UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RODRIGO FILIPINI SANTOS
GERENCIAMENTO DE ROTINAS DE COMPRAS COM ÊNFASE EM
MATERIAIS INDIRETOS
JOINVILLE – SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RODRIGO FILIPINI SANTOS
GERENCIAMENTO DE ROTINAS DE COMPRAS COM ÊNFASE EM
MATERIAIS INDIRETOS
Trabalho apresentado à Universidade do
Estado de Santa Catarina como requisito
parcial
para
obtenção
do
título
de
Engenharia de Produção e Sistemas.
Orientador: Professor José Oliveira da
Silva, Dr.
JOINVILLE – SC
2010
RODRIGO FILIPINI SANTOS
GERENCIAMENTO DE ROTINAS DE COMPRAS COM ÊNFASE EM
MATERIAIS INDIRETOS
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado
de Santa Catarina.
Banca Examinadora
Orientador:
Dr. José Oliveira da Silva
UDESC/CCT
Membro:
Msc. Gerson Volney Lagemann
UDESC/CCT
Membro:
Msc. Valdésio Benevenutti
UDESC/CCT
Joinville, 14 de Junho de 2010
“[...] ainda que [...] conhecesse todos os
mistérios e toda a ciência [...] e não
tivesse amor, nada seria. O amor [...]
tudo sofre, tudo crê, tudo espera, tudo
suporta. O amor nunca falha.”
1 Coríntios 13, Bíblia
AGRADECIMENTOS
À Deus:
Por tudo e todos.
RODRIGO FILIPINI SANTOS
GERENCIAMENTO DE ROTINAS DE COMPRAS COM ÊNFASE EM
MATERIAIS INDIRETOS
RESUMO
O papel e a contribuição das compras nas organizações tem crescido durante a segunda
metade do século XX. Assim a área de compras passou a utilizar novas tecnologias de
gestão de compras, mais vantajosas para a integração entre clientes e fornecedores, de
modo a melhorar a qualidade de serviços e/ou produtos adquiridos. Postura essa que
resulta numa significativa contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos e das
metas das organizações. Partindo deste contexto, o objetivo geral deste estudo é propor
melhorias nos processos de gestão de atendimento ao cliente interno do departamento de
compras, através de projeto piloto na área de protótipos com intuito de melhorar o nível
de serviço prestado. Para alcançar o objetivo geral, foi considerado definir indicadores
de desempenho para mensuração de demanda, priorizar as solicitações de compra por
níveis de urgência e padronizar os procedimentos de trabalho, conforme metodologia de
estudo pautada neste trabalho. Através da pesquisa bibliográfica e entrevistas com
colaboradores experientes envolvidos no processo, tanto em compras como na área de
engenharia de protótipos, um estudo de caso foi realizado. Foram identificados os
principais problemas enfrentados pelos compradores e então agido em sua causa raiz de
modo a minimizar sua ocorrência, diminuindo assim o tempo de resposta para
processamento de pedidos, melhorando o nível de serviço prestado a área solicitante e
proporcionando integração entre área cliente e fornecedora.
Palavras chave: Gestão da expectativa. Compras. Materiais indiretos.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................... 7
1.
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .............................................................................. 8
1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................... 8
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................. 8
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 9
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................. 9
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 11
2.1 O DEPARTAMENTO DE COMPRAS .............................................................. 11
2.1.1 Razões para a mudança da importância de compras ................................... 12
2.1.2 Objetivos de compras .................................................................................... 13
2.1.3 Dificuldades do departamento de compras ................................................... 14
2.1.4 Organização departamental de compras ...................................................... 20
2.1.5 Tipos de materiais ......................................................................................... 22
2.1.6 Compras eletrônicas ...................................................................................... 23
2.1.6.1 Integração eletrônica .............................................................................. 23
2.1.6.2 Compras pela Internet ............................................................................ 26
2.1.6.3 Leilões eletrônicos .................................................................................. 26
2.1.6.4 Leilão reverso ......................................................................................... 27
2.1.7 Avaliação do desempenho ............................................................................. 27
2.1.7.1 Dificuldades na implantação de indicadores .......................................... 29
2.1.7.2 Classificação de indicadores de compras ............................................... 29
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 37
3.1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA .................................................................... 37
3.2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DO PROBLEMA ..................... 38
4. ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 40
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 40
4.2 PROBLEMA ENCONTRADO ............................................................................ 40
4.3 ALTERNATIVA PROPOSTA ............................................................................. 43
4.3.1 Estabelecer indicadores para controle.......................................................... 44
4.3.2 Estabelecer prioridades de atendimento ....................................................... 45
4.3.3 Criar manual de procedimentos .................................................................... 46
4.3.3.1 Procedimento para criação de evento de cotação ................................... 46
4.3.3.2 Procedimento para criação de requisição de compra.............................. 47
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 48
5.1 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 48
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.................................... 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 50
ANEXOS ....................................................................................................................... 52
ANEXO A – ATUAL FLUXO PARA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS INDIRETOS .................... 52
ANEXO B – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA ANÁLISE DO AUMENTO NO LEADTIME
DE PEDIDO COMERCIAL ................................................................................................ 53
ANEXO C – PROPOSTA DE CARTA PARA CONTROLE DE INDICADOR DE NÚMERO TOTAL
DE REQUISIÇÕES GERADAS NO PERÍODO ....................................................................... 54
ANEXO D - PROPOSTA DE CARTA PARA CONTROLE DE NÚMERO TOTAL DE
REQUISIÇÕES PROCESSADAS NO PERÍODO..................................................................... 55
ANEXO E - PROPOSTA DE CARTA PARA CONTROLE DE INDICADOR DE LEADTIME MÉDIO
DE PROCESSAMENTO DE REQUISIÇÕES DE COMPRA ...................................................... 56
ANEXO F – PROPOSTA DE FLUXO PARA AQUISIÇÃO DE MATERIAIS INDIRETOS........... 57
ANEXO G – PROCEDIMENTO PADRÃO PARA CRIAÇÃO DE EVENTOS DE COTAÇÃO ...... 58
ANEXO H – PROCEDIMENTO PADRÃO PARA CRIAÇÃO DE REQUISIÇÕES DE COMPRA .. 59
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ALGUNS OBJETIVOS DE COMPRAS .................................................................. 14
FIGURA 2 - ESTRUTURA TÍPICA DE UM PEQUENO DEPARTAMENTO ................................... 20
FIGURA 3 - ESTRUTURA DEPARTAMENTAL MÉDIA ........................................................... 21
FIGURA 4 - ORGANIZAÇÃO DE UM GRANDE DEPARTAMENTO ........................................... 21
FIGURA 5 – INTEGRAÇÃO EDI ENTRE COMPRADOR E FORNECEDOR ................................. 24
FIGURA 6 - CONTROLE DO DESEMPENHO DOS COMPRADORES .......................................... 36
FIGURA 7 - PLANO MESTRE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DO PROBLEMA ............................ 38
FIGURA 8 – DISTRIBUIÇÃO DO PLANO MESTRE NA METODOLOGIA PDCA ...................... 39
FIGURA 9 - LEADTIME DE PEDIDO COMERCIAL ................................................................. 42
FIGURA 10 – DIFERENÇA DE LEADTIME DE PEDIDO COMERCIAL ENTRE REQUISIÇÃO IDEAL E
REQUISIÇÃO PROBLEMÁTICA.................................................................................... 42
FIGURA 11 - PLANO DO PRÉ-PROJETO .............................................................................. 43
FIGURA 12 - INDICADORES DE DESEMPENHO DEFINIDOS PARA O PROCESSO DE COMPRAS 44
8
1. INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O problema analisado neste trabalho está fundamentado na falta de indicadores
de desempenho e na transparência do processo de compras, que conseqüentemente
geram descontrole e perda, tanto temporal quanto monetária, classificando o processo
de compras como ineficiente.
A falta de controle e, conseqüentemente, a falta de visibilidade da evolução dos
processos de compras induz usuários internos a transferirem a responsabilidade do
atraso na aquisição de material para o comprador, taxando o atendimento do
departamento de compras como ineficiente e displicente no processamento de
solicitações de compras de materiais.
De modo a melhorar o nível de serviço prestado para as áreas solicitantes e dar
maior visibilidade sobre os processos sob responsabilidades de compras, tem-se a
necessidade de agir sobre as principais causas do aumento do tempo no processamento
de requisições de compra.
Este trabalho propõe, por meio do Pré-projeto, assim definido em procedimentos
metodológicos, estabelecer indicadores de desempenho e definir padrões de processo
para aquisição de materiais indiretos, de modo a mitigar a ocorrência das causas do
aumento do tempo no processamento de requisições de compra. Com indicadores de
desempenho estabelecidos e medidos, aliados a fluxos padrões para compra definidos
entre cliente e fornecedor, maior será a transparência do processo e satisfação entre
clientes (usuário interno) e fornecedores (analista comprador).
1.2 OBJETIVO GERAL
O objetivo deste trabalho é propor melhorias nos processos de gestão de
atendimento ao cliente interno do departamento de compras, através de Plano Mestre de
Ação na área de protótipos.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para alcançar o objetivo geral, os objetivos específicos considerados foram:
•
Aplicar projeto piloto à área de protótipos com ênfase em requisições de
compras para materiais indiretos, por meio da:
9
− Definir indicadores de desempenho, meios e periodicidade de mensuração
para acompanhamento da evolução do atendimento de clientes internos e
processos de compras ao longo do tempo.
− Definir e disseminar padrões de processos de compras.
− Proporcionar ao cliente uma relação de parceria.
1.4 JUSTIFICATIVA
Os processos de compras de uma grande organização são diversos, devido a
evidente alta demanda de materiais provinda de seus usuários internos. O grande
volume da demanda aliada a falta de padrão dos processos, informações inconsistentes e
processos mal desenvolvidos acabam agregando mais tempo na aquisição dos materiais
devido ao retrabalho constante para o analista de compras.
A utilização de indicadores de desempenho e padrões de processos definidos
entre clientes e fornecedores do serviço (comprador) facilitam a aproximação entre
ambas as áreas, propiciando maior visibilidade do desempenho e pontos de melhoria,
em potencial, no processo.
A eliminação dos desperdícios facilita ao analista de compras desempenhar
atividades inerentes a seu cargo de forma mais eficiente e satisfatória para seus clientes
e organização.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Para este estudo serão considerados os processos de: elaboração de eventos de
cotação via portal B2B (Business-to-business); elaboração de requisição de compra e;
emissão de pedido de materiais indiretos categorizados como produtos padronizados,
itens de pequeno valor ou feitos por encomenda para fins de prototipagem.
Neste trabalho assume-se que a empresa em estudo já dispõe de sistema ERP
(Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial) para
elaboração de requisições de compra e emissão de pedidos, e portal B2B para pesquisa
de mercado e formalização de negociações. Os sistemas eletrônicos citados estão
integrados permitindo troca de dados entre sistema B2B e ERP.
10
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo deste trabalho são determinados os objetivos gerais e
específicos, a apresentação do tema, a justificativa, além da delimitação do estudo
(escopo) e a estrutura do trabalho.
A fundamentação teórica pode ser encontrada no segundo capítulo, qual
apresenta os conceitos teóricos necessários para o entendimento do problema estudado.
O procedimento metodológico compõe o terceiro capítulo, onde estão explicados
os métodos utilizados para o desenvolvimento deste trabalho e o tipo de pesquisa
aplicada.
O quarto capítulo mostra à apresentação da empresa em estudo, o problema
encontrado e a alternativa proposta.
No quinto capítulo são expostas as considerações finais e recomendações para
trabalhos futuros. Por último, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos.
11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O DEPARTAMENTO DE COMPRAS
O crescimento de mercados econômicos nas últimas décadas permitiu que até
mesmo pequenos negócios passassem a desfrutar de sistemas que tornem seus processos
empresariais muito mais eficientes e produtivos. Grande parte desta evolução nas
empresas deve-se a evolução dos softwares. Segundo TERSARIOL (1996) software são
programas associados com a operação de um computador. E dentro do âmbito
empresarial, o departamento de compras foi um dos principais beneficiados com as
novas tecnologias informacionais.
A área de compras era vista como uma área de suporte, meramente operacional,
preocupada com descontos e prazos de entrega. Mas conforme GUIMARÃES (2008)
“acabou o tempo de que a melhor compra era aquela comprada pelo menor preço”, o
autor continua dizendo que, “quanto mais a competitividade do mercado cresce, maior é
a exigência por novas soluções”. Dada tamanha aceleração no processamento de dados
devido a evolução dos softwares as compras passaram a ser reconhecidas como
atividades estratégicas cruciais por aqueles preocupados com a gestão da organização.
Segundo BAILY (2009:16) “a compra é vista pela organização bem sucedida de
hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. Atualmente o
comprador busca o desenvolvimento de um bom fornecedor, no estabelecimento de
relacionamentos em que todas as partes saem ganhando. Está descaracterizado o aspecto
de barganha das negociações". Os fatores quando, quanto e como comprar, passaram a
ser determinantes para a continuidade das empresas no mercado competitivo
(MARTINS e ALT, 2001).
Com a mudança do perfil do departamento de compras, também muda o perfil
de seus profissionais. GUIMARÃES (2008) cita que o mercado contemporâneo exige
“grande capacitação do executivo [...]. São exigidos dos executivos de compras,
conhecimentos nas áreas do Direito, Engenharia, Administração, Economia, Finanças,
Legislação tributária e Cultura Internacional”. Assim é vital que a área de compras seja
bem informada sobre o ambiente externo e suas influências, podendo contribuir como
parte da equipe de planejamento e execução, inteiramente integrada à organização.
12
2.1.1 Razões para a mudança da importância de compras
A alta competitividade entre organizações e a grande evolução tecnológica permitiu
que compras mudasse a maneira de realizar a compra de materiais e ou a contratação de
serviços.
Segundo BAILY (2009) as razões para a mudança da importância da área de
compras são:
a) Vantagem competitiva
As abordagens e conceitos que podem ser considerados vantagem competitiva são:
•
Maior prática de benchmarking;
•
Conceito de cadeia de suprimentos;
•
Administração de relacionamentos;
•
Foco no consumidor.
b) Avanço tecnológico
A maior parte das empresas está focando mais numa faixa menor e mais
específica de atividades, fato que as obriga a comprar maior parte de seus insumos de
fornecedores mais especializados detentores de patentes, direitos de propriedades
associados à tecnologia avançada.
c) Aumento da consciência ambiental
A conscientização ambiental está cada vez mais desperta na mente e desejo dos
consumidores. Assim as empresas que não se adaptarem a isso tendem a perder
mercado. Os recursos estão mais escassos e caros, fatores que tendem a valorização da
reciclagem, produtos biodegradáveis e matérias-primas renováveis por parte das
organizações compradoras.
d) Concentração de compras em poucos e grandes fornecedores
O processo de fusão de empresas e fechamento de unidades de negócio são
problemas para a área de compras, uma vez que quanto menos concorrentes menor será
a concorrência. Assim fornecedores exclusivos tendem a dominar o consumidor
impondo preços, fator que muitas vezes obriga seus consumidores a conviver com altos
13
preços quando comparados a preços do passado, quando o monopólio não era
consolidado ou o número de concorrentes a fornecer era maior.
e) Maior proporção de gastos fora da empresa
Os gastos com mão-de-obra reduziram devido à automação e ao trabalho mais
eficiente das empresas em geral. Mas, conseqüentemente, aumentaram os gastos com
recursos adquiridos externamente devido a:
•
Coordenação mais estreita com fornecedores chaves;
•
Flexibilidade depende de ativos externos e não próprios;
•
Acesso facilitado ao mercado mundial;
•
Políticas de terceirização.
Variados são os motivos que justificam a concepção do contemporâneo
departamento de compras. Apesar de muitos, todos convergem ao ponto de que o
departamento de compras deve ser encarado como parte estratégica da organização e
não apenas como parte operacional.
2.1.2 Objetivos de compras
As atividades de compras envolvem uma série de fatores, dentre eles a seleção
de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão
de preços, serviços e mudanças na demanda.
Segundo GUIMARÃES (2008) “o objetivo [...] da área em geral de compras é
[...] ajudar a empresa a elevar a sua receita, aumentar a sua lucratividade e melhorar o
nível de capital da empresa”.
Já BAILY (2009) define o objetivo de compras de forma mais específica:
•
Suprir a organização (materiais e serviços) de forma a atender as necessidades
da mesma;
•
Garantir fornecimento atual e futuro, de forma a perdurar relação de parceria
com suas fontes e desenvolvendo outras a fim de atender necessidades pontuais
e ou emergenciais;
•
Comprar eficientemente de forma ética e obter o melhor valor para a compra;
•
Administrar estoques proporcionando ao usuário menor custo.
•
Manter relacionamento cooperativo entre outros departamentos, promovendo a
integração, alinhamento e conseqüente operação eficaz de toda a organização;
14
•
Desenvolver funcionários, procedimentos e organização de forma a atingir
objetivos previstos.
BAILY (2009) complementa que os objetivos de compras podem ser
organizados de uma forma hierárquica. A Figura 1 sugere a maneira pela qual pode ser
feito, embora o gráfico possa variar de uma empresa para outra.
Figura 1 - Alguns objetivos de compras
Fonte: BAILY (2009:47)
2.1.3 Dificuldades do departamento de compras
O departamento de compras é passivo a variações do mercado, saída e
surgimento de fornecedores, e a variação de preços das commodities. Independente da
estruturação departamental e da qualificação de seus profissionais, o departamento de
compras sofre influência de fatores externos e internos na consecução de seus
resultados.
Na seqüência serão apresentadas as principais e mais comuns dificuldades de
compras.
15
a) Compras emergenciais
As deficiências no planejamento de compras têm como possível conseqüência a
falta de materiais que pode levar uma necessidade de compra a se tornar emergencial.
As compras em caráter de emergência não fornecem muitas alternativas aos
compradores em termos de procura e de negociação, ocasionando, preços mais
elevados.
Segundo DIAS e COSTA (2003:21), “compras emergenciais sempre existirão
[...], pois não há como uma organização manter estoques disponíveis de todos os itens
para atender aqueles que requisitam materiais em sua totalidade”. Nesse sentido faz-se
necessário traçar estratégias que possibilitem trabalhar com um número capaz de não
expor a operação da empresa a alto risco, nem onerar o custo correspondente à
formação de estoques elevados.
Conforme cita OLIVEIRA (2002), para reduzir a incidência de pedidos em
caráter emergencial faz-se necessária a adoção de algumas medidas, como:
•
Estabelecer Controles
Os responsáveis pela área de compras devem conhecer profundamente o que é
pedido, quem pede, como pede etc.
Segundo DIAS e COSTA (2003:22) “controles costumam revelar procedimentos
errados, passíveis de correção, em benefício do departamento de compras e da própria
organização, levando inclusive, a desburocratizar atividades. A implantação de
controles possibilita, ainda, a realização de avaliações de desempenho das atividades
desenvolvidas pelo departamento”. Para minimizar as ocorrências de emergências, o
controle mais importante a ser implantado é o da requisição de materiais. Por ele, será
possível identificar claramente quais as áreas com maior incidência de pedidos em
caráter emergencial e, a partir desse ponto, dar início ao trabalho efetivo de redução
dessas emergências.
DIAS e COSTA (2003) complementa que, esse trabalho de redução de
emergências segue os seguintes passos:
− Identificar os focos principais: por meio dos dados coletados pelo controle é
possível identificar quais os maiores focos solicitantes de materiais em caráter
de urgência, de forma a agir prioritariamente, primeiro nos principais
16
responsáveis pela situação e posteriormente em casos pontuais de menor
influência.
− Informar e conscientizar os responsáveis: assim que identificados os principais
focos causadores de pedidos urgentes, deve-se agir em pró da conscientização
junto aos solicitantes, com intuito de reduzir o número de solicitações
emergenciais. Compras emergênciais geram custos extras e não planejados, que
afetam diretamente o resultado financeiro da organização.
− Criar manual de procedimento: a falta de maiores informações sobre o
funcionamento da área de compras é um dos motivos da ocorrência de
requisições em caráter emergencial, tanto por parte do próprio negociador
quanto de seu solicitante.
As vantagens da implantação de um manual de procedimentos são:
− Identificação de fluxo ou caminho a ser seguido para execução de várias
atividades do departamento de compras;
− Padronizar atividades a fim de uniformizar as operações;
− Treinamento de pessoal para facilitar o desempenho dos profissionais
envolvidos nas atividades, principalmente, quando da contratação de novos
colaboradores. Este treinamento propicia o aprimoramento das funções e
racionaliza fluxos de forma a tornar processos cada vez mais eficientes e
simplificados.
Deste modo deve-se considerar que não há necessidade de elaborar normas
externas e cansativas, mas sim retratar de forma sucinta os procedimentos desejados
pela empresa.
•
Estabelecer prioridades de atendimento.
Muitas das requisições emergenciais que chegam ao departamento de compras
não são assim tão urgentes. Segundo DIAS e COSTA (2003:26) existem varias razões
para que esse fato ocorra, mas uma delas é o desejo prioridade no atendimento, desejo
egoísta e não coorporativo que algumas pessoas carregam dentro delas.
17
Quanto mais elevado o nível hierárquico, essa questão ganha ainda mais corpo,
muito embora nem sempre seja o próprio dirigente a insistir na solução rápida de
compra, muitas vezes, algum subordinado faz uso do seu nome para pressionar compras
a agir com maior rapidez. O autor ainda complementa que neste ponto é necessário
separar a importância das pessoas e dos problemas.
O fato de estabelecer uma hierarquia de prioridades se faz necessário, a fim de
atender primeiramente os problemas de natureza mais importante para a empresa. Ainda
segundo DIAS e COSTA (2003) essa hierarquia de prioridades deverá ser feita de
acordo com o tipo do material a ser comprado.
•
Participar do planejamento global da organização com intuito de se antever o
futuro e se preparar contra ou a favor dele.
Os profissionais de compras, além de planejarem as próprias ações, precisam
fazer com que as mesmas insiram-se também no planejamento global da instituição. O
tradicional modelo de planejamento empresarial requer a execução ordenada dos
planejamentos estratégico, tático e operacional.
Segundo DIAS e COSTA (2003:30) as vantagens para a organização com a
realização do planejamento são as seguintes:
− Força o envolvimento dos vários elementos da empresa no cumprimento das
diretrizes;
− Objetivos e metas pré-estabelecidos;
− Facilita e agiliza o processo de tomada de decisões;
− Cria alternativas gerenciais;
− Possibilita o comportamento sinergético das várias unidades organizacionais;
− Oferece aos envolvidos no sistema, a oportunidade de afastarem-se da
execução de atividade rotineira e passarem a pensar na organização com um
todo.
− Possibilita a obtenção de melhores resultados por todos os envolvidos.
•
Criar um canal de comunicação com os solicitantes no âmbito empresarial.
A queixa que o público interno faz contra a área de compras, relativamente a
falta de informações sobre o andamento do processamento da compra é o fator que
18
justifica esta ação. A falta de um canal de comunicação com os solicitantes além de ser
causa de grande desgaste, é um dos fatores que contribuem para a ocorrência de cada
vez maior número de solicitações em prioridade emergencial.
•
Dimensionar corretamente o quadro e elevar a qualidade do pessoal.
Os gestores do departamento de compra devem acompanhar permanentemente o
número de requisições que recebem, comparando-o ao contingente á sua disposição.
Outro fator a ser observado é a qualificação dos profissionais de compras das
empresas. Segundo DIAS e COSTA (2003:32) “é possível constatar que eles não estão
devidamente preparados para o exercício de tão delicada função, basicamente em razão
de falta de treinamento adequado para tal”.
O constante treinamento dos profissionais ligados ao departamento de compras
somente fará elevar o nível do próprio departamento.
•
Analisar as qualidades das requisições emergenciais.
O comprador deve avaliar a qualidade do material pedido necessário para o
atendimento imediato, se for o caso, somente essa qualidade será adquirida em
emergência, mantendo o restante das aquisições dentro de um procedimento normal de
compras, ou seja, definir como constante onde, o que e quando comprar.
b) Especificações incorretas
A especificação incorreta é um dos mais freqüentes problemas encontrados pelos
compradores. O material não é definido corretamente pelo cliente e gera dúvidas, tanto
para o comprador quanto para o fornecedor. A conseqüência mais grave de uma
especificação mal elaborada é a aquisição do material errado gerando prejuízos de
tempo e dinheiro a empresa.
Segundo OLIVEIRA (2002), as falhas mais comuns de especificação do item
são: descrição incompleta do material; fornecimento de códigos errados; e unidades de
medida errados.
19
c) Falhas dos fornecedores
Falhas de fornecedores é um problema comum a todas as organizações e que
deve ter suas causas estudas a fim de mitigar este problema.
Em grandes organizações é normal existir áreas especificas dedicada no
desenvolvimento dos fornecedores, visando a garantia da qualidade do fornecimento,
certificação de fornecedores e gestão de conseqüência (garantir que qualquer custo extra
gerado por falha do fornecimento seja ressarcido pelo fornecedor).
d) Burocracia excessiva
As atividades do departamento de compras envolvem sempre grandes quantias
em dinheiro, assim as empresas definem várias etapas para conclusão de uma compra de
maneira a minimizar vulnerabilidades que possibilitem fraudes e perda de dados no
processo de aquisição.
Além de eliminar possíveis pontos de fraudes é preciso que os processos sejam
ágeis o bastante para vencer as inúmeras dificuldades de composição e, até mesmo, de
sobrevivência que o mercado competitivo impõe. Assim deve-se buscar o ponto de
equilíbrio, que traga o controle e facilidade dos processos, mas que não onere o
desempenho do processo de forma a torná-lo muito burocrático, sem a devida
necessidade.
e) Ingerências
Organizações que não possuam fluxos padrões de trabalho e definições de
atribuições de cada cargo tendem a conviver com este problema. Outras áreas da
empresa interferem diretamente nas atividades do departamento de compras e acabam
por tratar de decidir assuntos da competência compras ou vice-versa. De modo a
minimizar este tipo de problema, as organizações utilizam-se de normas rígidas para
não permitir a ocorrência dessas interferências que ocasionam custos bastante elevados.
Da mesma forma que as atividades inerentes ao departamento de compras não
devem ser feitas por outras áreas da empresa, o departamento de compras também não
tem de realizar trabalhos próprios de outras áreas. Toda vez que um comprador faz
trabalhos alheios aos seus, está perdendo grandes oportunidades de realizar uma compra
mais bem elaborada, que resultará em ganhos para sua empresa.
20
2.1.4 Organização departamental de compras
O número de pessoas, o volume e a variedade de bens e serviços comprados, a
habilidade das lideranças, a capacidade das pessoas empregadas e a importância da
função suprimentos para a empresa estão entre os fatores que afetarão a decisão da
estrutura organizacional (BAILY, 2009). O autor complementa que, todavia ocorrerão
variações em torno de padrões básicos da organização.
Estruturas
organizacionais
devem
ser
desenvolvidas
para
atender
as
necessidades específicas, se o conceito for aplicado com sucesso na empresa A, não
significa que terá sucesso na empresa B. Assim três modelos básicos de departamento
podem ser considerados: o de uma organização de pequeno porte; um departamento de
médio porte e; um departamento de grande porte. Comumente uma forma simples de
organização de pequeno departamento é mostrada na Figura 2.
Figura 2 - Estrutura típica de um pequeno departamento
Fonte: BAILY (2009:80)
A Figura 3 ilustra a estrutura organizacional em um departamento médio.
21
Figura 3 - Estrutura departamental média
Fonte: BAILY (2009:80)
Já para um departamento de grande porte (conforme Figura 4), diferentemente
dos primeiros modelos, mais singulares, neste terceiro existe um escopo de trabalho
definido para os compradores. Neste tipo de estrutura, deve-se decidir sobre como
melhor agrupar as atividades de compras para maior eficácia da organização. Uma
abordagem comum é fazer isso por commodities ou grupo de mercadorias.
Figura 4 - Organização de um grande departamento
Fonte: BAILY (2009:82)
22
O objetivo de cada comprador é assumir categorias dedicadas de materiais para
evitar duplicidade de esforços de pesquisa e negociação. Esta maneira de definição de
responsabilidades de compra facilita a coleta de dados, a aproximação e a integração
com outros departamentos.
Na organização departamental é muito importante considerar, também, o serviço
de apoio (“Grupo de assessoria” na Figura 4) para evitar a dispersão do trabalho dos
compradores responsáveis pelas carteiras de compras ou commodities.
Os responsáveis pelo serviço de apoio são especialistas envolvidos indiretamente
a compra, responsáveis por fazer todo o suporte, levantamento de informações de
mercado, históricos a fim de se obter o melhor resultado na negociação e numa
perspectiva macro, para a organização. Dentre eles estão, por exemplo, os serviços de
analistas de custos, economistas e assessores jurídicos.
2.1.5 Tipos de materiais
Na literatura são destacados dois tipos de custos de materiais, os custos diretos e
indiretos. PADOVEZE (2006) explica que materiais diretos são as matérias-primas, os
componentes, os materiais auxiliares e a embalagem que faz parte do produto acabado.
Os materiais diretos devem estar na estrutura do produto, que é a lista de materiais que
compõem o produto. Quanto aos materiais indiretos são aqueles comprados para a
utilização no processo fabril, mas não fazem parte do produto final.
Com relação a negociação, segundo ARNOLD (1999) “os preços poder ser
negociados se o comprador tem conhecimento e influencia para fazê-lo”. Um fator
importante na abordagem de negociações é o tipo de produto.
Os materiais são classificados em quatro categorias, conforme abaixo:
• Commodities: produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com
pequeno grau de industrialização, produzidos em grandes quantidades e por
diferentes produtores. Estes produtos "in natura", cultivados (soft commodity)
ou de extração mineral (hard commodity), podem ser estocados por determinado
período sem perda significativa de qualidade. As commodities possuem cotação
e são negociáveis globalmente. Seu preço é fixado pelo nível de demanda e sua
disponibilidade, sendo assim os preços são passíveis de repentinas e grandes
variações.
23
• Produtos padronizados: são fornecidos por muitos fornecedores, os preços são
determinados com base em catálogos, não existindo muito espaço para
negociação, exceto em caso de grandes volumes de compras.
• Itens de pequeno valor: representam compras de valor baixo que não há muito
propósito na negociação dos preços. É comum a criação de contrato com
fornecedores que podem oferecer muito itens e fixam um sistema simples de
pedido.
• Itens feitos por encomenda: produzidos segundo especificações. Em geral os
preços podem ser negociados.
2.1.6 Compras eletrônicas
A evolução dos procedimentos de compras acompanha as ferramentas
disponibilizadas pela tecnologia, assim como acontece com outras áreas das empresas.
Naturalmente fez-se necessária a utilização de sistemas integrados eficazes de forma a
acelerar os processos e dar vazão grande volume de atividades a serem cumpridas.
No caso da comunicação eletrônica entre empresas, as possibilidades são quase
ilimitadas, assim permite-se acesso direto entre clientes e fornecedores com o
compartilhamento das informações necessárias a integração entre elas, proporcionando
as condições de gerenciamento de estoques, reposição de materiais e prestação de
serviços com gestão eletrônica dos sistemas.
Mas conforme OLIVEIRA (2002:49) “a implantação dessas tecnologias depende
da análise criteriosa das possibilidades por elas oferecidas, e não simplesmente passar a
utilizar seus recursos mantendo os procedimentos existentes, pois, dessa forma, perderse-iam potenciais benefícios proporcionados pelas inovações oferecidas”.
A análise e decisão pela utilização de um sistema integrado é um caso de análise
de custo e beneficio, até que ponto o recurso informacional agrega valor a empresa e
qual sua real necessidade. Além disso, deve-se levar em consideração a seleção de um
sistema que atenda não somente o momento, mas que seja flexível de modo a
acompanhar o crescimento da organização.
2.1.6.1 Integração eletrônica
Um dos objetivos da área de compras, conforme já citado neste trabalho, é
manter relacionamento cooperativo entre outros departamentos, promovendo a
integração, alinhamento e conseqüente operação eficaz de toda a organização. De modo
24
a facilitar esta integração organizacional a troca eletrônica de dados propicia maior
velocidade na comunicação entre os departamentos.
Segundo BAILY (2009:373) os segredos de um bom sistema eletrônico
integrado são:
•
Planejamento estratégico: seleção de um sistema flexível que se adapte
conforme o seja útil também com o crescimento da organização. O não
planejamento ao adquirir softwares e equipamento para sua execução implica em
consideráveis custos numa futura integração de seus sistemas.
•
Treinamento
adequado:
sistemas
altamente
desenvolvidos
devem
ser
introduzidos apenas após os funcionários receberem treinamento apropriado.
•
Intercâmbio eletrônico de dados: assim clientes e fornecedores podem trocar
eletronicamente informações, tais como pedidos de compra, faturas e dados de
produção em geral. A Figura 5 ilustra a integração por EDI entre um comprador
e um fornecedor.
Figura 5 – Integração EDI entre comprador e fornecedor
Fonte: BAILY (2009)
Embora os acordos face a face entre comprador e vendedor tenham sido
importantes na atividade de compras, e continuarão sendo, a maioria das transações de
compras entre organizações exige muita papelada. Cada vez mais, as comunicações
25
rotineiras como pedidos, programações e faturas, vão de computador a computador,
substituindo a emissão de documentos que são enviados pelo correio.
a) Sistema EDI (intercâmbio eletrônico de dados)
Os sistemas EDIs eliminam considerável volume da papelada e proporcionam
uma comunicação mais eficiente entre o planejador, comprador e o fornecedor.
Inicialmente foram construídas as chamadas Intranets, ou seja, as redes internas,
compartilhadas pelos funcionários de uma mesma organização, ainda que em unidades
distintas fisicamente. Com essa implantação foi possível integrar as informações da área
de suprimentos com as financeiras, comerciais, produtivas, logísticas, etc. Assim, a
gestão dos suprimentos da organização melhorou, pois as necessidades de materiais e
serviços passaram a circular nessa rede interna e os envolvidos na administração dos
estoques e das compras tiveram acesso às informações para providenciar o atendimento
dessas necessidades mais prontamente.
O passo seguinte à Intranet passou a ser o chamado Business-to-Business.
b) Sistemas B2B (Business-to-Business)
O sistema B2B é uma ferramenta disponibilizada ao usuário, visando tornar o
processo de comunicação entre as partes, fornecedores e clientes, mais claro, ágil e
eficiente. Através desta ferramenta podem ser trocadas informações necessárias ao
fornecimento de bens e serviços, tais como, mas não limitadas a, informações relativas à
comunicação de demanda (tais como programação de volumes e de entregas), de
qualidade (tais como indicações de não-conformidades e estatísticas de desempenho) e
financeiras (tais como pagamentos efetuados e pagamentos programados).
O portal B2B oferece formas diferenciadas de relação comercial, como:
− Compras pela internet;
− Leilões eletrônicos;
− Leilões reversos;
− Colocação de pedidos pelo extranet;
− Acompanhamento das ordens de compra por fornecedores;
− Acompanhamento dos estoques pelos fornecedores.
Recursos como extranets, que são meios que permitem as empresas acessarem
dados da própria empresa ou produtos, de qualquer lugar que possua internet, fornecem
26
outra opção de controle e acompanhamento remoto. Os profissionais de uma empresa
podem interagir com os clientes, resultando redução dos prazos necessários para a
solução dessas questões.
A utilização desta ferramenta juntamente com um escopo de trabalho definido
torna o processo de compra de bens ou da contratação de serviços simplificado,
trazendo mais agilidade, menos burocracia e, automaticamente, redução nos custos
administrativos necessários para a emissão dos pedidos.
2.1.6.2 Compras pela Internet
A expansão proporcionada pelas redes de informação, aliados a softwares e
computadores possibilita que um mesmo comprador possa consultar um leque de
inúmeros fornecedores, mais facilmente, por meio do computador.
A compra na internet via portal B2B parte do cadastro eletrônico dos potenciais
fornecedores previamente aprovados para determinados materiais e serviços, com as
respectivas identificações eletrônicas para permitir o contato pela internet. A partir
desse cadastro, mediante a solicitação de material por algum usuário da empresa,
transmite-se para as empresas a serem consultadas todas as informações necessárias
para a elaboração da proposta de fornecimento. Pelo mesmo meio eletrônico são
coletadas as propostas ou cotações para seleção das melhores para posterior negociação,
estudo de condições de mercado ou ambas.
2.1.6.3 Leilões eletrônicos
A realização de um leilão eletrônico via portal B2B assemelha-se a uma cotação
convencional, diferenciando-se somente na forma de realização. A organização
compradora disponibiliza a informação da sua necessidade e proporciona às empresas
interessadas a oportunidade de encaminhar suas ofertas.
Existem sites especializados na realização de leilões de compra que
disponibilizam tais serviços para interessados. O comprador deve formatar o leilão,
oferecendo as informações indispensáveis à sua realização:
− Descrição detalhada do material ou serviço desejado;
− Quantificação da necessidade;
− Estabelecimento dos prazos para a efetivação do fornecimento;
27
− Apresentação simplificada das condições contratuais regentes do fornecimento
futuro.
Deve-se permitir aos fornecedores reconsiderar as suas ofertas até o último
momento da realização do leilão, ou seja, eles podem reformular uma proposta já
apresentada, alterando os parâmetros originais.
A expectativa da realização de um leilão eletrônico é proporcionar aos vários
fornecedores potenciais a oportunidade de oferecerem suas propostas e com isso,
aumentam as possibilidades de redução de custo de aquisição pela disputa
proporcionada por esse mecanismo.
2.1.6.4 Leilão reverso
O leilão reverso é a versão para a internet dos leilões convencionais, porém, ao
invés de buscar-se um comprador para um bem, mediante a disputa entre vários
interessados, deseja-se selecionar um fornecedor, colocando os interessados em
confronto permanente, até que somente uma empresa se disponha a fornecer naquela
que será a condição mínima possível.
Segundo DIAS e COSTA (2003:262), a realização de um leilão reverso deve
observar alguns passos básicos:
•
Estabelecimento das regras do leilão;
•
Seleção dos fornecedores;
•
Caracterização do material objeto do leilão;
•
Estabelecimento de prazos contratuais.
2.1.7 Avaliação do desempenho
Conforme DIAS e COSTA (2003:281) “apenas um pequeno número de
empresas tem condições de poder avaliar corretamente o desempenho de tão importante
célula (o departamento de compras) de uma organização”.
RUMMLER e BRACHE (1994) cita que indicador de desempenho “é a
quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta
especificada.” Ou ainda conforme JURAN (1992) “[...] gerenciar é controlar e agir
corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem
controle não há gerenciamento.”
28
Empresas possuem naturezas diferentes, assim cada qual busca os pontos
principais que deverão ser objeto de avaliação de mais acurada conforme seu plano
estratégico. Mas não dependendo apenas da natureza de cada organização, podem-se
descrever objetivos em comum para utilização de indicadores de desempenho como:
− Compreensão de prioridades de atuação;
− Objetividade de avaliação;
− Decisões baseadas em dados e fatos concretos;
− Possibilidade de acompanhamento histórico;
− Definição sobre papéis e responsabilidades;
− Eliminação de perdas;
− Proporcionar referenciais para os processos/atividades;
− Medir o grau de satisfação dos clientes (internos e externos);
− Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados;
− Permitir o auto-gerenciamento.
Os indicadores de desempenho devem apresentar alguns requisitos para que a
medição não seja considerada apenas um controle, mas sim uma forma de
implementação de melhorias.
Na escolha dos indicadores de desempenho da organização deve-se fazer uma
análise crítica dos processos para confirmar sua validade e se realmente agrega valor a
organização. Assim, para que a medição sirva de impulso para melhoria, os indicadores
devem ser compreendidos e aceitos pelos usuários. Uma forma de aumentar a
compreensão e a aceitação é envolver os usuários no desenvolvimento dos indicadores.
Os indicadores servem como feedback e podem ser utilizados como importantes
componentes no processo de motivação, pois permitem que as pessoas saibam como
está seu desempenho ou do departamento, ou seja, se estão fazendo seu trabalho em
tempo hábil, dentro das especificações e com qualidade.
Conforme BAILY (2009:399) “[...] a atividade eficaz de compras deve envolver
atividades, objetivos e mensuração relacionada a assuntos técnicos e estratégicos.”
Embora sejam mais comuns os sistemas de mensuração quantitativa, devem-se
considerar também os qualitativos.
29
2.1.7.1 Dificuldades na implantação de indicadores
Para PRADO (2002) não é tão simples implantar indicadores dentro de um setor.
A primeira barreira é a visão, saber o que queremos medir e o porquê medir. Não basta
medir um determinado evento sem saber o que fazer com os números obtidos.
Outra barreira são as pessoas. A comunicação deve ser clara, rápida, confiável,
eficiente e deve estar alinhada com todos que participam do processo.
Por último, o autor complementa que, outra barreira é a administração do
indicador. Manter a equipe sempre informada e motivada para garantir a qualidade dos
números é muito difícil.
Segundo BOTTAMEDI (2008:30) é comum que no começo da criação de um
indicador as pessoas busquem as informações e mantenham sempre os números
atualizados. Se não buscarmos meios de motivar as pessoas a continuarem registrando
os dados e buscando as informações, corremos o risco de não termos números
confiáveis, perdendo o sentido da medição.
2.1.7.2 Classificação de indicadores de compras
OLIVEIRA (2002) cita que a partir da definição de áreas comuns para
mensuração das informações de compras pode-se perceber que seus pontos principais
são: tempo, custo, qualidade e quantidade. Assim têm-se todas as condições de
identificar os parâmetros, os quais poderão compor um sistema de avaliação de compras
e, dessa forma, comparar funcionários, fornecedores e materiais.
O autor ainda complementa dizendo que, de modo a facilitar a aplicação destes
parâmetros, divide os indicadores em cinco grupos: o departamento de compras como
um todo; fornecedores; desempenho econômico-financeiro do departamento; eficiência
de compras em relação á política de estocagem; administração de materiais e
compradores.
a) O departamento como um todo
•
Custo do pedido
O custo do pedido permite que se conheça o valor gasto para se fazer uma
compra, tendo em vista os custos fixos e as demais despesas do departamento. Para
medir o custo por pedido é necessária a identificação de todas as despesas, de qualquer
natureza, geradas pelo departamento de compras em um determinado período de tempo
30
(normalmente um mês). Uma vez somados os valores dessas despesas, o seu total
deverá ser dividido pelo número de pedidos emitidos durante o período determinado.
•
Tempo de atendimento de requisições
O tempo de atendimento de requisições compõe o modelo matemático da gestão
de estoques de uma organização. O acompanhamento do tempo de atendimento de um
material é um dos melhores aferidores do desempenho global de um departamento de
compras, pois a disponibilidade de um item, na quantidade e no momento preciso, faz
parte dos objetivos do departamento de compras.
As medições do tempo de atendimento podem ser divididas em tempo de
colocação dos pedidos e tempo de colocação do material pronto para uso.
Tempo de colocação dos pedidos é calculado com base na média aritmética
correspondente ao número de dias utilizados até a colocação dos pedidos, sempre a
partir da emissão ou liberação de compra das diversas requisições no período
determinado.
Tempo de colocação do material pronto para uso é calculado com base na média
aritmética correspondente ao número de dias utilizados até a entrega dos materiais e a
sua liberação para uso, sempre a partir da emissão das diversas requisições de materiais
no período determinado. Calcula-se o tempo de atendimento a partir do momento que a
requisição de compra é gerada, até que o material esteja liberado para a utilização pelos
usuários internos.
•
Número de fornecedores exclusivos
Quanto mais fornecedores concorrentes maiores são as alternativas de compras e
ganhos em negociação. Para o comprador não é possível trabalhar adequadamente sem
que haja alternativas de fornecimento, para que possa usá-las de um momento para
outro, até mesmo como estratégia de negócio. Dessa maneira, é importante que as
empresas persigam um baixo índice de fornecedores exclusivos.
•
Percentual de itens adquiridos de fornecedores exclusivos
Para obter o percentual de itens adquiridos de fornecedores exclusivos basta
dividir o número de compras nessa situação pelo numero total de compras efetuadas no
período determinado e multiplicar o resultado por 100.
31
•
Número médio de propostas por aquisição
Uma compra de valor insignificante não pode exigir um número grande de
fornecedores, pois desta forma, poderá tornar-se demasiadamente onerosa. Em
contrapartida, uma aquisição dispendiosa, cujo material possua muitos fornecedores no
mercado, não pode ter apenas um ou dois preços para ser comparados pela empresa
compradora.
•
Compras em caráter de emergência
A realização de compras em caráter de emergência é um dos grandes problemas
de um departamento de compras, pelos sérios desconfortos que gera aos compradores e,
principalmente aos resultados do departamento como um todo. Para determinar este
percentual, basta dividir o número de compras nessa situação pelo número total de
compras efetuadas no período determinado e multiplicar o resultado por 100.
b) Os fornecedores
•
Assistência prestada pelos fornecedores
A assistência é a disponibilidade e o interesse que os fornecedores conferem à
empresa, não apenas durante o processo de compras, mas também, depois da entrega do
material.
A assistência é de suma importância para o bom andamento do trabalho,
independentemente de preço, prazo de entrega, qualidades dos produtos oferecidos pelo
fornecedor. Ainda pode-se definir como assistência, a forma de agir dos fornecedores
nas seguintes situações:
− Troca de mercadorias defeituosas;
− Disponibilidade do representante quando procurado para discutir algum assunto
com o comprador;
− Presteza no atendimento de assistência técnica;
− Flexibilidade em negociações;
− Qualquer outra situação identificada, particularmente por uma empresa ou por
um comprador, de acordo com as suas necessidades.
Na definição deste indicador é importante não considerar como fornecedor
unicamente a figura do vendedor, mas sim a organização como um todo. Como primeiro
32
passo é preciso identificar os principais fornecedores e apontar, positiva ou
negativamente, as situações por elas criadas. É recomendável a utilização de uma
pequena escala que varie de -5 a +5 para cada situação, sendo que o sinal (-) indica
situações ruins ocasionadas pelo fornecedor e o sinal (+) indica situações boas.
•
Pontualidade na entrega
A área de planejamento de compra, independentemente do sistema adotado para
geri-lo, define a entrega de determinado material em uma data estipulada, o
departamento de compras tem a fazer o possível, para que a entrega do material ocorra
realmente nesta data. O objetivo é fazer que esse percentual atinja 100 %, não
esquecendo que entregas antecipadas, para antes das necessidades do comprador,
também não são saudáveis, principalmente com relação ao fluxo de caixa da empresa.
Existem duas maneiras de fazer o controle de entregas. A primeira aponta
basicamente o percentual de materiais entregues dentro do prazo previsto. Para
determinar este percentual, basta dividir o número de entregas no prazo previsto pelo
número total de entregas efetuadas no período determinado e multiplicar resultado por
100. A outra forma de realizar o controle de entregas leva em consideração que a data
prevista é a ideal para o material, e é ela que deve ser realmente perseguida, “nem antes,
nem depois”.
•
Quantidade de materiais recebidos
Todo item adquirido pelo departamento de compras deve satisfazer plenamente
as necessidades dos seus clientes internos, tanto em prazo, qualidade e quantidade. A
maneira de determinar este percentual de materiais entregues na quantidade correta,
basta dividir o número de lotes ou remessas entregues em quantidade conforme pelo
número total de remessas fornecidas no período em questão.
c) O desempenho econômico - financeiro
•
Desempenho econômico - financeiro propriamente dito
Este indicador é um dos mais importantes medidores do desempenho de um
departamento de compras. É formulado à partir do menor custo apurado na pesquisa de
33
preços feitas para a compra de um determinado material e, sobre esse preço, o
comprador deve negociar algum tipo de desconto com o seu fornecedor.
Portanto, o relatório a ser montado deve apontar tanto os resultados positivos
(savings) quanto os negativos (também chamado de penalties), ou seja, não apenas as
reduções de custo devem ser mostradas, como também os excessos despendidos nas
aquisições de materiais durante um período determinado. Dessa forma, o resultado final
será a variação, para mais ou para menos, entre o preço da aquisição e um preço base
previamente determinado.
O preço base pode ser identificado de várias formas, dependendo da estrutura e
das necessidades da organização em questão. Uma prática seria fazer-se uso da pesquisa
de mercado e levantamento de preços praticado no período corrente.
•
Valor das aquisições
O valor das aquisições é a soma o valor de todas as compras do período
determinado e transformá-lo em moeda constante.
•
Valor das aquisições / receitas da empresa
O acompanhamento desse indicador aponta o percentual despendido na conta
“fornecedores”, em relação à receita obtida pela empresa. O comprador tem a missão de
tentar reduzir esse percentual, uma vez que qualquer diminuição na conta
“fornecedores”, proveniente de um bom trabalho da área de compras, resultará em um
aumento do lucro. Este parâmetro é a simples porcentagem do valor das aquisições,
calculada sobre a receita bruta da empresa.
•
Ciclo financeiro
Os resultados das atividades do departamento de compras integram o ciclo
financeiro da empresa. Esta medição tem o objetivo de saber se a empresa está ou não
financiando as suas operações. Para a extração do ciclo financeiro, é necessário o
conhecimento
Prazo médio de
pagamento
de
três
índices
de
atividades
Prazo médio estocagem + Prazo médio de
recebimento das vendas
da
empresa:
Ciclo financeiro
34
d) Eficiência em relação aos estoques
•
Valor de estoque
O acompanhamento do valor de estoque é um dos exercícios de avaliação de
desempenho da área de compras que, se visto no contexto geral, pode ajudar um gestor
a localizar algum tipo de falha na condução do sistema.
•
Obsolescências
Itens obsoletos são aqueles que permaneceram em estoque e perderam seu valor
devido a terem caído em desuso.
Neste indicador de desempenho, não resta dúvida que o resultado buscado é
zero. Duas medições podem ser feitas: o valor total das obsolescências e percentual dos
obsoletos em relação ao valor total do estoque.
•
Requisições internas com estoque zero
Este indicador informa o índice de requisições internas com estoque zero,
objetivando reduzi-las significativamente. Dentre os vários motivos de sua ocorrência
deste tipo de requisição, a falta ou mau planejamento do estoque é uma das principais
justificativas.
•
Evolução do consumo
Da mesma forma que a medição do valor dos estoques, o acompanhamento da
evolução de consumo pode, a primeira vista nada apresentar. Entretanto, trata-se de um
medidor que aponta tendências que poderão significar fator relevante, cuja continuidade
determinará a tomada de decisões mais enérgicas pelos gestores do sistema.
e) Os compradores
A avaliação de desempenho dos profissionais ligados ao departamento de
compras pode realizar-se de duas formas: avaliação pessoal e avaliação técnica.
•
Avaliação pessoal
A avaliação pessoal mensura o desempenho do profissional comparado com o
que ele deveria ter feito. Essas comparações devem ser relativas a algumas
35
características inerentes ao cargo, graduadas para mais ou para menos, de acordo com o
exigido pela empresa. Basicamente, essas características são (DIAS e COSTA, 2003):
− Método e organização: cumpridor das etapas de trabalho definidas pela empresa,
localização imediata das tarefas sob sua responsabilidade, etc.
− Qualidade do trabalho: trabalho com poucas chances de erro, cumprimento de
metas estabelecidas, etc.
− Conhecimento do serviço: sabedor das suas responsabilidades, com vontade de
desenvolver-se e que não se intimida em buscar as informações de que não
dispõe no momento, seja em livros, internet, com colegas, seja qualquer outro
meio que lhe ofereça a resposta desejada.
− Equilíbrio emocional: principalmente diante das inúmeras cobranças a que todo
o comprador, pela sua própria função, está sujeito.
− Apresentação pessoal: postura adequada para o cargo que ocupa e de acordo
com os padrões da organização para qual trabalha.
− Sociabilidade: mantêm contatos permanentes com fornecedores, clientes
internos, seus pares, superiores e subordinados e, para isso, precisa dispor de
alto grau de sociabilidade.
− Iniciativa: nem sempre as atividades possuem manuais. É nessas horas que é
preciso ter iniciativa para dar cabo do serviço da melhor forma possível.
− Descrição: lida com muitos dados sigilosos da própria empresa, assim como das
empresas fornecedoras, muitas vezes envolvendo elevadas somas em dinheiro.
Assim sendo, ele tem de manter um alto grau de descrição para poder atuar
nesse cargo.
− Disponibilidade: pela própria diversidade de atividades, deve ser sempre uma
pessoa disponível, pronta para atacar em qualquer frente que se apresente. A
disponibilidade é praticamente um pressuposto da função de um comprador.
− Trabalho em equipe: é muito difícil a obtenção de sucesso profissional sem que
haja trabalho em equipe e, quando se fala em equipe, serve tanto para os
próprios profissionais do departamento de compras, como para todos aqueles
com quem há envolvimento dentro da organização.
Assim, ainda que subjetivamente, é possível periodicamente, realizar uma
comparação entre os funcionários do departamento de compras, utilizando-se avaliação
pessoal, pontuando-se, por exemplo, de 1 a 5 (sendo 5 o ideal).
36
•
Avaliação técnica
A avaliação pelo aspecto técnico baseia-se em dados completos e objetivos e,
norteia-se principalmente, pelo traçado de um comparativo entre os profissionais que
processam as compras de uma empresa. Uma vez conhecidos os medidores de
desempenho de um departamento de compras, confrontam-se os resultados obtidos por
todos os profissionais envolvidos com o processo.
A Figura 6 ilustra um exemplo de controle de desempenho, permitindo
comparação desempenho com meta.
Figura 6 - Controle do desempenho dos compradores
A partir da elaboração do quadro comparativo, é possível detectar os
compradores que estão realmente comprometidos com as metas da empresa, os que
trabalham dentro das médias do departamento, bem como, aqueles cujo desempenho
esteja abaixo do esperado.
37
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo aborda os procedimentos metodológicos, as etapas e a classificação
quando aos objetivos deste trabalho. Também serão detalhadas as características de um
estudo de caso e as particularidades relevantes deste trabalho.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada para apresentação das diferentes formas de
contribuição científica na fundamentação teórica e para o melhor embasamento das
teorias e conceitos utilizados neste trabalho. As fontes usadas basearam-se
principalmente em livros, conforme pode ser verificado na referência bibliográfica deste
estudo. Segundo GIL (1991), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já elaborado e as fontes podem ser livros (dicionários, enciclopédias,
almanaques e outros) e periódicos (jornais, revistas, artigos).
Quanto aos objetivos da pesquisa, esta pode ser chamada de exploratória, pois
todo processo foi caracterizado em estudar uma melhoria num processo existente. A
premissa da pesquisa exploratória é a busca pela familiaridade com o problema, visando
torná-lo explícito ou construir hipóteses sobre ele. Envolve levantamento bibliográfico;
entrevistas com pessoas que já atuaram com o fato pesquisado (GIL, 1991). Sendo
assim, para o estudo de caso deste trabalho, foram feitas reuniões e pesquisas de opinião
com profissionais experientes da área técnica e de suprimentos para levantamento de
histórico dos processos, colher informações e verificar a real necessidade da melhoria
proposta para o processo existente.
A característica de um estudo de caso é o profundo estudo de um ou mais
objetos, de modo que permita seu amplo conhecimento (GIL, 1991), este também foi
evidenciado no trabalho, pois houve a necessidade de estudar um objeto (processo e
compras – atendimento a área cliente) a fim de identificar seus pontos vulneráveis e
propor solução para os mesmos.
3.1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA
Para facilitar a ordem do planejamento da pesquisa, algumas etapas foram
seguidas:
•
Fase exploratória: o campo de investigação, as expectativas dos interessados e o
tipo de suporte por eles fornecido ao longo do processo são determinados na fase
exploratória.
38
•
Formulação do problema: Nesta fase é imprescindível garantir que o problema
seja definido com a maior precisão.
•
Construção de hipóteses ou melhorias: São as proposições testáveis para a
solução do problema, estas devem ser claras e precisas.
•
Coleta de dados: É arrecadar os elementos, por entrevista, observação
observ
ou
levantamento de dados por pesquisa com pessoas que têm maior entendimento
do processo ou em documentos e arquivos.
•
Análise e interpretação dos dados: São discussões ou observações dos dados
levantados.
3.2 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DO PROBLEMA
PROBL
A partir da formulação do problema foi desenvolvida uma
uma metodologia
específica
fica de análise e solução do problema, aonde a partir de um Plano Mestre (Figura
7), tem-se dois sub-planos para ação e eliminação da ocorrência do problema.
PLANO MESTRE
PRÉ-PROJETO
DEFINIÇÕES DE
FLUXOS
IMPLEMENTAÇÃO
DE INDICADORES
CAPTURA DE
DADOS
CONSOLIDAÇÃO
ANÁLISE DE DADOS
IDENTIFICAÇÃO DE
PROBLEMAS
PROPOR
MELHORIAS
Figura 7 - Plano Mestre para análise e solução do problema
O Plano Mestre foi desenvolvido a partir da ferramenta gerencial para tomada de
decisão chamado ciclo PDCA (ciclo
(
de desenvolvimento com foco
oco na melhoria
contínua).
Conforme pode-se
se observar
observ na Figura 8,, o plano mestre é formado por um ciclo
PDCA, dos quais as partições PLAN, DO e a primeira parte do CHECK (monitorar
periodicamente resultados)) serão abordados no Pré-projeto.
Pré rojeto. Já a segunda parte do
CHECK (confrontar com o plano) e por fim a partição
partição ACTION serão de
responsabilidade da Plano Consolidação.
Consolidação
39
Neste trabalho somente será abordado a primeira parte do Plano Mestre,
denominada Pré-projeto,
projeto, conforme discutido na parte introdutória.
•AGIR
AGIR CONFORME RESULTADOS
NO 'CHECK'
•MELHORIA CONTINUA
•SE NECESSARIO VOLTAR AO
'PLAN'
•ANALISAR
ANALISAR SITUAÇÃO
•IDENTIFICAR
IDENTIFICAR PROBLEMA
•ESTABELECER
ESTABELECER META
•ELABORAR
ELABORAR PLANO
4. ACTION
1. PLAN
3. CHECK
2. DO
•MONITORAR
MONITORAR PERIODICAMENTE
RESULTADOS
•CONFRONTAR COM O PLANO
•EXECUTAR
EXECUTAR TAREFAS CONFORME
PLANO
LEGENDA:
Pré-projeto
Consolidação
Figura 8 – Distribuição
ição do Plano Mestre na metodologia PDCA
A partir do relatório final do Pré-projeto
Pré
entra-se
se na fase de Consolidação. Nesta
fase faz-se
se a análise dos dados do Pré-projeto
Pré projeto de modo a identificar os motivos das
anomalias, confrontando os resultados parciais
pa
com
om o plano inicial, de modo a agir
pontualmente para correção e extinção das mesmas no processo de compras.
40
4. ESTUDO DE CASO
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa em estudo é uma subsidiária criada em 2006, com a reorganização
societária entre duas empresas e está presente em vários países como Canadá, China,
África do Sul, Argentina e Brasil, além como também no continente europeu.
A empresa é a única do Brasil que fabrica todos os produtos de linha branca –
refrigeradores, freezeres horizontais e verticais, fogões, lavadoras de roupa, secadoras,
lava-louças, microondas, fornos elétricos, condicionadores e depuradores de ar, coifas e
climatizadores. Além disso, oferece também uma linha de eletroportáteis – batedeiras,
liquidificadores e processadores de alimentos.
4.2 PROBLEMA ENCONTRADO
A aquisição de materiais indiretos ocorrem em etapas, seguindo procedimento
adotado pela empresa estudada, conforme Anexo A.
A área de compras recebe todas suas cotações via internet, no seu próprio portal
B2B. Sendo assim, uma vez que gerada a demanda na área usuária, o encarregado
técnico, gera solicitação de cotação e posterior requisição de compra.
A partir da necessidade de compra de material o usuário interno cria um evento
de cotação, via portal B2B, aonde são especificados os materiais, selecionados os
fornecedores participantes e fornecidas informações para definição de responsável pela
solicitação de cotação.
Depois de criado, o evento é publicado na internet aos fornecedores, por um
período de resposta pré-determinado. Ao término do prazo, todas as cotações recebidas
são analisadas tecnicamente pelo solicitante de maneira a emitir aprovação técnica
(texto descritivo justificando quais propostas foram aprovadas e quais foram
reprovadas) no evento para as cotações que atendam a necessidade, no âmbito único e
exclusivamente técnico. A partir das cotações aprovadas tecnicamente, o solicitante cria
uma requisição de compra (baseada na descrição do material e valores da melhor
cotação aprovada) via sistema ERP, a qual é liberada pela área usuária (obedecendo a
níveis de liberação conforme valor da requisição) e depois encaminhada ao comprador
para avaliação comercial.
41
Neste ponto do processo o comprador possui: evento com cotações aprovadas
tecnicamente e requisição para compra liberada para compra.
Cabe neste momento a postura proativa do comprador de forma a atuar junto ao
usuário solicitante e seu fornecedor, de forma a desafiar o escopo técnico buscando
definir qual a melhor opção de compra.
Ao final da negociação chega-se ao fornecedor ganhador do evento. O
comprador emite, no evento pelo portal B2B, a aprovação comercial (texto descritivo
justificando quais propostas foram aprovadas e quais foram reprovadas), referente à
solicitação de material em questão.
Caso seja positiva a aprovação comercial, o comprador emite o pedido comercial
ao fornecedor, espelho das condições negociadas. Este pedido é sujeitado a liberação do
departamento de compras (obedecendo a níveis de liberação conforme valor da compra)
e então o documento é enviado para o fornecedor, por meio do evento no portal B2B. Se
de acordo com o pedido comercial, o fornecedor faz aceite das condições disposta no
pedido, e por último providencia a disponibilização do material para entrega. Do
contrário, o pedido volta para o comprador para reavaliação e eventuais correções de
pontos divergentes aos que foram negociados.
Com a entrega física do material pelo fornecedor, a área de recebimento de
materiais faz a lançamento da nota fiscal no sistema ERP conforme pedido de compra
emitido. Caso haja alguma divergência na nota fiscal quando comparada com o pedido
comercial, o comprador responsável será comunicado para realizar as devidas correções
no pedido ou providenciar modificações na nota fiscal. Contados os dias após a emissão
da nota fiscal, com seu obrigatório lançamento no sistema ERP da empresa compradora,
o pagamento é realizado.
A área de protótipos da empresa gera alta demanda de compra de materiais e
planeja seus estoques de modo a minimizar vulnerabilidades neste processo de
aquisição de materiais, assim reduz gastos devido a compras emergenciais e evita
maiores atrasos na entrega de seus projetos devido a falta de materiais.
Mas mesmo com o planejamento de materiais a área de protótipos enfrenta
freqüentes faltas de materiais devido a imprevisibilidade, irregularidade e falta de
tendência de sua demanda. Essa ocorrência é justificada ao fato de que projetos surgem,
semanalmente ou quinzenalmente, com escopos pouco similares, tanto na questão de
materiais empregados quanto em volumes a se utilizar.
Como esta demanda não pode ser controlada nem prevista com bom grau de
precisão, buscaram-se pontos alternativos no processo de compras de materiais, para
42
que o impacto agravante de atrasos de projetos de protótipos, devido a falta de materiais
e ao tempo de processamento de requisições
requisiçõ de compra sejam minimizados.
minimizado
A partir dos principais problemass inerentes ao processo de compras de materiais,
materiais
identificados em reuniões com compradores e pelo diagrama de causa e efeito
e
(Anexo
B) identificou-se que o leadtime de pedido comercial (conforme Figura 9)
9 ou tempo
entre a liberação da requisição e liberação do pedido
p
comercial pode ser minimizado a
partir da redução do retrabalho devido a evento e requisições criadas incorretamente.
Requisição de compra
liberada
Processamento de
requisição
Pedido comercial
liberado
Figura 9 - Leadtime de pedido comercial
A falta de procedimentos padrões, tanto para elaboração
ração de eventos para cotação
quanto para criação de requisições de compra,
compra aumentam o leadtime de pedido de
compra devido ao tempo gasto a partir da liberação da requisição, espera na fila para ser
processada e retrabalho para correções (para os casos em que existam divergências,
inconsistências ou falta de informações). Para que este aumento no tempo de leadtime
seja
ja compreendido com maior clareza o fluxo de uma requisição ideal foi comparada
com o fluxo de uma requisição
uisição problemática, conforme Figura
F
10.
Requisição ideal:
Requisição de compra
liberada
Fila de espera
para
processamento
Processamento
de requisição
Pedido
comercial
liberado
Tempo gasto
com retrabalho
Leadtime
eadtime de pedido comercial
Requisição problemática:
Requisição de compra
liberada
Fila de espera
para
processamento
Identificação
do problema
Correção da
Requisição
Processamento
de requisição
Pedido
comercial
liberado
Leadtime de pedido comercial
LEGENDA:
Atividade crítica
Figura 10 – Diferença de leadtime de pedido comercial entre requisição
isição ideal e requisição problemática
43
A demanda na maioria dos casos é urgente, o cliente pensa no que ele quer e não
no que ele precisa, por isso o profissional
profi
de compras deverá ter uma abordagem, na
maioria das vezes, de um consultor interno e junto com
m a área cliente identificar a
melhor maneira de suprir sua necessidade prevendo a necessidade futura e sua
regularidade, o que em alguns casos é extremamente baixa.
4.3 ALTERNATIVA PROPOSTA
Para minimizar o leadtime de pedidos propõe-se
se melhorar o atendimento
atend
ao
solicitante de modo a tornar o processo de compras mais transparente, principalmente
principa
aos envolvidos diretamente, predeterminando as expectativas de ambas as partes
envolvidas quanto a como proceder ao solicitar a compra de materiais e quanto tempo
aguardar até que a requisição seja processada e tenha seu pedido comercial emitido.
Deste modo, propôs-se
propôs
o uso do Pré-projeto do Plano Mestre
tre para atacar os
problemas identificados,, conforme exposto em metodologia de pesquisa deste trabalho.
PRÉ-PROJETO
Estabelecer indicadores para controle:
•Demanda
•Produtividade
Produtividade
•Leadtime
Leadtime de pedido
Estabelecer prioridades de atendimento:
•Baixa
•Normal
•Urgente
Criar manual de procedimentos:
•Definição
Definição de fluxos padrões
•Definição
Definição de requisitos e responsabilidades
Figura 11 - Plano do Pré-projeto
44
No Pré-projeto serão definidos fluxos padrões, indicadores de demanda e
produtividade de compras, e leadtime de emissão de pedidos. A Figura 11 apresenta os
principais pontos abordados no Pré-projeto.
Os dados provenientes dos indicadores servirão como demonstrativos de
desempenho do atendimento a área cliente, além de indicar como está distribuída a
demanda de requisições, conforme priorização das requisições de compra.
A partir da base de informações levantadas pelo comprador , o banco de dados
gerados pelos indicadores e com os novos procedimentos de aquisição de materiais
definidos, chega-se ao final da fase do Pré-projeto com a elaboração do relatório de
anomalias, causas fora do fluxo padrão, bem como, histórico de evolução dos
indicadores no período estudado, sempre considerando que, conforme PRADO (2002),
a comunicação deste relatório deve ser clara, confiável, eficiente e deve estar alinhada
com todos que participam do processo. Os relatórios serão distribuídos via e-mail
periodicamente, conforme for definido entre área usuária e compras.
4.3.1 Estabelecer indicadores para controle
O departamento de compras em estudo não possui nenhum indicador
periodicamente controlado para gestão dos processos de compra para materiais
indiretos. O primeiro passo na execução Pré-projeto foi definir quais seriam os melhores
indicadores que servirão de subsídio para estudo e tomada de decisão para melhoria do
processo e mensuração do desempenho de atendimento ao usuário interno. Para tanto
foram feitas reuniões, individuais com cinco experientes compradores da área em
estudo. A partir destas reuniões e da validação dos usuários da área de protótipos, os
indicadores foram definidos conforme Figura 13.
Figura 12 - Indicadores de desempenho definidos para o processo de compras
45
Foi definido que a periodicidade de medição será diária na fase do Pré-projeto e
posteriormente, quando em fase de Consolidação, a periodicidade poderá ser menos
intensa (a ser definida pelo gestor do projeto quando se fizer necessária).
Nos apêndices Anexo C, Anexo D e Anexo E seguem propostas de planilhas
para acompanhamento de evolução dos indicadores ao longo do tempo.
4.3.2 Estabelecer prioridades de atendimento
De modo a classificar a demanda provinda da área usuária, para cada requisição
de compra criada será atribuída pelo usuário solicitante responsável pela criação da
requisição, um nível de prioridade dentre os abaixo citados:
•
Normal: requisição de mínima prioridade; aguarda normalmente na fila seu
processamento;
•
Urgente: requisição emergencial, com alto grau de importância, tem prioridade
sobre requisições normais.
•
Imediato: requisição crítica a qual necessita compra emergencial e tem
prioridade sobre qualquer outra requisição.
A hierarquia de prioridades a ser obedecida em cada situação é necessária, a fim
de atender primeiramente os problemas de natureza mais importante para a empresa e
também, será possível identificar claramente quais os solicitantes com maior incidência
de pedidos em caráter emergencial e, a partir desse ponto, dar início ao trabalho efetivo
de redução dessas emergências.
As requisições de prioridade imediata sempre existirão e devem ser tratadas
imediatamente, mas não podem ser encaradas como fato comum, ou seja, números
exagerados de requisições urgentes ou imediatas devem ser questionadas pelo
comprador, pois conforme DIAS e COSTA (2003:26) “existem varias razões para que
esse fato ocorra, mas uma delas é o desejo de prioridade no atendimento, desejo egoísta
e não coorporativo que algumas pessoas carregam dentro delas”.
Além disso, a priorização das requisições permitirá que a demanda total gerada
pela área usuária seja desdobrada conforme prioridades. Este desdobramento permite
estudo detalhado do comportamento da demanda gerada, identificando possíveis
tendências de a maioria das requisições serem geradas em caráter imediato ou urgente.
Quando esta tendência ficar evidenciada, a partir dos fatos (a ocorrência em si), dados
(o relatório de demanda) e expectativas de atendimento predeterminadas (a partir dos
46
fluxos padrões ou manuais de trabalho a serem definidos) o comprador poderá, junto ao
usuário, agir para reduzir o grau de urgência com que as requisições são geradas.
4.3.3 Criar manual de procedimentos
O diagrama de causa e efeito (conforme Anexo B) foi elaborado junto com
compradores experientes e usuários internos, de forma a conscientizar os responsáveis
pela criação de requisições e eventos de cotação sobre as principais causas identificadas.
O objetivo geral é que compras emergências, assim como retrabalho e
desperdícios de tempo, os quais geram custos extras, não planejados, que afetam
diretamente o resultado financeiro da organização, e individualmente ao centro de custo
da área solicitante, sejam minimizados.
Ao se criar procedimentos padrões de trabalho também existe ganho com a
identificação de fluxo a ser seguido para execução de atividades e uniformização de
operações de compras e solicitação de materiais, tornando os processos estudados cada
vez mais eficientes e simplificados.
O fluxo atual do processo de aquisição de materiais indiretos para a empresa em
estudo foi mapeado em um fluxograma (conforme Anexo A) e um procedimento padrão
para criação de requisições de compra (Anexo H) e outros para criação de eventos
(Anexo G) foi elaborado.
4.3.3.1 Procedimento para criação de evento de cotação
Para elaboração deste procedimento para criação de eventos de cotação
considerou-se que os principais problemas recorrentes em eventos identificados pelo
departamento de compras fossem extintos. Segue lista de principais problemas
recorrentes em eventos de cotação (conforme diagrama de causa e efeito, Anexo B):
•
Responsável técnico não indicado;
•
Sem referência de requisição de compra;
•
Cotação inconsistente;
•
Sem aprovação técnica por:
− Aprovação técnica inconsistente;
− Aprovação realizada antes do término do prazo de resposta do evento.
O procedimento para criação de evento de cotação segue no Anexo G.
47
4.3.3.2 Procedimento para criação de requisição de compra
No procedimento para criação de requisições de compra considerou-se já a
proposta de classificação de prioridade da solicitação de compra (conforme abordado no
tópico 4.3.2 deste trabalho) e os principais problemas recorrentes em requisições de
compra:
•
Sem referência de evento de cotação;
•
Criada antes da aprovação técnica do evento;
•
Bloqueada;
•
Não liberada;
•
Especificação inconsistente por:
− Quantidade;
− Descrição do material;
− Responsável técnico não indicado.
O procedimento para criação de evento de cotação segue no Anexo H.
48
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÃO
Com intuito de obter níveis cada vez melhores de excelência nos serviços
prestados a área usuárias, o departamento de compras e seus usuários devem estar
integrados de forma a estabelecerem relação de parceria, os quais juntos devem buscar
identificar problemas inerentes a processos comuns entre as áreas promovendo a
melhoria continua.
Para este trabalho foi estudado especificamente os processo de solicitação e
compra de materiais, pois a melhoria no atendimento a área de protótipos por parte do
departamento de compras reduziria custos extras devido a compras emergenciais e
atrasos no processamento de pedidos comerciais. Este trabalho buscou a definição de
planos de ação para se alcançar o objetivo, dividindo-o em plano de meios para alcançar
o objetivo (Pré-projeto) e plano de execução (Plano Consolidação). Devido à não
disponibilidade de tempo hábil, este trabalho somente propôs solução conforme Préprojeto.
A utilização dos indicadores aperfeiçoa a análise crítica, reduz o ciclo de vida
entre a coleta de dados e implantação das ações de aperfeiçoamento e integra os dados
com os planos de melhoria e qualidade do processo. O uso de indicadores permite a
identificação dos pontos fortes e fracos do processo, contribuindo na tomada de
decisões, na melhoria da qualidade e da produtividade nos negócios, desde que
executados com critérios e utilizados com discernimento.
A queixa que os usuários internos fazem contra a área de compras, relativamente
a falta de informações sobre o andamento das aquisições de sua necessidade é o fator
que causa de grande desgaste e que contribuem para na ocorrência cada vez maior de
solicitações em estado de emergência.
De modo a mitigar este tipo de ocorrência o comprador contemporâneo exerce a
função de analista, tendo que se levar em conta a analise critica dos processos de
compra. Estas práticas vão propiciar não somente redução dos custos de aquisição por
negociação, ou velocidade no processamento de requisições, mas agregar valor
promovendo um melhor nível de atendimento ao solicitante de modo a minimizar o
impacto do tempo de processamento de pedidos na aquisição do material. O resultado
final é o aumento do lucro para todos os envolvidos no processo, por meio da redução
das causas principais, as quais geram retrabalho e perda de tempo.
49
Os pontos fortes deste estudo foram: o trabalho realizado com o mapeamento
dos fluxos e processos de compras, identificação das causas raízes do aumento do
leadtime de processamento de pedidos, elaboração de manuais para criação de
requisições de compra e eventos de cotação e aproximação e envolvimento do usuário
na elaboração da solução proposta. Já os pontos fracos foram a falta de tempo hábil para
implementação do Plano de Consolidação para avaliação da eficácia da proposta
elaborada neste trabalho.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A seguinte recomendação para trabalhos futuros foi levantada através dos
resultados obtidos e observações:
•
A partir do Pré-Projeto, executar o Plano de Consolidação de maneira a
implantar os indicadores de desempenho de forma a se poder analisar mais a
fundo o real comportamento da demanda e produtividade do comprador com
relação a aquisição de materiais indiretos. Somente por meio deste estudo da
demanda e produtividade pode-se estabelecer níveis de serviço, de forma a gerir,
cada vez melhor a expectativa da área cliente e sempre que possível agregando
valor a compra.
50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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<http://www.empreendedor.com.br/noticias/desafios-e-solu%C3%A7%C3%B5es-nagest%C3%A3o-dos-processos-de-compra>. Acesso em: 14 abril 2010.
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desempenho produtivo: o estudo de caso do setor de PCPM de uma empresa de
eletrodomésticos da região de Joinville. Trabalho de graduação – Universidade do
Estado de Santa Catarina. Joinville, 2008.
BRAGA, Ataíde. Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens
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<http://www.forumlogistica.net/site/new/art_Evol_Estrat_de_compras_e_supr_bens_de
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BRAGA Ataíde. Panorama da gestão de compras e suprimentos nas empresas
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<http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=668&Ite
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DIAS, Marco A. P.. Administração de Materiais. 5 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A.,
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DIAS e COSTA, Mário, Roberto Figueiredo. Manual do comprador – conceitos,
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<http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/278>. Acesso em: 02
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JURAN, Joseph M. Juran Planejando para a Qualidade. 2 ed. São Paulo: Pioneira,
1992.
MARTINS e ALT, Petronio, Paulo R. C.. Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais. São Paulo: Editora Saraiva, 2001.
51
MURARO, Juliana. Análise dos gastos em orçamentos de fornecedores para aquisição
de moldes de injeção. Trabalho de graduação – Universidade do Estado de Santa
Catarina. Joinville, 2009.
NOMURA, Maria C.. Profissional de Compras adquire status de executivo. Jornal
Folha de São Paulo. Publicado em: 2007. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/classificados/empregos/ult1671u2708.shtml>.
Acesso em 19 maio 2010.
OLIVEIRA, Ricardo Z.. O departamento de compras nas organizações. Trabalho de
conclusão de pós-graduação - Universidade do Estado de Santa Catarina. Joinville,
2002.
ORIBE, Claudemir Y.. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de
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(mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de PósGraduação em Administração. Belo Horizonte, 2008.
PADOVEZE, C. L.. Curso Básico Gerencial de Custos. 2 ed. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2006.
PRADO, Lauro J.. Guia Balanced Scorecard. Série Empresarial. 1. ed. Paraná: E-book,
2002.
RUMMLER e BRACHE, Geary, Alan P.. Melhores Desempenhos das Empresas. 2 ed.
São Paulo: Makron Books, 1994.
TERSARIOL, Alpheu. Minidicionário brasileiro. São Paulo: Editora Edelbra, 1996.
52
ANEXOS
ANEXO A – Atual fluxo para aquisição de materiais indiretos
Processo de aquisição de materiais indiretos via requisição
Área solicitante
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
Cria evento
Fornecedor na base?
SIM
Receber
propostas
técnicas e
comerciais
Aprovar
tecnicamente
evento
Criar requisição
Departamento de
compras
Buscar novo
fornecedor
Criar pedido
Arrumar pedido
conforme
condições
formalizadas
Recebimento
de materiais
NÃO
Contas a
pagar
SIM
NÃO
NÃO
Início
Classificação
técnica das
propostas OK?
Recebe NF
Fim
NF de acordo com o
que foi formalizado?
Efetua pagamento
ao fornecedor
SIM
Enviar dados para
o banco
Lançar NF
Provisionar
valores para
pagamento
Formalizar
Selecionar
ganhador
Equalização
comercial
53
ANEXO B – Diagrama de causa e efeito para análise do aumento no leadtime de pedido
comercial
Análise de causa e efeito para: Aumento no leadtime de pedido
Processo analisado: Compras, aquisição de materiais indiretos
Analista executor: Rodrigo Filipini Santos
Data deste documento: 18/05/2010
Documento Aprovado por: XXX
Aprovado em: XX/XX/XXXX
Requisição
Sem referência
de evento
Criada antes
da aprovação técnica
do evento
Bloqueada
Não liberada
Informações do
responsável
Descrição
material
Quantidade
Especificação
inconsistente
Aumento no leadtime
de pedido
Responsável técnico
não indicado
Sem referência
de requisição
Aprovação antes de
receber cotações
Aprovação técnica
inconsistente
Cotação
inconsistente
Sem aprovação
técnica
Evento de cotação
54
ANEXO C – Proposta de carta para controle de indicador de número total de requisições geradas
no período
Cópia controlada
Carta de indicador de desempenho
Periodicidade de
mensuração:
Número total de requisições geradas no período
Indicador:
9/3
Diária
Responsável pela
mensuração:
Nº requisições
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 26/3 27/3
28/3
Nº requisições
Imediata
Urgente
Normal
Total geral
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
9/3
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
17/3
18/3
19/3
20/3
21/3
22/3
23/3
24/3
25/3
26/3
27/3
28/3
9/3
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
17/3
18/3
19/3
20/3
21/3
22/3
23/3
24/3
25/3
26/3
27/3
28/3
Total geral
Imediata
Urgente
Normal
Joinville, 13 de maio de 2010
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
55
ANEXO D - Proposta de carta para controle de número total de requisições processadas no
período
Cópia controlada
Carta de indicador de desempenho
Periodicidade de
mensuração:
Número total de requisições processadas no período
Indicador:
9/3
Diária
Responsável pela
mensuração:
Nº requisições
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 26/3 27/3
28/3
Nº requisições
Imediata
Urgente
Normal
Total geral
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
9/3
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
17/3
18/3
19/3
20/3
21/3
22/3
23/3
24/3
25/3
26/3
27/3
28/3
9/3
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
17/3
18/3
19/3
20/3
21/3
22/3
23/3
24/3
25/3
26/3
27/3
28/3
Total geral
Imediata
Urgente
Normal
Joinville, 13 de maio de 2010
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
56
ANEXO E - Proposta de carta para controle de indicador de leadtime médio de processamento
de requisições de compra
Cópia controlada
Carta de indicador de desempenho
Leadtime médio de processamento de requisições de compra (em
dias)
Indicador:
9/3
Periodicidade de
mensuração:
Diária
Responsável pela
mensuração:
Leadtime médio
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 26/3 27/3
28/3
Imediata
Urgente
Normal
Total geral
90
80
70
Dias
60
50
40
30
20
10
0
9/3
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
17/3
18/3
19/3
20/3
21/3
22/3
23/3
24/3
25/3
26/3
27/3
28/3
9/3
10/3
11/3
12/3
13/3
14/3
15/3
16/3
17/3
18/3
19/3
20/3
21/3
22/3
23/3
24/3
25/3
26/3
27/3
28/3
Total geral
Imediata
Urgente
Normal
Joinville, 13 de maio de 2010
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
57
ANEXO F – Proposta de fluxo para aquisição de materiais indiretos
Processo de aquisição de materiais indiretos via requisição
Área solicitante
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
Faz
liberação da
requisição
Início
Algum fornecedor
fora da base de
fornecedores?
NÃO
Cria
evento
de
cotação
Analisa
tecnicamente
as cotações
Buscar
novo
fornecedor
Alguma cotação
aprovada?
RC
SIM
Reavalia
escopo
técnico
SIM
Departamento de
compras
Aguarda
final prazo
do evento
NÃO
Gera
aprovação
de cotações
no evento
Cria
requisição
Evento
aprovado
NÃO
Formaliza
pedido
comercial no
evento
Providencia
correção de
divergências
NF
Providencia
liberações do
pedido comercial
PC
PC
Referencia
requisição no
evento
Referencia
evento na
requisição
Negocia
condições
comerciais
Analisa
comercialmente
as cotações
Cria pedido
Alguma cotação
comercial
aprovada?
RC
Evento
liberada aprovado
Observações
Contas a
pagar
Recebimento
de materiais
NÃO
Recebe materiais
NF
Fim
Cria evento
de cotação
NF, PC e
materiais
conformes?
SIM
Aguardo término
do prazo de
pagamento
Efetua pagamento
ao fornecedor
Anexo G - Procedimento
padrão para criação de
eventos de cotação
Faz lançamento
de NF no SAP
Cria
requisição
Anexo H - Procedimento
padrão para criação de
requisições de compra
NF
Nota fiscal
RC
Requisição
de compra
PC
Pedido de
compra
58
ANEXO G – Procedimento padrão para criação de eventos de cotação
Cópia controlada
Página 1 de 2
Como criar eventos de cotação de materiais indiretos
no portal B2B
O que é o Portal B2B ou e-sourcing?
O portal B2B é uma ferramenta disponibilizada ao usuário, visando tornar o processo
de comunicação fornecedores e clientes mais claro, ágil e eficiente. Através desta ferramenta
podem ser trocadas informações necessárias ao fornecimento de bens e serviços, por meio de
eventos de cotação.
O que é um Evento de Cotação?
Eventos de cotação são solicitações de cotações eletrônicas enviadas ao fornecedores,
por meio do portal B2B e servem como meio de contato e formalização de toda negociação
feita com o fornecedor. Todo evento de cotação possui um número de identificação qual
servirá de referência durante o processo de cotação e compra do material.
IMPORTANTE: Ao gerar um novo Evento de Cotação deve-se informar de forma
ampla e completa
qual o material ou serviço que se necessita, para que nossa
empresa não efetue compras de bens ou serviços desnecessários devido a erros no
momento dos fornecedores criarem suas propostas.
Requisitos mínimos para criar um Evento de Cotação
Microcomputador ligado a internet;
Acesso ao Portal B2B.
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
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Como criar um evento de cotação de materiais indiretos no Portal B2B?
INÍCIO
1. Acessar o Portal B2B na internet
2.
Entrar em: “Evento” “Novo evento” e selecionar:
RFP indiretos
Template previamente salvo
Modo completo
3.
Selecionar Template número: 137724
4.
Colocar dados conforme solicitado pelo modelo (Template):
4.1 Informações gerais:
Título
Descrição
Contato técnico
Palavra-chave
Data início
Data final
4.2 Anexar documentos (Croquis, PDFs, Descritivos, Manuais, etc)
4.3 Manter parâmetros de impostos conforme pré-definido
∗
Se necessário, colocar mais algum parâmetro
ATENÇÃO: Já é possível salvar a qualquer momento o evento ainda em
construção e continuar a criação em outro momento. Basta clicar no botão
“SALVAR” que um código de evento será gerado.
4.4 Descrever itens a serem cotados
i. Código (se codificado)
ii. Nome (descrição completa)
iii. Quantidade necessária
iv. Unidade de medida
v. Local de entrega
4.5 Selecionar grupo de mercadorias
4.6 Selecionar fornecedores, conforme valor aproximado dos materiais:
− 1 fornecedor menor ou igual a R$500,00
− 2 fornecedores entre R$500,00 e R$5.000,00
− 3 fornecedores maior ou igual a R$5.000,00
4.7 Selecionar usuários responsáveis pelo evento
5.
Publicar evento
ATENÇÃO: Publicar o evento significa enviar o evento para os fornecedores
selecionados. Uma vez enviado não é mais possível fazer alterações no evento.
FIM
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
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ANEXO H – Procedimento padrão para criação de requisições de compra
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Como criar requisições de compra pelo sistema ERP
O que é o ERP?
ERP ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial é um sistema de informação que
integra dados e processos de uma organização em um único sistema, possibilitando a
automação e armazenamento de todas as informações de negócios.
O que é uma requisição de compra?
Uma requisição de compra é uma notificação interna ao departamento de Compras
para adquirir determinada quantidade de mercadorias ou serviços, para uma data específica.
As requisições quando liberadas pela área usuária são processadas e convertidas em pedidos
pelo Departamento de Suprimentos, para que então, e somente assim, o fornecedor possa
providenciar a entrega do material solicitado.
IMPORTANTE: Ao gerar uma nova Requisição de Compra deve-se informar de forma
ampla e completa
qual o material ou serviço que se necessita, para que nossa
empresa não efetue compras de bens ou serviços errados ou desnecessários.
Requisitos mínimos para criar uma Requisição de Compra
Microcomputador ligado a rede local da empresa;
Acesso ao ERP;
Centro de custo para débito da compra;
Evento de cotação aprovado tecnicamente.
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
Cópia controlada
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Como criar uma requisição de compra pelo sistema ERP?
INÍCIO
1. Acessar o sistema ERP
2.
Acessar tela “Criar requisição de compra”
3.
Selecionar tipo de requisição:
Ordem de manutenção; ou
Reposição de estoque; ou
Ordem de investimento.
4.
Colocar dados conforme solicitado pelos campos:
Data para entrega da remessa
Descrição completa do material
Quantidade
Unidade de medida
Grupo de mercadoria
Nome e contato do responsável técnico
Valor da requisição (R$) conforme evento de cotação
Centro de custo a ser debitada a compra
5.
IMPORTANTE: Informar o evento de cotação aprovado de referência.
6.
Selecionar grau de urgência para aquisição do material:
Normal; ou
Urgente; ou
Imediata.
7.
Selecionar local para entrega
8.
Salvar requisição de compra (guardar número gerado na tela)
9.
Providenciar liberações, conforme valor da requisição:
−
Liberação técnica valor menor ou igual a R$ 500,00
−
Liberação de líder valor entre R$ 500,00 e R$ 5.000,00
−
Liberação de gerência valor maior ou igual a R$ 5.000,00
Sem as devidas liberações a requisição de compra não pode ser convertida em pedido
de compras.
10. IMPORTANTE:
referência.
FIM
Elaborado por: Rodrigo Filipini Santos
Referenciar número da requisição ao evento de cotação