XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005
Definição de objetivos através da liderança eficaz – Caso de uma
Equipe de Manutenção da Copel, Superitendência Ponta Grossa.
Ubirajara Brum da Silva (COPEL/CEFET-PR) [email protected]
João Luiz Kovaleski (CEFET-PR) [email protected]
Resumo
O objetivo deste artigo é mostrar a aplicação da teoria da liderança situacional como
ferramenta de gestão de pessoas visando, a liderança eficaz na redefinição de objetivos
individuais. Para o desenvolvimento desta pesquisa foi utilizado o procedimento de estudo de
caso com a aplicação de questionários fechados e questionários baseados na escala de
Likert, para identificar o estilo, a amplitude, adaptabilidade da liderança, bem como o nível
de maturidade dos indivíduos de uma equipe de manutenção da Superintendência de Ponta
Grossa, pertencente a Companhia Paranaense de Energia. Os resultados da pesquisa
mostraram que para cada objetivo proposto ao empregado, há um nível diferente de
maturidade , requerendo um comportamento diferenciado e específico da liderança. A
aplicação da teoria de liderança situacional se mostrou uma valiosa ferramenta,
possibilitando um direcionamento nas ações propostas.
Palavras chave: Gestão de Pessoas, liderança, maturidade.
1. Introdução
Definir uma liderança ideal é algo muito difícil. Um estilo pode ser eficaz em uma situação e
totalmente ineficaz em outra. Para tentar explicar este fenômeno muitos autores ao longo das
últimas décadas, postularam várias teorias, desde a teoria dos traços, que defende que as
possoas já nascem com determinadas características que lhe proporcionam habilidades para
liderar,(os lideres nascem prontos), passando pelas teorias de estilos de liderança, que
levavam a acreditar existir dois estilos de liderança (o democrático e o autoritário), até as
teorias de liderança situacional, postulada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard após
exaustivos estudos nos mais diversos segmentos da sociedade.
O fator chave na liderança situacional é a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e
percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se comportar, pois em
qualquer situação em que uma equipe possa estar, a liderança sempre deverá realizar suas
funções básica de gerir, com atenção concentrada nos objetivos e resultados.
Para Hersey, uma mesma equipe, assim como cada indivíduo, passa por diferentes graus de
maturidade, ao longo de sua existência, e, no entanto, não se pode rotular as equipes de
maduras ou imaturas, pois deve-se considerar a especificidade da tarefas a ser realizada
cabendo à liderança a responsabilidade pelo amadurecimento da equipe.
O objetivo deste trabalho é identificar o estilo, a amplitude e a adaptabilidade da liderança
bem como a maturidade de seus colaboradores, para que as ações da liderança frente aos
objetivos definidos, sejam provenientes de uma liderança eficaz, onde ambas as partes, (a
liderança e os subordinados) trabalhem para um único objetivo: o alcance dos resultados
acordados.
2 – A Liderança
A racionalização do trabalho aparece com a escola da administração científica. A eficácia na
produção foi buscada por Taylor através do estudo de tempos e movimentos. Cabia aos
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gerentes o planejamento, enquanto aos subordinados ficava as tarefas operacionais, separando
assim, o planejamento da execução do trabalho.
Durante a administração científica não eram consideradas as questões humanas. O trabalhador
simplesmente é visto como um ser operacional, estimulado pela gerência através de incentivos
pecuniários, a atingir os objetivos organizacionais.
Na administração cinetífica, o objetivo maior da liderança era atingir os objetivos
organizacionais, estabelecendo os critérios e fazendo os subordinados cumprirem as tarefas, o
centro era a organização. Já na escola das relações humanas que teve seu começo em 1920,
idéias iniciadas por Taylor passaram a ser substituídas pelo movimento de relações humanas
defendidos por Elton Mayo e seus colaboradores que argumentavam que as organizações,
além de procurar os melhores métodos tecnológicos para aumentar a produção, deveriam
também interessar-se pelas questões humanas, considerando os sentimenos e atitudes das
pessoas. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Buiar (2004, p. 44), argumenta que “a partir da concepção do homo social, surgiu a
necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o
grupo ao alcance dos objetivos organizacionais, passando a concentrar-se nas necessidades
das pessoas”.
Complementando esta idéia, afirmam Hersey e Blanchard (1986, p. 107), a “ função do líder
era de facilitar a consecução dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para seu
crescimento e desenvolvimento pessoal” e resumem, “que o movimento da administração
cientifica focaliza a tarefa (produção), enquanto o movimento das relações humanas (as
pessoas)”.
Para conseguir o enganjamento do trabalhador chegou-se ao modelo de trabalho enriquecido.
A separação entre os fatores motivacionais e os fatores higiênicos, enriquecem “através de um
aumento da resposabilidade, do desafio e da amplitude do trabalho”. (SPRICIGO, 1999, p.
46)
A liderança constitui um dos temas administartivos mais pesquisados e estudados nos últimos
cinquenta anos e muitos autores, para melhor explicar a influência sobre os subordinados ou
grupos de subordinados, desenvolveram muitas teorias sobre a liderança”. Com efeito, estas
teorias acompanharam mais ou menos o desenvolvimento da teoria das organizações e
influenciaram sensivelmente a teoria administrativa e as classifica em teoria dos traços de
personalidades, teorias sobre estilos de liderança e teorias situacionais. (CHIAVIANATO,
1994, p. 529).
3 – A Liderança Situacional
No decorrer do século XX, o estilo de liderança variou muito, Spricigo (1999, p.47), afirma
que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador é o mais eficiente,
enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo democrático como o mais
apropriado”. Para o autor, esta divergência de abordagens traduz-se em dois tipos de
enfoques: orientação para a produção e orientação para o empregado.
Spricigo (1999, p.47), citando Hersey, Blanchard , afirma que “quanto mais os gerentes adaptarem
seu estilo de comportamento de líder no sentido de atender à situação específica e às necessidades
dos seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos pessoais e
organizacionais”.
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que, “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu
estilo de comportamento de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não
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constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui um desafio para cada
líder eficaz”.
Um dos problemas cruciais no âmbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de
conduzir uma equipe com diferentes níveis de necessidades quanto ênfase nas tarefas e/ou
ênfase nos relacionamentos”.
Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do
subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência, mas
também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir
responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias, relacionamentos,
aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, afirma a autora
citada, menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. Inclusive a partir de
determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos pode ir sendo
gradativamente diminuída, dada à resposta positiva por parte do subordinado por
esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a sua própria Curva de
Maturidade. (JOHANN, 2002, p. 70).
Assim, percebe-se que o objetivo da liderança situacinal consiste em o líder identificar a
maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento irá adotar. Para Spricigo
(1999, p. 48), “na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os
liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. Este
desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança,
ou seja, passando pelos estilos de direção, treinamento, apoio e delegação, conforme a figura
1:
Fonte: Hersey e Blanchard (1986)
Figura 01: Estilo do Líder
Para Cavalcanti (2002, p. 34), “a Liderança Situacional criada por Hersey e Blanchard,
objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho através da liderança
eficaz de um a um”, baseando-se em criar uma combinação entre o nível de desenvolvimento
de um indivíduo (várias combinações de competência e comprometimento) para atingir um
determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderança (várias combinações de
comportamento de direção e apoio) que o líder usa.
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Para a autora, o nível de desenvolvimento se resume a uma combinação de dois fatores:
Competência é o conhecimento e as habilidades que um individuo leva para um
objetivo ou uma tarefa. A melhor forma de determinar a competência é o
desempenho demonstrado. Contudo, a competência pode ser desenvolvida no passar
do tempo, com direção apropriada e apoio. Pode ser adquirida por intermédio da
educação, treinamento e experiência. A experiência inclui certas habilidades que
podem ser trazidas de um emprego anterior, por exemplo, habilidade para planejar,
organizar e comunicar-se.
Comprometimento é a combinação da motivação e a confiança do individuo em
sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. O interesse e o
entusiasmo são deslustrados pela atenção, animação, níveis de energia e expressões
faciais, assim como expressões verbais. A segurança é caracterizada pela auto
confiança. É a auto confiança da pessoas em sua capacidade de realizar uma tarefa.
Se a motivação ou a segurança for baixas ou inexistentes, o comportamento como
um todo é considerado baixo.
Para Hersey e Blanchard (1986 p.187), “a maturidade é a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas
variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser
realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total”.
Para os autores a maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e
maturidade psicológica (disposição):
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa.
Refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade
de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de
outros.
A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação para fazer alguma
coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao empenho. As que têm alta
maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade, julgam que a
responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sente-se bem nesse
aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas
tarefas.
A maturidade do subordinado pode ser avaliada a partir não só do conhecimento e da
experiência, mas também pelo nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir
responsabilidade e tomar decisões, interesses por melhorias, relacionamentos , aceitação de
desafios, etc. Com base na teoria de Hersey e Blanchard (1986, p.197) e no formulário de
avaliação de maturidade do gerente sobre maturidade sugere uma forma de identificar a
maturidade dos indivíduos. (JOHANN 2002).
Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão de graduação e
as dividem em quatro níveis a saber:
•
•
•
•
M1: maturidade baixa , considera que a pessoa não tem capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, sendo em muitos casos, sua
falta de disposição consequência da insegurança em relação à tarefa exigida.
M2: maturidade baixa a moderada, considera que a pessoa não tem capacidade, mas sente disposição
para assumir responsabilidade, tem confiança em si, no entanto, ainda não possue as habilidades
necessárias.
M3: maturidade moderada a alta, considera que a pessoa tem capacidade, mas não está dispostas a fazer
o que dela se espera. Sua falta de disposição muitas vezes é consequência da falta de confiança em si
mesmas ou insegurança. Entretanto, se for competente, mas pouco dispostas, sua relutância em fazer o
que delas se espera é mais uma questão de motivação do um problema de insegurança.
M4: maturidade alta, considera que a pessoa neste nível tem capacidade e disposição para assumir
responsabilidades.
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Percebe que a liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o comportamento de
tarefa relacionado à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa,
mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto
mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais
Alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócioemocional e canais de comunicação ao empregado. O líder eficaz deve utilizar diferentes
estilos de liderança para cada grau de maturidade.
Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos subordinados (M1, M2, M3 ou M4),
traçando-se no gráfico uma linha reta, a partir da maturidade dos liderados até interceptar a
curva do sino, obtém-se a dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de
relacionamento que o líder deve utilizar para a maturidade identificada.
Os quatros estilos a serem adotados constitui-se essencialmente de:
E1. Direção ou determinar: Para pessoas que não tem capacidade nem vontade (M1) de
assumir a responsabilidade de fazer os padrões. Consequentemente, um estilo diretivo (E1)
que dá uma orientação e supervisão clara e específica é a mais apropriada. Para estas pessoas
o supervisor deve especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar várias tarefas. Os padrões devem ser entregues prontos.
E2. Treinamento: É o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposição, mas não tem
capacidade. Ainda deve adotar-se um comportamento diretivo (especificar o que as pessoas
devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas) por causa da falta de
capacidade, mas ao mesmo tempo reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas. O líder
procura conseguir que os liderados se sintam convencidos a adotarem os padrões e
comportamentos desejados. Os operadores nesse nível de maturidade geralmente aceitam os
padrões quando entendem as razões do mesmo e o supervisor lhes fornece a direção.
E3. Apoio ou participativo: para maturidade entre alta e moderada: As pessoas neste nível de
maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a elaborar os padrões. Neste caso o
supervisor precisa abrir a porta no sentido de apoiar os operadores nos seus esforços de
utilizarem a capacidade que já possuem e passem a elaborar os seus próprios padrões que
determinam como, quando e onde fazer as coisas.
E4. Delegar: As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade e disposição para a
elaboração de padrões. Embora possa ainda ser o supervisor que determina quais os padrões a
serem elaborados, a responsabilidade de fazê-los já é dessas pessoas. Os operadores
determinam como, quando e onde fazer as coisas, determinando o padrão. (SPRICIGO, 1999,
P. 50).
Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais
alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e
aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é um requisito necessário mas não
suficiente. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser
lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3,M4.
4 – Metodologia
No estudo adotou-se a seguinte estratégia de pesquisa; Primeiramente a pesquisa exploratória
no tocante a revisão bibliográfica, que segundo Gil (1999, p.43), “têm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação
de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis.
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Então por segundo; “Como estratégia de pesquisa, utiliza-se estudo de caso em muitas ações,
para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados” (Yin, 2005, p.20).
Para a coleta e análise dos dados, segundo Yin (2005, p.33) “o estudo de caso como estratégia
de pesquisa compreende um método que abrange tudo – tratando da lógica de planejamento,
das técnicas de coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos”.
O estudo foi realizado em uma equipe de manutenção da Superintendência de Distribuição
Centro-sul (Ponta Grossa), pertencente à Copel Distribuição S.A.
Esta Equipe era composta de cinco funcionários sendo um coordenador e quatro
colaboradores, tendo como principais objetivos realizar o acompanhamento e controle da
manutenção da superintendência.
Com a saída de um membro da equipe se fez necessário redefinir e redistribuir os objetivos de
forma a causar o menor impacto negativo aos clientes e a própria equipe.
A coleta de dados se deu em três etapas; Primeiro foi utilizado como instrumento, um
questionário fechado, conforme Buiar (2004, p.36), aplicado individualmente para cada
integrante da equipe, para verificar o nível motivacional das necessidades de Maslow.
Em segundo, utilizou-se como instrumento um formulário baseado na escala de Lickert
adaptada de Joahann (2002), referente à maturidade do trabalho de Hersey e Blanchard (1986,
p. 197), para identificação da maturidade dos integrantes em cada objetivo acordado com a
liderança, o qual foi preenchido pelo coordenador da equipe.
Na terceira etapa foi aplicado um questionário, sugerido também por Johann (2002), ao
coordenador da equipe (líder), com a intenção de verificar o estilo dominante, a amplitude e a
adaptabilidade da liderança, onde se apresentam doze situações diferentes em que o líder deve
escolher uma das respostas que significa a forma como se comportaria diante das situações
propostas.
5. Resultados e análises
Primeiramente buscou-se identificar a amplitude de estilo que segundo Johann (2002, p.71):
“são determinados pelo estilo dominante (aquele que o líder tende a usar sempre),
mais os estilos de apoio (aqueles que se tende a usar ocasionalmente). É nessa
extensão que se percebe a própria habilidade em poder variar o estilo de liderança:
quanto maior a amplitude, melhor”.
1
1
41,7%
0
% 0 25,0%
0
16,7%
16,7%
E3
E4
0
0
E1
E2
Figura 02: Amplitude Da liderança
Conforme a figura 02, verificou-se que o estilo dominante no líder pesquisado é do tipo
E2. Percebe-se, também, que apresentou amplitude, istó é, pontuou nos demais estilos E1, E3
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e E4.
Quanto a adapatabilidade, que pode ser definida como:
“a efetividade do estilo comportamental de um líder depende da situação na qual é
usado e que qualquer um dos quatro estilos básicos pode ser efetivo, dependendo da
circunstância. Mas o que determina a efetividade do estilo está na relação entre o
volume de orientação para tarefas, o volume de apoio sócio-emocional
(comportamento relativo a relacionamentos) e o grau de maturidade de seus
seguidores”. (JOHANN, 2002, p. 72):
No estudo, a adapatabilidade foi determinada pela quantidade de acertos no estilo, isto é,
valores positivos que o líder obteve no questionário. Verificou-se que foram 11 os valores
positivos e 3 os valores negativos, isto demonstra, a versatilidade do líder, pois para cada
situação diferente o líder acertou o estilo mais adequado.
No estudo a adapatabilidade foi determinada pela quantidade de acertos no estilo que o líder
escolheu, uma boa assertividade, demonstrando, a versatilidade do líder, pois para cada
situação diferente o líder acertou o estilo mais adequado.
Após determinado o estilo de liderança, foram redefinidos junto aos subordinados os
objetivos de cada um, que para Blanchard, Zigarmi, Zigarmi, (1986, p.94), precisam ser :
a) Singulares: específicos, devem definir aquilo pelo qual a pessoa é responsável,
b) Mensuráveis: as pessoas precisam saber como o desempenho vai ser medido,
c) Atingíveis: os objetivos devem ser razoáveis, dependem da maturidade do subordinado
para a tarefa.
d) Relevante: 80% do desempenho de uma pessoa tem origem em 20% do que elas realmente
fazem. Por conseguinte o que determina a relevância é a contribuição da mesma no
desempenho global.
e) Traçavel: o objetivo precisa ser medido, contado, isto é, estabelecer um sistema de
registro a fim de traçar ou acompanhar o desempenho.
Com os objetivos determinados, buscou-se verificar o nível de maturidade de cada
subordinado para o objetivo proposto e, por conseguinte, o estilo ideal de liderança requerido,
isto é, o comportamento mais adequado que o líder deverá aplicar, conforme figura 03.
Figura 03: Nível de Maturidade
Conforme a figura acima, depois de identificada maturidade dos subordinados para cada
objetivo, o líder deverá aplicar o estilo de liderança mais adequado, por exemplo: para o
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empregado A, objetivo 1, maturidade M2, o líder deverá aplicar o Estilo de Liderança E2, e
assim por diante, isto é, deverá prover o empregado de todo o treinamento necessário e aplicar
comportamento alto em tarefas e alto em apoio, a fim de obter o melhor desempenho possível
e provocar o amadurecimento na tarefa específica.
De acordo com os resultados identificados foi elaborado um plano de ação prevendo os
treinamentos necessários, bem como as ações a serem realizadas pelo líder, com objetivo de
buscar o amadurecimento dos colaboradores e por conseqüência da equipe como um todo.
6 – Considerações finais
Conforme percebido durante o trabalho realizado para o caso em estudo a probabilidade de
sucesso é grande, pois o estilo de liderança identificado é E2 (Treinamento), e amplitude nos
demais estilos E1 (direção), E3 (apoio) e E4 (delegação), estando adequado para o nível
médio de maturidade da equipe identificado como M2 ( maturidade entre baixo e moderada),
na situação específica da equipe, que com a saída de um colaborador necessitou redefinir os
objetivos individuais.
A aplicação da teoria de liderança situacional se mostrou uma valiosa ferramenta,
possibilitando um direcionamento nas ações da liderança. O presente trabalho visa uma
alavanca para outros trabalhos, seja na retomada neste, a partir de um tempo determinado,
com o intuito de verificar o efetivo amadurecimento da equipe em seus objetivos definidos,
seja na aplicação em outras equipes, bem como em outras situações.
6 – Referências
BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patricia; ZIGARMI, Drea. (1986) – Liderança e o Gerente Minuto. 4ª
Edição. Rio de Janeiro: Record.
BUIAR, Denise Rauta. (2005) -Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Material didático do curso de pósgraduação em Gestão da Manutenção. CEFET-PR.Curitiba: 2004
CAVALCANTI, Vera Lúcia. (2002) - Desenvolvimento de Equipes Estratégicas. Rio de Janeiro: Cursos de
Educação Continuada.
CHIAVENATO, Idalberto. (1994) – Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 3 Edição. São
Paulo. Makron Books.
GIL, Antonio Carlos. (1999) - Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª ed. São Paulo: Atlas.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. (1986) - Psicologia para Administradores: As teorias e as técnicas
da liderança situacional. São Paulo: EPU.
JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. (2002) - Comunicação e Relacionamentos Interpessoais. Rio de Janeiro:
Cursos de Educação Continuada.
YIN, Robert K. (2005) - Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman. 3ª ed.
SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do
conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.
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