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O ESTADO DE S. PAULO
DOMINGO, 3 DE NOVEMBRO DE 2013
Empregos 3
Reportagem de capa
SERGIO CASTRO/ESTADÃO
Soller.
Atuação
com um pé
no presente
e olho no
futuro
Inovadores e operacionalmente eficientes
Profissionais com essas qualidades são considerados líderes “ambidestros” porque aliam a operação do dia a dia à criação de estratégias
Edilaine Felix
O diretor de negócios de polipropileno da Braskem, Walmir
Soller, de 46 anos, afirma que a
buscaporinovaçãojáestáincorporada à rotina. “O dia a dia e a
operação são importantes, mas
também é necessário dedicar
umaparceladenossotempo para alimentar o futuro.”
Para ele, inovação é fundamentaleindissociáveldaoperação diária. Soller se encaixa na
definiçãode umlíder“ambidestro”: inovador e operacionalmente eficiente.
Segundo especialistas, o líder
inovador busca criar tanto novos processos internos para a
empresa quanto estratégias de
atuação e de mercado. Sempre
comoobjetivodemanteraorganizaçãosaudável ecompetitiva.
Por isso, é tão cobiçado pelas
companhias.
Seu perfil é o de um profissionalflexívelqueincentivaemotiva a equipe. “E pensa nas tendências futuras”, diz a diretora
do Hay Group, Daniela Simi.
Ele não está acomodado.
Para o diretor da ITM Treinamentos, Sergio Tovanni, o inovador quer ser diferente, “Busca mudanças e consegue se comunicar bem com a equipe.”
O termo ambidestro passou a
ser usado neste contexto a partirdeumapesquisadaconsultoria Hay Group, a Best Companies
forLeadership, queapontaasempresas com as melhores práticas de liderança. O estudo revela, também, quais conseguem
aliar performance diária e pro-
● Tempo
“O curto prazo
é mais operacional,
já o médio prazo
está mais alinhado
com inovação”
Pedro Villarino
GERENTE DO SHOPPING TIJUCA ( RIO)
mover a cultura de inovação.
Daniela lembra que o líder
operacional desempenha com
praticidade as tarefas do dia a
dia. “Já o inovador deve, acima
de tudo, ter amplitude de análise – não ser conservador, ter tolerância, persistência e estar
aberto para olhar o todo –, e ter
inteligência emocional para lidar com as frustrações.”
Soller, da Braskem, lidera um
time de mais de 500 profissionais. “Na nossa cultura, além da
inovação, valorizamos um líder
próximo do grupo. Eu mantenho uma disciplina de eventos
com as equipes para transmitir
um pouco do dia a dia do negócio, e também oportunidades,
resultados e objetivos diários”,
conta o executivo.
Ele acredita que a inovação
passa pela disciplina, capacitação, organização e alinhamento
deideias. “Eumantenhoa disciplina de estar atento à operação
dodia a dia ereservarumtempo
para trabalhar os aspectos de
inovação com a equipe.”
O A.C. Camargo Cancer Center também procura os “ambidestros”. “As características do
hospital, que tem um centro de
pesquisa,noscolocamnumapo-
sição com metas e objetivos em
busca da inovação”, diz o superintendente de RH do centro,
Maurício Alves da Silva.
Para ele, a gestão ambidestra
é caracterizada pelo “E”. “Temos de ser eficientes e inovar e
ter um bom resultado. É tudo E
.Nãopodemosoptarpelaqualidade, ou ganho financeiro, pelo dia a dia ou a inovação. É uma
soma de tudo.”
Jarbas Salto Junior é superintendente de operações e diretortécnicodainstituição.Médico pediatra, atua na área de gestão há 12 anos. No hospital, é
responsável pelo corpo clínico
(500 médicos, mais 1.400 pessoas da área de enfermagem),
pelo grupo administrativo e pelo laboratório.
“É liderança operacional,
mas que precisa estar olhando
parafrente, porquehá uma série
de inovações tecnológicas para
manter o hospital atualizado
em termos de equipamentos e
perspectivas terapêuticas.” Ele
acrescenta: “Procuro entender
as necessidades de cada um. O
importanteéconciliarasdemandas, se comunicar com a equipe
e estar atento às inovações.”
Prazos. Pedro Villarino é gerente financeiro comercial do
Shopping Tijuca, no Rio, administrado pela BRMalls. Aos 27
anos, lidera uma equipe de 36
pessoas. “Precisamos pensar
em inovação no dia a dia. A empresa valoriza e incentiva isso.”
A companhia tem, segundo
ele, uma cultura de meritocracia e estimula os profissionais a
apresentarem projetos no curto e médio prazo. “O curto prazo é mais operacional, já o médio prazo está mais alinhado
com inovação”, diz.
Segundoele,emboraaempresa tenha a cultura da meritocracia, não adianta apenas ter
100%dasmetascumpridas,sendo operacional. “Precisamos
contribuir para o futuro, com
ideias inovadoras.” Por isso, o
jovembuscaclareza nacomunicação.“Sou transparente,infor-
moquaissãoosobjetivosindividuais e os do grupo.”
Para Villarino, o líder deve levar a equipe a remar na mesma
direção. “Deve estar atento às
necessidades do grupo, fazendo-os trabalhar nas demandas
diárias e pensar no amanhã.”
A gerente de Gente e Gestão
da BRMalls, Bianca Bastos, diz
que o líder ambidestro deve ser
focado em resultados, acompanharasmetasepensarnaexecução de projetos futuros.
Segundo Bianca, o líder BRMalls deve saber executar as tarefasparadarresultados.“Também saber liderar gente, atrair,
treinar e reter, e se identificar e
ver na prática as vantagens.”
EPITÁCIO PESSOA ESTADÃO
O ‘AMBIDESTRO’ É...
●
Hábil
●
Emocional
Líderes ambidestros devem ser
tão hábeis em inovação quanto
em excelência operacional. Segundo a Hay Group, promovem
uma liderança inspiradora
É um gestor com inteligência
emocional capaz de influenciar a
equipe e não controlá-la e intimidá-la. É ético e tem pensamento
estratégico
●
●
Pós-heróico
Pragmático
É assim classificado porque não
decide tudo sozinho, mas se envolve profundamente com os outros e, ao mesmo tempo, gerenciar com eficiência e efetividade
Capaz de lidar com a volatilidade, a incerteza e a ambiguidade,
criando um ambiente que capacite as pessoas a realizarem seus
trabalhos e terem novas ideias.
●
●
Maestro
O líder ambidestro deve saber
orquestrar e fazer aflorar o melhor de cada pessoa. É, na verdade, um agente de mudança, um
construtor de pontes
Decidido
Gerencie o caos, agindo de forma
coesa e decisiva quando não há
estabilidade e, ao mesmo tempo,
explora as novas oportunidades
que surgem
Jarbas Jr. Olhar para o futuro é importante para a gestão
DIVULGAÇÃO
Perfil garante capacidade de enfrentar situações distintas
Como o “sucesso de
ontem não garante o de
hoje”, empresas buscam
o ambidestro para ajudar
a garantir o desempenho
Segundo o estudo Best Companies for Leadership 2013, do Hay
Group, líderes ambidestros podem atender a questões operacionais ou a áreas de inovação,
conforme a situação exigir.
“Uma gestão ambidestra deve ter uma estrutura que permita olhar para a frente e para
trás”, afirma a diretora do Hay
Group, Daniela Simi.
“É dever do líder incentivar a
inovação e ser operacional. O
sucesso de ontem não garante o
de hoje”, diz o diretor da ITM
Treinamentos, Sergio Tovanni.
Para ele, é importante manter o
equilíbrio e entender a necessidadedeter planejamento estratégico, sem ficar apenas no burocrático.
Plano de ação. “O líder opera-
cional é aquele que realiza um
plano de trabalho e segue com
ações para as demandas diárias,
que consegue ver e agir sobre os
obstáculos do dia a dia.”
Poroutrolado,Tovanniacrescenta que o líder inovador é
aquele que tem flexibilidade e
mantém a motivação do grupo
O INOVADOR É...
●
Futurista
●
Flexível
É um profissional que constantemente pensa nas tendências e
no cenário futuro
É maleável em suas posições e
incentiva a equipe a discutir necessidades e oportunidades futuras
●
●
Motivador
Colaborativo
Mantém a equipe constantemente motivada para o desenvolvimento de novos projetos
Sempre está envolvido na
capacitação de pessoas e
estimula a criação de ideias
para entender as necessidade
futuras. Segundo ele, somente
uma equipe interessada poderá
contribuir para mudanças.
“O líder deve ter um olhar no
futuro e no passado, mas jamais
esquecer o presente, o agora.”
Daniela diz que muitas empresas e líderes têm estruturas
distintas: uma tocando o dia a
dia – gerenciada pelo líder operacional – e outra pensando nas
tendências,nofuturo enocenário, aquela do inovador.
No entanto, a executiva lembraqueexistemlíderesquepossuem as duas características ao
mesmo tempo.
Acolhimento. Por isso, defende, o profissional deve procurar
umambiente queacolha as suas
necessidades e características,
tanto em inovação para o futuro quanto em sua constante excelência operacional.
“O profissional não pode ser
engolido por uma estrutura que
não o valoriza”, afirma a diretora do Hay Group.
Daniela. “É preciso buscar
um ambiente acolhedor”