MODELAGEM DO TRABALHO
CARGOS E SALÁRIOS
Segue material de apoio para o conteúdo acima tendo
como base os livros: Gestão de Pessoas de Idalberto
Chiavenato (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004) e Gestão
de Pessoas: estratégias e integração organizacional de
Luis César G. de Araújo (São Paulo: Atlas, 2006)
IMPORTÂNCIA DO TEMA
.Foco estratégico;
.Visão
usual
da
remuneração
(fator
de
custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e
aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃ
O
.Começo do século XX, teoria da administração
científica: conciliar empresa e produção com as
pessoas e o salário pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência
dos grupos sociais no comportamento e atitudes
das pessoas da organização;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃ
O
.Abordagem
das
relações
motivação e satisfação;
humanas:
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F.
Herzberg (1959); e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃ
O
Conclusão:
Apenas o salário não caracteriza o
fator motivador na busca e na
realização das atividades.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONTEXTUALIZAÇÃ
O
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e
talentos
buscam
diferentes
objetivos
motivacionais no trabalho;
.“A organização deve perceber o salário como
função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e
.A motivação dependerá do significado que cada
qual
atribui
a
uma
determinada
atividade“ninguém pode motivar ninguém”
(BERGAMINI, 1997)
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
Paradigmas Salariais
AÇÕES ESTRATÉGICAS
“Evolução dos sete paradigmas para a
gestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista
como um sistema necessitando de ações
integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como
células que necessitam de mobilidade, interação, e
flexibilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
AÇÕES ESTRATÉGICAS
3º) Transparência corporativa: ser transparente,
estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar
credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por
toda a organização das melhores opções de ação
organizacional;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
AÇÕES ESTRATÉGICAS
5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida
nos processos decisórios utilizando-se da gestão
horizontal e em rede;
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação
entre as unidades e as pessoas e no trabalho de
equipes; e
7º)
Gestor
de
pessoas:
deverá
atuar
estrategicamente e ser competente nesses novos
paradigmas, em paradigmas que “apostam” na
ação sistêmica, integrada.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
CONCEITOS
CARGO: é uma composição de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa ocupante - que podem ser englobadas em
um todo unificado e que figura em certa
posição formal no organograma da empresa.
(Chiavenatto, 2004)
CONCEITOS
Cargo: conjunto de atribuições de natureza e
requisitos semelhantes que têm responsabilidades
específicas a serem praticadas pelo seu ocupante
(LACOMBE, 2004);
Função: conjunto de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem serviços de uma
pessoa;
Tarefa: conjunto de elementos que requer o
esforço humano para determinado fim;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS
Motivação,
desempenho,
recompensas,
reforçadores de comportamentos, punições:
.Motivação motivação intrínseca;
motivação extrínseca;
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punições; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS
.Reforçadores de comportamentos:
- Social: agradecimento em público;
- Simbólico: passagens de avião;
- Relacionado ao trabalho: promoções; e
- Financeiro: ações da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
MODELAGEM DO TRABALHO
DESENHO DE CARGO: (job design) envolve as especificações
do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das
relações com os demais cargos. É a maneira como cada cargo e
estruturado e dimensionado (Chiavenatto, 2004)
Para tanto deve-se definir quatro condições básicas:
1. Qual é o conteúdo do cargo. (o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante
deverá desempenhar)
2. Quais são os métodos e processos de trabalho.
(como as tarefas ou
atribuições deverão ser desempenhadas)
3. Quem é seu superior imediato.
(a quem o ocupante do cargo deverá se reportar
- responsabilidade)
4. Quem são seus subordinados ou as pessoas que dependem dele
para trabalhar.
(quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir –
autoridade)
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE
CARGOS
1. Modelo clássico ou tradicional, características:
pessoas como apêndice da máquina, fragmentação do
trabalho, ênfase na eficiência, permanência.
Funciona dentro da abordagem de sistema fechado.
Vantagens: redução de custos, padronização das
atividade e apoio à tecnologia. Desvantagens e
limitações: cargos monótonos e chatos, desmotivação
pelo trabalho, individualizado e isolado, monopólio da
chefia, era da informação.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE
CARGOS
2. Modelo humanístico: (modelo de relações humanas),
reação ao mecanicismo da administração tradicional.
Buscou trocar:
 engenharia industrial pelas ciências sociais
 a organização formal pela organização informal
 a chefia pela liderança
 o incentivo salarial pelas recompensas sociais e
simbólicas
 o comportamento individual pelo comportamento grupal
 o organograma pelo sociograma
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE
CARGOS
Conseqüências do Modelo Humanístico
Este desenho preocupa-se mais com o contexto do cargo do
que com o conteúdo do cargo;
 A atenção é deslocada para as condições sociais sob as quais
o cargo é desempenhado, o conteúdo do cargo acaba por ser
negligenciado;
 Procura incrementar as relações das pessoas entre si e
entre
os superiores como maneira de satisfazer as necessidades
individuais e aumentar o moral do pessoal;
 Contudo, a consulta e a participação não afetam o
cumprimento da tarefa e nem o fluxo ou seqüência do
trabalho.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.

MODELOS DE DESENHOS DE
CARGOS
3. Modelo contingencial: modelo dinâmico e se baseia
na contínua mudança e revisão do cargo como uma
responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente
ou de sua equipe de trabalho.
Abordagem mais ampla e complexa, envolve três
variáveis: as pessoas, a tarefa e a estrutura da
organização.
Cinco dimensões essenciais envolvem o cargo:
variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidade com a tarefa, retroação.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE CARGOS
Qual o diferencial de se levar em consideração as
cinco dimensões essenciais no Modelo
Contingencial:
Tais considerações criam condições para a satisfação
intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que o
ocupante realiza.
Essas condições fazem com que o cargo seja impregnado os
chamados fatores motivacionais ou satisfacientes,
permitindo
que:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE
CARGOS
1.
2.
3.
4.
5.
A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências
pessoais na execução da tarefa.
A pessoa tenha certa autonomia, independência e
autodireção na execução das tarefas.
A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo
sentido ou razão de ser.
A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso
ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios
esforços.
A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho
enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros
ou da chefia.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MODELOS DE DESENHOS DE
CARGOS
Conseqüências do Modelo Contingencial




Produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e
geram maior produtividade
Necessidade constante de redesenhar os cargos e
atualizá-los diante das alterações ocorridas no contexto
organizacional e nas características das pessoas
O que deve ser considerado e esperado é a modificação
do comportamento humano em função da contínua
atualização do seu potencial
Permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante, isto é feito pelo:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS
Desdobramento da análise de cargo que aprimora cargos
por meio de considerações tecnológicas e humanas para
melhorar a eficiência da empresa e a satisfação do
funcionário no emprego, ou seja. É uma reestruturação
de funções. Refere-se a mudança e enriquecimento de
cargos.
 Há dois métodos de redesenho de cargos:


Enriquecimento do cargo

Características do cargo
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Significa a ampliação e a reorganização do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de
variedade, autonomia , significado das tarefas, identidade
com as tarefas e retroação.
Vantagens: elevada motivação intrínseca do trabalho,
desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada
satisfação com o trabalho, redução de faltas (absenteísmo)
e de desligamentos (rotatividade)
Tipos: vertical e lateral
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Vertical : adiciona tarefas mais complexas ou atribuições
administrativas
do
cargo,
como
planejamento,
organização e controle, ao mesmo tempo em que transfere
para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais
simples; busca tarefas mais complexas e maiores
responsabilidades
Lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma
complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que
transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das
tarefas atuais; busca variar tarefas de igual complexidade
e responsabilidade.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS
CARACTERÍSTICAS DO CARGO
Estudos de Hackman e Oldham demonstraram que três
estados psicológicos do funcionário resultam em melhor
desempenho no trabalho, em motivação interna, em
menor número de faltas e reduzida rotatividade.
O funcionário produtivo, motivado e satisfeito é
aquele que:
 percebe o significado do trabalho realizado
 sente responsabilidade pelos resultados do trabalho
 tem conhecimento dos resultados do trabalho realizado
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
REDESENHO DE CARGOS
Os autores acreditam que cinco dimensões centrais
do cargo produzem esses três estados psicológicos:
 Variedade
de habilidades
 Identidade da tarefa
 Significado da tarefa
 Autonomia
 Feedback
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
ATIVIDADE INDIVIDUAL
PERGUNTA: Qual a diferença para
a organização e para a pessoa que
nela trabalha sobre o entendimento
da palavra cargo?
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 Qual
o profissional responsável pelo desenho de
cargos?
Gerente de linha
 Profissional de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas
 Departamento de O&M
 Departamento de Engenharia Industrial

Nesse sentido o gerente de linha ou o especialista em
Recursos Humanos/Gestão de Pessoas precisam
saber como os cargos foram desenhados e
estruturados. Surge então a necessidade de
descrever e analisar os cargos.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
 Significa
relacionar o ‘que’, ‘como’ , ‘sob quais
condições’ e ‘por que’ se faz algo
 O formato comum de uma descrição de cargo
inclui o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e as
principais responsabilidades do cargo
 Muitas vezes inclui as relações de
comunicação do cargo com outros cargos
 Relaciona de maneira breve as tarefas, os
deveres e as responsabilidades do cargo
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
 Ela
é a narrativa e expositiva e se preocupa com
os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu
conteúdo.
 Feita
a descrição vem a análise de cargo, que
aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é,
quais os requisitos que o ocupante deve possuir
para desempenhar o cargo.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
CONCEITO DE ANÁLISE DE
CARGOS
 Significa
detalhar o que o cargo exige do
seu ocupante em termos de conhecimento,
habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente.
 Esta é feita a partir da descrição do cargo.
 Preocupa-se com as especificações do cargo
em relação ao ocupante que deverá
preenchê-lo
 Quais os requisitos que o cargo impõe à
pessoa que o ocupa sob o ponto de vista
mental, físico, responsabilidades e
condições de trabalho
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS
SOBRE OS CARGOS
 Coleta
de dados:
 método
da entrevista;
 método do questionário;
 método da observação in loco e/ou
 combinação metodológica.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA
Existem três tipos:
1.
2.
Individuais
Grupais (usadas quando há um número muito
grande de ocupantes do mesmo cargo)
3.

Com o supervisor que conhece os cargos a
serem analisados
É o método mais utilizado para buscar dados
a respeito de cargos e determinar seus deveres
e responsabilidades.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA
 Principais
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
questões abordadas:
Qual é o cargo que você desempenha?
O que você faz?
Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
Como você faz? Quais os métodos e processos
utilizados?
Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu
trabalho?
Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
Em que condições físicas você trabalha? Quais as
demandas de saúde e de segurança?
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA
CONTINUAÇÃO:
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu
cargo requer?
9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais
requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu
cliente interno ((saídas)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a
ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA
PRÓS:
 é o método mais utilizado
 Permite que o ocupante do cargo relacione suas
atividades e comportamentos que outros não
conseguiriam definir
 Proporciona oportunidades para mostrar as
possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que
o supervisor não percebe
 É um método simples e rápido para obter
informações
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA ENTREVISTA
CONTRAS:
 Pode
apresentar distorções de informação,
falsificações ou preconceitos
 O ocupante pode exagerar certas
responsabilidades, enquanto minimiza outras
 O ocupante pode legitimar sua visão do cargo
para obter vantagens pessoais quanto à
remuneração ou importância do seu cargo
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DO
QUESTIONÁRIO
O questionário pode ser distribuído ao ocupante do
cargo ou ao seu supervisor.
Segue o mesmo roteiro da entrevista, com a
diferença de ser preenchido pelo ocupante do
cargo, pelo seu supervisor ou por ambos em
conjunto.
PRÓS: meio eficiente e rápido de coletar informações
de um grande número de funcionários e custo
operacional menor.
CONTRAS: planejamento e montagem requer tempo
e testes preliminares.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
MÉTODO DA OBSERVAÇÃO
A observação direta é aplicável em cargos
simples, rotineiros e repetitivos, como por
exemplo operadores de linha de montagem.
É comum utilizar-se um questionário para ser
preenchido pelo observador para assegurar a
cobertura de todas as informações necessárias.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
ANÁLISE DE CARGOS: ETAPAS DO
PROCESSO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Examinar a estrutura da organização total e
cada cargo
Definir as informações requeridas pela análise
de cargos
Selecionar os cargos a serem analisados
Coligir dados necessários para a análise de
cargos
Preparar as descrições de cargos
Preparar as especificações de cargos
Tais informações serão úteis para:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier; 2004.
OS USOS DA DESCRIÇÃO E
ANÁLISE DE CARGOS
A gestão de C&S e as demais funções da
gestão de pessoas:
- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas
promoções e protecionismo;
- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o
potencial em cada pessoa e promover o
treinamento e o desenvolvimento em conexão com
o sistema de cargos e salários;
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.
OS USOS DA DESCRIÇÃO E
ANÁLISE DE CARGOS
Planos de Carreira: a remuneração associada ao
plano de carreiras vem a ser um fator base aos
fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à
perspectiva de crescimento profissional;
Avaliação de Desempenho: o desempenho não
deve ser totalmente associado à remuneração
financeira e, por muito menos, confundido com
pontualidade ou assiduidade; e
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
OS USOS DA DESCRIÇÃO E
ANÁLISE DE CARGOS
Benefícios Sociais: os benefícios servem também
como premiação para o bom desempenho,
suplementam o plano de cargos e salários.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas,
2006.