para os outros. Preciso assumi-los
e resolve-los.
¤ Ninguém sabe o que virá amanhã. Aprender é parte essencial de
meu serviço.
¤ O sucesso de ontem não garante o sucesso de amanhã.
O poder:
Migrou, em definitivo, do
FORNECEDOR PARA O
CONSUMIDOR.
Forças atuantes nas empresas:
¤ Os clientes assumem o controle;
¤ A concorrência se acirra;
¤ A mudança se torna constante.
Evolução das formas de gestão:
¤ O artesanato;
¤ A gestão por iniciativa e incentivo;
¤ A gestão científica;
¤ A gestão pela informação.
Administrar informações:
As pessoas precisam entender que as
informações podem e devem
ser compartilhadas.
Processo:
Conjunto de atividades que recebem insumos,
transformando-os, de acordo com uma lógica
pré-estabelecida e com efetiva agregação
de valore sem informações, bens ou serviços
que respondam plenamente às necessidades
dos clientes ou usuários.
Processos de trabalho:
¤ Os processos de trabalho não devem ser
vistos sob a ótica de feudos de informações,
mas sim através de uma visão holística,
onde clientes, desenvolvimento,
meio ambiente,valores, cultura, organização
e o próprio homem sejam privilegiados
pelo conhecimento compartilhado
e por ideais comuns.
Gerenciando processos:
¤ Visão multidisciplinar;
¤ Ruptura de paradigmas;
¤Administração multitarefa;
¤ Informação = recurso básico na geração de
conhecimento;
¤ Ação na execução.
Clientes / Fornecedor:
CLIENTE
É todo aquele que recebe informações, bens ou serviços, a fim de
utilizá-los em prol de suas necessidades.
FORNECEDOR
É todo aquele que emite ou produz informações , bens ou serviços,
normalmente apoiado em processos pré-definidos.
CADEIA CLIENTE / FORNECEDOR
É naturalmente, a relação existente entre o cliente e o fornecedor.
Idéias básicas da qualidade:
¤ Qualidade é definida como adequação ao uso.
¤ Sobrevivência e crescimento dependem da
ruptura de paradigmas.
¤ As necessidades dos clientes são traduzidas nas
características dos serviços e dos processos.
¤ As perdas crônicas devem ser identificadas e
eliminadas.
¤ O conceito da trilogia da qualidade fornece um
caminho universal para se pensar sobre qualidade.
Princípios da qualidade total:
PRIMEIRO: TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE
DIMENSÕES:
¤ Atendimento aos requisitos;
¤ Parceria/Interação;
¤ Avaliação sistemática dos clientes;
¤ Superação das expectativas.
SEGUNDO: GERÊNCIA PARTICIPATIVA
DIMENSÕES:
¤ Compartilhamento;
¤ Participação no processo decisório;
¤ Trabalho em equipe;
¤ Consenso e negociação.
Princípios da qualidade total:
TERCEIRO: DESENVOLVIMENTO HUMANO
DIMENSÕES:
¤ Rotatividade;
¤ Educação/ Treinamento;
¤ Motivação/ Satisfação;
¤ Segurança/Bem- estar.
QUARTO: CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
DIMENSÕES:
¤ Persistência;
¤ Continuidade;
¤ Cultura;
¤ Planejamento;
¤ Ética/ Meio Ambiente.
Princípios da qualidade total:
QUINTO: MELHORIA CONTÍNUA
DIMENSÕES:
¤ Novas metas (desafios);
¤ Novas metodologias;
¤ Plena convivência com o caos;
¤ Reações às mudanças.
SEXTO: GERÊNCIA DE PROCESSOS
DIMENSÕES:
¤ Cadeia Cliente/Fornecedor;
¤ Integração dos processos;
¤ Indicadores de produtividade;
¤ Indicadores de qualidade.
Princípios da qualidade total:
SÉTIMO: PODER NA EXECUÇÃO (DELEGAÇÃO)
DIMENSÕES:
¤ Descentralização;
¤ Autonomia;
¤ Decisão no ato;
¤ Terceirização;
¤ Foco no resultado..
OITAVO: COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE
INFORMAÇÕES
DIMENSÕES:
¤ Sistematização de meios;
¤ Níveis de comunicação;
¤ Canais de disseminação;
¤ Tecnologia da informação.
Princípios da qualidade total:
NONO: GARANTIA DA QUALIDADE
DIMENSÕES:
¤ Estabilidade dos processos;
¤ Certificação de qualidade;
¤ Organização normativa;
¤ Relacionamento com clientes e com fornecedores.
DÉCIMO: NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS
DIMENSÕES:
¤ Não conformidade ao erro;
¤ Definição do certo (e da 1° vez);
¤ Custos e perdas da qualidade;
¤ Ousadia e experimentação;
¤ Retrabalho.
Levantamento de dados:
¤ CONCEITO
Levantamentos ou coletas de dados são os registros
constantes e
sistemáticos dos elementos que compõe o processo que está
sendo
trabalhado.
¤ OBJETIVOS
Conhecer a forma de operacionalização do processo em
questão, em seus âmbitos formal e informal, de acordo com
as finalidades do trabalho.
O responsável pelo levantamento deve... :
¤ Desenvolver a capacidade de captar as reações humanas;
¤ Respeitar a realidade local;
¤ Ter habilidade para conquistar simpatias;
¤ Ter segurança no objetivos do trabalho;
¤ Não se envolver emocionalmente;
¤ Manter posições técnicas;
¤ Ter espírito de liderança;
¤ Ter a reputação profissional ilibada;
¤ Ter a paciência, muita paciência ...
Tipos de levantamentos:
¤ Entrevista;
¤ Questionário;
¤ Observação direta;
¤ Pesquisa.
O entrevistador deve ...:
¤ Planejar a entrevista;
¤ Patrocinar um clima ameno;
¤ Ajustar o vocabulário;
¤ Selecionar os futuros entrevistados;
¤ Ser claro nas indagações;
¤ Manter a informalidade;
¤ Evitar as perguntas orientadas e tendenciosas;
¤ Marcar as entrevistas com antecedência;
¤ Não discutir com o entrevistado;
¤ Saber interpretar corretamente as respostas;
¤ Confirmar posteriormente as respostas;
¤ Saber ouvir!!!
Limitações da entrevista:
¤ Inibição do entrevistado;
¤ Despreparo do entrevistado;
¤ Processos complexos podem levar à
dificuldades no registro da realidade.
Questionário:
¤ VANTAGENS:
 Permite atividades paralelas;
 Admite consultas para respostas;
 Permite o conhecimento de um universo maior.
¤ DESVANTAGENS:
 Inibe as críticas e as sugestões;
 Interpretação variada das perguntas;
 Lentidão no processo de tomada de informações;
 Resistência ao preenchimento.
Questionário - Recomendações:
¤ Explicar a finalidade;
¤ Ser claro e conciso;
¤ Usar terminologia adequada;
¤ Manter seqüência lógica de assuntos;
¤ Definir, sempre que possível, perguntas fechadas;
¤ Iniciar com perguntas simples;
¤ Usar linguagem compatível com o público.
EXPERIMENTAR PREVIAMENTE COM O
PÚBLICO
SEMELHANTE AOS CLIENTES - ALVO.
Observação pessoal:
¤ VANTAGENS:
 Validação das entrevistas;
 Obtenção de maiores conhecimentos sobre o processo.
¤ DESVANTAGENS:
 Processo moroso e de alto custo;
 Inadequado em picos ou vales de trabalho;
Provoca inibição no funcionário observado;
Tem caráter de inspeção;
Não se consegue estabelecer uma relação informal.
INDICADO PARA UTILIZAÇÃO EM
ÁREAS INDUSTRIAIS
Levantamento da estrutura:
¤ Conhecimento dos parâmetros da empresa,
enquanto estrutura formal.
 ORGANOGRAMA;
 FUNCIONOGRAMA;
 LITERATURA FORMAL;
 UNIVERSO DE ATUAÇÃO;
 PESSOAS - CHAVE
E MAIS QUAISQUER INFORMAÇÕES QUE
NOS PERMITAMCONHECER, QUANTITATIVA E
QUALITATIVAMENTE, O NOSSO PÚBLICO - ALVO,
EM SEU ASPECTO FORMAL.
Levantamentos de métodos:
¤ Conhecimento dos aspectos operacionais do processo, bem
como de sua estrutura a nível de móveis, utensílios, aparelhos
elétricos, intercomunicações, etc.
ARQUIVOS;
FORMULÁRIOS;
SISTEMAS AUTOMATIZADOS;
 DOCUMENTAÇÃO;
 LAYOUT, ALGORITIMOS E TABELAS.
E TODOS OS FLUXOS CORRESPONDENTES
AOS PROCESSOSE QUE ENVOLVAM OS
INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS ACIMA.
Árvore de processos:
¤ É a forma gráfica de demonstração dos processo de
determinada empresa ou órgão, no modo de “árvore”
(semelhante ao organograma), onde devem ficar
absolutamente claras as subordinações existentes entre os
processos de diferentes níveis;
¤ Não é admissível que haja apenas um processo subordinado
a outro processo.
¤ Todos os processos (em todos os níveis) devem ser descritos
sumariamente.
Diagnose:
(OU BUSCA E AVALIAÇÃO DAS CAUSAS)
¤ É a percepção dos problemas e coerência encontrados
no processo estudado através de suas rotinas, cruzando
informações relativas ao trâmite de dados com outros
parâmetros, como:
 Arquivos utilizados;
 Quantidade de pessoal envolvido;
 Mobiliários e equipamentos;
 Quaisquer outros que influam, direta ou
indiretamente, no estudo, crítica e definição dos
trabalhos propostos.
Problemas:
DEFINIÇÃO:
São resultados indesejáveis de qualquer
processo e que impactam, por vezes de
forma irrecuperável, o relacionamento
como seu cliente, e, definitivamente,
você o perde.
A diagnose tem como objetivos ...:
¤ Definir corretamente a missão, objetivos, metas e demais
requerimentos da empresa (ou do processo);
¤ Superar o atendimento aos requisitos dos clientes internos e
externos;
¤ Manter índices de eficiência e de eficácia perfeitamente
definidos;
¤ Somente ter processos com ações que efetivamente agreguem
valor ao produto;
¤ Buscar, avaliar e priorizar todos os problemas encontrados;
¤ Resolver quaisquer outros problemas que venham a impactar
os objetivos do processo
Resultados da diagnose:
¤ Nunca redija nada que não possa ser
comprovado nos levantamentos;
¤ Não se restrinja às críticas. Exponha as
coerências;
¤ Não proponha nenhuma solução.
Brainstorming:
¤ “Tempestade Cerebral” ou “Tormenta Cerebral”;
¤ Desenvolvido nos EUA após a crise de 1929;
¤ Usado para designar um esforço concentrado da
inteligência do pessoal mais qualificado de uma
empresa, na busca da solução de um problema;
¤ Atua como estímulo para que cada um apresente suas
sugestões sem inibição, concentrando-se mais em
apresentar suas próprias propostas do que criticar as
propostas alheias.
Diagrama de Ishikawa:
(“Causa e Efeito” ou “Espinha de Peixe”)
¤ Usar quando houver necessidades de identificar,
explorar e ressaltar todas as causas possíveis de
um problema aferido no processo;
¤ Representa a relação entre “efeito” (problema)
e todas as possibilidades de “causas”
(relacionadas e classificadas) que podem
contribuir para esse efeito.
Diagrama de Ishikawa:
Na preparação:
¤ Descreva, com os demais clientes do processo
afetados pelo problema, uma definição clara do mesmo
(onde e quando ocorre, sua extensão, etc...)
¤ Pesquise as causas principais e concorrentes através
de brainstorming e da folha de verificação;
¤ Use o mínimo possível de palavras para descrever o
efeito e as causas;
¤ Certifique-se de que há concordância geral quanto às
causas e à definição do problema (efeito).
Lista (ou folha) de verificação:
Atua como ponto de início da maioria dos ciclos de
solução de problemas usar quando precisar de
dados amostrais sobre os problemas aferidos.
Seqüência:
¤ Liste todos os problemas aferidos no diagnóstico
do processo;
¤ Defina o período para a coleta de dados;
¤ Colete os dados de forma consistente e
absolutamente honesta.
Indicadores:
São variáveis representativas de um processo e que
permitem quantificá-los.
¤ Indicadores de qualidade:
Representam a eficácia do processo. Relacionam o
que foi feito com erro produzido.
¤ Indicadores de produtividade:
Representam a eficácia do processo. Relacionam, o
que foi produzido com o total de recursos
consumidos.
Indicadores de qualidade e produtividade :
¤ O QUE DEVE SER MEDIDO:
Competência, acessibilidade, comunicação, entendimento
do cliente, credibilidade, cortesia, etc...
¤ PORQUE MEDIR:
Se não há como medir processos, nõa há como aprimorálos.
¤ ONDE E QUANDO SE DEVE MEDIR:
Em pontos críticos, e principalmente, nos “momentos da
verdade”.
¤ QUEM DEVE MEDIR:
Quem faz o trabalho.
¤ QUEM ESTABELCE OS PADRÕES:
A definição dos requisitos do cliente.
¤ COMO MEDIR:
Defina seu padrão.
Critérios da qualidade em serviços:
¤ Aspectos tangíveis;
¤ Confiabilidade;
¤ Presteza;
¤ Competência;
¤ Cortesia;
¤ Credibilidade;
¤ Comunicação;
¤ Acessibilidade;
¤ Atendimento;
¤ Flexibilidade;
¤ Informação;
¤ Acesso.
Alternativas de solução:
¤ São as opções que você dá ao seu cliente,
visando a resolução dos principais
problemas apresentados no levantamento.
Alternativas de solução:
¤ Atributos:
 É a fase onde são delineados os principais
parâmetros de modificação no cliente;
 Define os caminhos alternativos para decisão
final do administrador da empresa (ou do órgão);
 É a fase fundamental para a venda de seu
projeto.
¤ Pré - requisitos:
 Rigor e disciplina técnicas;
 Alto nível de pesquisas.
Alternativas de solução:
 Deixe as expectativas de lado;
 Não mude pelo ato de mudar;
 Mudança de hábitos implica em mudanças de
atitudes. Previna-se contra as relações. Elas
virão.
 Consulte, sempre que necessário, os
especialistas.
Benchmarking:
¤ “É o processo contínuo de avaliar
produtos, serviços e práticas,
comparando-os com a concorrência mais
ferrenha, ou com empresas tidas como
líderes do ramo”.
David T. Kearns
(Presidente da Xerox Corporation)
Normalização:
¤ Todo o projeto deverá estar fartamente
documentado;
¤A documentação deverá ser expressa em formulário
especial, onde a visualização de referência ao assunto
seja imediata;
¤ Somente deverão constar da documentação do
projeto as informações efetivamente importantes, que
de fato agreguem valor ao produto oferecido;
¤ A distribuição e a atualização da documentação
deverá merecer cuidados especiais.
Objetivos da educação e do treinamento:
¤ Desenvolver o raciocínio das pessoas, baseado na
consciência pelos problemas e pela busca da causa
dos menos, de tal forma que nunca voltem a
ocorrer;
¤ Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para
mudanças, levando ao empregado uma visão
crítica do mundo e uma percepção de que nada é
perfeito e tudo pode ser mudado para melhor;
¤ Desenvolver a consciência de que a empresa é do
empregado, mostrando que a empresa deve ser
vista como uma oportunidade para se realizar
uma “visão do futuro”.
Treinamento:
¤ Defina seu universo de treinados;
¤ Escolha o local de treinamento;
¤ Escolha e avalie as ferramentas e material de apoio;
¤ Defina as formas de interação com seu público - alvo;
¤ Lembre- se, você não deve tutelar seu cliente. Inclua,
em sue treinamento, as ferramentas necessárias para que
ele possa gerenciar seu processo a partir do momento em
que você o implantar. Treine-os nas ferramentas de
avaliação da efetividade do processo, principalmente na
época do processo e nos diagramas (GUT, Ishikawa ...).
Momentos da verdade críticas :
PERDAS PARA O CLIENTE:
¤ DANOS MORAIS: desrespeito, exposição ao ridículo ou ao
constrangimento;
¤ DANOS FÍSICOS: riscos à saúde e à segurança;
¤ DANOS FINANCEIROS: prejuízos financeiros;
¤ DANOS MATERIAIS: quando são definidos os bens do
cliente;
¤ DANOS PSICOLÓGICOS: causam insegurança, provocam
ansiedade.
RESULTADOS:
A perda da dignificação do empregado ou do servidor.
Controle e avaliação:
FINALIDADES:
¤ Identificar os problemas que possam ter
ocorrido, buscando a correção de eventuais
desvios;
¤ Extrair do processo, e divulgar, informações
gerenciais, a fim de tornar imediata uma
eventual intervenção na situação vigente.
¤ Verificar se os resultados obtidos estão dentro
das expetativas
P D C A:
 PLAN - planeje;
 DO - execute;
 CHECK - verifique;
 ACT - aja corretivamente, relativamente
ao processo.