Tese apresentada à Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa do Instituto
Tecnológico de Aeronáutica, como parte dos requisitos para obtenção do
título de Doutor em Ciências no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção.
Reinaldo Fagundes dos Santos
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADA DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS: APLICAÇÃO NO SEGMENTO
DE ELETRODOMÉSTICOS
Tese aprovada em sua versão final pelos abaixo assinados:
Prof. Celso Massaki Hirata
Pró-Reitor de Pós Graduação e Pesquisa
Campo Montenegro
São José dos Campos, SP – Brasil
2010
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
Divisão de Informação e Documentação
SANTOS, Reinaldo Fagundes dos
Proposta de um modelo de gestão integrada da cadeia de suprimentos: aplicação no segmento
de eletrodomésticos / Reinaldo Fagundes dos Santos.
São José dos Campos, 2010.
202f.
Tese de Doutorado – Curso de Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2010. Orientador: Prof. Dr. João Murta Alves.
1. Administração da cadeia de suprimentos. 2. Teoria das restrições. 3. Aspectos
organizacionais. I. Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial. Instituo Tecnológico de
Aeronáutica. Divisão de Informação e Documentação. II. Título
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA –
SANTOS, Reinaldo Fagundes dos Santos. Proposta de um modelo de gestão integrada da
cadeia de suprimentos: aplicação no segmento de eletrodomésticos. 2010. 202f. Tese de
Doutorado - Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos.
CESSÃO DE DIREITOS –
NOME DO AUTOR: Reinaldo Fagundes dos Santos
TÍTULO DO TRABALHO: Proposta de um modelo de gestão integrada da cadeia de
suprimentos: aplicação no segmento de eletrodomésticos
TIPO DO TRABALHO/ANO: Tese de Doutorado / 2010.
É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta
dissertação e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e
científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação
pode ser reproduzida sem a autorização do autor.
iii
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO INTEGRADA DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS: APLICAÇÃO NO SEGMENTO
DE ELETRODOMÉSTICOS
Reinaldo Fagundes dos Santos
Composição da Banca Examinadora:
Profa. Dra. Ligia Maria Soto Urbina
Prof. Dr. João Murta Alves
Prof. Dr. José Henrique de Souza Damiani
Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins
Prof. Dr. Sílvio Roberto Ignácio Pires
Presidente - ITA
Orientador - ITA
Membro Interno - ITA
Membro Externo - FEG / UNESP
Membro Externo - UNIMEP
ITA
iv
DEDICATÓRIA:
Dedico este trabalho aos meus pais:
Javel e Jecélia;
À minha esposa e amiga:
Carmen;
E aos meus filhos:
Flávia e Bruno.
v
AGRADECIMENTOS
A concretização do doutorado não é o resultado de um esforço individual. Este sonho
se iniciou com o sacrifício de meus pais, que garantiram minha formação universitária. Um
esforço conjunto de minha esposa e filhos, que abdicaram de inúmeros finais de semana e
feriados para que eu pudesse me dedicar ao estudo. Portanto o mérito deste ideal deve ser
compartilhado e agradeço imensamente pelo constante incentivo.
Quero agradecer a imensurável colaboração e paciência de meu orientador e amigo,
Professor João Murta Alves, sempre solicito e preciso em suas ponderações e intervenções.
Agradeço aos professores do ITA que sempre de forma amável contribuíram, desde
meu mestrado, para o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Agradeço também aos
meus colegas de curso pelo apoio.
Um agradecimento especial aos meus amigos das empresas, onde eu realizei a
pesquisa ação. Eles, de forma atenciosa, sempre colaboraram para conclusão deste intento.
Também agradeço aos meus amigos: Agnaldo Martins Serra Júnior, pela gentil
indicação de meu nome para o ingresso no programa de mestrado e posteriormente no
doutorado do ITA e ao meu amigo e companheiro de doutorado, Arcione Ferreira Viagi, que
sempre esteve presente nesta caminhada.
vi
“Aquele que é mestre na arte de viver faz pouca
distinção entre o seu trabalho e o seu tempo livre, entre a
sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a sua
recreação, entre o seu amor e a religião. Distingue uma
coisa da outra com dificuldade. Almeja simplesmente a
excelência em qualquer coisa que faça, deixando aos
demais a tarefa de decidir se está trabalhando ou se
divertindo. Ele acredita que está sempre fazendo as duas
coisas ao mesmo tempo.”
Domenico de Masi, Sociólogo Italiano
vii
RESUMO
A investigação da mais recente literatura revela que o espectro da competitividade
entre as organizações manufatureiras, numa economia cada vez mais globalizada, já não se
limita a busca do desenvolvimento de vantagens competitivas pelo aprimoramento dos seus
processos internos. Um novo cenário se instala, um novo desafio se apresenta: a necessidade
de integração dos processos de negócio entre as organizações de uma cadeia de suprimento
visando o desenvolvimento de novos ganhos competitivos. Diante deste cenário, a
competitividade já não se limita ao jogo de forças entre as organizações concorrentes, seus
fornecedores e clientes imediatos, mas acontece de fato entre cadeias de suprimentos.
Entretanto, os atuais modelos de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain
Management) não vêm cumprindo seu papel, havendo grande disparidade entre os potenciais
benefícios e a prática. A presente tese tem como objetivo propor um modelo de SCM e seu
método de implementação, visando aumentar a capacidade de resposta ao mercado
consumidor das empresas manufatureiras, através do foco nos processos de negócio e
particularmente na gestão da demanda, com conseqüente impacto na redução de inventário e
lead time. O objetivo também inclui a preocupação com a sustentabilidade onde, em sintonia
com o movimento Triple Bottom Line (3BL), busca o equilíbrio entre o resultado das
empresas, o respeito às pessoas e a preservação do meio ambiente. O modelo proposto utiliza
os conceitos do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), da Teoria das Restrições (TOC –
Theory of Constraints) e do modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference), operando
em um ambiente de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). O modelo busca,
minimizando as limitações e maximizando as vantagens de cada um dos conceitos
incorporados, gerar um sistema robusto de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos.
A avaliação de sua eficácia é feita a partir de uma aplicação prática na cadeia de suprimentos
do segmento de eletrodomésticos, permitindo sugerir a ampliação do escopo de sua utilização.
viii
Palavras-Chave: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM); Teoria das Restrições
(TOC); Pensamento Enxuto (Lean Thinking); Supply-Chain Operations Reference (SCOR);
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC); VMI; Sustentabilidade, Triple Bottom Line
(3BL).
ix
ABSTRACT
The latest research literature reveals that the spectrum of competitiveness among
manufacturing organizations, in an economy increasingly global, no longer limited to the
search of the development of competitive advantages by improving their internal processes. A
new setting is installed, a new challenge sets in: the need for integration of business processes
among organizations of a supply chain for the development of new competitive gains. Facing
this background, competitiveness is no longer limited to the competition among the
organizations, their immediate suppliers and customers, although it occurs between supply
chains. However, the current generation of Supply Chain Management (SCM) are not
fulfilling their role, there is great disparity between the potential benefits and practice. This
thesis aims to propose a model of SCM and its method of implementation, in order to increase
responsiveness to consumer market of the manufacturing companies, by focusing on business
processes and particularly in the demand management, with consequent impact on inventory
and lead time reduction. The goal also includes concern for the sustainability which, in line
with the movement Triple Bottom Line (3BL), it seeks a balance between the companies
profit, the respect for people and environmental protection. The proposed model uses the
concepts of Lean Thinking, Theory of Constraints (TOC) and the SCOR model (SupplyChain Operations Reference), operating in an environment of Information and
Communication Technology (ICT) . The model aims, minimizing the limitations and
maximizing the advantages of each incorporated concepts, to generate a robust supply chain
management system. The evaluation of its effectiveness is made from a practical application
in the supply chain of home appliances segment, which allows the expansion of the scope of
their use.
x
Keywords: Supply Chain Management (SCM); Theory of Constraints (TOC); Lean Thinking;
Supply-Chain Operations Reference (SCOR); Information and Communication Technology
(ICT); VMI; Sustainability, Triple Bottom Line (3BL).
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Proposta Metodológica
Figura 2 - Distribuição das Referências por Tipo e Ano da Publicação
Figura 3 - Exemplo da Estrutura da Cadeia de Suprimentos de um Segmento
Figura 4 - Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal
Figura 5 - Matriz de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Figura 6 - SCM: Integrando e Gerenciando os Processos de Negócio através da Cadeia
de Suprimentos
Figura 7 - Tipos Possíveis de Relações de Suprimento
Figura 8 - Matriz de Resposta ao Risco
Figura 9 - Amplificação da Demanda ou Efeito Chicote
Figura 10- Ilustração dos sistemas: Convencional, VMI e Consignação
Figura 11- Ilustração do 3BL (Triple Bottom Line)
Figura 12- Processos de Negócios Básicos do Modelo SCOR
Figura 13- Os 7 Desperdícios (MUDAs) do Lean Thinking
Figura 14- Exposição dos Problemas em um Processo Enxuto
Figura 15- O Mapa do Estado Atual
Figura 16- O Mapa do Estado Futuro
Figura 17- Demanda Versus Capacidade de Produção do Produto “A”
Figura 18- Demanda Versus Capacidade de Produção do Produto “B”
Figura 19- Lógica TPC – Destaque no RRC e Pulmão
Figura 20- Lógica TPC – Tambor, Pulmão e Corda
Figura 21- Comparação entre os modelos TPC tradicional e TPC – simplificado
Figura 22- Evolução histórica dos Sistemas de Gestão
Figura 23- Módulos de um ERP
Figura 24- Arquitetura dos Sistemas de Comunicação entre Empresas com ERP
Figura 25- Módulos de um APS
Figura 26- APS Integrando múltiplos ERPs
Figura 27- Sistema Público de Escrituração Digital - SPED
Figura 28- Cadeia de Suprimentos de Ventiladores de Mesa e Preparadores de Alimentos
Figura 29- Cadeia de Suprimentos da Montadora SmallGoods
Figura 30- Fluxo de informações do ERP da SmallGoods
Figura 31- Logística da SmallGoods na Cadeia de Suprimentos
Figura 32- Matriz Estratégica para Segmentação de Fornecedores
Figura 33- Logística da ElectroGoods na Cadeia de Suprimentos
Figura 34- Logística da MetalGoods na Cadeia de Suprimentos
Figura 35- Logística da MetalBase na Cadeia de Suprimentos
Figura 36- Fluxo de Informações e Produtos da Cadeia de Suprimentos da SmallGoods
Figura 37- Matriz Estratégica para Análise de Risco de Fornecimento
Figura 38- Estrutura do Modelo Proposto
Figura 39- Operacionalidade do Modelo Proposto
Figura 40- Lista de Figuras e Símbolos Utilizados
Figura 41- Algoritmo para Identificação e Quebra das Restrições
Figura 42- Etapas Físicas do Mapa do Estado Atual da SC da SmallGoods
Figura 43- Mapa do Estado Atual da SC da SmallGoods
Figura 44- Mapa do Estado Futuro da SC da SmallGoods
27
30
36
38
40
42
44
46
49
53
57
64
71
73
75
77
85
87
90
90
93
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103
103
105
106
107
113
117
120
121
122
128
132
136
139
145
147
149
155
162
171
175
181
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparativo entre o Pensamento Enxuto e a Teoria das Restrições
94
Tabela 2 - Avaliação do Risco de Fornecimento na Empresa SmallGoods
123
Tabela 3 - Interface entre Fases e Passos com os Pilares do Modelo Proposto
152
Tabela 4 - Resumo das Etapas Físicas
158
Tabela 5 - Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores
167
Tabela 6 - Resumo das Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores
170
Tabela 7 - Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores – Estado Futuro
177
Tabela 8 - Resumo das Etapas Físicas para Criar 1.000 Liquidificadores – Estado Futuro 179
Tabela 9 - Resumo dos Resultados Obtidos
182
xiii
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 - Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia à Montante
Anexo 2 - Perguntas balizadoras relacionadas com a Fabricação
Anexo 3 - Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia à Jusante
Anexo 4 - Tabela com as Etapas Físicas para criar um Produto
198
200
200
202
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
3BL
Triple Bottom Line
AA
Account Ability
ARF
Árvore da Realidade Futura
APS
Advanced Planning and Scheduling
ARA
Árvore da Realidade Atual
B2B
Business to Business
CD
Centro de Distribuição
CEPAA
Council on Economic Priorities Accreditation Agency
CPFR
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CR
Continuous Replenishment
CRM
Customer Relationship Management
CSCMP
Council of the Supply Chain Management Professionals
eC
Electronic Commerce
ECR
Efficient Consumer Response
EDI
Electronic Data Interchange
EF
Empresa Focal
ERP
Enterprise Resources Planning
ETO
Engineer to Order
GRI
Global Reporting Initiative
ICT
Information and Communication Technology
ISO
International Organization for Standardization
JIT
Just-in-Time
MFV
Mapeamento do Fluxo de Valor
MRP
Material Requirements Planning
MRPII
Manufacturing Resource Planning
MTO
Make-to-Order
MTS
Make-to-Stock
NFe
Nota Fiscal eletrônica
OHSAS
Occupational Health and Safety Management Systems
OIT
Organização Internacional do Trabalho
ONG
Organização Não Governamental
ONU
Organização das Nações Unidas
xv
OPT
Optimized Production Technology
QR
Quick Response
OTIF
On time in full
PCP
Planejamento e Controle da Produção
PCS
Planejamento e Controle de Suprimentos
PNRS
Política Nacional de Resíduos Sólidos
PVP
Planejamento de Vendas Produtivo
RRC
Recurso com Restrição de Capacidade
SC
Supply Chain
SCC
Supply Chain Council
SCM
Supply Chain Management
SCOR
Supply-Chain Operations Reference
SPED
Sistema Público de Escrituração Digital
SRM
Supplier Relationship Management
STP
Sistema Toyota de Produção
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TIC
Tecnologia da Informação e Comunicação
TOC
Theory of Constraints
TPC
Tambor-Pulmão e Corda
TPCS
Tambor-Pulmão e Corda Simplificado
VMI
Vendor-Managed Inventory
WIP
Work in Process
xvi
SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO
1.1- Apresentação do Problema em Estudo
1.2- Relevância do Assunto
1.3- Objetivos do Trabalho
1.4- Delimitação do Trabalho
1.5- Proposta Metodológica
1.5.1- Natureza da Pesquisa
1.5.2- Abordagem da Pesquisa
1.5.3- Objetivos da Pesquisa
1.5.4- Questões da Pesquisa
1.5.5- Procedimentos Técnicos da Pesquisa
1.5.5.1- Pela Pesquisa Bibliográfica
1.5.5.2- Pela Pesquisa Ação
1.5.5.3- Pela Pesquisa Participante
1.6- Conteúdo do Trabalho
20
20
23
25
26
27
28
28
28
29
29
30
30
31
32
2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1- Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)
2.1.1- Panorama Histórico
2.1.2- Definições da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)
2.1.3- Pressupostos da Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.1.4- Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.1.5- O Projeto da Cadeia de Suprimentos
2.1.6- Gestão dos Processos na Cadeia de Suprimentos
2.1.6.1- Gestão de Relacionamento com os Clientes
2.1.6.1.1- Gestão do Poder na Cadeia de Suprimentos
2.1.6.1.2- Gestão do Risco de Desabastecimento na Cadeia de Suprimentos
2.1.6.2- Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
2.1.6.2.1- O Efeito Chicote
2.1.6.2.2- Gestão do Estoque na Cadeia de Suprimentos
2.1.7- Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos
2.1.7.1- Triple Bottom Line - 3BL
2.1.7.2- Política Nacional de Resíduos Sólidos
2.1.7.3- Indicadores e Normas Associadas à Sustentabilidade
2.1.8- Considerações Finais
2.2- O Modelo de Referência SCOR
2.2.1- Panorama Histórico
2.2.2- Definições e Princípios do Modelo SCOR
2.2.3- Os Processos de Negócios do Modelo SCOR
2.2.4- Considerações Finais
2.3- Manufatura Enxuta / Pensamento Enxuto
2.3.1- Panorama Histórico
2.3.2- Definições e Princípios do Pensamento Enxuto
2.3.3- Objetivos e Práticas do Pensamento Enxuto
2.3.4- O Fluxo de Valor
2.3.4.1- Mapeamento do Fluxo de Valor (Estado Atual)
2.3.4.2- Mapeamento do Fluxo de Valor (Estado Futuro)
2.3.5- O Mapeamento do Fluxo de Valor aplicado à Cadeia de Suprimentos
33
33
33
34
36
37
38
40
42
43
43
46
49
51
54
56
57
59
61
62
62
62
63
68
68
69
70
72
74
75
76
77
xvii
2.3.6- Considerações Finais
79
2.4- Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)
79
2.4.1- Panorama Histórico
80
2.4.2- Conceitos da Teoria das Restrições (TOC)
81
2.4.3- Aplicação dos Cinco Passos da Teoria das Restrições (TOC)
83
2.4.3.1- Existência de gargalos e restrições físicas na empresa
84
2.4.3.2- Quando a restrição está na demanda do mercado, não havendo gargalos 87
2.4.4- Programação de Produção: Tambor, Pulmão e Corda (TPC)
89
2.4.5- Indicadores Globais de Desempenho
91
2.4.6- Extensão do Tambor, Pulmão e Corda para a Cadeia de Suprimentos
92
2.4.7-Considerações Finais
93
2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
95
2.5.1- VMI e o uso de Ferramentas da TIC na Gestão da Demanda e Estoques
96
2.5.1.1- Eletrônica de Dados (EDI - Electronic Data Interchange)
96
2.5.1.2- Resposta Rápida (QR - Quick Response)
97
2.5.1.3- Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR - Efficient Consumer Response) 97
2.5.1.4- Reabastecimento Contínuo (CR - Continuous Replenishment)
97
2.5.1.5- Planejamento, Programação e Reabastecimento Contínuos (CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
98
2.5.2- Internet
98
2.5.2.1- B2B (Business to Business)
99
2.5.2.2- Segurança
99
2.5.3- Evolução da TIC e os Sistemas de Gestão
100
2.5.3.1- Planejamento de Recursos Empresariais – ERP (Enterprise Resources
Planning)
101
2.5.3.2- Planejamento e Programação Avançados (APS - Advanced Planning and
Scheduling)
104
2.5.4- Sistema Público de Escrituração Digital (SPED)
106
2.5.5- Considerações Finais
109
3- O MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS
3.1- O Mercado de Pequenos Eletrodomésticos Brasileiro
3.2- Estudo da Cadeia de Suprimentos Escolhida
3.2.1- Estruturação do Estudo de Caso
3.2.1.1- As Entrevistas e os Questionários
3.2.1.2- Os Entrevistados
3.2.2- Características Específicas dessa Cadeia
3.2.3- Tipo e Complexidade dos Produtos
3.2.4- Perfil do Mercado e Consumidor Final
3.2.5- Cultura e Relações Contratuais Predominantes
3.2.6- Estrutura da Cadeia de Suprimentos
3.2.7- Análise SWOT desta Cadeia
3.3- Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da Empresa SmallGoods
3.3.1- Linha de Produtos
3.3.2- Gestão das Informações do ERP da SmallGoods
3.3.3- Logística da SmallGoods na Cadeia de Suprimentos
3.3.3.1- A Cadeia à Jusante
3.3.3.2- A Cadeia à Montante
3.3.3.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
3.3.3.4- Relacionamento com os Fornecedores
110
110
110
111
111
112
112
113
115
115
116
117
118
118
118
120
121
122
123
124
xviii
3.3.3.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
124
3.3.3.6- Política de Estoques da Empresa
125
3.3.3.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
125
3.3.3.8- Fabricação
125
3.3.3.9- Abastecimento do Cliente
126
3.4 O Fornecedor de Primeira Camada, ElectroGoods
126
3.4.1- Linha de Produtos
126
3.4.2- Logística da ElectroGoods na Cadeia de Suprimentos
127
3.4.2.1- A Cadeia à Jusante
129
3.4.2.2- A Cadeia à Montante
129
3.4.2.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
129
3.4.2.4- Relacionamento com os Fornecedores
130
3.4.2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
130
3.4.2.6- Política de Estoques da Empresa
130
3.4.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
130
3.4.2.8- Fabricação
130
3.4.2.9- Abastecimento do Cliente
131
3.5 O Fornecedor de Segunda Camada MetalGoods
131
3.5.1- Linha de Produtos
131
3.5.2- Logística da MetalGoods na Cadeia de Suprimentos
132
3.5.2.1- A Cadeia à Jusante
132
3.5.2.2- A Cadeia à Montante
133
3.5.2.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
133
3.5.2.4- Relacionamento com os Fornecedores
133
3.5.2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
133
3.5.2.6- Política de Estoques da Empresa
134
3.5.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
134
3.5.2.8- Fabricação
134
3.5.2.9- Abastecimento do Cliente
134
3.6- O Fornecedor de Terceiro Nível MetalBase
135
3.6.1- Linha de Produtos
135
3.6.2- Logística da MetalBase na Cadeia de Suprimentos
135
3.6.2.1- A Cadeia à Jusante
136
3.6.2.2- A Cadeia à Montante
137
3.6.2.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
137
3.6.2.4- Relacionamento com os Fornecedores
137
3.6.2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
137
3.6.2.6- Política de Estoques da Empresa
138
3.6.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
138
3.6.2.8- Fabricação
138
3.6.2.9- Abastecimento do Cliente
138
3.7- Limitações do Atual Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos da SmallGoods 138
3.8- Considerações Finais
140
4-O MODELO PROPOSTO E SUA OPERACIONALIDADE
4.1- Critérios para a Estruturação do Modelo Proposto
4.2- Estruturação do Modelo Proposto
4.3- Operacionalidade do Modelo
4.3.1- Interação entre a TOC, Lean e Cadeia de Suprimentos
4.3.2- Interação entre o SCOR, Lean e Cadeia de Suprimentos
141
141
146
148
149
150
xix
4.3.3- Interação entre a TOC, SCOR e Cadeia de Suprimentos
150
4.3.4- Suporte da TIC no processo de integração
151
4.4- O Método de Implementação
151
4.4.1- Primeira Fase: O Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos 152
4.4.2- Segunda Fase: O Estado Futuro do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos 160
4.4.3- Terceira Fase: Implantação do mapa do estado futuro do fluxo de valor
164
4.5- Considerações Finais
165
5- APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
5.1- Primeira Fase: O Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos
5.2- Segunda Fase: O Estado Futuro do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos
5.3- Terceira Fase: O Processo de Melhoramento Contínuo
5.4- Considerações Finais
166
166
176
182
183
6- CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1- Conclusões
6.2- Respostas para as Questões da Pesquisa
6.3- Recomendações para Futuras Pesquisas
184
184
185
187
REFERÊNCIAS
189
ANEXOS
198
20
1- INTRODUÇÃO
As organizações são freqüentemente impulsionadas pela necessidade de mudança de
paradigma, porém, o novo desafio tem sido conseguir acompanhar estas transições que
ocorrem a períodos cada vez mais curtos. A partir da Europa artesanal na Idade Média, os
períodos de tempo entre essas mudanças estão diminuindo de forma cada vez mais acentuada.
Na atualidade a economia é influenciada pela comunicação, em que as empresas industriais, e
não apenas estas, têm enfrentado um ambiente complexo e de competição acirrada. Operações
globalizadas onde as barreiras de entrada são reduzidas, tornando os clientes mais exigentes.
Aliado a esses fatores, o processo de desverticalização vem sendo ampliado, fazendo com que
as empresas dependam cada vez mais dos outros membros de sua cadeia de suprimento
(PIRES et al., 2004).
1.1- Apresentação do Problema em Estudo
O desenvolvimento da chamada “nova economia" está mudando substancialmente os
modos pelos quais a economia em geral e o mundo dos negócios operam (CORRÊA, 2008).
Esta nova economia está relacionada diretamente ao problema dos baixos preços asiáticos, o
que têm imposto às empresas a necessidade de novas habilidades para gerir estes novos
paradigmas (SRIVIDHYA e JAYARAMAN, 2007). Para Padilha e Marins (2005), a
competição tem escalas globais, assim, acontecimentos em países distantes podem trazer
conseqüências instantâneas para a indústria local. Stéen (2006) afirma que, para manter a
competitividade, empresas como a Volvo, Ericsson e Electrolux dentre outras da indústria
Sueca, decidiram montar suas fábricas produtivas em regiões de baixos valores de salário
como o leste Europeu e Ásia. Diante desse cenário de crescentes desafios impostos pelo
mercado, uma empresa já não concorre com outra individualmente, mas sim com as cadeias
de suprimento de seus produtos ou de seus concorrentes (LUCENA e SILVA, 2008;
21
SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005; ALVES FILHO et al., 2004; PARRA e
PIRES, 2003; GAZOLLA, 2002).
A globalização criou mais riscos na cadeia de suprimentos do que propriamente
benefícios e estes riscos impõem cada vez mais desafios à estabilidade das organizações
(KUMAR e TEWARY, 2007). Gusmão (2004, p. 3) afirma que “o esgotamento da criação de
vantagens competitivas através da competição interfirmas criou a necessidade de novas
formas de organização e relacionamento, dentre as quais a mais evidente é a Cadeia de
Suprimentos”.
Como conseguir um resultado sustentável para uma empresa sem uma boa integração
de sua cadeia de suprimentos? A busca de um trabalho mais coordenado e integrado dentro da
cadeia de suprimento de qualquer setor é reconhecida hoje como mandatória para a busca da
competitividade necessária, além do adequado atendimento ao consumidor final. Cresce a
cada dia a consciência de que a falta de coordenação e integração na cadeia leva
freqüentemente a custos altos, ou baixo nível de serviço prestado ao cliente (GAZOLLA,
2002).
Simatupang, Wright e Sridharan (2004) afirmam que as empresas de uma cadeia de
suprimentos devem dividir as responsabilidades e benefícios com seus parceiros à jusante e à
montante, de forma a criar vantagens competitivas. Estas vantagens são conceituadas por
Hansen e Mowen (2001) como sendo a criação de um valor mais adequado para o cliente, por
um custo igual ou mais baixo do que aquele oferecido pelos competidores. Nesse cenário, esta
vantagem só será obtida, de forma real e sustentável por empresas que estejam realmente
integradas aos seus clientes e fornecedores, gerando um conceito de gestão enxuta em toda
cadeia de suprimentos. Segundo Flores e Primo (2008), com a evolução dos sistemas
produtivo e comercial, a preocupação com customização de serviços, redução de estoques e
satisfação dos clientes tem levado o processo logístico a se tornar mais complexo e com altos
22
níveis de exigência, especialmente quando relacionado a alcançar uma vantagem competitiva.
Pires et al. (2004) afirmam que a globalização faz crescer consideravelmente o número de
competidores capazes de introduzir rapidamente novos produtos e serviços a preços cada vez
menores e com melhor nível de serviço.
Portanto, diante dos crescentes desafios impostos pelo mercado, torna-se premente a
necessidade de ações que concorram para o incremento do grau de competitividade das
organizações (LUCENA e SILVA, 2008). O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos vem
se apresentando como uma tendência nesta busca, pois é uma filosofia de gerenciamento que
propõe processos enxutos, eliminação de desperdícios e minimização de estoque (STÉEN,
2006). O SCM está em sintonia com o pensamento enxuto, que tem como meta a eliminação
de qualquer perda na organização (SAURIN e FERREIRA, 2008). Womack, Jones e Roos
(2004), também citados por Saurin e Ferreira (2008), afirmam que a produção enxuta
possibilita produtos e serviços de alta qualidade, ao menor custo possível e atendendo da
melhor forma às necessidades dos clientes.
Segundo Scheuffele e Kulshreshtha (2007), na atualidade a principal preocupação tem
sido a redução dos estoques, pois, eles conduzem a custos através dos fornecedores e redes de
distribuição, porém a globalização tem conduzido às empresas a necessidade de maiores
estoques devido aos problemas logísticos relativo às maiores distâncias entre fornecimento e
consumo. Dentre os desafios para implantação dos princípios e práticas enxutas, o maior e
mais importante deles se refere ao dilema de não permitir o excesso de estoque mantendo um
excelente nível de serviço ao cliente. A eliminação desta perda (o excesso de estoque) não
depende somente de uma boa gestão interna, e sim de um sincronismo entre a empresa, seus
clientes e fornecedores (PIRES et al., 2004; SOUZA et al., 2004). Apesar das melhorias que
vêm ocorrendo no desempenho das cadeias de suprimentos, diversas empresas ainda não
alcançaram um sincronismo adequado nas operações, resultando em um nível de eficiência
23
não satisfatório. Na quebra de um paradigma podem-se criar novas oportunidades. Algumas
empresas estão tendo dificuldade em se desenvolver à partir do paradigma de que o
gerenciamento interno da produção na busca da excelência é o único caminho para atingir o
sucesso. Na realidade, o projeto e análise da cadeia de suprimentos como um todo é
fundamental para desenvolver o seu gerenciamento de forma eficiente (WANG, HUANG e
DISMUKES, 2004), não bastando uma empresa adotar os melhores processos internos se os
demais membros da cadeia não fizerem o mesmo.
Desta forma, é importante, para que as organizações manufatureiras prosperem neste
cenário, a utilização de um modelo que possibilite integrar as empresas participantes da
cadeia de suprimentos, repensando os condicionantes que as auxiliem a enfrentar os desafios
do dia-a-dia de forma eficiente e duradoura. Esta necessidade também se aplica, não se
limitando a este segmento, à realidade competitiva das empresas pertencentes ao mercado
brasileiro de eletrodomésticos, que se vêem na contingência de aprimorar o seu modelo de
gestão e integração para suportar seus objetivos estratégicos de crescimento diante da
concorrência globalizada.
1.2- Relevância do Assunto
A única motivação que faz com que o investidor mantenha seu capital em uma
determinada empresa é a esperança de que o retorno seja pelo menos igual ao custo de
oportunidade do capital (ANDIA, 2008). As empresas brasileiras que queiram prosperar nesse
novo cenário mundial, extremamente competitivo e fortemente influenciado pelos baixos
preços asiáticos, devem buscar a integração de suas cadeias de suprimentos a fim de conservar
os empregos locais e os investimentos por parte dos acionistas. Nesse cenário, passa a ser
importante nos negócios visar lucros justos, pois somente com lucro razoável – nem grande,
nem pequeno – uma empresa pode expandir e tornar-se mais útil a um maior número de
24
pessoas (MATSUSHITA, 1988). Esta relevância também foi constatada por Hansen e Mowen
(2001, p. 31) na afirmação de que:
A grande melhoria no transporte e na comunicação levaram a um mercado global
para muitas empresas de manufatura e de serviços. Várias décadas atrás, as empresas
não sabiam sobre, e nem se importavam com, o que empresas similares do Japão,
França, Alemanha e Cingapura estavam fazendo. Estas empresas estrangeiras não
eram concorrentes, já que os mercados eram separados por uma distância geográfica.
Hoje, tanto as empresas grandes quanto as pequenas são afetadas pelas
oportunidades oferecidas pela concorrência global.
Desta forma, pesquisas vêm emergindo para propor novos modelos de gestão que
possibilitem a integração e fortalecimento das cadeias de suprimentos de forma a atender a
necessidade e aclamação das indústrias e da sociedade. Esta integração busca melhorar a
resposta ao mercado consumidor, passa pela definição dos processos de negócio, com o foco
particular na gestão da demanda, processo de negócio chave, com impacto direto na redução
de inventário e lead time.
A solução deste problema se torna mais relevante na busca de um ciclo virtuoso, em
que uma maior integração da cadeia de suprimentos irá propiciar o surgimento de produtos
melhores com preços mais atraentes. O aumento da satisfação do cliente aumentará o
crescimento estratégico pela geração adicional da demanda e crescimento da participação de
mercado (SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005). Para Saab Junior e Corrêa (2008, p.
50), “o gerenciamento da cadeia de suprimentos visa primariamente oferecer valor adequado
ao consumidor e o máximo retorno sobre ativos para os seus participantes por meio da
administração efetiva do fluxo de materiais, informações e recursos financeiros”.
A relevância do assunto é maximizada nesse cenário de competição global, onde, os
atuais modelos de SCM não vêm cumprindo seu papel e freqüentemente há uma grande
disparidade entre os potenciais benefícios e a prática (SIMATUPANG, WRIGHT e
SRIDHARAN, 2004). Segundo Goldratt, Schragenhein e Ptak (2000) estes problemas
ocorrem porque há muitas dificuldades relacionadas à SC que precisam ser solucionadas por
uma gestão mais eficiente. Algumas destas dificuldades são: lead times muito longos, pedidos
25
atendidos com atraso e com utilização de horas-extras, alto nível de estoques desnecessários
e/ou falta de material necessário, mudança costumeira na priorização dos pedidos, com
conseqüentes conflitos de programação de recursos e muito mais.
A prosperidade da manufatura depende basicamente de adaptação constante,
implicando neste momento na forma com que as empresas irão evoluir em suas estruturas de
gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma a aumentar a visibilidade da demanda e
manter baixos níveis de inventário (AZEVEDO, 2002). Neste cenário, a capacidade de uma
empresa mobilizar e explorar tudo o que representa o seu conhecimento e tecnologia (seus
ativos intangíveis) passou a ser mais decisiva do que investigar e controlar os ativos físicos
(CAMPOS, 1998). Neste ambiente, a Tecnologia da Informação assume papel relevante como
fonte de vantagem competitiva, baixando os custos das atividades que agregam valor ao
cliente e gerando diferenciação para a empresa (FERREIRA e LAURINDO, 2008).
Diferentemente da tripulação de um barco, os membros de uma cadeia de suprimentos não
estão sentados juntos. Eles estão em múltiplas empresas, algumas vezes a milhares de
quilômetros e em diferentes fusos horários (SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005).
Nesse contexto, dentre vários mercados, também estão inseridas as empresas
manufatureiras pertencentes ao segmento de eletrodomésticos, em que melhorias internas não
proporcionarão as vantagens competitivas necessárias para o atual ambiente globalizado de
competição. A empresa SmallGoods, multinacional de grande porte desse segmento, que foi
uma das empresas objeto da Pesquisa Ação (MIGUEL et al., 2010) a ser descrita, se viu
também na necessidade de buscar, através de uma melhor gerenciamento e integração de sua
cadeia de suprimentos, vantagens competitivas perante seus concorrentes.
1.3- Objetivo do Trabalho
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo de SCM e seu método de
implementação visando aumentar a integração entre as organizações de uma cadeia de
26
suprimento. O objetivo também inclui a preocupação com a sustentabilidade onde, em
sintonia com o movimento Triple Bottom Line (3BL), busca o equilíbrio entre o resultado das
empresas, o bem estar das pessoas e a preservação do meio ambiente.
Para a consecução deste objetivo foram estabelecidos três objetivos específicos:
 Realizar uma investigação sobre os atuais modelos de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM), incluindo o modelo SCOR com suas vantagens e limitações
operacionais. Serão investigados os principais conceitos, vantagens e dificuldades que
envolvem os sistemas de Manufatura Enxuta e da TOC. Esta análise será complementada
com o estudo do atual estágio da utilização de ferramentas de TIC no processo de
integração;
 Propor um modelo integrado de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos;
 Diagnosticar e aplicar o modelo proposto em um conjunto de empresas do segmento de
pequenos eletrodomésticos brasileiro, abrindo um amplo campo de pesquisa para novos
trabalhos.
1.4- Delimitação do Trabalho
Este trabalho procura apresentar uma visão bem delimitada quanto a sua abordagem.
O primeiro limite colocado se deve a opção por não utilizar de outras ferramentas de
gestão e de TIC para, em conjunto, suportar possíveis mudanças culturais e os processos
chaves de negócio.
Um segundo limite se refere a não utilização de sistemas de TI voltados à simulação
durante a implementação do modelo proposto.
O terceiro limite colocado refere-se ao fato do modelo, ainda que concebido para o
aprimoramento da cadeia como um todo, ter sido aplicado somente à montante da empresa
focal.
27
O quarto limite se deve ao uso limitado do modelo SCOR devido ao custo elevado do
mesmo para sua utilização plena.
O quinto e último limite se deve ao fato de organizações de uma cadeia participar de
outras cadeias de suprimento, até mesmo de cadeias concorrentes, gerando sistemas paralelos
de gestão interna, incluindo o desafio de gerir conflitos culturais.
Este trabalho se limita a apresentar um modelo de gerenciamento integrado para
cadeia de suprimentos, dentre muitos outros possíveis, com foco no aprimoramento da gestão
da demanda, processo de gestão chave para melhorar a resposta ao mercado consumidor.
1.5- Proposta Metodológica
Para atender os objetivos deste trabalho, a metodologia de pesquisa utilizada foi
estruturada sobre quatro pilares: quanto a sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos
técnicos utilizados, como apresentado na Figura 1. A importância da escolha adequada da
metodologia de pesquisa a ser utilizada é justificada pela necessidade de embasamento
científico adequado, buscando a melhor abordagem de forma a endereçar as questões da
pesquisa, pois a ciência é constituída da aplicação de técnicas, seguindo um método e
apoiando-se em fundamentos epistemológicos (MIGUEL, 2007).
PESQUISA
Natureza
Aplicada
Abordagem
Qualitativa
Objetivos
Procedimentos
Técnicos
Exploratória
Pesquisa
Bibliográfica
Descritiva
Pesquisa
Ação
Pesquisa
Participante
Figura 1 – Proposta Metodológica
28
1.5.1- Natureza da Pesquisa
Optou-se por um trabalho de natureza aplicada, buscando solucionar um problema real
que surgiu recentemente nas organizações industriais. Segundo Filippini (1997) também
citado por Miguel (2007), a gestão de operações é uma disciplina de natureza aplicada,
desenvolvida a partir da necessidade de solucionar problemas concretos que surgem nas
organizações industriais ou de serviços.
1.5.2- Abordagem da Pesquisa
A diferença entre as abordagens quantitativa e qualitativa, segundo Miguel et al.
(2010), é que a primeira tem como foco a estrutura e os elementos da estrutura do objeto de
estudo, enquanto a segunda tem como foco os processos do objeto de estudo.
Devido ao cunho das necessidades do trabalho, a abordagem deverá ser qualitativa e
com a interação entre o pesquisador e seu objeto de pesquisa. Segundo Severino (2008), com
a utilização desta abordagem, o trabalho fará referência mais a seus fundamentos
epistemológicos do que propriamente a especificidades metodológicas, ou seja, relacionados
ao conhecimento e gestão. As interpretações individuais são peças de um mosaico
organizacional que o pesquisador qualitativo precisa capturar para entender a complexidade
pesquisada (MIGUEL et al., 2010).
1.5.3- Objetivos da Pesquisa
Optou-se pelo objetivo exploratório e descritivo para o desenvolvimento deste
trabalho, de forma a balancear perspectivas baseadas em uma visão acadêmica aliada a uma
visão industrial além da associação de uma perspectiva baseada no conhecimento gerado pelo
autor e a partir da associação e análise das duas perspectivas anteriores (PIRES et al., 2004).
A pesquisa exploratória foi escolhida para a busca dos atuais modelos apresentados
pela literatura e utilizados na empresas. Segundo Forza (2002), a pesquisa exploratória pode
29
ajudar a determinar os conceitos a serem medidos em relação ao fenômeno de interesse e
também, como melhor medi-los, além de possibilitar a descoberta de novas perspectivas do
estudo.
Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 55), “a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. Optou-se pela
utilização dessa metodologia para aumentar a possibilidade de êxito, pois possibilitará ao
pesquisador entender a atual composição do mercado de pequenos eletrodomésticos, suas
dificuldades e oportunidades a serem exploradas.
1.5.4- Questões da Pesquisa
Para direcionar a condução da pesquisa, na busca dos objetivos estabelecidos, algumas
questões mais específicas foram desdobradas:
A) Contribuição teórica
1) Qual o atual estágio dos modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos?
2) É possível conseguir um resultado sustentável para uma empresa sem uma boa
integração de sua cadeia de suprimentos?
B) Contribuição empírica
3) A utilização dos conceitos da Manufatura Enxuta, da TOC e do modelo SCOR,
suportados por um ambiente de TIC, contribuirá com o aumento da competitividade das
empresas que optarem por sua utilização, aumentando sua capacidade de resposta ao
mercado consumidor?
4) É possível contribuir para a obtenção de um Planeta mais sustentável através de um
modelo de gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos?
1.5.5- Procedimentos Técnicos da Pesquisa
Para os procedimentos técnicos, optou-se inicialmente por uma pesquisa bibliográfica,
visita às empresas do setor estudado, seguida de pesquisa ação e pesquisa participante.
30
1.5.5.1- Pela Pesquisa Bibliográfica
Strauss e Corbin (2008), citados por Freires e Guedes (2008), afirmam que a ciência é
concebida como uma rede de jogos de idiomas, baseado em conceitos e regras subjetivamente
determinadas, criadas e seguidas por cientistas. Através da pesquisa e leitura, será possível
conhecer o valor estratégico da utilização dos sistemas de gerenciamento da cadeia de
suprimento e seu impacto no resultado das empresas. Esta pesquisa, sobre o estado da arte dos
modelos disponíveis na literatura, contribuirá para o entendimento dos mecanismos utilizados
pelos gestores na tomada de decisão, além de propiciar a avaliação de suas vantagens e
limitações. Após o estudo e verificação dos modelos existentes, será proposto um novo
modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Ao todo foram consultadas 185 referências e foram citadas 134, sendo elas: 50
periódicos internacionais, 17 teses, 19 periódicos nacionais, 10 congressos internacionais e 38
referências entre livros e acessos a Internet. Foram 37 das referências publicadas após 2008,
48 entre 2004 e 2007, 22 entre 2000 e 2003 e 27 anteriores a 1999. A Figura 2 ilustra esta
dispersão.
A - Periódicos Internacionais
B – Teses
C - Periódicos Nacionais
D - Congressos Internacionais
E - Livros e Internet
1 - de 2008 até 2010
2 - de 2004 até 2007
3 - de 2000 até 2003
4 - até 1999
Total
134
A
E
B
1
2
3
C
4
D
Figura 2 – Distribuição das Referências por Tipo e Ano da Publicação
1.5.5.2- Pela Pesquisa Ação
Segundo Severino (2008), a pesquisa ação é aquela que, além de compreender, visa
intervir na situação, com vistas a modificá-la. Para Miguel et al. (2010), a pesquisa ação pode
31
ser considerada uma variação do estudo de caso, porém no estudo de caso o pesquisador é um
observador que não interfere no objeto de estudo. Nesta pesquisa ao mesmo tempo em que foi
feito o diagnóstico e a análise das empresas estudadas, foram propostas mudanças que buscam
o aprimoramento das práticas analisadas e desta forma caracterizando o procedimento técnico
de pesquisa ação. Segundo Sampath (2007) identificar e eliminar enganos em uma atividade
existente da cadeia de suprimentos pode resultar algumas vezes em grande melhoramento em
um curto espaço de tempo.
Há muitos desafios na condução de uma pesquisa, pois ela consumirá tempo e
precisará de entrevistadores qualificados além de ser necessário cuidado ao se tirar
conclusões. Porém apesar destes desafios, a pesquisa ação pode ter um impacto muito positivo
na comprovação do resultado. Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002) comparam as habilidades
necessárias dos entrevistadores com a de um repórter investigativo e sugerem algumas
habilidades necessárias para o entrevistador durante uma pesquisa:

Estar preparado para fazer boas perguntas e interpretar as respostas.

Ser um bom ouvinte e não se antecipar a interpretação da resposta.

Ser adaptável e flexível, para descobrir nas novas situações encontradas uma
oportunidade e não uma ameaça.

Ter o domínio do assunto estudado.

Ser imparcial através de conhecimento pré-concebidos, e assim receptivo e sensível a
evidência contraditória.
1.5.5.3- Pela Pesquisa Participante
O Pesquisador ao observar os processos, durante a pesquisa, também compartilhou a
vivência dos pesquisados, participando, de forma permanente ao longo da pesquisa de todas
as atividades, o que segundo Severino (2008) caracteriza uma pesquisa participante.
32
1.6- Conteúdo do Trabalho
O presente trabalho está estruturado em seis Capítulos, cujo conteúdo é sucintamente
apresentado a seguir:
No Capítulo 2 é feita a fundamentação teórica, com uma análise sobre o estado da arte
dos modelos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain
Management), incluindo os atuais mecanismos de proteção ao meio ambiente. Também são
apresentados os conceitos da Manufatura Enxuta bem como sua extensão para a cadeia de
suprimentos, o modelo SCOR e os conceitos da TOC. Finalizando a fundamentação teórica,
são apresentados os conceitos da Tecnologia da Informação e Comunicação.
O Capítulo 3 apresenta a estrutura do mercado de pequenos eletrodomésticos no
Brasil. Deste mercado foi escolhida, como empresa focal, uma empresa multinacional de
grande porte montadora de pequenos eletrodomésticos e fornecedores a três camadas à
montante. Nestas empresas, serão detalhadas suas cadeias de suprimentos e atual estrutura de
gestão, apresentando seus pontos fortes, limitações, oportunidades e riscos. Na empresa focal
serão analisados, a luz da teoria, os possíveis resultados com a implantação do modelo que
será proposto neste trabalho.
No Capítulo 4 é proposto um modelo de Gerenciamento Integrado da Cadeia de
Suprimentos na busca, de forma sustentável, do aprimoramento e aumento da capacidade de
resposta das empresas manufatureiras ao mercado consumidor. Um método de implementação
também é detalhado neste Capítulo.
No Capítulo 5 é apresentada a aplicação do modelo proposto nas empresas estudadas,
através de uma pesquisa ação.
Finalmente, o Capítulo 6 apresenta as conclusões deste trabalho a partir da análise dos
resultados obtidos na aplicação do modelo proposto, destacando a contribuição deste trabalho
e sugerindo pesquisas para a continuidade do aprimoramento de sistemas de SCM.
33
2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este Capítulo apresenta os atuais modelos de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM – Supply Chain Management), a estrutura do modelo de referência
SCOR, o atual estágio de aplicação dos conceitos da Manufatura Enxuta na cadeia de
suprimentos, a TOC e sua ferramenta de gerenciamento da produção: Tambor-Pulmão e
Corda (TPC), além das ferramentas disponíveis da Tecnologia da Informação e
Comunicação para gerenciamento da SC.
2.1- Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)
Em um cenário de crescentes desafios impostos pelo mercado, uma empresa já não
concorre com outra individualmente, mas sim com as Cadeias de Suprimento de seus
produtos ou de seus concorrentes. Este ambiente de intensa competição exige das empresas
uma clara definição do foco e das prioridades, como também o desenvolvimento e
manutenção de competências que a cadeia do produto exige (PIRES, 1998). Gusmão (2004, p.
3) afirma ainda que “o esgotamento da competição interfirmas criou a necessidade de novas
formas de organização e relacionamento, dentre as quais a mais evidente é a Cadeia de
Suprimentos”.
Na atualidade o SCM já é considerado como um importante modelo para alcançar
vantagens competitivas entre as empresas manufatureiras (PARRA e PIRES, 2003; SOARES,
NAVARRO e LIMA, 2008).
2.1.1- Panorama Histórico
Após os movimentos intensos de reorganização interna que caracterizaram os anos
1980 e 1990, os “retornos decrescentes” levaram as corporações a voltar-se para o ambiente
externo (SAAB JUNIOR e CORRÊA, 2008). Segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997) o
termo “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos” é relativamente novo, tendo sido proposto
34
pela primeira vez na literatura em 1982. Alves Filho et al. (2004) complementam que, apesar
disto, apenas nos anos 90 apareceram os primeiros relatos de empresas que, superando os
tradicionais paradigmas de orientação dos problemas internos, focalizaram a gestão de suas
relações com as demais empresas que compõem sua cadeia de suprimentos. Segundo Soares,
Navarro e Lima (2008), a partir dos anos 90, o ambiente industrial têm estado em profunda
reflexão sobre os paradigmas referentes ao desenvolvimento dos sistemas produtivos. A
lógica entre produção industrial, compras, relação entre empresas e pessoas tem sido revista,
expondo mudanças significativas nas Cadeias de Suprimentos (SC – Supply Chain) das
indústrias. Neste contexto de gestão colaborativa e tecnológica, surgem novos conceitos
empresariais, destacando-se, entre eles, o conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos.
2.1.2- Definições do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM)
Diversas pesquisas diferenciam o termo rede e cadeia para o processo de suprimentos.
Como exemplo, para Pires (2009) o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para
tratar das questões deste contexto e sugerem o uso de redes (network), mas reconhece que o
termo cadeia de suprimentos se tornou muito popular. Nesta tese, cadeia e rede de
suprimentos terão o mesmo significado com uma tendência para o uso da expressão mais
popular na literatura “Cadeia de Suprimentos” (SC – Supply Chain).
O CSCMP (Council of the Supply Chain Management Professionals) é bem detalhado
em sua definição, onde o SCM é tido como a incorporação do planejamento e gerenciamento
de todas as atividades envolvidas desde a origem das aquisições, conversão e todas as
atividades da logística. Ele ainda inclui a coordenação e colaboração entre os membros da
cadeia, que podem ser fornecedores, empresas intermediárias, provedores de serviços
terceirizados até os clientes. Assim, o SCM integra o gerenciamento de fornecimento e
demanda nas empresas de uma SC. Na essência, o SCM integra o gerenciamento do
35
fornecimento e da demanda dentro e através das empresas (SOARES, NAVARRO e LIMA,
2008).
Pires et al. (2004), bem como Alves Filho et al. (2004), utilizam a definição de SCM
adotada pelo Global Supply Chain Forum, ou seja, gerenciamento da cadeia de suprimentos é
a integração dos principais processos de negócios que produzem produtos, serviços e
informações através de uma cadeia de suprimentos que agrega valor para os clientes e as
demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders).
Para Cooper e Ellram (1993), bem como para Stéen (2006), a essência do SCM é que
empresas independentes, ou parte de empresas, trabalham juntas para controlar, gerenciar e
melhorar o fluxo de materiais, bem como dividem informações importantes. De forma mais
genérica, Queiroz (2009) utiliza a definição de redes de suprimentos como um tipo de
relacionamento inter-organizacional, ou melhor, é a forma pela qual as empresas estão ligadas
entre si. Lummus e Vokurka (1999) catalogaram diversas definições para gerenciamento da
cadeia de suprimentos de forma a montar um guia de estudo.
Para Soares, Navarro e Lima (2008) a gestão da cadeia de suprimentos é considerada
uma importante maneira para se obter vantagem competitiva, porém, segundo Guarniere et al.
(2006) sua execução é uma tarefa complexa que envolve além do gerenciamento das
atividades de forma integrada, estratégias de relacionamentos entre fornecedores e clientes
através de parcerias baseadas na confiança e colaboração de forma a gerarem vantagens
competitivas.
Em suma, neste trabalho a Cadeia de Suprimentos é estruturada a partir de um
segmento, produto ou empresa e se ramifica desde o consumidor final até a matéria-prima
básica, porém seu gerenciamento ocorre somente a partir de uma empresa denominada
“Empresa Focal”. Segundo Gazolla (2002), da mesma forma que organizações precisam de
líderes, as cadeias de suprimento também precisam. Na prática, a prerrogativa e mesmo a
36
obrigação de ser líder na iniciativa de cooperação cabe ao participante da cadeia de
suprimento com maior poder relativo.
O diagrama da Figura 3 ilustra
um exemplo da cadeia de suprimentos de um
segmento genérico. Outros exemplos poderiam ser apresentados onde, com a utilização do
mesmo raciocínio, a cadeia de suprimentos poderia ser mais restrita e exprimir a ramificação
de um produto, ou ainda, de forma mais específica, uma empresa, como será apresentada na
aplicação do modelo.
FFn1
FF1
F1
M2
CM
1
FFn2
FF2
F2
M1
CM
21
FFnn
FFn
Fn
Mn
CMn
CF
Legenda:
Enésimo Nível: Segundo Nível:
Fornecedores
Fornecedores Primeiro Nível Montadores de
dos
dos
de Fornecedores
Produtos
Fornecedores
Fornecedores
Comércio:
Consumidor
Atacadistas e
Final
Varejistas
Figura 3 – Exemplo da Estrutura da Cadeia de Suprimentos de um Segmento
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
2.1.3- Pressupostos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Segundo Alves Filho et al. (2004) a maior eficácia no Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos irá propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e informações
estejam alinhados e integrados de modo a atender às necessidades de mercado, agregando
valor aos produtos e serviços oferecidos.
Para Parra e Pires (2003) o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem emergido
como uma nova e promissora maneira de obter vantagens competitivas no mercado.
Simatupang, Wright e Sridharan (2004) lembram que as empresas de uma SC dividem
responsabilidades e benefícios com todos os seus parceiros de forma a criar esta vantagem
37
competitiva. Quando todos os participantes de uma SC estão integrados e atuam como uma
entidade única, o desempenho global é melhorado, havendo a conciliação entre fornecimentos
e demandas por todos os elos da SC resultando na melhora do desempenho.
Segundo Gazolla (2002) o processo inteiro de ressuprimento logístico está passando
de uma postura "de empurrar" para uma postura "de puxar". Só quando os consumidores
compram produtos é que o valor potencial da cadeia de suprimento se materializa.
Outro pressuposto, apoiado por Alves Filho et al. (2004), é que os fluxos de materiais,
serviços e informações devem ser bidirecionais, ocorrendo entre todas as empresas
pertencentes à cadeia. Gazolla (2002) complementa afirmando que, na premissa básica da
gestão de relacionamentos, a cooperação entre todos os participantes resultará, em última
instância, em sinergia, que, conseqüentemente, propiciará maior nível de desempenho
conjunto.
2.1.4- Objetivos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Soares, Navarro e Lima (2008) afirmam que o objetivo do SCM é maximizar a
sinergia entre todas as partes da cadeia para prover ao consumidor final mais efetividade, não
somente reduzindo custo, mas também acrescentando mais valor ao produto. Saab Junior e
Corrêa (2008) comentam que o gerenciamento da cadeia de suprimentos visa, primariamente,
oferecer valor adequado ao consumidor e o máximo retorno sobre ativos para os seus
participantes por meio da gestão efetiva do fluxo de materiais, informações e recursos
financeiros.
O principal objetivo de um gerenciamento da cadeia de suprimentos colaborativa é
ganhar vantagem competitiva, melhorando o desempenho global através da escolha de uma
perspectiva holística para a cadeia de suprimentos (ANGERHOFER, B. J. e ANGELIDES,
2006), ou seja, é cada vez maior a convicção de que a cooperação comercial entre clientes e
fornecedores na cadeia de suprimento tem vantagens (GAZOLLA, 2002). Para viabilizar o
38
uso de uma perspectiva holística, Vivaldini, Souza e Pires (2008a) complementam que as
empresas têm reduzido o número de fornecedores e concentrado um crescente número de
atividades em poucos fornecedores. Esta visão é corroborada por Alves Filho et al. (2004, p.
277) que afirmam que “os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um
número relativamente pequeno de fornecedores em cada nível da cadeia”.
Segundo Aguilar (2004), o gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende a
utilização de tecnologia de informação, orientação ao processo e planejamento avançado
onde, os aplicativos para o gerenciamento da SC consistem de várias aplicações integradas
destinadas a automatizar todos os processos da cadeia. Colaboração, processamento de
transações e informações entre os participantes são elementos chave para a coordenação da
cadeia de suprimentos.
2.1.5- O Projeto da Cadeia de Suprimentos
Para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é necessário o desenho da SC a partir
de uma empresa focal (EF). Esta cadeia envolverá somente os clientes e empresas ligados a
EF. A Figura 4 ilustra a cadeia de suprimentos e evidencia a empresa focal escolhida (M1).
O sentido a ser percorrido numa cadeia de suprimentos a partir da empresa focal em
direção aos seus fornecedores é denominado montante (upstream) e na direção dos clientes
como jusante (downstream).
Empresa
Focal
FFn2
FF2
F2
FFnn
FFn
Fn
Sentido Montante
(Upstream)
M1
CM
1
CM
21
CMn
Sentido Jusante
(Downstream)
Figura 4 – Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
CF
39
Caso outra empresa da rede seja escolhida como focal, a partir dela será identificada
uma nova SC. Assim, a estruturação e o gerenciamento da cadeia de suprimentos serão
sempre desenvolvidos a partir da Empresa Focal.
No projeto da cadeia de suprimentos deverá haver uma reestruturação com foco no
aumento do desempenho. Por reestruturação entende-se a simplificação da cadeia de
suprimentos, com o objetivo de melhorar principalmente sua eficiência. Na maioria das vezes,
a reestruturação da cadeia de suprimentos acaba incorrendo na redução do número de
fornecedores e, eventualmente, do número de clientes (PARRA e PIRES, 2003).
Queiroz (2009) afirma que os modelos de gerenciamento das cadeias de suprimentos
ainda são vistos como sendo complexos, sem que se possa verificar com freqüência uma
maior análise do seu sistema de implantação. Por outro lado, Souza Filho, Martins e Pereira
(2008) identificaram em seus estudos, no segmento automotivo, uma nova configuração nas
cadeias de suprimentos, onde as montadoras introduziram a figura dos sistemistas. Os
sistemistas passaram a fornecer não somente peças, mas sistemas completos gerando uma
convergência entre as montadoras e a primeira camada da cadeia de suprimentos.
Se o projeto e gerenciamento da cadeia de suprimentos podem ser considerados
competências essenciais de uma organização, cabe pesquisar então quais são os elementos
determinantes que norteiam as mudanças nas cadeias. Dentre os elementos transformadores
das indústrias nas últimas décadas está presente a Tecnologia da Informação (SANTOS,
2008).
Taylor (2005) propõe a reestruturação da cadeia de suprimentos através de uma matriz
de gerenciamento como é representado na Figura 5. A estruturação da cadeia, segundo o
autor, está dividida em três níveis atravessando três grandes macro-processos da empresa:
Suprimentos, Produção e Demanda. No nível estratégico deverá ocorrer o projeto do produto
e simultaneamente, o projeto da cadeia de suprimentos. No nível tático serão executados os
40
planejamentos de materiais, de produção e distribuição partindo da gestão da demanda. Em
um nível intermediário, entre planejamento e operação, ocorrerá a gestão dos estoques.
Finalmente, no nível operacional ocorrerão os processos de compras, recebimento, gestão da
produção, das vendas e entregas.
Figura 5 – Matriz de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Adaptado de TAYLOR, 2005, p.108)
2.1.6- Gestão dos Processos na Cadeia de Suprimentos
Nas décadas de 1980 e 1990 as organizações manufatureiras concentraram esforços na
mudança de gestão departamental para a gestão por processos. Esta mudança foi impulsionada
pelo fortalecimento e disseminação das certificações ISO9000, que é uma norma sistêmica
que prevê a gestão por processos através da empresa, desde o recebimento da matéria-prima
até a expedição do produto acabado para o cliente. Segundo Pereira e Cruz (2007), O sistema
de gestão da qualidade obteve grande reconhecimento através desta série de normas, que
proporciona certificação através da ISO9001, atualmente na versão 2008.
41
No final da década de 90 surgiu um novo paradigma onde, os processos de negócio
passaram a ser os processos da cadeia de suprimentos e não mais somente da organização.
Para Pires et al. (2004) um SCM bem sucedido requer uma mudança do gerenciamento
individual para a integração das atividades em processos de negócio na cadeia de
suprimentos. Cooper, Lambert e Pagh (1997) propuseram uma nova forma conceitual para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo três elementos: os processos de negócio, o
gerenciamento dos componentes e a estrutura da cadeia de suprimentos. Para Cooper,
Lambert e Pagh (1998), a sobrevivência e prosperidade das empresas dependem delas
operarem suas cadeias de suprimentos como uma extensão de suas empresas, com
relacionamento que contemple os processos de negócio desde a matéria-prima básica até o
ponto de consumo. Lambert (2010) afirma que os oito macro-processos de negócio, que são
apresentados na Figura 6, correspondem a um longo processo de desenvolvimento do próprio
autor, iniciado em 1992, com um grupo de pesquisadores em conjunto com executivos de 15
empresas multinacionais participantes do “Global Supply Chain Forum” da universidade do
Estado de Ohio. Em 1998 foi definida pelos membros do “Global Supply Chain Forum” que
o gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dos processos chaves desde o
usuário final através dos fornecedores originais que fornecem produtos, serviços e
informações que agregam valor para os clientes e outros stakeholders (COOPER, LAMBERT
e PAGH, 1998). Destes processos, os relacionados com o cliente e com a sustentabilidade
têm sido considerados como o cerne para um eficiente gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
42
Figura 6 – SCM: Integrando e Gerenciando os Processos de Negócio através da Cadeia de Suprimentos
(adaptado de Cooper, Lambert e Pagh, 1998, p. 2)
2.1.6.1- Gestão de Relacionamento com os Clientes
O gerenciamento do relacionamento com os clientes já é um processo de negócio
muito difundido entre as organizações. Conhecido como CRM (Customer Relationship
Management), ele é definido como uma estratégia empresarial que permite às empresas
selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de maximizar seu valor a longo prazo
(AZEVEDO, 2002).
Na busca do conhecimento da demanda, o CRM vem se apresentando como um dos
macro-processos chaves de grande importância nas empresas manufatureiras em tempos de
globalização e competição acirrada, porém, segundo Azevedo (2002), muitas empresas ainda
não conseguiram obter bons resultados do CRM, pois, restringiram seus esforços em
43
implantações pontuais como Call Center, ou banco de dados para marketing, acreditando que
estão aplicando o gerenciamento do relacionamento com os clientes.
O CRM deve ser entendido como sendo um conceito mais amplo que um conceito
multi departamental ou multi empresarial. Ele pode, de forma preditiva, planejar cada um dos
stakeholders (funcionários, acionistas, fornecedores, fornecedores dos fornecedores) de forma
alinhada com a estratégia da empresa.
Segundo os estudos de Azevedo et al. (2006), o processo CRM pode ser decisivo no
suporte ao processo de Gestão da Demanda e, considerando o contexto apresentado, é
possível notar o quão importante pode ser a compreensão de como estas novas ferramentas
podem auxiliar as empresas nos seus processos de negócio.
2.1.6.1.1- A Gestão do Poder na Cadeia de Suprimentos
O poder sofre mutações ao longo do tempo, como o exemplo citado por Gazolla
(2002), onde na década passada, boa parte do poder passou dos fabricantes para os varejistas,
em função do exercício de preferência do consumidor.
No que tange a este poder, Parra e Pires (2003) reconhecem a assimetria como um dos
cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento entre
parceiros comerciais. A assimetria reflete a habilidade de uma organização em exercer poder,
influência ou controle sobre outra. Para Alves Filho et al. (2004), a dependência entre
organizações reflete a diferença de poder entre elas, pois uma organização tem mais poder em
relação às outras, à medida que controla os recursos disponíveis no mercado.
Lucena e Silva (2008) destacam a importância do relacionamento entre os parceiros
comerciais no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos e apresentam a proposta de
Mallmann (1995) para a avaliação deste relacionamento, como mostra a Figura 7.
44
Alta
IMPOSSÍVEL
“VOICE”
Baixa
“EXIT”
ESTAGNADO
Baixo
Alto
Troca de
Informação
Comprometimento
Figura 7 - Tipos Possíveis de Relações de Suprimento
Fonte: Adaptado de Lucena e Silva (2008, p. 59)
Nas relações do tipo “EXIT” e “IMPOSSÍVEL”, onde o comprometimento é baixo,
Mallman (1995) sugere que, o conflito seja resolvido pela troca do fornecedor. A relação
caracterizada por um alto comprometimento e baixa troca de informações é uma relação
“ESTAGNADA”, pois, sem a troca de informações, não pode haver sinergia e
conseqüentemente não haverá potencial de melhoria. O tipo de relação mais promissor é a
“VOICE”, na qual existe ao mesmo tempo grande troca de informações e grande
comprometimento.
2.1.6.1.2- A Gestão do Risco de Desabastecimento na Cadeia de Suprimentos
Gazolla (2002) lembra que o varejista incorre em risco em conseqüência da
armazenagem de produtos do fabricante. A prática tradicional do atacadista é compensar este
risco oferecendo aos clientes um sortimento de produtos de vários fabricantes, reduzindo,
assim, a dependência de qualquer destes fabricantes e desta forma aumentando seu poder na
cadeia de suprimentos.
Já as indústrias são afetadas por diversos riscos de desabastecimento e interrupção que
podem incorrer de várias formas e serem influenciados por diversos fatores. Srividhya e
Jayaraman (2007) apresentam uma variedade de fatores que podem contribuir para as
interrupções de fornecimento, variando desde uma instabilidade geopolítica em uma região
fornecedora até fatores mais localizados como as greves nos fornecedores. Kumar e Tewary
45
(2007) acrescentam que, se a cadeia de suprimentos é global, o potencial de interrupções da
operação se amplifica e pode vir de outras formas: desastres naturais de larga escala, ataques
terroristas, incêndios nas fábricas, blackouts elétricos e desafios operacionais como embarcar
uma mercadoria em portos pequenos que não comportam o volume necessário. Guarnieri et
al. (2006) afirmam que os membros da cadeia devem avaliar a probabilidade de eventos que
possam interromper a produção e, até que ponto podem tolerar estes riscos. Desta forma,
entender a distribuição do poder passa a ser peça fundamental para minimizar os riscos
criados pela globalização e, segundo Kumar e Tewary (2007), os riscos foram maiores que os
próprios benefícios gerados nesta nova economia.
Kumar e Tewary (2007) afirmam que, no atual ambiente dinâmico de negócios, serão
necessários novos modelos de cadeia de suprimentos de forma a absorver os riscos globais
impostos. Pires (2009) apresenta pelo menos três alternativas a estes riscos das indústrias:
passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente, mudar para um fornecedor
mais capacitado ou ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade. Srividhya e
Jayaraman (2007) sugerem o gerenciamento do risco através da criação de um Perfil de Risco
(PR) do fornecedor, apresentado na Figura 8. O PR é a multiplicação de um fator relacionado
ao impacto que o fornecedor tem sobre o negócio (caso haja algum problema) pela
probabilidade de ocorrência. [Ex.: Um fornecedor com alta probabilidade de interrupção e, no
caso de ocorrência da interrupção o impacto no negócio será grande, o PR é 15, ou seja, 5
(alta probabilidade) multiplicado por 3 (impacto sério), PR= 5 * 3 = 15].
Os autores segmentam o perfil de risco dos fornecedores em quatro grupos, sendo, os
mais críticos os que obtiveram um PR superior a 15, seguido dos PRs entre 10 e 14, sendo
mais brando o risco dos demais grupos com valores entre: 5 e 9, e 1 e 4.
46
Impacto no Negócio
Desprezível
(1)
Marginal
(2)
Sério
(3)
Crítico
(4)
Catastrófico
(5)
Alta Probabilidade (5)
PR= 5
PR=10
PR=15
PR=20
PR=25
Provável
(4)
PR= 4
PR= 8
PR=12
PR=16
PR=20
Ocasional
(3)
PR= 3
PR= 6
PR= 9
PR=12
PR=15
Remoto
(2)
PR= 2
PR= 4
PR= 6
PR= 8
PR=10
Improvável
(1)
PR= 1
PR= 2
PR= 3
PR= 4
PR= 5
Figura 8 - Matriz de Resposta ao Risco
(adaptado de Srividhya e Jayaraman, 2007)
Contratos formais e relações cooperativas de longo prazo entre as empresas também
são uma forma de amenizar os riscos. Segundo a pesquisa de Alves Filho et al. (2004), cerca
de 69% das empresas mantêm compromissos por períodos relativamente longos, apoiados por
contratos formais estabelecidos por prazo maior do que 1 ano. Complementando, Corbett e
Decroix (2001) estudaram a existência de novos tipos de contratos entre fornecedor e cliente
na cadeia de suprimento. Nestes novos contratos a base de pagamento muda da quantidade
para o serviço oferecido, porém estes novos contratos não mitigam o risco.
Kumar e Tewary (2007) afirmam que o gerenciamento do risco também deve ocorrer
através de cada processo chave para identificar vulnerabilidades, definir gatilhos para estas
vulnerabilidades, analisar probabilidades de ocorrência de forma a minimizar ou gerar
atividades de transferência destes riscos.
2.1.6.2- Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
Para Azevedo et al. (2006) a palavra “demanda” significa uma necessidade para um
produto ou componente particular. Gestão da Demanda é a função de reconhecimento de
todas as demandas por produtos e serviços para atender o mercado. Segundo estudos de
47
Aguilar (2004), um dos objetivos da gestão da demanda é melhorar as decisões que afetam a
acurácia da demanda e o cálculo dos estoques de segurança necessários para o nível de
serviço predefinido.
A gestão da demanda é abordada pela literatura como um dos fatores de maior dificuldade para a administração da cadeia de suprimentos, pois sua gestão depende muito do
envolvimento de todos os elos da cadeia (VIVALDINI, SOUZA e PIRES, 2008b). O processo
de Gestão de Demanda assume uma importância maior quando o ambiente de produção é o de
fabricação para estoque (MTS –Make-to-Stock) (AZEVEDO et al., 2006).
Para Azevedo (2002) a demanda pode ser classificada em duas categorias, demanda
dependente e independente. Em uma cadeia de suprimentos, somente a demanda gerada pelos
consumidores finais no ponto de vendas é independente, ou seja, nenhum dos parceiros da
cadeia de suprimentos tem controle sobre esses dados (KAIPIA e LAKERVI, 2005). Todas as
demais demandas são consideradas dependentes, pois elas são derivadas da estrutura da lista
de materiais dos produtos vendidos. Ao contrário da demanda independente, a demanda
dependente não necessita ser prevista, pois esta é calculada através da previsão do item do
qual depende (AZEVEDO, 2002).
Para poder haver o gerenciamento da demanda é necessário entender os padrões de
comportamento da mesma:
• Tendência: movimento geral de aumento ou declínio do valor de uma variável sob o
tempo. A tendência pode assumir os formatos linear, geométrico ou exponencial;
• Sazonalidade: um padrão repetitivo de demanda de ano a ano que está relacionado com
as quatro estações (primavera, verão, outono ou inverno). Como exemplo, a venda de
ventiladores ocorre com mais intensidade no verão, portanto esta demanda é sazonal;
• Variação randômica: ocorre quando vários fatores afetam a demanda durante períodos
específicos e tal ocorre em uma base randômica. A variação pode ser pequena, com a
48
demanda atual caindo dentro do padrão, ou ela pode ser grande, com pontos largamente
discrepantes;
• Cíclico: sobre uma oscilação de vários anos ou mesmo décadas, os dados de demanda
aumentam e diminuem em formato de ondas devido à influência de eventos. Como
exemplo, a demanda tem um acréscimo no período Natalino, portanto este evento é
considerado cíclico. Todo evento sazonal é conseqüentemente cíclico, porém nem todo
evento cíclico pode ser considerado um evento sazonal (ligado as estações do ano).
Variabilidade e incerteza são endêmicas em todos os sistemas, e certamente também
são nas cadeias de suprimento (CHATFIELD, HARRISON e HAYYA, 2006). O principal
foco do desenvolvimento da visibilidade na cadeia de suprimentos deveria estar no
compartilhamento de informação de forma a aumentar o desempenho de todos os
participantes da SC (KAIPIA e LAKERVI, 2005).
Visibilidade completa é muito difícil e mesmo desnecessária, visto que, segundo
Kaipia e Lakervi (2005), para haver visibilidade não necessariamente significa dividir todas as
informações com todos os parceiros da cadeia de suprimentos, mas sim que o
compartilhamento seja significante e útil. Os benefícios da informação compartilhada incluem
melhoria no gerenciamento de estoques, maiores vendas, e melhor entendimento da demanda.
Com o aumento da visibilidade aumentará o desempenho da cadeia de suprimentos, porém,
Kaipia e Lakervi (2005) afirmam que normalmente a informação que consta nos fornecedores
é muito diferente da demanda do consumidor final, pois existe uma associação entre a
variabilidade da demanda final e uma carência de visibilidade desta demanda entre os
membros da SC. O estudo do Efeito Chicote, que será abordado a seguir, busca analisar esta
variabilidade.
49
2.1.6.2.1- O Efeito Chicote
A tentativa de diminuir o impacto da variabilidade dos processos gera uma
amplificação da demanda no sentido Montante (Upstream) do consumidor (LEE,
PADMANABHAN e WHANG, 2004; DISNEY e TOWILL, 2003). Taylor (2005) ilustra o
efeito chicote na Figura 9.
Empresa
Manufatureira 1
Empresa
Manufatureira 2
Atacadista
Consumidor
Final
Demanda por
Matéria-Prima
Figura 9 – Amplificação da Demanda ou Efeito Chicote
(Adaptado de Taylor, 2005)
O efeito chicote não é um fenômeno novo na cadeia de suprimentos, Disney e Towill
(2003) fornecem uma avaliação histórica do problema, incluindo uma discussão sobre a
preocupação da Procter e Gamble com este tema na década de 90. Porém McCullen e Towill
(2002) afirmam que a tendência de amplificação dos sistemas de distribuição da produção foi
descoberta inicialmente nos EUA por Forrester (1958).
Cadeias de suprimentos tradicionais são extremamente propensas ao efeito chicote.
Disney e Towill (2003) estudaram o Efeito Chicote em uma cadeia de suprimentos de
vestuário. McCullen e Towill (2002) apresentam um histórico dos estudos feitos deste
fenômeno nos últimos 40 anos que incluem: segmento de produtos eletrônicos; automotivo;
papel; produtos do varejo; máquinas ferramentas e embalagens alimentícias.
Taylor (2005, p. 38) afirma que “o exemplo clássico da amplificação da demanda é um
estudo realizado pela Procter & Gamble no início da década de 90 para investigar as
flutuações características na demanda de matérias-primas utilizadas para fabricar as fraldas da
50
marca Pampers”. Este efeito foi então apelidado pela P&G de bullwhip effect ou efeito
chicote, que conforme Dias (2003) causa um impacto negativo, aumentando o nível dos
estoques de segurança e/ou um prejuízo no nível de serviço aumentando a falta de produtos.
McCullen e Towill (2002) descrevem a tendência geral de pequenas mudanças na
demanda se amplifiquem em um sistema de distribuição de produção, por exemplo, 10% de
aumento de vendas para o consumidor final pode gerar 40% de ampliação da produção à
montante.
McCullen e Towill (2002) afirmam que a incerteza é a maior causa do efeito chicote.
Dias (2003), apoiado por Lee, Padmanabhan e Whang (1997), sugerem as principais causas
do efeito chicote e reforçam a necessidade do combate a estas causas:
1- Processamento das variações na demanda – a distorção da demanda surge devido à
falta de visibilidade que os fornecedores e fabricantes têm do real consumo de seus
produtos. Uma forma de reduzir esse aspecto é compartilhando as informações de
consumo com as empresas que atuam na cadeia de distribuição. Mesmo assim, as
diferentes metodologias de previsão que são utilizadas entre as empresas vão manter o
efeito chicote;
2- Racionamento (compras de prevenção à falta) – em situações em que há falta de
produtos, a tendência é que as empresas peçam quantidades maiores do que sua real
necessidade. Neste caso, a fim de evitar pedidos distorcidos, o fabricante deve
compartilhar informações de estoque e produção;
3- Formação de lotes de compra e de produção – as causas para a utilização dos lotes são
os custos fixos de pedido, produção e transporte e a utilização de „períodos de revisão
dos estoques‟ sem que o fabricante tenha informações sobre o consumo de seu
produto. Dessa forma, o combate ao efeito chicote se dá através da redução dos custos
fixos de pedido;
51
4- Variações de preço – as distorções no fluxo de materiais, causadas pelas estratégias de
variações no preço, devem ser evitadas com a utilização de outras políticas comerciais
como, por exemplo, a política de preço baixo todo dia (every day low price). Outra
alternativa é a desvinculação contratual entre a compra e a entrega dos produtos.
Assim uma grande compra para obtenção de descontos pode ser dividida em várias
entregas em períodos futuros.
É muito mais difícil quantificar o impacto do Efeito Chicote na rentabilidade de uma
companhia. Disney e Towill (2003) apresentaram estudos desse problema com a utilização de
Programação Linear e afirmaram que a eliminação do Efeito de Chicote pode resultar em um
aumento mínimo de 5% na rentabilidade das empresas.
O Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI - Vendor-Managed Inventory) é
apontado por Lee, Padmanabhan e Whang (2004) como um dos principais vetores que atuam
no sentido da redução do efeito chicote e tem sido aplicado com sucesso neste sentido, porém
sua difusão ocorreu somente entre as grandes redes varejistas. Em empresas manufatureiras
sua implantação é mais complexa e requer alguns ajustes no modelo devido à maior
complexidade da logística interna neste tipo de organização.
2.1.6.2.2- Gestão do Estoque na Cadeia de Suprimentos
Ballou (2005) afirma que o objetivo do gerenciamento de estoques é assegurar que o
produto esteja disponível no tempo e nas quantidades desejadas. Por outro lado Saab Junior e
Corrêa (2008) afirmam que existe sobre o distribuidor uma grande pressão econômica para a
redução do seu Estoque Médio. Não somente os distribuidores sofrem esta pressão, o esforço
para manter estoques reduzidos é um dos fenômenos mais pronunciados nos últimos anos
também no ambiente industrial. Sejam estoques de matérias-primas, de materiais em processo
de produção, de componentes ou de produtos acabados, a pressão tem sido para a liberação do
52
capital neles aplicado, o que, conseqüentemente, reduz os custos de manutenção (PARRA e
PIRES, 2003).
Uma das principais preocupações de uma organização manufatureira na atualidade é a
redução do inventário, pois o estoque gera custos através da cadeia de suprimentos por meio
dos seus fornecedores (SCHEUFFELE e KULSHRESHTHA, 2007). Quanto mais próximo ao
consumidor final, maior a necessidade de manutenção de estoques. Segundo Parra e Pires
(2003) nos mercados de consumo, os clientes escolhem entre as marcas disponíveis no
momento e, se a marca preferida não estiver no estoque, provavelmente será adquirida uma
substituta.
Taylor (2005) lembra que os sistemas empresariais apresentam uma variabilidade
natural dos atributos, mesmo quando bem administrados. Quanto maior a variabilidade destes
valores, mais complicado se torna o gerenciamento da cadeia de suprimentos, com
conseqüente aumento dos estoques.
Parra e Pires (2003) afirmam que não importa quão sofisticadas sejam as técnicas de
previsão, a volatilidade dos mercados leva essas previsões a estarem sempre sujeitas a erros.
Para McCullen e Towill (2002) o efeito chicote é ainda um grande e dispendioso problema no
mundo real das cadeias de suprimentos.
Guarnieri et al. (2006), salientam a necessidade de troca de informações entre
fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange a informações sobre demanda, pois
assim é possível para o fabricante não manter ou reduzir níveis de estoque. Para a
minimização dos estoques sem a redução do nível de serviço ao consumidor, as empresas
varejistas vêm utilizando o VMI.
Disney e Towill (2003) afirmam que o efeito chicote pode ser reduzido ou mesmo
eliminado através do uso do VMI, que é um modelo de compartilhamento de informações de
demanda e estoque em uma SC.
53
O VMI tem como inovação a forma como distingue controle e posse, os quais
normalmente eram transferidos ao mesmo tempo. A Figura 10 apresenta um comparativo do
VMI com os modelos, convencional e de consignação. Taylor (2005, p. 46) afirma que no
VMI “o fabricante passa a receber atualizações constantes sobre o nível de estoque do
varejista e o reabastece conforme necessário, sendo que o cliente mantém a posse dos
produtos a serem entregues. Isso permite mais visibilidade aos fabricantes sobre a venda de
seus produtos”.
Fornecedor
Convencional
Pedido
Programa VMI
Consignação
Cliente
Pedido
Pedido
Posse dos Produtos
Posse dos Produtos
Posse dos Produtos
Figura 10 – Ilustração dos sistemas: Convencional, VMI e Consignação
(Adaptado de Taylor, 2005, p. 46)
No modelo convencional, os clientes fazem os pedidos de compras sem a necessidade
de informar o consumo ou a demanda futura e presente para o fornecedor. Neste modelo surge
o efeito chicote, pois não existe visibilidade da demanda real na cadeia de suprimentos.
O modelo consignação, teoricamente, se apresenta muito eficiente, visto que o
fornecedor entrega os produtos aos clientes, porém sem a efetivação da venda (processo fiscal
denominado consignação). No momento em que o cliente efetua a venda do produto, o
fornecedor emitirá a nota fiscal de venda e neste momento ele entregará mais produtos de
forma a repor o estoque do cliente. Entretanto este modelo apresenta diversos problemas, tais
como:

A legislação (em quase todos os países, incluindo o Brasil) não permite este
tipo de procedimento, pois postergaria os impostos ao momento da venda. Os
impostos são devidos no momento da emissão da nota fiscal;
54

Não é operacional efetuar entregas e faturamento a cada venda do cliente, o
que leva a formação de fechamentos periódicos (normalmente mensais) para
entrega e emissão da nota fiscal. Desta forma o processo beneficia somente o
cliente, havendo a postergação da emissão da nota fiscal de venda e desta
forma prejudicando o fluxo de caixa do fornecedor;

Não existe melhora na visibilidade da demanda real, o que o fornecedor sabe é
que ele deve naquele momento fornecer uma determinada quantidade de peças;

Falha no sistema de controle de estoque no cliente levará a perda de
credibilidade no relacionamento entre cliente fornecedor, pois o cliente
retardou a informação da necessidade de faturamento por parte do fornecedor;

Este modelo não incentiva a redução de estoques, somente penaliza o
fornecedor com o retardamento de suas vendas.
O VMI é um modelo de gestão de estoques onde há um compartilhamento de
informações entre cliente e fornecedor. O cliente disponibilizará informações reais de
seus estoques e de sua previsão de demanda, cabendo ao fornecedor a gestão das
entregas. Neste modelo não existirão mais pedidos de compra, as quais passam a ser
de responsabilidade do fornecedor. Os estoques passam a ser repostos em períodos
menores e de forma automática, pelo fornecedor, para manter o atendimento à
demanda do cliente. No VMI, ao contrário do modelo consignado, a emissão da fatura
de venda ocorre em conjunto com a entrega do material ao cliente.
2.1.7- Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos
Para Pedroso e Swicker (2007), o tema sustentabilidade vem chamando a atenção dos
governos, empresas e pesquisadores nos últimos anos. Segundo Lages, Lages e França (2007),
o termo desenvolvimento sustentável nasceu durante a Comissão Mundial sobre o Meio
55
Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU em dezembro de 1983, e a publicação do
relatório final – conhecido como Relatório de Brundtland – em 1987. Segundo Tayra e
Ribeiro (2006), a partir do lançamento do conceito do desenvolvimento sustentável em
meados da década de 1980, a sua popularização ocorreu somente após a Conferência das
Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio-92) (AGENDA 21, 2010). A
Agenda 21 se apresenta como um dos principais fundamentos da sustentabilidade,
fortalecendo a democracia e a cidadania através da participação dos indivíduos no processo de
desenvolvimento, combinando ideais de ética, justiça, participação, democracia e satisfação
de necessidades (CATALISA, 2010).
Define-se por Desenvolvimento Sustentável um modelo econômico, político, social,
cultural e ambiental equilibrado, que satisfaça as necessidades das gerações atuais, sem
comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades
(CATALISA, 2010).
Nas empresas manufatureiras, após o reconhecimento da qualidade como gerador de
vantagens competitivas, foram criados sistemas de gestão para atender a outras questões
importantes, tais como o meio ambiente (PEREIRA e CRUZ, 2007). Para Giannetti et al.
(2007), as empresas, como forma de assegurar a competitividade, têm incluído entre suas
prioridades a preocupação com o meio ambiente.
A atuação mais integrada das cadeias de suprimentos pode favorecer a gestão
ambiental e proporcionar oportunidades importantes para o desenvolvimento de negócios
alinhado com a sustentabilidade (PEDROSO e SWICKER, 2007). Barrella, Almeida e
Giannetti (2005) comentam sobre a atual conscientização das empresas para a inclusão de
prioridades relacionadas à proteção ambiental como forma de assegurar a competitividade.
Segundo Pedroso e Swicker (2007), para as empresas adotarem a sustentabilidade corporativa
devem buscar um equilíbrio entre o compromisso econômico, a preservação ambiental e o
56
desenvolvimento da sociedade, assumindo responsabilidades pelas condições de vida atuais e
futuras. Estes objetivos são denominados 3BL.
2.1.7.1- Triple Bottom Line - 3BL
Segundo Lages, Lages e França (2010), o termo Triple Bottom Line surgiu na década
de 1990 e tornou-se conhecido do grande público em 1997, com a publicação do livro
“Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business” de John Elkington,
e desde então organizações como o GRI (Global Reporting Initiative) e a AA (Account
Ability) vêm promovendo o conceito.
Segundo Elkington (2000), um negócio é sustentável se cumprir o 3BL, ou seja,
garantir prosperidade econômica para a empresa, qualidade ambiental e justiça social.
Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005) destacam que um dos sintomas da atual pressão
pela sustentabilidade é o movimento 3BL relativo à relação entre o lucro, as pessoas e o
planeta atuando na cultura, estratégia e operação das empresas. As sociedades têm evoluído
na direção do 3BL e as empresas que interpretarem de forma equivocada esta direção, correm
o risco de perda de competitividade (ELKINGTON, 2000).
Para Lages, Lages e França (2010), as iniciativas do Triple Bottom Line devem estar
alinhadas com as diretrizes estratégicas das organizações para garantir uma implementação
eficaz nas três dimensões básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social. Linton,
Klassen e Jayaraman (2007) afirmam que estas mudanças requerem gerenciamento não
somente para endereçar novos assuntos, mas, para firmemente mudar práticas existentes e
criar um novo sistema de produção e gerenciamento.
As organizações que adotarem o
conceito e as práticas do Triple Bottom Line tendem a ter uma gestão mais consciente e uma
maior clareza quanto à própria missão (LAGES, LAGES e FRANÇA, 2010).
A Figura 11 ilustra a iteração dos stakeholders com a relação entre as três dimensões
para a sustentabilidade (3BL).
57
Fornecedores e
Parceiros
Equilíbrio entre o
compromisso
econômico e a
preservação
ambiental
Clientes e
Consumidores
Funcionários e
Colaboradores
Equilíbrio entre o
compromisso
econômico e o
desenvolvimento
da sociedade
Geração de Valor
Econômico
Viable
Equitable
Sustainable
Responsabilidade
Ambiental
Bearable Responsabilidade
Social
Responsabilidade pelas condições de
vida das gerações atuais e futuras
Meio Ambiente
Acionistas e
Investidores
Sociedade
Figura 11 – Ilustração do 3BL (Triple Bottom Line)
(Adaptado de: Pedroso e Swicker, 2007; Lages, Lages e França, 2010)
A responsabilidade pelas condições de vida das gerações atuais e futuras é dada pela
relação “suportável” (bearable) entre o meio ambiente e a sociedade. O equilíbrio entre o
compromisso econômico e o desenvolvimento da sociedade é dado pela relação “equitativa”
(equitable) entre a Sociedade e a Economia. O equilíbrio entre o compromisso econômico e a
preservação ambiental é dado pela relação “viável” (viable) entre a Economia e o Meio
Ambiente. O conceito da sustentabilidade está justamente no centro das três dimensões, onde
é possível observar a convergência entre a geração de valor econômico, responsabilidade
social e responsabilidade ambiental (PEDROSO e SWICKER, 2007; LAGES, LAGES e
FRANÇA, 2010).
2.1.7.2- Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS)
Em Agosto de 2010, foi sancionada pelo Presidente do Brasil a lei referente à Política
58
Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). Esta lei é o marco regulatório na área de resíduos
sólidos, ela faz a distinção entre e lixo que pode ser reciclado e o que não e passível de
reaproveitamento. Siena (2008) aponta a redução na geração de resíduos sólidos como um dos
aspectos potenciais para avaliação da sustentabilidade.
A PNRS apresenta inovações como à logística reversa, que determina que fabricantes,
importadores, distribuidores e vendedores realizem o recolhimento de embalagens usadas.
Foram incluídos nesse sistema produtos como, agrotóxicos, pilhas, baterias, pneus, óleos
lubrificantes, todos os tipos de lâmpadas e eletroeletrônicos.
Brümmer (2010) resume alguns objetivos e a proposta da PNRS, que são sumarizados
a seguir:

Ela tem como objetivo a não-geração, redução, reutilização e tratamento de resíduos
sólidos, bem como destinação final ambientalmente adequada dos rejeitos. Redução do uso
dos recursos naturais (água e energia, por exemplo) no processo de produção de novos
produtos, intensificação de ações de educação ambiental, aumento da reciclagem no país,
promoção da inclusão social através da geração de emprego e renda de catadores de materiais
recicláveis.

Sua proposta é instituir o princípio de responsabilidade compartilhada pelo ciclo de
vida dos produtos, abrangendo fabricantes, importadores, distribuidores, comerciantes,
consumidores e titulares dos serviços públicos de limpeza urbana e manejo de resíduos
sólidos. Ou seja, propõe atribuições compartilhadas, tanto das instituições públicas como das
particulares, como também da sociedade em geral. Um dos pontos fundamentais da PNRS é a
chamada logística reversa, que se constitui em um conjunto de ações para facilitar o retorno
dos resíduos aos seus geradores para que sejam tratados ou reaproveitados em novos
produtos.
59
2.1.7.3- Indicadores e Normas Associadas à Sustentabilidade
Apesar do grande número de estudos publicados na década de 1990, pouca atenção foi
dada ao desenvolvimento de indicadores a serem utilizados nas tomadas de decisão que
envolve o
aspecto
ambiental (BARRELLA;
ALMEIDA
e
GIANNETTI, 2005).
Independentemente da diversidade de visões, é fato que o desenvolvimento sustentável está
presente como questão fundamental nas políticas governamentais. Por isso, é cada vez mais
importante a identificação de indicadores que permitam avaliar o desenvolvimento
sustentável. Segundo Siena (2008), os indicadores devem ser desenvolvidos para fornecer
base para as organizações no processo decisório em todos os níveis.
Segundo Tayra e Ribeiro (2006), na atualidade, centenas de experiências de
construção de indicadores, com diferentes modelos e abordagens, estão sendo conduzidas ao
redor do mundo. Siena (2008) complementa que, apesar do desenvolvimento de vários
indicadores de desenvolvimento sustentável, ainda não existe uma metodologia consolidada.
Pereira e Cruz (2007) afirmam que a responsabilidade ambiental e social, da
sustentabilidade, está associada com a iteração de três normas, ISO14001, OHSAS18001 e
SA8000. Uma empresa sustentável deve ter a preocupação com o meio ambiente, através da
certificação ISO14001, associada a uma preocupação com a segurança ocupacional, obtida
através da certificação OHSAS18001, além da preocupação com a responsabilidade social,
que pode ser comprovada pela certificação SA8000. A utilização da certificação segundo os
requisitos de cada uma destas normas pode favorecer a geração de um indicador de
sustentabilidade para as organizações.
ISO14000 Sistema de Gestão Ambiental
Na medida em que a população mundial cresce, os recursos passam a ser consumidos
em maior escala e a forma pela qual usamos estes recursos do meio ambiente deverá ser cada
vez mais criteriosa.
60
A ISO14000 é um Sistema desenvolvido para ajudar as empresas na proteção do meio
ambiente, minimizando os riscos de violação da legislação ambiental. Publicada em sua
primeira versão no ano de 1996 (ISO14001:1996), e na atualidade, em sua última revisão feita
no ano de 2004 (ISO14001:2004), ela é reconhecida como o mais adequado sistema de
gerenciamento ambiental para as organizações e governos. A certificação nestes padrões já é
exigência em muitos segmentos e em diversos países.
OHSAS18001- Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho
Os Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS - Occupational
Health and Safety Management Systems) têm como foco a prevenção de acidentes através de
um gerenciamento eficaz, a OSHA18001 objetiva o aumento da eficácia dos programas
gerenciamento da segurança e saúde no trabalho. Na busca da eliminação total dos acidentes
de trabalho (zero acidentes) a OHSAS18001 busca o engajamento dos colaboradores nas
ações preventivas e nas melhorias contínuas dos processos de trabalho.
Publicada inicialmente em 1999 (OHSAS18001:1999), na atualidade, encontra-se na
revisão publicada em 2007 (OHSAS18001:2007), que substituiu a anterior. Nesta nova
revisão, que teve início em 2005 por um grupo de trabalho OHSAS, foram incluídas diversas
mudanças refletindo a experiência adquirida através das empresas já certificadas (mais de
16.000 organizações certificadas em mais de 80 países).
Qualquer empresa que deseje implantar um procedimento para reduzir os riscos
associados à saúde e segurança do trabalhador pode adotar a OHSAS18001.
SA8000 - Responsabilidade Social
A SA8000 é uma norma internacional de avaliação da responsabilidade social para
organizações. Ela é baseada em convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT)
e em outras convenções da Organização das Nações Unidas (ONU), com sua primeira versão
publicada em outubro de 1997 pelo Órgão de Credenciamento do Conselho de Prioridades
61
Econômicas (CEPAA - Council on Economic Priorities Accreditation Agency), ligada a
ONU, reunindo Organizações Não Governamentais (ONGs), empresas e sindicatos.
Esta norma especifica requisitos de responsabilidade social que devem ser aplicados
universalmente em relação à localização geográfica, setor da indústria e tamanho da empresa,
possibilitando para as organizações:
1- desenvolver, manter e executar políticas e procedimentos com o objetivo de gerenciar
aqueles temas os quais ela possa controlar ou influenciar;
2- demonstrar para as partes interessadas que as políticas, procedimentos e práticas estão em
conformidade com os requisitos desta norma;
2.1.8- Considerações Finais
A partir dos anos de 1990, no Brasil após a abertura dos mercados, o ambiente
industrial
tem estado em profunda reflexão sobre os paradigmas referentes ao
desenvolvimento dos sistemas produtivos de forma sustentável. Desta forma, torna-se
decisivo, para que as empresas manufatureiras prosperem neste novo cenário, a utilização de
um sistema que possibilite integrar as empresas participantes da cadeia. Simatupang, Wright e
Sridharan (2004) afirmam que os atuais modelos de SCM não vêm cumprindo seu papel e
freqüentemente há uma grande disparidade entre os potenciais benefícios e a prática. Não
deveriam existir, na cadeia de suprimentos, empresas vencedoras ou perdedoras (ALVES
FILHO et al., 2004).
Nesse cenário, passa a ser de grande importância a utilização de modelos de referência
para apoiar na estruturação das cadeias de suprimentos. Dentre os modelos citados na
literatura, foi escolhido o modelo SCOR, a ser discutido na próxima Seção.
62
2.2- O Modelo de Referência SCOR
O SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) proporciona em um único
modelo a conexão de processos de negócio, métricas, melhores práticas e características
tecnológicas de forma a proporcionar suporte à comunicação entre os participantes da cadeia
de suprimentos e melhorar efetivamente a sua gestão (SCOR 9.0 Version a, 2010; SCOR 9.0
Version b, 2010). Ele pode ser descrito como um modelo promissor de estruturação na cadeia
de suprimentos (HUDSON, 2009).
2.2.1- Panorama Histórico
Segundo Pires (2009), o modelo SCOR foi desenvolvido em 1996 por duas empresas
de consultoria nos EUA, que no mesmo ano, 1996, fundaram o Supply Chain Council (SCC),
com a participação voluntária de 69 empresas. Em 1997, após ter sido testado em diversos
segmentos industriais, o modelo foi lançamento e está em contínuo desenvolvimento desde a
versão inicial, 1.0, até a versão 9.0 disponível no ano de 2010. O SCC é um órgão
independente, sem fins lucrativos, com cooperação global, aberto para todas as empresas e
organizações interessadas em aplicar e desenvolver o estado da arte em práticas e sistemas de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
2.2.2- Definições e Princípios do Modelo SCOR
Segundo Hudson (2009) o modelo SCOR é uma ferramenta de gerenciamento usada
para endereçar, melhorar e comunicar decisões no gerenciamento da cadeia de suprimentos
dentro de uma empresa e com seus fornecedores e clientes. Pires (2009) descreve o SCOR
como sendo um modelo composto por cinco processos de negócios básicos: planejar,
abastecer, produzir, entregar e retornar. Para Kasi (2005) o SCOR é um modelo que também
provê diretrizes padronizadas sendo indicado para a configuração e medição de desempenho
das cadeias de suprimentos. Para Gonçalves e Marins (2006), o SCOR ajuda na escolha dos
63
Indicadores Chave de Desempenho colaborando, assim, com as empresas na busca de um
processo que adote as melhores práticas (benchmarking). Comparações quantificam o
desempenho da empresa com outras da mesma categoria e estabelece objetivos internos
baseados no resultado “best in class” (ser o melhor da categoria) (GONÇALVES e MARINS,
2006). Kasi (2005) descreve como princípio básico do SCOR, capturar o estado atual do
processo “as-is” (como está) e derivar para o estado futuro desejado “to-be” (como será).
O SCOR proporciona em um único modelo a conexão de processos de negócio,
métricas, melhores práticas e características tecnológicas de forma a proporcionar suporte à
comunicação entre os participantes da cadeia de suprimentos e melhorar efetivamente o seu
gerenciamento (SCOR 9.0 Version a, 2010; SCOR 9.0 Version b, 2010). Chatfield, Harrison e
Hayya (2006), após a utilização do SCOR para modelar a cadeia de suprimentos, afirmaram
que ele pode ser eficiente desde que a estrutura e detalhes da SC sejam conhecidas.
2.2.3- Os Processos de Negócios do Modelo SCOR
Segundo Gonçalves e Marins (2006), o modelo SCOR objetiva ajudar as empresas na
avaliação do desempenho da sua própria cadeia, identificando áreas fracas e desenvolvendo
soluções de melhoria. Neste modelo, ilustrado na Figura 12, as atividades da empresa são
divididas em cinco processos de negócios básicos, planejar; abastecer; fabricar; entregar e
retornar.
Cada um dos processos deve ser tratado de forma genérica e adaptado a realidade de
cada empresa, servindo somente como ponto de partida para a obtenção de um SCM mais
eficiente.
64
Planejar
Planejar a Cadeia de Suprimentos
Planejar Abastecer
Planejar fabricar
Planejar Entregar
Planejar Retornos
Abastecer
Fazer
Entregar
Abastecer MTS
Make-to-Stock
Entregar MTS
Abastecer MTO
Make-to-Order
Entregar MTO
Abastecer ETO
Engineer-to-Order
Entregar ETO
Retorno do
Abastecimento
SCOR
Supply-Chain
Operations
Reference-model
Retorno das Entregas
(Logística Reversa)
Realizar os Processos (Enable)
Figura 12 - Processos de Negócios Básicos do Modelo SCOR
(adaptado de Pires, 2009)
1- Planejar: Gerenciamento e Planejamento da Demanda/Fornecimento
 Equilibrar os recursos com as necessidades, estabelecer/comunicar os planos para toda a
cadeia de suprimentos, incluindo a execução de processos de abastecimento, produção,
expedição e retorno;
 Gerenciar as regras de negócio, o desempenho da cadeia de suprimentos, a coleta de
dados, o inventário, os ativos fixos, o transporte, a configuração do planejamento, as
exigências regulatórias e de conformidade, e os riscos da cadeia de suprimentos;
 Alinhar o planejamento da cadeia de suprimentos com o planejamento financeiro;
 Definir os indicadores de desempenho adequados ao resultado esperado.
65
2- Abastecer: Abastecer para Estoque, Abastecer para Fabricação sob Pedido ou
Abastecer para Projeto e Fabricação sob encomenda
 Programar entregas, receber, verificar e transferir produtos, e autorizar o pagamento aos
fornecedores;
 Identificar e selecionar as fontes de fornecimento quando não predeterminadas;
 Administrar as regras de negócio, avaliar o desempenho dos fornecedores, e manter os
dados disponíveis;
 Administrar o inventário, ativos fixos, produtos recebidos, rede de fornecedores,
exigências de importação e exportação, acordos de fornecedores e o risco de
desabastecimento na cadeia de suprimentos.
3- Fabricar: Fabricar para Estoque, Fabricar sob Encomenda ou Projetar e Fabricar
sob Encomenda.
 Programar atividades de produção, questionar, produzir e testar, embalar, organizar, e
liberar para entrega. Com a adição da sustentabilidade, agora há processos específicos
para evitar os desperdícios;
 Finalizar os projetos para produtos projetados sob encomenda;
 Gerenciar regras, desempenho, dados, material em processo (WIP- Work in Process),
equipamento e instalações, transporte, rede de produção, normas de conformidade, e
risco para a produção na cadeia de suprimentos.
4- Entregar: Pedidos, Depósito, Transporte, e Administração de Instalação para MTS,
MTO ou ETO.
 Gerenciar todas as etapas de todos os pedidos;
 Remessa e seleção dos transportes;
 Administração de armazém desde o recebimento e escolha do produto até o
carregamento e embarque;
66
 Receber e verificar o produto na planta do cliente;
 Faturar para o Cliente;
 Administrar as regras de negócio para as entregas, desempenho, informação, inventários
de produto acabado, ativos fixos, transporte, ciclo de vida de produto, exigências de
importação e exportação, e risco para o embarque na cadeia de suprimentos.
5- Retornos: Matérias-Primas, Produtos Acabados e Embalagens
Este processo de negócio não foi contemplado nas versões originais do modelo. Segundo
Pires (2009), com as questões ambientais surgidas nos últimos anos aliado às necessidades
de retorno de produtos, materiais e recipientes utilizados nos transporte, este processo de
negócio tem ganhado alto grau de interesse e de importância dentro do SCM.
 Todo o Retorno de Material Defeituoso: vindo dos fornecedores – identificar a condição
do material, decidir sobre a devolução, solicitar autorização para a devolução, planejar o
embarque, e retornar o material defeituoso. – vindo dos Clientes – autorizar o retorno
dos produtos, programar o recebimento, receber, e transferir os produtos defeituosos;
 Toda Devolução de Material para Manutenção, Conserto, e Revisão: vindo dos
fornecedores - identificar a condição do material, dispor o material, solicitar autorização
para a devolução, planejar o embarque, e retornar o material – vindo dos clientes autorizar retorno de produto, programar o recebimento, receber, e transferir os produtos
defeituosos;
 Todo o Retorno referente à Excesso: vindo dos fornecedores - identificar a condição de
material, dispor o material, solicitar autorização para a devolução, planejar o embarque,
e retornar o material em excesso; vindo dos Clientes – autorizar o retorno dos produtos,
programar o recebimento, receber, e transferir os produtos em excesso;
 Todo o Retorno de Produtos em Final de Vida Útil: vindo do mercado consumidor
devido à consciência sustentável (programas para reciclar produtos fora de linha) ou à
67
legislação (caso de baterias automotivas, por exemplo) - identificar a condição do
material, dispor o material, providenciar a reciclagem ou descarte adequado;
 Todo o Retorno de Embalagens Retornáveis: vindo dos clientes ou do mercado
consumidor - identificar a condição de material, dispor o material, providenciar a
reciclagem ou reutilização do mesmo;
 Administrar as Regras de Negócio dos Retornos, desempenho, coleta de dados,
inventário do retorno, ativos fixos, transporte, configuração de rede, exigências
regulatórias e de conformidade, e risco proveniente do processo de retorno na cadeia de
suprimentos.
O SCOR possui ainda 3 níveis de detalhamento dos processos, acrescido de um quarto
nível de implementação, os quais serão sucintamente descritos:
Nível 1
No nível 1 é definido o âmbito e conteúdo para o modelo SCOR, ou seja, serão
definidas as referências para desempenho, os objetivos, etc.. Para a definição dos indicadores
pode-se buscar as referências no mercado (benchmarking).
Nível 2
O nível 2 é de configuração e dependendo de suas escolhas durante esta fase, serão
configuradas as demais empresas de sua cadeia de suprimentos. Por exemplo, neste nível a
empresa pode ser configurada para trabalhar sob encomenda (com uma produção puxada), ou
seja, neste nível a empresa estará implementando sua estratégia de operações.
Nível 3
No nível 3 serão decompostos os processos, definindo sua capacidade para competir
com sucesso nos mercados que escolheu para atuar. Neste nível são definidos os elementos de
cada processo, bem como suas entradas e saídas, além da análise do desempenho de cada
68
indicador escolhido e definição das melhores práticas (best practices).
Nível 4
Nível de implementação das práticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde
são definidas as práticas específicas para alcançar vantagem competitiva e para haver
adaptação às condições no ambiente de negócio definido.
2.2.4- Considerações Finais
O esgotamento da competição interfirmas criou a necessidade de novas formas de
organização e relacionamento, dentre as quais a mais evidente é a Cadeia de Suprimentos,
porém, as empresas em geral têm dificuldade em se desligar do paradigma de que o
gerenciamento interno da produção é o único caminho para atingir o sucesso. Desta forma os
modelos de referência, em particular o SCOR, vêm ganhando importância no processo de
projeto das cadeias de suprimentos.
Nesse cenário, a manufatura enxuta, a ser discutida na próxima Seção, antes
direcionada às atividades produtivas internas, também vem se despontando como uma nova
forma de gerenciamento da cadeia de suprimentos possibilitando o aumento da
competitividade das organizações.
2.3- Manufatura Enxuta / Pensamento Enxuto
O pensamento enxuto (lean thinking), uma expressão mais abrangente para o termo
original “manufatura enxuta”, é apontado como um novo sistema de organização industrial,
inspirado no Sistema Toyota de Produção (STP), que tem como meta a eliminação de
qualquer perda de produção (SAURIN e FERREIRA, 2008). Este modelo vem se
apresentando como uma boa ferramenta para as empresas alcançarem uma vantagem
competitiva e auferirem um lucro justo que mantenha o investimento por parte de seus
acionistas. Womack, Jones e Roos (2004), também citados por Saurin e Ferreira (2008)
69
afirmam que a produção enxuta possibilita produtos e serviços de alta qualidade, ao menor
custo possível e atendendo da melhor forma às necessidades dos clientes.
Dentre os desafios para implantação dos princípios e práticas “lean”, o maior deles se
refere ao dilema de não permitir o excesso de inventário mantendo um excelente nível de
serviço ao cliente. A eliminação desta perda (o excesso de estoque) é considerada um grande
desafio, pois a minimização dos estoques não depende somente de uma boa gestão interna, e
sim de um sincronismo entre a empresa, seus clientes e fornecedores (LUCENA e SILVA,
2008; SOUZA et al., 2004).
2.3.1- Panorama Histórico
Para atender a um aumento de demanda na década de 1950, a Toyota começou a
estabelecer um novo enfoque, de produção enxuta, para suprimento de componentes onde os
fornecedores de primeiro nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo
produto pela equipe responsável (WOMACK, JONES e ROOS, 2004).
Contrário a Buentello (2002) que afirma que o Just-in-Time (JIT) foi desenvolvido
pela Toyota nos anos 70, Womack e Jones (1998) afirmam que, na verdade, o JIT foi uma
inovação liderada pela Toyota já na década de 1950 e adotada pelas empresas ocidentais no
início da década de 1980. Essa técnica foi imaginada por Taiichi Ohno como um método para
facilitar o fluxo seqüencial.
Particularmente as empresas japonesas, capitaneadas pela Toyota, estavam liderando a
indústria mundial na época a partir da adoção deste revolucionário sistema de produção e de
negócios (WOMACK, JONES e ROOS, 2004).
Ohno foi o primeiro a identificar e apresentar os setes desperdícios da produção para o
mundo, apoiando-se basicamente nas teorias e nos princípios de Henry Ford. Desperdício é a
tradução para o português da palavra japonesa “muda” também utilizada em muitos livros
(ANTICONA, 2009).
70
O lean é uma versão ocidental das práticas Just-in-Time (JIT) e do Sistema Toyota de
Produção (STP). O termo “lean” foi definido pelo pesquisador John Krafcik e cunhado por
Womack, Jones e Roos após o estudo da indústria automotiva detalhado no livro, “A Máquina
que Mudou o Mundo” (SPECTOR, 2006; SAURIN e FERREIRA, 2008).
O sistema JIT e seu sucessor o lean nasceram na indústria automobilística que tem
servido como setor paradigmático nas questões relacionadas à Administração da Produção e o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, especialmente com o advento da Produção Enxuta
(ALVES FILHO et al., 2004).
Womack, Jones e Roos (2004) concluem afirmando que o mundo tem carência de
capacidade competitiva de produção enxuta e excesso de capacidade não competitiva de
produção em massa.
2.3.2- Definições e Princípios do Pensamento Enxuto
Segundo Saurin e Ferreira (2008), a produção enxuta pode ser definida como um novo
sistema de organização industrial que tem como meta a eliminação de qualquer perda do
sistema de produção. Womack, Jones e Roos (2004) complementam que a produção enxuta é
“enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa.
Anticona (2009) resume os sete desperdícios (mudas) do pensamento enxuto:
1) Superprodução
 Produzir além da demanda
2) Transporte
 Transporte desnecessário de materiais
3) Inventário
 Estoque acima do limite de segurança
4) Espera
 Estações de trabalho aguardando peça
5) Defeito
 Produção de peças não conformes
6) Processo
 Excesso de processamento e sem valor agregado
7) Movimentação
 Movimentação desnecessária de empregados
71
O pensamento enxuto pode ser equiparado a uma grande roda, que quando gira
representa um processo de melhoramento contínuo. Este processo é denominado na língua
japonesa de “KAISEN”. A Figura 13 ilustra como o Kaisen busca a minimização dos sete
“mudas” em um progresso contínuo e, de forma contundente, demonstra que a padronização
do trabalho é o alicerce para garantir que os ganhos obtidos não sejam desfeitos pelo tempo
(TRILOGIQ, 2010).
Figura 13 – Os 7 Desperdícios (MUDAs) do Lean Thinking
(Adaptado de Trilogiq, 2010)
Womack e Jones (1998) ratificados por Spector (2006) afirmam que o pensamento
enxuto é baseado em cinco princípios: valor, a cadeia de valor, fluxo, produção puxada e
perfeição. Estes princípios foram sumarizados por Anticona (2009) como segue:
1. Especificar Valor - O valor deve ser especificado para cada produto com foco nas
necessidades dos clientes;
2. Identificar a Cadeia de Valor - As companhias devem abandonar a tendência de se
organizar por departamentos e funções, e buscar organização pelo fluxo de etapas que
verdadeiramente agregam valor para cada produto;
3. Garantir o Fluxo – Nas empresas, as tarefas normalmente são agrupadas em lotes para
serem processadas em cada departamento, tendo como conseqüência a formação de longas
72
filas de espera, o que dificulta o fluxo contínuo e compromete o tempo de resposta aos
clientes. O pensamento enxuto leva a empresa a aceitar o desafio de criar um fluxo
contínuo com produção de pequenos lotes, ou mesmo com produção unitária (uma peça
por vez – one piece flow) e desta forma poder atender com rapidez a diversidade de
produtos que os clientes necessitam. Alves (2001) afirma que as ferramentas lean
constituem a base necessária para a produção de lotes pequenos, transformando a
fabricação num sistema extremamente flexível;
4. Trabalhar com a Produção Puxada - Significa que um processo inicial não deve
produzir um bem ou serviço sem que o processo posterior (o cliente) o solicite. Isto
contribui para os ganhos de produtividade e redução do estoque. Segundo Alves (2001), a
manufatura enxuta reduz os custos pelo combate aos desperdícios, especialmente pela
redução dos estoques;
5. Buscar a Perfeição – A medida que o projeto de fluxo contínuo é implantado no chão de
fábrica serão descobertos detalhes não vistos antes, e mais desperdícios podem ser
eliminados. Mediante o kaizen (melhoramento contínuo) as equipes de produto, em diálogo
direito com o cliente, devem procurar formas de melhorar continuamente o fluxo de valor.
2.3.3- Objetivos e Práticas do Pensamento Enxuto
Alves (2001) acredita que os objetivos do sistema de manufatura enxuta são:
1. Integrar e otimizar o sistema de manufatura - A integração de todas as partes do
processo de manufatura fazem parte da busca pela otimização do sistema como um todo.
Este objetivo visa eliminar tudo o que não agrega valor ao produto e cliente, eliminando
funções e sistemas desnecessários ao processo global da produção.
2. Produzir produtos de qualidade - Todo o processo de manufatura enxuta, incluindo a
redução de inventário depende do atendimento deste objetivo. A qualidade inicia junto às
necessidades dos clientes, seguida do projeto do produto, porém para obtenção de produtos
73
de qualidade todos os processos, desde a matéria-prima, deverão seguir as especificações
dos clientes descritas no projeto. A Figura 14 ilustra a criação de estoques, representado
pelo nível da água, que encobrem os problemas estruturais das organizações (refugos,
setups com tempos elevados, problemas com o abastecimento, etc.) e, à medida que os
problemas são resolvidos existe espaço para redução dos estoques (representado pela
redução do nível de água).
PROBLEMAS:
Refugos
Setups
Abastecimento
ESTOQUES
Figura 14 – Exposição dos Problemas em um Processo Enxuto
(Adaptado de Corrêa e Gianesi, 1993)
3. Produzir somente em função da demanda - No pensamento enxuto, produzir somente
em função da demanda representa reduzir os estoques ao mínimo necessário para proteger
a empresa das oscilações da demanda. A Figura 14 reforça o fato de que, para se atingir
este objetivo, os problemas devem ser eliminados ou reduzidos.
4. Reduzir o custo de produção - Com a declaração de guerra aos desperdícios, este
objetivo se torna o mais evidente e concretizável. Cada um dos desperdícios eliminados, ou
reduzidos, representa diretamente uma redução nos custos da empresa.
5. Desenvolver flexibilidade de produção - Com a redução dos desperdícios, tais como o
tempo de troca de ferramental, problemas de qualidade, dentre outros e conseqüente
redução dos estoques, as organizações ganham mais flexibilidade.
6. Manter os compromissos assumidos – A alta administração deve conduzir o negócio
sempre com definições claras relativo aos objetivos e participação de cada uma das partes
74
envolvidas, clientes, fornecedores, funcionários e demais stakeholders. Manter os
compromissos é decisivo e serve de elo entre as partes envolvidas nos processos da
empresa.
Segundo Saurin e Ferreira (2008), dentre diversas práticas apresentadas em trabalhos
clássicos sobre o tema, tais como os de Womack, Jones e Roos (2004), Rother e Shook
(1999), foram escolhidas 12 dessas práticas para suportar os objetivos e princípios do
pensamento enxuto:
1) Produção puxada e fluxo contínuo;
2) Integração da cadeia de fornecedores;
3) Nivelamento da produção;
4) Balanceamento da produção;
5) Operações padronizadas;
6) Flexibilização da mão-de-obra;
7) Controle da qualidade zero defeitos;
8) Manutenção Produtiva Total;
9) Troca rápida de ferramentas;
10) Gerenciamento visual;
11) Melhoria contínua;
12) Mapeamento do fluxo de valor.
2.3.4- O Fluxo de Valor
Rother e Shook (1999 p. 3) definiram fluxo de valor como sendo “toda ação
(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a
cada produto”, desde a matéria-prima até os braços do consumidor.
Saurin e Ferreira (2008) ratificam Rother e Shook (1999) salientando que o
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) desempenha uma dupla função no contexto de uma
75
avaliação da implantação de práticas da Manufatura Enxuta. Além da prática de MFV, ele
pode cumprir papel importante como fonte de evidências para a avaliação da implantação dos
princípios e práticas lean ao longo do fluxo de valor.
2.3.4.1- Mapeamento do Fluxo de Valor (Estado Atual)
Segundo Rothet e Shook (1999), citados por Anticona (2009), a representação do
estado atual do fluxo de valor é obtida através da coleta de informações da demanda dos
clientes e definição da família de produtos que será representada. Em seguida, são mapeados
os processos produtivos que fazem parte dessa família de produtos.
Os processos ao serem mapeados são representados em um diagrama e as informações
coletadas representadas em caixas dispostas adequadamente ao lado dos processos. A Figura
15 é uma representação clássica de mapeamento de fluxo de valor, onde, de forma ilustrativa
está representando o estado atual de uma empresa.
Figura 15 – O Mapa do Estado Atual
(Adaptado de Smalley, 2004 )
Após o recebimento do pedido do cliente, o sistema de gestão da produção prepara a
76
programação diária de entregas e planeja os diversos processos de produção. Nas caixas
abaixo de cada processo são indicados os dados “reais” coletados, incluindo: o tempo de ciclo
do processo, tempo de troca, tempo efetivo da operação, tamanho de lote de produção,
disponibilidade por turno, número de operadores, ppm (peças defeituosas por milhão) do
processo, dentre outras informações que sejam relevantes. Os triângulos representados entre
os processos são os estoques existentes na produção e acima deles é representado a forma de
comunicação entre os processos. Na parte inferior são resumidos os dados indicando o lead
time da produção e o tempo de processamento (neste trabalho, lead time de produção é o
tempo de atravessamento do material na produção, ou seja, a soma dos tempos de
processamento com os tempos de estoque de fábrica). O objetivo maior desta prática é a
redução do lead time e conseqüentemente a redução dos estoques em processo. Anticona
(2009) afirma que os pontos de estoque são importantes, pois indicam onde o fluxo de
material esta sendo interrompido.
O mapa do fluxo de valor apresenta de forma mais simplificada o local dos
desperdícios, contribuindo desta forma para que os participantes do programa de
melhoramento contínuo possam fazer sugestões e redesenhar o mapa para um estado
melhorado, denominado “Estado Futuro”.
Para Anticona (2009), o desenho do estado atual e futuro não ocorrem de forma
seqüencial e separada, eles se complementam. Quando se representa o mapa do estado atual,
pode-se pensar em melhorias para o estado futuro e provavelmente mudar ou adicionar algo.
2.3.4.2- Mapeamento do Fluxo de Valor (Estado Futuro)
Rother e Shook (1999) afirmam que o objetivo de mapear o fluxo de valor atual é
identificar as fontes de desperdício nos processos produtivos e eliminá-las através da
implantação de um fluxo de valor em um estado futuro. Desta forma, com o mapeamento do
estado atual concluído, inicia-se o desenho do mapa do estado futuro, ou seja, com as
77
melhorias esperadas nos processos atuais. De vital importância é a preparação conjunta de um
plano de ações para tornar realidade o mapa de estado futuro.
Anticona (2009) reflete sobre o processo de melhoramento contínuo, afirmando que ao
se atingir o estado futuro, mesmo que parcialmente, este passará a ser novamente o estado
atual e todo o processo deve ser reiniciado propiciando o aprimoramento contínuo dos
processos da empresa.
A Figura 16 ilustra o estado futuro, representando as melhorias sugeridas no estado
atual. O processo de melhoria pelo mapeamento de fluxo de valor deve ser suportado por
outras práticas e/ou ferramentas.
Figura 16 – O Mapa do Estado Futuro
(Adaptado de Smalley, 2004 )
2.3.5- O Mapeamento do Fluxo de Valor aplicado à Cadeia de Suprimentos
Os grandes dilemas apresentados pelas empresas de produção em massa, não
pareceram tão importantes para a Toyota. A preocupação da produção tradicional relativa a
comprar ou fabricar não pareceu um problema para a produção enxuta que se preocupou com
78
a questão real de como as empresas e seus fornecedores poderiam colaborar entre si, para
reduzir custos e melhorar a qualidade (WOMACK, JONES e ROOS, 2004).
Um fluxo de valor estendido é uma adaptação da tradicional prática enxuta aplicada à
cadeia de suprimentos. Womack e Jones (2004) o definiram como sendo simplesmente toda
ação (agregando ou não valor) para levar um produto desde a matéria-prima até os braços dos
consumidores, ou seja, constitui um circuito fechado entre a demanda e o suprimento.
Souza Filho, Martins e Pereira (2008) afirmam que os produtores enxutos japoneses
envolvem em torno de 300 fornecedores em cada projeto. Este número de fornecedores
equivale a até um oitavo do número de fornecedores das companhias de produção em massa.
Para obter esta redução, os produtores enxutos criaram a imagem dos “sistemistas”, que são
empresas de primeiro nível que produzem sistemas completos e não mais componentes
individuais. Novas idéias emergem de um conjunto de condições em que as velhas idéias
parecem não mais funcionar (WOMACK, JONES e ROOS, 2004).
Kunti, Dias e Jeksani (2007) afirmam que estendendo o JIT para a cadeia de
suprimentos resulta sempre em melhor controle de inventário e melhora na resposta para a
variação da demanda. Usando o sistema de manufatura japonesa, empresas estão habilitadas a
se deparar com variação da demanda dos clientes, com menos estoque em um período de
tempo menor.
Como no mapa do fluxo de valor tradicional, no mapeamento estendido a cadeia de
suprimentos, será preparado o mapa do estado atual (representando a situação atual do fluxo
de valor na cadeia de suprimentos) e o mapa do estado futuro (representando as possíveis
melhorias sobre o mapa do estado atual). Os processos internos, do mapeamento tradicional,
serão substituídos pelas empresas da cadeia de suprimentos e, da mesma forma que ocorre no
modelo tradicional, após as melhorias nos processos atuais será obtido o fluxo enxuto.
79
2.3.6- Considerações finais
A redução de estoques tem um papel significante na jornada lean. Nada mais do que
por uma grande razão: menos estoque na cadeia de suprimentos faz uma organização mais
ágil e mais suscetível às, sempre crescente, necessidades dos clientes (SRINIVASAN,
SRINIVASAN e CHOI, 2005). Porém, o pensamento enxuto aplicado à cadeia de
suprimentos ainda não apresentou resultados significativos neste sentido e o mapeamento de
valor estendido se torna complexo ao envolver centenas de empresas de uma SC. Womack e
Jones (2004) afirmam que hoje se fala muito em parceria e cooperação da cadeia de
suprimentos, contudo, ao se fazer o mapeamento do fluxo de valor estendido serão
descobertas falhas enormes, mostrando uma confusão generalizada e ações contraproducentes
entre as empresas.
Diversos trabalhos vêm utilizando a Teoria das Restrições (TOC) em conjunto com o
pensamento enxuto de forma a evidenciar melhorias significativas na cadeia de suprimentos.
Este é o assunto que será apresentado na próxima Seção.
2.4- Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)
As organizações produtivas iniciaram a década de 1970 com muitas dificuldades na
tomada de decisão gerencial. Santos (2005) acredita que, quando os gerentes se vêem diante
de uma situação na qual uma decisão deve ser tomada entre uma série de alternativas
conflitantes e concorrentes, eles têm duas opções: ou usar a intuição gerencial ou modelar a
situação.
Inconformado com as deficiências gerenciais na tomada de decisão motivadas pelos
paradigmas existentes até a década de 1970, Eliyahu Goldratt desenvolveu um novo sistema
de gestão denominado “Teoria das Restrições” (TOC – Theory of Constraints). Na tentativa
de quebra dos paradigmas utilizados até então, Goldratt desenvolveu, dentro da TOC, a
80
contabilidade de ganhos que quebra um dos maiores paradigmas da gestão financeira e
contábil das organizações: a substituição do custeio pela análise do ganho de cada produto.
2.4.1- Panorama Histórico
Segundo Corbett Neto (1997), a teoria das restrições teve início na década de setenta
quando o físico israelense Eliyahu Goldratt, mesmo sem conhecimentos de administração,
utilizou os métodos de solução de problemas da Física para tentar resolver os problemas de
uma linha de produção. Guerreiro (1999) afirma que Goldratt desenvolveu a formulação
matemática para o planejamento da fábrica de um amigo que produzia gaiolas para aves.
Santos (2005) complementa afirmando que essa formulação tornou-se a base do software
OPT (Optimized Production Technology) voltado à programação de produção.
Goldratt (2002) lembra que, em 1982, apesar de ser o presidente e acionista de uma
bem sucedida empresa, ele estava extremamente frustrado. Sua frustração se dava pela
impossibilidade de atingir e conseguir ajudar milhares de empresas com as mesmas limitações
que o levaram a desenvolver a TOC. Neste momento ele decidiu que se apresentações
convencionais não eram eficientes para quebrar a barreira, talvez uma abordagem não
convencional atingisse seu objetivo. Goldratt então imaginou que se pessoas lêem livros sobre
advogados e médicos, por que não leriam um livro sobre gerentes de fábrica? E então iniciou
o romance “A Meta” (GOLDRATT e COX, 2002). Este romance foi o precursor da difusão
da TOC, tornando-se um sucesso em vendas e sendo incluído no currículo de diversas escolas
de administração e engenharia.
Com uma visão mais ampla, Goldratt incorporou à TOC uma quebra de paradigma no
custeio de produtos, denominado contabilidade de ganhos. Sempre como um grande crítico da
utilização da contabilidade de custos como ferramenta gerencial, ele provocou e vem
provocando mudanças nas práticas contábeis das organizações, sugerindo a troca da gestão de
custos pela gestão dos ganhos, evitando-se assim diversos equívocos nas decisões.
81
2.4.2- Conceitos da Teoria das Restrições (TOC)
Sinisgalli (2004, p.45) afirma que “a TOC vê a empresa como um sistema que para
atingir sua meta deve focar as restrições”, porém Goldratt (1992) não vê a TOC como um
processo de administração de restrições e gargalos, ou mesmo uma técnica mecânica de
otimização da produção. Ele acredita que a teoria das restrições deve ser encarada como uma
nova filosofia de gerenciamento global. Para Corbett Neto (1997), a TOC é baseada no
princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos e os fenômenos que vemos são
conseqüências de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da
empresa.
Para Gaither e Frazier (2001), ratificados por Santos, Marins e Moellmann (2007), a
TOC, também conhecida como manufatura síncrona ou tambor-pulmão-corda, é
fundamentalmente um processo de melhoramento contínuo baseado em uma metodologia
composta de cinco etapas onde a gestão das restrições leva a empresa a uma visão sistêmica
global. Os cinco passos da TOC são:
1- Identificar a(s) restrição(ões) do sistema;
2- Explorar a(s) restrição(ões) do sistema;
3- Subordinar tudo mais as decisões tomadas na etapa dois;
4- Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;
5- Se, em um dos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar para a etapa
um. Mas não permita que a inércia se torne uma restrição no sistema.
A seguir, os cinco passos do processo de melhoramento contínuo são detalhados com
o apoio dos trabalhos de Hsu e Sun (2005) e Carrigo (1998):
1- Identificar a restrição do sistema:
Significa identificar as restrições que limitam o desempenho do sistema, estas
restrições podem ser físicas, de mercado ou de natureza política da organização. O
82
importante é desenvolver estratégias que mostrem onde estão as limitações impostas pela
restrição. É necessário realizar um diagnóstico da situação, tentar encontrar o problemaraiz do sistema. O pressuposto por trás dessa análise é de que há poucas causas comuns
que explicam os muitos efeitos de um sistema. Aceito este pressuposto, não se deve atacar
os sintomas do sistema, mas sim as suas causas comuns. Goldratt (2000) explora bem o
uso de ferramentas estratégicas como a Árvore da Realidade Futura (ARF) e a Árvore da
Realidade Atual (ARA) para conectar causa e efeito, porém outros modelos podem e
devem ser testados.
2- Explorar a restrição do sistema:
Se existirem múltiplas restrições, a gerência deverá decidir qual restrição atacar
primeiro, e então desenvolver uma estratégia que minimize ou elimine o impacto adverso
desta restrição. Por exemplo, se um recurso restritivo físico impede a empresa de produzir
alguma coisa que possa ser vendida, a capacidade disponível deste recurso deve ser
sabiamente alocada para gerar o maior nível de contribuição total.
Infelizmente nem sempre a solução é tão aparente, pois na maioria das vezes as
restrições são políticas da empresa, que após serem encontradas devem ser re-definidas.
Para que isso ocorra é necessário entender por que essas políticas restritivas ainda existem.
A maioria das políticas restritivas das organizações são doenças crônicas, isto é, são
doenças causadas por um conflito interno, portanto nestes casos, o início
está no
entendimento destes conflitos (GOLDRATT, 1994).
3- Subordinar tudo mais as decisões tomadas na etapa dois:
Todos os recursos não restritivos devem seguir o ritmo da restrição, eles e todo o
sistema da empresa devem estar completamente sincronizados para suportar totalmente a
nova estratégia que explora a restrição. Este passo pode ser um tanto difícil de ser
implementado, pois requer uma significativa mudança cultural na empresa.
83
4- Elevar a restrição do sistema:
Este passo é muito direto. A restrição é quem limita a habilidade da empresa em
melhorar o desempenho e aumentar o lucro. Então, a gerência deverá decidir como melhor
relaxar a restrição (exemplo: aumentar a capacidade, caso a restrição seja um recurso, ou
aumentar os pedidos, caso a restrição seja uma limitação na demanda).
5- Se, em um dos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar para a etapa 1.
Mas não permita que a inércia se torne uma restrição no sistema:
Este passo é muito crítico e procura estabelecer um processo de melhoria contínua
ao invés de uma série de mudanças descompassadas. Esta também é a etapa mais fácil de
ser negligenciada ou violada. Por exemplo, caso a capacidade de um recurso restritivo seja
aumentada para um ponto onde ele não seja mais restrição. Obviamente isto sugere um
retorno para o Passo 1, a fim de se verificar a nova restrição. Então qual é o problema? O
problema é que todas as políticas e procedimentos estabelecidos no Passo 2 e 3 são
baseados na restrição anterior. Muitas dessas políticas não serão, então, mais válidas para a
nova restrição, portanto, todas as políticas inválidas devem ser revistas e mudadas.
2.4.3- Aplicação dos 5 Passos da Teoria das Restrições (TOC)
As políticas internas representam o maior problema das empresas, elas comumente
não aparecem, pois, normalmente são configuradas como sendo restrições de mercado ou
mesmo físicas. Goldratt (1990, p. 6) conclui que “dificilmente se encontra uma empresa com
uma real restrição de mercado, e sim, com ruinosas restrições de políticas de marketing”.
Desta forma duas situações serão aqui estudadas: ou o mercado é a restrição, e neste
caso não existirão gargalos na empresa, pois as vendas estarão abaixo da capacidade
produtiva, ou a restrição está internamente na empresa, e sua produção não consegue atender
a demanda do mercado, porém sempre se observando a real causa da restrição. Dois exemplos
84
irão explorar a solução proposta por Goldratt representando as duas situações acima. Estes
exemplos reforçam a diferença entre gargalo e restrição.
Segundo Umble e Umble (1998, p. 5), “na TOC uma restrição é qualquer elemento
que limite a performance de uma organização em relação às suas metas. Restrições podem ser
físicas, de mercado ou da política da organização”. Já os gargalos são descritos por
Salafatinos (1995, p. 59) “como sendo todos os recursos que são requisitados além de sua
capacidade”, ou seja, “o recurso gargalo, por definição, fica ocupado durante todo o tempo de
sua disponibilidade” (CORRÊA e GIANESI, 1993, p. 143).
Estas colocações identificam os gargalos como prioridade, pois “a capacidade de gerar
ganho é restringida pelos gargalos” (LUTHER e O´DONOVAN, 1998, p. 17). “Todo sistema
tem que ter, pelo menos, uma restrição que é explicada pelo fato de que se não houvesse algo
que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa não possuísse
uma restrição, seu lucro seria infinito” (CORBETT NETO, 1997, p.40). O mesmo não
acontece com os gargalos, que somente ocorrerão quando a demanda do mercado for superior
a capacidade produtiva. Para Oliveira, Marins e Almeida (2010), o mérito da TOC está em
enfatizar a importância do gargalo de uma forma estruturada e abrangente, segundo o
pressuposto da racionalização de não se investir naquilo (recursos, esforços) que não agrega
valor, mas tão somente despesas.
Nos próximos dois exemplos as diferenças conceituais entre restrição e gargalo serão
evidenciadas, facilitando a utilização dos 5 passos do processo de melhoramento contínuo da
TOC.
2.4.3.1- Existência de Gargalos e Restrições Físicas na Empresa
O exemplo 1, na Figura 17, apresenta a confrontação entre a demanda e capacidade
para a fabricação do produto “A”. A coluna dois apresenta às capacidades produtivas de cada
recurso, a coluna três, a demanda do mercado e a coluna quatro a diferença entre a demanda
85
do mercado e a capacidade produtiva de cada recurso. As próximas duas colunas, cinco e seis,
apresentam respectivamente os recursos gargalos, ou seja, aqueles que não atendem a
demanda, e o recurso restritivo, ou seja, o recurso com menor capacidade dentre os gargalos.
Intuitivamente ocorre a comprovação da afirmação de Goldratt onde melhorias locais
não se refletem necessariamente em melhorias globais, pois: se for investido, por exemplo, no
recurso 1 e, sua capacidade for aumentada para 30 peças por dia, não resultará em nenhuma
melhoria global, pois a capacidade de produção total ainda estará limitada à restrição
(recurso- 3). Goldratt e Cox (2002) destacam que uma hora ganha num recurso não gargalo é
nada, é só uma miragem.
Demanda do Mercado: 10 peças / dia
Recurso
Capacidade
peças / dia
Demanda
peças / dia
Diferença
1
22
10
12
2
8
10
-2
gargalo
3
5
10
-5
gargalo
4
9
10
-1
gargalo
5
13
10
3
6
15
10
5
Gargalo
Restrição
restrição
Figura 17 - Demanda Versus Capacidade de Produção do Produto “A”
(Adaptado de Santos, 2005)
A aplicação dos cinco passos da TOC no exemplo ilustrado na Figura 17 resultará:
1- Identificar a restrição do sistema:
No exemplo fica claro que o que restringe o sistema em sua melhora é uma
restrição física (um dos recursos de produção), e apesar de existirem 3 gargalos, somente o
de menor capacidade é a restrição, pois somente ao aumentar sua capacidade pode-se
aumentar a capacidade total de vendas da empresa.
86
O recurso restrição é o número 3 com capacidade de 5 peças por dia contra uma
demanda de 10 peças por dia, este recurso será denominado RRC, ou seja recurso com
restrição de capacidade.
2- Explorar a restrição do sistema:
Neste caso existe somente um recurso restritivo, o de número 3, portanto ele deve
ser sabiamente utilizado pela empresa. Gerenciar o recurso restrição representa utilizá-lo
em todos os momentos da jornada de trabalho, inicialmente promovendo o trabalho nos
três turnos ou no máximo número de turnos permitido pela legislação e aí sim, sempre que
possível, utilizá-lo em hora extra.
Outra forma de exploração da restrição é garantir que todas as peças processadas lá
estejam aprovadas, evitando-se rejeições posteriores à restrição com conseqüente perda de
venda, para isto a programação de produção utilizando o método Tambor, Pulmão e Corda
(TPC), componente da TOC, passa a ser muito eficiente. Este método será estudada mais à
frente.
3- Subordinar tudo mais as decisões tomadas na etapa dois:
Todos os outros recursos devem estar completamente sincronizados às decisões
tomadas no passo anterior, ou seja, se no passo anterior foi decidido a execução de horas
extras, do recurso número 3 (o qual se totalmente explorado , as horas extras produzam 6
peças por dia), os demais recursos deverão produzir também 6 peças por dia, e não mais,
independentemente da disponibilidade de capacidade desses recursos.
4- Elevar a restrição do sistema:
Neste passo a gerência deverá decidir por investimentos no recurso 3, de forma que
a capacidade do mesmo supere a capacidade do próximo recurso gargalo, ou seja, 8 peças
por dia que foi imposta pelo recurso 2.
87
5- Se, em um dos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar para a etapa 1.
Mas não permita que a inércia se torne uma restrição no sistema:
Caso no passo anterior tenha ocorrido um investimento, no qual foi duplicada a
capacidade de produção do recurso 3, a restrição não será mais este recurso, ou seja, a
restrição foi quebrada e deve-se retornar ao Passo 1. Isso, porém, deve ser realizado com
muita cautela, pois todos os passos seguintes (2, 3, 4) utilizavam os dados da primeira
restrição e necessitam agora mudar de estratégia com a nova referência restritiva. O
importante é não deixar que a inércia se torne uma restrição do sistema.
2.4.3.2- Quando a Restrição está na Demanda do Mercado, não havendo Gargalos
O exemplo 2, na Figura 18, apresenta a confrontação entre a demanda e capacidade
para a fabricação do produto “B”. Neste exemplo a restrição não é física, ela está
aparentemente no mercado, eventualmente uma política errada de marketing ou de
precificação de produto, gerando uma demanda abaixo da capacidade produtiva da empresa.
Aqui é evidenciada a diferença entre gargalo e restrição, ou seja, todo sistema tem uma
restrição, porém nem sempre um gargalo. Este exemplo mostra a restrição sendo o mercado
ou política interna da empresa, e não de recursos.
Demanda do Mercado: 15 peças / dia (Restrição)
Recurso
Capacidade
peças / dia
Demanda
peças / dia
Diferença
11
22
15
7
12
18
15
3
13
25
15
10
14
20
15
5
15
30
15
15
16
22
15
7
Gargalo
Restrição
Figura 18 - Demanda Versus Capacidade de Produção do Produto “B”
(Adaptado de Santos, 2005)
88
A aplicação dos cinco passos da TOC no exemplo ilustrado na Figura 18 resultará em:
1- Identificar a restrição do sistema:
Neste exemplo, fica claro que o que restringe o sistema em melhorar não é uma
restrição física (um dos recursos de produção), e sim a demanda do mercado ou uma
política interna de marketing que limita a venda em 15 peças por dia. Nesse caso não um
recurso físico com restrição de capacidade (RRC).
2- Explorar a restrição do sistema:
Para explorar a restrição deve-se atuar de forma mais eficiente nas vendas, com
mais agressividade, analisando o mercado e corrigindo as miopias existentes na atual
política de marketing.
3- Subordinar tudo mais as decisões tomadas na etapa dois:
Todos os recursos devem estar completamente sincronizados às decisões tomadas
no passo anterior, ou seja, se no passo anterior foi conseguida a ampliação das vendas para
16 peças por dia, os demais recursos deverão também produzir, no máximo, 16 peças por
dia, independentemente da disponibilidade do recurso.
4- Elevar a restrição do sistema:
No caso da restrição estar no mercado ou em uma política interna da empresa, as
decisões gerenciais se torna mais complexas e demandarão outras ferramentas. Para forçar
as vendas, geralmente há a requisição de redução de preço (descontos) e o aumento dos
gastos com vendedores, propaganda e itens promocionais, neste caso Goldratt (1990) criou
uma ferramenta adicional para esta análise, a contabilidade de ganhos que será estudada à
frente.
5- Se, em um dos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar para a etapa 1.
Mas não permita que a inércia se torne uma restrição no sistema:
89
Da mesma forma, caso no passo anterior tenha ocorrido a quebra da restrição, devese retornar ao Passo 1, porém com muita cautela, e neste caso, com muito mais cautela que
no exemplo 1. Se a restrição for quebrada, ela passará de uma restrição de mercado ou de
política para uma restrição física, envolvendo políticas internas da empresa. O importante é
não deixar que a inércia se torne uma restrição do sistema.
2.4.4- Programação de Produção: Tambor, Pulmão e Corda (TPC)
O TPC, segundo Corrêa e Gianesi (1993), constitui o cerne da teoria das restrições
aplicada à produção e é de fácil entendimento quando se explica o sentido das três palavras
que formam seu nome:
Tambor – com a mesma analogia dos tambores que definem a cadência das marchas
militares, no TPC o recurso restritivo é o tambor, ou seja, o ponto que deve ditar a cadência de
todo o sistema produtivo. Por exemplo, a aplicação do conceito de “tambor” no caso
apresentado na Figura 17, o recurso 3 que é o RRC será o tambor, ditando a cadência dos
demais recursos. Em sistemas TPC, se a restrição do sistema é a capacidade limitada de um
recurso, então este recurso atuará como tambor para o sistema (UMBLE, UMBLE e
DEYLEN, 2001).
Pulmão – o pulmão é a representação da proteção do RRC contra possíveis incertezas
que podem pôr em risco a chegada dos materiais para o cumprimento da seqüência de
trabalho que o RRC vai executar. Outro tipo de pulmão que pode ser criado na TPC é o
pulmão secundário, que é um artifício para poder sincronizar os recursos que não estão
ligados diretamente ao recurso restritivo. A Figura 19 exemplifica uma situação onde existe o
pulmão de proteção do RRC e o pulmão secundário (PS) que será utilizado para sincronizar os
recursos R5 até R11 que não estão ligados diretamente ao RRC, garantindo o fluxo e
protegendo a montagem final de eventuais problemas nos ramos onde não possuem restrições.
Outro possível pulmão é o de proteção à demanda (PD), ou seja, antes do embarque é
90
mantido um tempo de segurança contra variações estatísticas entre a restrição do sistema e o
final da linha de produção (WALKER, 2002).
R1
P
R2
R4
RRC
MF
PD
Demanda
PS
R5
em
and
a
por
Pro
dut
o
Ac
aba
do
R6
R7
R - Recursos não Restritivos
P - Pulmão de Proteção da Restrição
PS - Pulmão Secundário
PD - Pulmão de Proteção da Demanda
RRC- Recurso com Restrição Capacidade
M - Montagem Intermediária
MF - Montagem Final
R8
M
R9
R10
R11
Figura 19 – Lógica TPC – Destaque no RRC e Pulmão
(Adaptado de Corrêa e Gianesi, 1993, p. 157)
Corda – representa a sincronização entre a necessidade de chegada de materiais no
estoque protetor (pulmão) e a admissão de matérias-primas no sistema, garantindo assim um
sistema com o mínimo de estoques intermediários e sempre com a programação de produção
puxada. A Figura 20 ilustra uma situação mostrando a corda, que dispara a entrada de
matéria-prima no sistema, garantindo um fluxo sempre contínuo de acordo com a demanda e
subordinada a restrição. Walker (2002) complementa afirmando que o ganho da empresa é
otimizado quando o Tambor, o Pulmão e a Corda trabalham juntos.
Corda
Pulmão
I
R1
Tambor
RRC
P
R2
R4
MF
Demanda
Corda
I
Pulmão
PS Secundário
R5
R6
R7
R8
M
I
R9
R10
R11
Corda
R - Recursos não Restritivos
P - Pulmão de Proteção da Restrição
PS - Pulmão Secundário
RRC- Recurso com Restrição Capacidade
M - Montagem Intermediária
MF - Montagem Final
Figura 20 – Lógica TPC – Tambor, Pulmão e Corda
(Adaptado de Corrêa e Gianesi, 1993, p. 157)
91
2.4.5- Indicadores Globais de Desempenho
Aceitando-se a premissa de que a empresa deve ganhar dinheiro sempre, no presente e
no futuro, surge a necessidade de indicadores que meçam a capacidade global da empresa de
ganhar dinheiro, indicadores que serão utilizados pelos administradores para avaliarem a
eficácia da estratégia implementada. Para Goldratt (1992), os administradores necessitavam
ter respostas para três perguntas: 1- Quanto dinheiro é gerado pela empresa? 2- Quanto é
capturado? 3- Quanto é necessário para operá-la? Para estas respostas ele sugere a utilização
de dois indicadores: o Lucro Líquido (LL) e o Retorno Sobre o Inventário (RSI) e para
calcular estes indicadores também será necessário conceituar o ganho, o inventário e as
despesas operacionais.
Lucro Líquido (LL) – este indicador é conceitualmente o mesmo da contabilidade de custos,
porém sua equação é essencialmente diferente, pois a base da TOC é a maximização do
ganho, e em segundo plano a redução da despesa operacional. O Ganho (G) segundo Goldratt
(1992, p. 17) “é índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas” e a Despesa
Operacional (DO) é segundo Goldratt (1992, p. 16) “todo dinheiro que é colocado
constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens”. A Equação (1) apresenta o
cálculo do LL e é representada a seguir:
LL = G – DO
...(1)
Retorno sobre o Inventário (RSI) – a principal função deste indicador é a verificação, de
forma macro, do fluxo de caixa da empresa. Ele demonstra a capacidade de crescimento com
utilização de capital próprio, bem como possibilita a tomada de decisão gerencial sobre a
redução dos estoques, sem comprometimento do caixa. O RSI é representado pela divisão do
Lucro Líquido (LL) pelo Inventário (I). As Equações (2) e (3) apresentam o cálculo do RSI e
são representadas a seguir:
92
RSI = LL / I
...(2)
RSI = (G – DO) / I
...(3)
Esses indicadores não devem ser medidos de forma incremental, e sim globalmente,
caso contrário seriam confundidos com os indicadores da contabilidade de custos e seus
rateios, que são duramente criticados por Goldratt (1990). Para tratar esses indicadores
Goldratt (1990) apresentou a Contabilidade de Ganhos que será tratada a seguir.
Balakrishnan e Cheng (2005) também demonstraram a importância do uso da
contabilidade de ganhos na decisão entre comprar ou fabricar internamente um item. Segundo
eles, o método convencional, nesta aplicação, pode resultar em decisões pobres porque ignora
aspectos relativos à capacidade.
2.4.6- Extensão do Tambor, Pulmão e Corda para a Cadeia de Suprimentos
O tema comum nas histórias de implantação do gerenciamento da restrição é como os
resultados são atingidos tão rapidamente. Isto é porque o foco na restrição é, de fato, o foco
nas áreas onde há o maior potencial de melhoramento (SPECTOR, 2006).
O uso do TPC abrange muitos outros desafios quando estendida para o gerenciamento
da cadeia de suprimentos. Segundo Souza et al. (2004), uma vez que o ganho de toda a cadeia
é controlado pelo recurso restritivo, localizado em uma das empresas da cadeia de
suprimentos, os programas mestres de produção de cada empresa deveria ser submetidos à
capacidade limitada daquela empresa. Este programa mestre seria o tambor da SC,
determinando o ritmo de produção de todas as companhias da cadeia. Porém, esta proposta se
apresenta extremamente complexa onde, o TPC originalmente proposto por Goldratt (1992)
não se apresentaria como uma ferramenta eficaz neste ambiente (MOELLMANN, 2010).
Para resolver a dificuldade em subordinar centenas de empresas a um elo restritivo,
Moellmann (2010) remete a uma proposta de simplificação do TPC onde, a subordinação do
93
sistema passa a ser através da demanda. Este modelo foi denominado Tambor, Pulmão e
Corda Simplificado (TPC-S), a Figura 21 compara a estrutura do TPC com a do TPC-S.
A operação do TPC-S é basicamente a mesma do TPC normal, porém nele os recursos
serão planejados de forma que os mesmos tenham capacidade superior à demanda e desta
forma, a restrição passará a ser o mercado. Esta proposta se mostra muito útil na aplicação do
TPC para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, pois, no TPC-S ocorre uma grande
simplificação no processo de subordinação dos recursos, onde, são eliminados os pulmões
internos. O pulmão de proteção à demanda passa a ser o único pulmão no sistema e, através
da corda, passa a promover a entrada de material no sistema com total subordinação da
produção das empresas da SC à demanda.
Programação
de Entrada
de Material
Capacidade
1.200
unidades/dia
Pulmão
da
Restrição
Capacidade
unidades/dia
800
Capacidade
1.000
unidades/dia
RRC
Não-restritivo
Não-restritivo
Corda
Pulmão
Pulmão da
Expedição
Programação
de
Embarque
Demanda
1.000
unidades/dia
Tambor
O TAMBOR-PULMÃO-CORDA TRADICIONAL
Programação
de Entrada
de Material
Capacidade
1.200
unidades/dia
Capacidade
unidades/dia
1.000
Capacidade
1.000
unidades/dia
Não-restritivo
Não-restritivo
Não-restritivo
Pulmão da
Expedição
Programação
de
Embarque
Demanda
1.000
unidades/dia
Corda
Tambor
O TAMBOR-PULMÃO-CORDA SIMPLIFICADO
Figura 21 – Comparação entre os Modelos TPC Tradicional e TPC - Simplificado
(Adaptado de Srinivasan, Srinivasan e Choi 2005)
2.4.7- Considerações Finais
A aplicação da TOC representa a quebra dos paradigmas que vêm propiciando
decisões gerenciais equivocadas, propondo uma verdadeira revolução nos modelos de gestão
94
empresarial, gerando uma visão sistêmica da organização com foco no resultado global e não
local.
Muitas organizações têm embarcado na jornada lean em conjunto com a Teoria das
Restrições. A Tabela 1 apresenta o comparativo dos princípios básicos, método, foco e
objetivos primários entre o lean e a TOC. Há muitas diferenças entre as duas filosofias,
entretanto, estas diferenças podem ser resolvidas muito facilmente de forma as duas
abordagens se complementarem (SRINIVASAN, SRINIVASAN e CHOI, 2005). Segundo os
mesmos autores, a TOC pode identificar nos processos chaves, os passos que provêem a
maior alavancagem relativa à perspectiva global. Subseqüentemente, as ferramentas
oferecidas pelo pensamento enxuto removem as atividades que não agregam valor.
O
resultado é a redução dos lead-times, representando uma correspondente redução nos estoques
através das cadeia de suprimentos.
Tabela 1 – Comparativo entre o Pensamento Enxuto e a Teoria das Restrições
(Adaptado de Spector 2006)
Princípios Básicos
Método
Lean
Gerenciamento das Restrições
Eliminar Desperdício (Muda)
Gerenciar as Restrições
1.
Definir Valor
1.
Identificar a Restrição
2.
Identificar o Fluxo de
2.
Explorar a restrição
Valor
3.
Subordinar tudo mais a
3.
Fazer o Valor Fluir
4.
Produção Puxada pela
4.
Elevar a restrição
demanda do cliente
5.
Voltar ao passo 1 caso
5.
Perseguir a perfeição
restrição
uma restrição seja
quebrada
Foco
Processo
Sistema
Objetivos Primários
Simplificação
Foco no que mais interessa
Qualquer abordagem utilizada para se obter um gerenciamento eficaz da cadeia de
suprimentos necessitará do uso da Tecnologia da Informação e Comunicação para que ocorra
95
a distribuição da informação em tempo real. Os principais aspectos da TIC serão abordados na
próxima Seção.
2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC
Se o projeto e gerenciamento da cadeia de suprimentos podem ser considerados
competências essenciais de uma organização, cabe pesquisar então quais são os elementos
determinantes que norteiam as mudanças nas cadeias. Dentre os elementos transformadores
de todas as indústrias nas últimas décadas está presente o setor de Tecnologia da Informação
(TI) (SANTOS, 2008). Para Moellmann (2008), a evolução e o aprimoramento dos
modelos de SCM demandaram um conseqüente aumento da necessidade em se utilizar
os sistemas de tecnologia da informação e comunicação (TIC) como suporte às suas
operações.
Ferreira e Laurindo (2008) reconhecem que a tecnologia da informação assume papel
relevante como fonte de vantagem competitiva não só por facilitar a decisão e ação dos
gestores, mas também por agregar valor aos produtos e serviços da organização. Vivaldini,
Souza e Pires (2008b) complementam com a idéia de que a utilização de tecnologia de
informação e comunicação é um forte capacitador para o processo de integração. Para Lima
(2004), se a globalização dos mercados possibilita a obtenção de materiais através de compras
globais, a TI facilita a intercomunicação entre as empresas e estimula novas formas de
comprar. Alves Filho et al. (2004) ressaltam que a TI é uma ferramenta importante para o
aumento e para a melhoria do fluxo de informações e materiais.
Stéen (2006) acredita que uma importante característica das empresas com as
melhores práticas é que elas entenderam que para gerenciar eficientemente cadeias de
suprimentos complexas, elas precisam de ajuda de softwares de integração. Scavarda, Ribeiro
e Batalha (2008) complementam afirmando que, para capturar e dividir informações em
tempo real tem sido essencial para aumentar o desempenho da cadeia de suprimentos.
96
Em suma, as atividades empresariais suportadas nas redes digitais abrem um novo leque
de oportunidades para melhorar a competitividade, criar novos produtos e serviços e
conquistar novos mercados, culminando com o que se convencionou chamar de comércio
eletrônico (SILVA FILHO, 2000).
2.5.1- VMI e o uso de Ferramentas da TIC na Gestão da Demanda e Estoques
Com a evolução da TIC foi possível a evolução dos processos de gestão e não foi
diferente com o VMI. Disney e Towill (2003) afirmam que o VMI não é uma estratégia nova,
uma vez que ele vem sendo discutido desde 1958.
Muitos autores conceituam o VMI como sendo uma ferramenta, porém ele pode ser
considerado uma filosofia de gestão. Disney e Towill (2003) apresentam ferramentas oriundas
desta filosofia tais como: Quick Response (QR), Continuous Replenishment (CR), Efficient
Consumer Response (ECR), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
(CPFR). O autor afirma que estas ferramentas são aplicadas dependendo do setor, porém, na
essência, todos eles são sempre uma aplicação do VMI.
2.5.1.1- Troca Eletrônica de Dados (EDI - Electronic Data Interchange)
Em 1968 o emergente Intercâmbio Eletrônico de Dados (Electronic Data Interchange
- EDI) permitiu a realização de negócios entre diferentes companhias. Porém, não havia
garantia que o formato EDI fosse usado por toda e qualquer empresa. Com o padrão ASC
X12, surgido em 1984, isso se tornou possível (SILVA FILHO, 2000).
O EDI tem como finalidade a troca eletrônica de dados entre computadores de
empresas que se relacionam comercialmente ou estão envolvidas na cadeia. Sua utilização
tende a manter a operação mais coordenada entre supridores e clientes. Guarniere et al. (2006)
complementam com a informação de que o EDI é um formato padrão para trocar dados de
negócios e foi criado pelo American National Standard Institute (Instituto Nacional
Americano para Padronizações - ANSI).
97
O EDI teve um papel muito importante na evolução e viabilização do VMI e das
ferramentas oriundas dele.
2.5.1.2- Resposta Rápida (QR - Quick Response)
Com a ferramenta QR, fornecedores recebem os dados coletados referentes a vendas
aos clientes e usam essas informações para sincronizar sua operação produtiva e seu estoque
com as vendas reais. Esta ferramenta é utilizada freqüentemente pelos varejistas para evitar a
propagação do efeito chicote em sua cadeia de suprimentos.
2.5.1.3- Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR - Efficient Consumer Response)
A Resposta Eficiente ao Consumidor é a união entre supermercados, atacadistas e
fornecedores na busca de ferramentas que permitam responder, de forma efetiva, às
necessidades crescentes e variadas dos consumidores. Tais ferramentas abrangem desde check
outs automatizados, códigos de barras, até a integração da cadeia de suprimento (GAZOLLA,
2002).
Sua implementação quase sempre requer investimento adicional em TIC, como código
de barras, scanner, EDI, etc. A lógica desse sistema baseia-se no ponto de reposição do
estoque e no JIT, dado que a demanda e/ou a reposição do item é sempre puxada pelo ponto
de consumo (VIVALDINI, SOUZA e PIRES, 2008b).
2.5.1.4- Reabastecimento Contínuo (CR - Continuous Replenishment)
O reabastecimento contínuo tem como diferencial a utilização da previsão de vendas e
demanda histórica no gerenciamento dos estoques. Nesta ferramenta o fornecedor também
recebe as informações reais de vendas dos varejistas o que promove uma redução no efeito
chicote.
98
2.5.1.5- Planejamento, Programação e Reabastecimento Contínuos (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
Tido como a mais moderna e mais completa ferramenta para gestão colaborativa do
estoque na cadeia de suprimentos, o CPFR é uma prática multi-empresas que utiliza a
conectividade da Internet entre parceiros de negócios em uma cadeia de suprimentos para
compartilhar informações e coordenar operações (BOWERSOX, CLOSS e STANK, 2000).
Vivaldini, Souza e Pires (2008b) afirmam que o CPFR tem por objetivo, ajudar as
empresas a administrar e compartilhar informações conjuntamente. Sua intenção é equilibrar a
relação na cadeia mediante controle de estoque em todos os elos.
2.5.2- Internet
“A revolução da tecnologia da informação é um evento histórico, pois introduziu um
padrão de descontinuidade nas bases materiais da economia, sociedade e cultura” (NOVAES,
2004, p. 802). Segundo Stefansson (2002, p. 135), a troca eletrônica de dados tem
aproximadamente 30 anos, porém não alcançou de forma significativa as pequenas e médias
empresas, que corriam o risco de serem definitivamente excluídas da integração de seus
sistemas logísticos da cadeia de suprimentos. Porém, o advento da Internet e os conceitos de
negócio eletrônico mudaram estas perspectivas para estas empresas.
A Internet nasceu em 1969, sob o nome de ARPANET, resultado de um projeto de
interconexão dos computadores de instituições de pesquisa, de ensino e governamentais. Em
1994 surgiu a Netscape, que expandiu o acesso ao e-commerce e serviu de precedente para o
desenvolvimento de software de baixo custo aos consumidores (SILVA FILHO, 2000).
Hoje, devido à tecnologia da comunicação vive-se um momento histórico na
tecnologia da Informação. Os Web-Services estão mudando radicalmente o cotidiano das
pessoas e a maneira das empresas trabalharem.
99
Novaes (2004) lista os quatro principais elementos despendidos em uma transação: o
dinheiro, o tempo, a tensão e o esforço no transporte, lembrando que a Internet ajudou a
reduzir o tempo das transações e a tensão gerada durante este processo.
Na atualidade, a Internet de alta velocidade (banda larga) está disponível em grande
parte das empresas de pequeno porte e na maioria das empresas de médio porte, o que, ajuda
na inclusão destas empresas no mundo da comunicação digital, viabilizando a implementação
de sistemas de comunicação eletrônica.
2.5.2.1- B2B (Business to Business)
B2B é uma forma popular de representar a expressão Business to Business, que se
refere à realização de negócios entre duas empresas através da Internet. Mason et al. (2002)
afirmam que o comércio eletrônico integrado ao B2B mudou o modo de operação nas SC.
A Internet habilitou a troca de informações comerciais entre as empresas, vinculando
almoxarifados e garantindo um melhor nível de informação em toda a SC. Com a Internet de
alta velocidade foi possível a comunicação em tempo real dos dados entre as empresas que
disponibilizam, em portais, sistemas de troca de informações referentes ao negócio em
andamento entre as partes envolvidas.
2.5.2.2- Segurança
Em fevereiro de 2000 ocorreu um grande ataque aos gigantes da web, primeiro a
Yahoo, depois foram lançados uma série de ataques coordenados a grandes empresas do setor
de e-commerce, como Amazon, Buy.com e eBay (SILVA FILHO, 2000).
Segundo Scavarda, Ribeiro e Batalha (2008), segurança é um dos aspectos
fundamentais da TI e são definidas como:

Confidencialidade: revelação de informação confidencial;

Integridade: modificação de informação;
100

Disponibilidade: retenção de recursos.
Silva Filho (2000) apresenta alguns mecanismos de segurança na área de TI:

Barreiras físicas (firewall)

Criptografia de chave única

Criptografia de chave pública

Protocolos (regras) de autenticação

Certificados digitais

Assinaturas digitais

Selos digitais
Segundo o autor os firewalls são os mais eficientes, porém eles têm desvantagens no
comércio eletrônico, pois limitam os usuários aos acessos permitidos pelo equipamento.
2.5.3- Evolução da TIC e os Sistemas de Gestão
A evolução da TIC associada aos sistemas de gestão é ilustrada na Figura 22. Com
início na década de 1960, apareceram as listas de materiais mecanizadas, denominadas BOM
(Bill of Materials), na década de 1970 a evolução da informática propiciou o surgimento do
Planejamento de Necessidade de Materiais (Material Requirements Planning - MRP), nos
anos 1980 o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos da Manufatura e foi denominado
MRPII (Manufacturing Resource Planning). Este modelo foi sobreposto, nos anos 1990, pelo
ERP (Enterprise Resources Planning), que passou a planejar todos os recursos da empresa e
não somente a manufatura.
Neste novo século, com a evolução da comunicação de alta velocidade está surgindo
um novo sistema para se sobrepor ao ERP, um modelo de Planejamento e Programação
Avançados (APS - Advanced Planning and Scheduling). Taylor (2005) afirma que o APS
apresenta uma série de vantagens em relação ao ERP. O APS é um sistema de programação
mais flexível, capaz de enfrentar as necessidades mais diversificadas do gerenciamento da
101
cadeia de suprimentos. Isso é corroborado por Bowersox, Closs e Cooper (2007) que afirmam
que os sistemas ERP em geral não avaliam estratégias alternativas ou auxiliam a tomada de
decisões.
MRP
BOM
Anos 60
BOM
MRPII
MRP
ERP
MRPII
MRP
BOM
BOM
Anos 70
Anos 80
Anos 90
APS
ERP
MRPII
MRP
Evolução dos
Computadores e da
Comunicação
BOM
Anos 00
Figura 22 – Evolução histórica dos Sistemas de Gestão
2.5.3.1- Planejamento de Recursos Empresariais – ERP (Enterprise Resources Planning)
Após a última década a tecnologia da informação, especificamente a Web, tem
revolucionado o projeto, gerenciamento e controle da cadeia de suprimentos (SCAVARDA,
RIBEIRO e BATALHA, 2008). Em meio a essa reorganização das empresas em torno de seus
processos de negócios, surgiram os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) como uma
das mais importantes ferramentas da tecnologia da informação impulsionadoras para tal
mudança (DAVENPORT, 1998; AZEVEDO et al., 2006).
Segundo Padilha e Marins (2005), os sistemas ERP, também chamados no Brasil de
Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os
processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Koch, Slater e
Baatz (2010) ratificados por Azevedo et al. (2006) complementam afirmando que um eles têm
102
a finalidade de integrar todos os departamentos e funções dentro de uma empresa por meio de
uma ferramenta computacional única, com capacidade para suportar as necessidades dos
departamentos.
O ERP é uma evolução dos primeiros sistemas desenvolvidos na tentativa de estruturar
os dados a fim de obter as informações necessárias para a gestão das empresas. Para Padilha e
Marins (2005), muitas empresas estão optando pelos pacotes ERP devido a vários motivos,
tais como: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de tecnologia de
informação desabilitados a prover integrações entre estes sistemas e outros que influenciam
diretamente na obtenção de maior competitividade. Azevedo et al. (2006) afirmam que, esta
falha na integração dificultava o sincronismo das tarefas. Para resolver os problemas de
inconsistência e redundância se fez necessário integrar os sistemas entre si, levando ao
compartilhamento de dados e homogeneização de conceitos entre as áreas. A integração
requereu maior capacidade de processamento e maior complexidade, levando a necessidade
de tecnologia mais avançada de informação e comunicação, disponíveis somente na década de
1990, quando surgiram os primeiros sistemas ERP.
Segundo Taylor (2005), o coração do sistema ERP, ilustrado na Figura 23, é um
conjunto de módulos de planejamento que transforma a demanda antecipada em
planejamentos de gerenciamento do suprimento, produção e distribuição. Segundo o autor, o
sistema ERP não atua no nível estratégico das organizações e sua atuação atravessa três
grandes macro-processos da empresa: Suprimentos, Produção e Demanda. Ao nível tático
serão executados, a partir das vendas, os planejamentos da distribuição e planejamento mestre
que se desdobra no planejamento de materiais e da capacidade da produção. A um nível
intermediário, entre planejamento e operação, acorrerá a. Ao nível operacional ocorrerão os
processos de compras, recebimento, gestão da produção, gestão dos estoques e entrega aos
103
clientes, finalizando na
contabilidade que supre, além da área fiscal e contábil, as
informações de desempenho da organização.
Figura 23 – Módulos de um ERP
(Adaptado de TAYLOR, 2005, p.109)
Moellmann (2010) afirma que o ERP se dedica primordialmente a empresa, e no que
diz respeito ao gerenciamento da cadeia de suprimentos são limitados aos parceiros
comerciais imediatos, estando limitados a somente um elo da cadeia, como ilustra a Figura 24.
Figura 24 – Arquitetura dos Sistemas de Comunicação entre Empresas com ERP
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
Neste novo século, 21, a globalização acompanhada da melhora da comunicação em
diversos níveis da cadeia de suprimentos propiciou o surgimento de novos sistemas de gestão
para complementar os atuais ERPs, estes sistemas foram denominados de Planejamento e
Programação Avançados (APS). Segundo Guarnieri et al. (2006), estas novas tecnologias da
104
informação visam maior integração da cadeia de suprimentos e vêm complementar os
sistemas ERPs.
2.5.3.2- Planejamento e Programação Avançados (APS - Advanced Planning and
Scheduling)
Com arquitetura voltada para a coleta e gestão dos dados nos processos internos das
empresas, o ERP atua como fonte para o acompanhamento das atividades e para a
identificação dos problemas relacionados com materiais, capacidade produtiva e financeira,
entre outras, visando à integração das atividades internas e controladas pela organização.
Quando o escopo é ampliado para tratar das questões além das fronteiras da empresa, se faz
necessário utilizar outras ferramentas que ajudem na integração da empresa com seus
fornecedores e clientes e para esta finalidade vem se despontando o sistema APS. Um dos
desafios neste sentido tem sido a integração entre o ERP e o APS, pois, o APS utiliza a base
de dados obtida através do sistema ERP.
Segundo Stéen (2006), o uso do APS melhora a precisão no tempo de entrega,
aumenta a flexibilidade da empresa, bem como ajuda na redução dos custos de produção. Para
Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) é comum que algumas empresas adotem outras
descrições e siglas para o APS, podendo também ser denominado como “sistema de apoio à
decisão” (SAD), ou ainda “sistema avançado de planejamento e seqüenciamento”.
Taylor (2005) afirma que a configuração de um sistema APS envolve a utilização do
módulo de projeto de rede, no nível estratégico da organização, para inserir uma descrição
detalhada da cadeia, incluindo suas instalações, elos de transporte e outras características.
Segundo o autor, o APS não atua no nível operacional, onde o ERP tem bom desempenho e
seus processos estratégicos e táticos atravessam três grandes macro-processos da empresa:
Suprimentos, Produção e Demanda. A Figura 25 ilustra os processos executados pelo APS,
que a partir do planejamento da demanda promove um planejamento mestre que coordenará
105
os demais planejamentos: da distribuição e atendimento aos clientes; macro planejamento da
produção e programação; planejamento da necessidade de materiais e compras.
Figura 25 – Módulos de um APS
(Adaptado de TAYLOR, 2005, p.111)
Segundo Stéen (2006), os ERPs não consideram algumas importantes restrições em sua
operação e que na atualidade este problema pode ser resolvido. Segundo o autor,
planejamento com capacidade finita é a solução e é a base para o planejamento e programação
avançados (APS). Segundo Moellmann (2008), o atual estágio da tecnologia da informação e
comunicação pode viabilizar, através de uma comunicação integrada entre os ERPs de duas
ou mais empresas, a utilização do planejamento e programação avançados (Advanced
Planning and Scheduling – APS). Na atualidade, sistemas como o VMI e o B2B geralmente
se limitam a interações com parceiros comerciais imediatos, ou seja, cada um engloba apenas
um único elo na cadeia de suprimentos.
A Figura 26 ilustra a arquitetura do APS operando através de um portal na internet.
Nessa arquitetura as empresas pertencentes a uma cadeia de suprimentos podem compartilhar,
de forma on-line, às informações necessárias para a operação, que será estruturada e
gerenciada pela empresa focal dessa SC.
106
Figura 26 – APS Integrando múltiplos ERPs
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
Segundo Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), os principais processos de
negócio gerenciados através do portal são o planejamento da demanda e o planejamento de
suprimentos.
A evolução da comunicação dessa década propiciou a viabilização da arquitetura
ilustrada na figura 26, visto que, esta estrutura de comunicação já faz parte do cotidiano das
empresas brasileiras através do SPED que será detalhado a seguir.
2.5.4- Sistema Público de Escrituração Digital (SPED)
O Brasil serve novamente de vitrine para o mundo com relação à evolução da TIC. No
passado, o Brasil inovou com a implantação da urna eletrônica nas eleições e, neste início do
século 21, o governo federal brasileiro conseguiu englobar todos os estados e municípios da
federação com um grande projeto tecnológico denominado SPED. Este ambicioso projeto
consumiu um alto investimento em supercomputadores de forma a haver um maior controle
fiscal das empresas brasileiras através da WEB. Associado a isso um moderno e robusto
sistema de segurança permitiu à receita federal manter as informações no mais completo
sigilo, visto que não foram divulgadas invasões ao sistema em vigor.
Através do SPED (2010), o governo e as empresas estão conectados em um portal na
Internet, na busca da desburocratização do sistema tributário e contábil e conseqüentemente
107
minimizando significativamente a sonegação fiscal. Este modelo abriu uma grande
oportunidade para a comunicação digital entre as empresas.
O SPED, ilustrado na Figura 27, é composto de três grandes módulos: SPED contábil,
SPED fiscal e nota fiscal eletrônica (NFe).
Figura 27 – Sistema Público de Escrituração Digital - SPED
(Adaptado de SPED, 2010)
O SPED contábil substitui os livros da escrituração mercantil pelo equivalente digital.
O SPED fiscal é o conjunto de escriturações digitais de documentos fiscais, registro de
apuração de impostos e de outras informações de interesse do fisco e unifica informações das
secretarias estaduais e da Receita Federal. A nota fiscal eletrônica (NFe) é o documento
emitido e armazenado eletronicamente para documentar operações comerciais, cuja validade
jurídica é garantida pela assinatura digital do emitente e a autorização dos contribuintes, antes
mesmo da saída da mercadoria do estabelecimento que emite a nota. As informações ao fisco
passam a ser on-line.
Segundo SPED (2010), o Projeto Nota Fiscal Eletrônica (NFe) está sendo
desenvolvido, de forma integrada, pelas Secretarias de Fazenda dos Estados e Receita Federal
108
do Brasil, a partir da assinatura do Protocolo ENAT 03/2005, de 27/08/2005, que atribui ao
Encontro Nacional de Coordenadores e Administradores Tributários Estaduais (ENCAT) a
coordenação e a responsabilidade pelo desenvolvimento e implantação do Projeto NF-e.
A integração e a cooperação entre Administrações Tributárias têm sido tema muito
debatido em países federativos, especialmente naqueles que, como o Brasil, possui forte grau
de descentralização fiscal. Atualmente, as Administrações Tributárias despendem grandes
somas de recursos para captar, tratar, armazenar e disponibilizar informações sobre a emissão
de notas fiscais dos contribuintes. Os volumes de transações efetuadas e os montantes de
recursos movimentados crescem num ritmo intenso e, na mesma proporção, aumentam os
custos inerentes à necessidade do Estado de detectar e prevenir a evasão tributária. Assim, o
projeto justifica-se pela necessidade de investimento público voltado para integração do
processo de controle fiscal, possibilitando:

Melhor intercâmbio e compartilhamento de informações entre os fiscos;

Redução de custos e entraves burocráticos, facilitando o cumprimento das obrigações
tributárias e o pagamento de impostos e contribuições;

Fortalecimento do controle e da fiscalização.
O projeto possibilitará os seguintes benefícios e vantagens às partes envolvidas:

Eliminação do papel e conseqüente preservação do meio ambiente;

Aumento na confiabilidade da Nota Fiscal;

Melhoria no processo de controle fiscal, possibilitando um melhor intercâmbio e
compartilhamento de informações entre os fiscos;

Redução de custos no processo de controle das notas fiscais capturadas pela
fiscalização de mercadorias em trânsito;

Diminuição da sonegação e aumento da arrecadação;
109

Suporte aos projetos de escrituração eletrônica contábil e fiscal da Receita Federal e
demais Secretarias de Fazendas Estaduais;

Fortalecimento da integração entre os fiscos, facilitando a fiscalização realizada pelas
Administrações Tributárias devido ao compartilhamento das informações das NF-e;

Rapidez no acesso às informações;

Aumento da produtividade da auditoria através da eliminação dos passos para coleta
dos arquivos;

Possibilidade do cruzamento eletrônico de informações.
Em suma, além dos benefícios citados acima, o projeto SPED possibilitou a
possibilidade de maior integração entre as empresas, viabilizando projetos on-line com o uso
da Internet, onde, a partir de primeiro de abril de 2010, quase cem mil empresas estarão
obrigadas a emitir a NFe em substituição a nota fiscal em papel.
2.5.5- Considerações Finais
A TIC vem contribuindo para a melhora da comunicação entre clientes e fornecedores
propiciando a minimização do efeito chicote. Srinivasan, Srinivasan e Choi (2005) afirmam
que dentre as vantagens das ferramentas de TIC, especialmente nas aplicações da Internet,
está a obtenção de informações relevantes e seguras através dos processos inter empresas na
cadeia de suprimentos.
Fisher (1997) argumenta que apesar do estágio atual da TIC e dos possíveis benefícios,
muitas cadeias de suprimento ainda apresentam resultados aquém do esperado em termos de
desempenho. Como motivos principais são apontados as relações conflituosas entre os elos da
cadeia, bem como a não consideração da natureza da demanda dos produtos. Esta realidade
também se aplica as empresas manufatureiras e mais especificamente ao mercado brasileiro.
110
3- O MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS
O mercado de eletrodomésticos está dividido em três grandes segmentos: pequenos
eletrodomésticos, linha branca e linha marrom. Os pequenos eletrodomésticos, também
conhecidos como eletro portáteis, são representados pelos utensílios elétricos de uso
doméstico de pequeno porte, tais como: liquidificadores, batedeiras, espremedores de frutas,
processadores de alimentos, ventiladores, secadores de cabelo, dentre outros, a linha marrom
é representa pelos produtos de áudio e vídeo, tais como: televisores, rádios, tocadores de
DVDs, etc.. A linha branca é composta pelos eletrodomésticos de grande porte, tais como:
máquinas de lavar e secar roupas, fogões, geladeiras, freezers, micro-ondas, dentre outros.
3.1- O Segmento de Pequenos Eletrodomésticos Brasileiro
No mercado de eletrodomésticos, os produtos mais afetados pela globalização são os
pequenos eletrodomésticos, pois o valor agregado aos produtos é baixo e são de fácil
importação. Este trabalho elegeu este segmento, com foco específico nos fabricantes de
ventiladores de mesa e nos eletro portáteis utilizados na preparação de alimentos
(processadores, liquidificadores, batedeiras, etc.), para estudo e aplicação do modelo que será
proposto.
Durante os anos 2007, 2008 e 2009 foram feitas visitas a diversas empresas deste
setor, de forma a eleger um dos fabricantes desses produtos como empresa focal para a
aplicação do modelo proposto nesta tese.
3.2- O Estudo da Cadeia de Suprimentos Escolhida
A aplicação foi feita em 4 camadas, iniciando em um fabricante (montadora) de
produtos, como empresa focal, e mais três camadas à montante. No que se refere à jusante da
cadeia não foi possível realizar entrevistas nas empresas. Portanto foram feitos estudos
somente com os dados fornecidos pela empresa focal.
111
A montadora escolhida como empresa focal solicitou a não divulgação de sua
identidade, portanto neste trabalho ela receberá o nome fantasia de “SmallGoods” (SG). Um
fornecedor direto da SG, de componentes eletrônicos, recebeu o nome de “ElectroGoods”
(EG) e o fornecedor da ElectroGoods estudado foi denominado “MetalGoods” (MG). Na
última camada estudada foi selecionado um fornecedor estratégico da MetalGoods, a empresa
“MetalBase” (MB).
A busca de um trabalho mais coordenado da cadeia de suprimento de qualquer setor é
reconhecida hoje como necessária para a busca da competitividade necessária além do
adequado atendimento ao consumidor final. Portanto, é fundamental o estudo de suas
particularidades para o desenvolvimento de um modelo que possa vir ao encontro de sua real
necessidade.
3.2.1- Estruturação da Pesquisa Ação
A Pesquisa Ação foi fundamentada em visitas às unidades fabris e entrevistas aos
funcionários das empresas estudadas. A base estrutural das entrevistas foi à escolha correta
dos entrevistados e a geração de um questionário utilizado como guia para deixar as
entrevistas mais produtivas.
3.2.1.1- As Entrevistas e os Questionários
Os questionários, utilizados como roteiro das entrevistas, são apresentados nos Anexos
1, 2 e 3, estruturados conforme os processos do modelo SCOR.
Durante as entrevistas não foram utilizadas gravações de voz sugeridas por Voss,
Tsikriktsis e Frohlich (2002), pois a utilização das mesmas mostrou desconforto por parte dos
entrevistados e dificultaram o relaxamento no ambiente da entrevista.
112
3.2.1.2- Os Entrevistados
Na empresa SmallGoods (focal do estudo de caso e de grande porte) a pessoa chave
para coordenar a pesquisa foi o diretor de suprimentos (principal coordenador das atividades
estratégicas relacionadas à cadeia de suprimentos do grupo na América Latina). Nas duas
camadas intermediárias da cadeia da SmallGoods, empresas de médio porte, foram utilizados
os Diretores Presidente para esta tarefa e na MetalBase, de grande porte, a pessoa chave foi o
gerente de suprimentos. Na SmallGoods houve a participação de outros dois executivos, para
assuntos específicos: o diretor de vendas, para questões relacionadas aos clientes, e o diretor
de engenharia, pesquisa e desenvolvimento, para uma visão da estratégia global de
crescimento.
Além das visitas para obter informações gerais sobre as empresas deste segmento,
foram feitas mais vinte e quatro entrevistas com uma média de duração de 4 horas cada, em
um total aproximado de cem horas de entrevistas realizadas entre janeiro e dezembro de 2009.
Na empresa SmallGoods foram feitas oito entrevistas com o diretor de suprimentos, uma com
o diretor de vendas e duas com o diretor de engenharia, pesquisa e desenvolvimento; na
ElectroGoods foram seis entrevistas com o diretor presidente; na MetalGoods foram quatro
entrevistas também com diretor presidente; finalizando com três entrevistas com o gerente de
suprimentos da MetalBase.
3.2.2- Características Específicas dessa Cadeia
São 7 (sete) os principais fabricantes nacionais de eletro portáteis e ventiladores de
mesa (excluídos os importadores). Eles fabricam juntos mais de 20.000.000 (vinte milhões) de
produtos por ano. Na Figura 28 é possível observar que este segmento apresenta uma
uniformidade à jusante, ou seja, todos os montadores (denominados na figura pelas letras M)
têm os mesmos canais de vendas, ou seja, os Atacadistas (ATs), Grandes Varejistas (GVs),
Pequenos Varejistas (PVs), além das Lojas Virtuais (LVs). Os ATs distribuem os
113
eletrodomésticos para os PVs que também podem adquirir diretamente das montadoras. Os
grandes varejistas (GVs), em torno de 20, são os principais clientes deste segmento, tendo
como grande volume de vendas o atendimento em lojas, porém eles têm diversificado o
atendimento para as vendas na Internet através do conceito de comércio eletrônico (eCelectronic Commerce) e desta forma tentar segurar seus novos competidores, as lojas virtuais
da Internet (LVs). Outros canais, muito específicos e insignificantes com relação a volume,
foram suprimidos, pois eles buscam mais a propaganda e difusão institucional do que
propriamente a venda (vendas na TV, lojas dos próprios fabricantes, etc.).
LVs
M1
eC
eC
FFF1
FFF2
FFF3
FF1
FF2
FF3
F1
F2
F3
FFFn
FFn
Fn
M2
M3
M4
M5
M6
M7
GVs
PVs
CF
Atacadistas
(ATs)
Legenda:
LV – Lojas
M1
Primeira
Virtuais
Terceira
Montadora
Segunda
Consumidor
Camada de
ATs
GV – Grandes
Camada de
Focal
Camada de
Final
Fornecedores Fornecedores Fornecedores M2...M7 Atacadistas Varejistas
PV – Pequenos
Demais
Varejistas
Montadoras
Figura 28 – Cadeia de Suprimentos de Ventiladores de Mesa e Preparadores de Alimentos
3.2.3- Tipo e Complexidade dos Produtos
Produtos com baixo grau de complexidade e baixo valor agregado são as principais
características dessa cadeia. Os produtos são normalmente segmentados em sete grandes
grupos: motor, conjunto interruptor, cabo de força, peças plásticas de grande porte, peças
plásticas de pequeno porte, embalagem e outros componentes.
a) Motor – sistema com produção totalmente automática e grande parte de seu custo baseado
nas matérias-primas cobre e aço. O abastecimento deste item está dividido em manufatura
114
interna na empresa focal ou importação da Ásia.
b) Conjunto Interruptor – Fabricado internamente nas décadas de 60 e 70, passou a ser
comprado a partir da década de 1980 seguido na década seguinte de um processo de
desenvolvimento de sistemistas (empresas fabricantes de sistemas completos, incorporando
ao produto partes que antes eram integradas internamente nas montadoras). Na atualidade a
maior parte destes itens é fabricada por sistemistas nacionais ou multinacionais
estabelecidos no Brasil. A empresa ElectroGoods participante do estudo de caso é uma das
fabricantes locais destes sistemas.
c) Cabo de Força – Também conhecido como cordão com plug, é o cabo elétrico com um
plug em sua extremidade para conectar o eletrodoméstico em uma tomada residencial. Este
componente é fabricado por empresas especialistas estabelecidas no Brasil e fornecido para
as montadoras, porém por um processo de triangulação fiscal são enviados diretamente aos
sistemistas que incorporam este componente ao conjunto interruptor.
d) Peças Plásticas de grande porte – São as peças plásticas grandes que compõem os
eletrodomésticos (carcaça, tampa, etc.) e por motivos logísticos são freqüentemente
fabricadas internamente pelas montadoras ou produzidas em condomínios industriais
localizado aos arredores das mesmas.
e) Peças plásticas de pequeno porte – de forma geral, estes componentes são comprados no
mercado nacional de empresas especialistas em injeção de plástico, porém algumas
montadoras mantém sua fabricação internamente.
f) Embalagem – Neste sistema estão inclusos: a lista de assistência técnica, outros
documentos e manuais necessários, folhetos diversos, cartuchos individuais e acessórios de
suporte. As embalagens também englobam as caixas de transporte coletivo e proteções
contra danos. Este sistema, em geral, representa um grande volume de armazenamento e
vulnerabilidade no manuseio o que tem requerido uma especial estratégia das montadoras.
115
g) Outros Componentes – Todos os demais componentes estão agregados neste sistema,
incorporando parafusos, amortecedores, suportes e demais componentes de uso interno do
produto não inclusos nos sistemas acima.
Apesar dos eletro portáteis serem produtos de alto consumo e gerarem milhares de
empregos em sua cadeia, este setor não recebe a devida atenção dos meios de comunicação e
do governo no que refere a benefícios fiscais nos momentos de incentivo ao consumo.
Atualmente as cadeias de maior destaque nos incentivos são a automotiva e linha branca pois
possuem um maior valor agregado e maior visibilidade junto a população.
Segundo os fabricantes, na década de oitenta e princípio dos anos noventa, os
pequenos eletrodomésticos eram o principal chamariz do varejo, onde estes produtos eram
expostos em pontos de destaque de forma estratégica para o varejo atrair o público
consumidor. Nos anos noventa esta posição de destaque foi ocupada pelos celulares, na
seqüência vieram os computadores e na atualidade estão em destaque os “Note Books”, “Net
Books” e os televisores.
3.2.4- Perfil do Mercado e Consumidor Final
Com sazonalidade elevada, o mercado de ventiladores é incentivado pelo calor do
verão. Sua produção e distribuição têm início no mês de julho (ainda inverno) para atender a
demanda que inicia em agosto e setembro. Este produto tem sua produção forte até novembro
com redução sucessiva em dezembro, janeiro e fevereiro e praticamente interrupção da
produção de março até julho, onde se inicia novamente o ciclo.
Os eletro portáteis têm demanda cíclica focada em datas festivas (dia das mães e
Natal), e nos demais períodos se mantém razoavelmente constante, exceto nos meses de
dezembro e janeiro onde ocorre uma redução.
3.2.5- Cultura e Relações Contratuais Predominantes
Em um ambiente com poucos players, sete montadoras ao todo, existe uma cultura de
116
rivalidade muito bem definida. De forma geral todas as montadoras de produtos finais são
empresas de grande porte, administradas através de ERP, porém dentre elas existem algumas
que são multinacionais, onde a cultura do país de origem também influencia a gestão
brasileira.
Com produtos de baixo valor agregado, não é possível trabalhar com fornecedores e
desenvolvimento de produtos exclusivos, e neste segmento não existe a cultura de
formalização de contratos de fornecimento. As empresas desse segmento trabalham com
fornecimento não garantido a longo e médio prazo, sendo que as cadeias se volatizam a
medida que surgem dificuldades no fornecimento, qualidade ou preço.
3.2.6- Estrutura da Cadeia de Suprimentos
A Figura 29 ilustra a cadeia de suprimentos da SmallGoods, que conta com três mil e
duzentos clientes no total, porém 70% de suas vendas estão concentradas em apenas
cinqüenta clientes dos quais vinte deles representam quase 50% das vendas da organização.
Todas as vendas, para os 3200 clientes, são feitas de forma direta através de equipe própria de
vendas.
À montante de sua cadeia são 165 fornecedores diretos dos quais foi escolhida a
empresa ElectroGoods para participar do estudo de caso pois, a ElectroGoods é uma empresa
estratégica na visão da diretoria da SmallGoods. Continuando à montante, dos 49
fornecedores da empresa ElectroGoods foi escolhida seu fornecedor estratégico a
MetalGoods. Na terceira camada de fornecimento, dentre os 45 fornecedores da MetalGoods,
foi escolhida a empresa MetalBase como membro estratégico da cadeia estudada. Desta forma
foram estudadas 4 camadas, a montadora SG e mais três camadas à montante.
117
FFFF1
FFFF2
FFFFn
Metal
Base
(44)
Demais
Fornec.
(n)
Fornec.
Metal
Goods
(48)
Demais
Fornec.
(n)
Fornec.
Electro
Goods
(164)
Demais
Fornec.
SmallGoods
(20)
Maiores
Clientes
(30)
Outros
Grandes
Clientes
(3150)
Demais
Clientes
CF
Figura 29 – Cadeia de Suprimentos da Montadora SmallGoods (M1)
3.2.7- Análise SWOT dessa Cadeia
A ferramenta de analise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) foi desenvolvido na Universidade de
Stanford, em um projeto de pesquisa ocorrido na década de 60 e 70 do século 20. Segundo
Amin, Razmi e Zhang (2010), SWOT é uma ferramenta de gerenciamento que identifica os
fatores internos (as forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) que são
favoráveis ou desfavoráveis para alcançar o objetivo estratégico da organização. SWOT
procura maximizar as forças e oportunidades, e minimizar as ameaças e fraquezas, ou seja,
procura transformar fraquezas em forças, e ameaças em oportunidades. Utilizando esta
ferramenta para análise da cadeia de suprimentos estudada têm-se:
Forças – A empresa focal possui uma estrutura de gestão suficiente para gerenciar sua cadeia
de suprimentos e suportar mudanças de paradigma. Outra vantagem é a baixa complexidade
na estrutura dos produtos versus a estrutura de engenharia disponível na cadeia de
suprimentos, propiciando grande potencial para a capacidade de reação e flexibilidade.
Fraquezas – A principal fraqueza está no alto nível de informalidade no relacionamento entre
as empresas, com praticamente inexistência de contratos de parceria de longo prazo,
refletindo na falta de visibilidade da demanda ao longo da cadeia. Outra fraqueza é o baixo
valor agregado dos produtos, que ocasiona dificuldade na estruturação de exclusividades de
fornecimento.
118
Oportunidades – A regulamentação do setor de eletrodomésticos (legislação compulsória
referente à qualidade) pode ser encarada como uma oportunidade para a empresa focal firmar,
com seus fornecedores, contratos de parceria de longo prazo. Esta oportunidade irá minimizar
a fraqueza apontada e proporcionar maior poder (positivo) sobre a cadeia e minimização dos
riscos de interrupção. A falta de visibilidade da demanda e os grandes estoques existentes
também são uma grande oportunidade de melhoria.
Ameaças – As ameaças deste mercado são inerentes às fraquezas apresentadas e se referem
ao surgimento de novos entrantes, principalmente devido à globalização com produtos
asiáticos de baixo custo.
3.3- Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da Empresa SmallGoods
A SmallGoods é uma empresa multinacional de grande porte, presente em diversos
países, que atua no mercado de eletro portáteis além de outros negócios em outros segmentos.
A gestão da empresa no Brasil é feita com o apoio de um ERP além de outros sistemas
legados, que dão suporte a áreas especificas. Estes sistemas legados são integrados de forma
total ou parcial ao ERP. Sua boa maturação no modelo de gerenciamento da cadeia de
suprimentos foi o desafio deste trabalho na apresentação de um modelo que pudesse ser
aplicado a ela, com a possibilidade de significativos benefícios além de servir como referência
para as demais empresas deste segmento ou mesmo de outros segmentos manufatureiros.
3.3.1- Linha de Produtos
Especificamente no segmento
estudado
a
SmallGoods
fabrica
no Brasil:
liquidificadores, batedeiras e ventiladores de mesa. A linha de montagem tem capacidade de
produção para aproximadamente 70 produtos diferentes, distribuídos nas voltagens 220 e 110.
3.3.2- Gestão das Informações do ERP da SmallGoods
A empresa SmallGoods utiliza um conceituado ERP de mercado de forma a integrar e
119
suportar todos os seus departamentos, incluindo neste processo o gerenciamento de sua cadeia
de suprimentos imediata. A empresa optou, quando da compra do ERP, pela não aquisição
dos módulos disponíveis de gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management), gerenciamento do relacionamento com fornecedores
(SRM – Supplier Relationship Management ) e do módulo APS.
A Figura 30 ilustra o fluxo de informações do ERP dividido em três grandes blocos:
demanda, produção e suprimentos. O planejamento da demanda é baseado no histórico de
vendas associado ao ambiente de sazonalidade e das tendências de mercado. A empresa não
utiliza de ferramentas estatísticas ou de informática para esta função, a previsão é montada
com base na experiência dos vendedores e dados coletados no ERP. A previsão inicial é feita
para um ano (mês a mês) com três revisões durante este período, porém mensalmente são
feitos detalhamentos dessas previsões para suportar o planejamento e controle da produção
em um ambiente MTS.
Os pedidos dos 50 maiores clientes chegam semanalmente e dos demais clientes
mensalmente, sendo os mesmos recebidos através de fax, e-mail ou por meio eletrônico (EDI
- Electronic Data Interchange), alimentando o ERP.
O planejamento de demanda é a base para a preparação do planejamento da
distribuição, coordenado pelo departamento comercial, em um modelo de produção
empurrada (MTS) e venda dos produtos estocados. Com a expectativa gerada pelo
planejamento da distribuição, o ERP, através de seu módulo MRPII, prepara o planejamento
mestre para uma produção empurrada, aliado ao planejamento de materiais a serem
comprados. O departamento de suprimentos repassa estas informações aos fornecedores de
primeira camada, através de reuniões ou e-mails.
120
Planejamento de
Suprimentos
Planejamento de
Materiais
Planejamento da
Produção
Planejamento
Mestre
Planejamento da
Capacidade
Compras
Recebimento
Planejamento da
Demanda
Produção
Planejamento da
Distribuição
Vendas
Estoques
Entregas
Contabilidade
Figura 30 – Fluxo de informações do ERP da SmallGoods
A informação de compras propriamente dita é transmitida aos fornecedores
diretamente do sistema MRPII. Semanalmente são transmitidas informações detalhadas da
previsão de suprimentos para os próximos 30 dias e confirmação do pedido de compra para as
próximas duas semanas.
O departamento de produção é planejado com base na produção MTS e, ao término de
cada dia, a movimentação dos estoques é informada através do ERP ao departamento
comercial, de forma a detalhar e planejar as vendas e entregas aos clientes.
Finalmente todas as informações são concentradas na contabilidade que além de
cumprir os aspectos tributários, prepara os relatórios gerenciais do resultado do período
analisado.
3.3.3- Logística da SmallGoods na Cadeia de Suprimentos
A Figura 31 apresenta de forma ilustrativa a estrutura logística para o processo de
comunicação e movimentação de materiais na cadeia de suprimentos interna e externa da
121
SmallGoods. A SmallGoods utiliza a gestão de suprimentos focada exclusivamente na
camada imediata da cadeia. No modelo atual da SmallGoods as informações recebidas dos
clientes não estão diretamente conectadas aos fornecedores, justificando a geração de
estoques tanto de produto acabado com o de matéria-prima. Outro aspecto importante é que
mesmo com altos estoques de produto acabado (69 dias), segundo eles, a empresa apresenta
um nível de serviço ao cliente entre médio e bom.
Na representação gráfica da Figura 31, fornecedores, clientes e processos internos são
representados em caixas retangulares. O processo de comunicação eletrônica é representado
por setas em forma de raio com uma caixa sobreposta informando a freqüência da
comunicação. A movimentação física de materiais é representada por setas largas com caixas
sobrepostas de forma a representar sua freqüência. Nos subitens a seguir serão apresentados
os detalhes referentes a cada processo.
ERP
SmallGoods
Semanal
Fornecedores de
Primeira
Camada
MRPII (MTS)
Semanal
Semanal
2x Semana
Gestão de
Materiais
Semanal
20 Maiores
Clientes
Mensal
30 Grandes
Clientes
Demais 3.150
Clientes
Gestão da
Produção (MTS)
Diário
Diário
29 dias Estoque
SmallGoods
Produção (MTS)
0,27 dias WIP
Diário
Diário
CD SmallGoods
69 dias estoque
Figura 31 – Logística da SmallGoods na Cadeia de Suprimentos
3.3.3.1- A Cadeia à Jusante
A SmallGoods tem cerca de 3.200 clientes divididos em dois grupos: os 50 maiores
clientes (com um destaque para os 20 principais) e os demais 3.150. Para os 3.150 clientes
122
menores, ocorre uma segmentação por canal de distribuição, tamanho do negócio, região e
importância estratégica.
O nível de serviço ao cliente, mesmo com um estoque de 69 dias, é de médio a bom,
sendo melhor para os principais clientes. Ocorrem duas reuniões mensais da alta
administração que avaliam, dentre outros tópicos, o nível de serviço.
Diariamente caminhões a serviço da SmallGoods remetem os produtos aos diversos
clientes, atendendo aos pedidos de compra. Os materiais são enviados a partir do centro de
distribuição (CD) que mantém 69 dias de estoque para proteção à demanda.
3.3.3.2- A Cadeia à Montante
A empresa SmallGoods segmenta seus 165 fornecedores pelo risco de interrupção no
fornecimento e impacto financeiro na empresa em caso de falha. A Figura 32 apresenta a
segmentação dos fornecedores em quatro quadrantes: crítico, estratégico, não critico e
alavancável.
Risco
Alto
Risco
Baixo
Risco
52
27
CRÍTICO
ESTRATÉGICO
74
12
NÃO CRÍTICO
ALAVANCÁVEL
Impacto no Negócio ($)
Baixo Impacto
Alto Impacto
Figura 32 – Matriz Estratégica para Segmentação de Fornecedores
(adaptada da empresa SmallGoods, 2008)
Os críticos são os fornecedores que apresentam baixo impacto financeiro nos negócios
da SmallGoods em caso de falha, porém um alto risco de interrupção. Os estratégicos
apresentam alto risco e simultaneamente alto impacto. Os não críticos não apresentam nem
123
risco, nem impacto. Os alavancáveis apresentam baixo risco de interrupção, porém o impacto
em caso de falha é grande. Na Tabela 2 são indicados os parâmetros para classificar os
fornecedores quanto ao risco de interrupção de fornecimento.
Apesar de haver mapeamento e analise dos riscos, nenhum tipo de contrato de parceria
é construído entre a SmallGoods e seus fornecedores. Srividhya e Jayaraman (2007)
apresentaram um modelo muito semelhante de classificação de risco.
Os 10 principais fornecedores recebem um acompanhamento diferenciado nas negociações e
no atendimento das metas, pois, representam 60% das compras. Porém, todos os fornecedores
recebem semanalmente uma confirmação dos pedidos para as próximas duas semanas e
previsão de consumo para o próximo mês. As previsões são reajustadas de acordo com a
revisão mensal de demanda do departamento de vendas da SmallGoods.
Tabela 2 – Avaliação do Risco de Fornecimento na Empresa SmallGoods
Alto Risco
Fornecedores com processos especiais, patentes, etc.
Fornecedores que utilizam os Ativos Fixos da SmallGoods
(Ferramental/Maquinário).
Ativos Fixos (Ferramental/Maquinário) pertencente ao fornecedor e são difíceis
de serem duplicados (alto custo ou tecnologia)
Baixo Risco
Fornecedores que utilizam processos comuns.
Utilizam ativos próprios.
Ativos pertencentes ao fornecedor, porém são de fácil duplicação
3.3.3.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
Anualmente é transmitido, através de reuniões ou e-mails, a previsão de consumo mês
a mês de cada componente para cada fornecedor. Esta informação é originária do ERP da
SmallGoods na explosão dos dados vindos do planejamento das vendas. Três revisões são
feitas ao longo do ano e são repassadas aos fornecedores no mesmo procedimento.
124
A operação de compras propriamente dita é detalhada pelo MRP a partir de
comunicações semanais aos fornecedores. Os pedidos de compra contemplam duas semanas
de ordens firmes (teoricamente não poderão ser canceladas) seguidos de mais quatro semanas
de previsões. As previsões são reajustadas de acordo com as revisões mensais da demanda
feitas pelo departamento comercial da SmallGoods.
Foram observados erros significativos e freqüentes no planejamento da demanda onde,
o departamento de suprimentos desempenha o papel de amortecedor dos impactos negativos
desses erros nos fornecedores. Os entrevistados relataram que 80% dos problemas relativos à
entrega e desconforto junto aos fornecedores diz respeito aos erros de planejamento versus a
demanda real.
3.3.3.4- Relacionamento com os Fornecedores
Os fornecedores da SmallGoods são selecionados com base na melhor alternativa de
qualidade desde que esteja alinhada com o preço objetivo. Existe uma pressão grande para
redução de custo junto aos fornecedores, um dos objetivos da reunião da alta administração de
planejamento de atendimento à demanda é buscar redução de custo nos fornecedores através
de suprimentos. Outro aspecto na empresa é que atualmente não são feitos investimentos
desnecessários e caso exista uma empresa no mercado que já dispõe dos equipamentos
necessários para a produção dos componentes a serem desenvolvidos, será optado por
comprar desta empresa, porém sempre analisando o custo total do fornecimento.
A empresa SmallGoods não utiliza de contratos de fornecimento. É feito o
desenvolvimento dos fornecedores que recebem planejamentos anuais de compra, porém na
ocorrência de problemas, a empresa tem a possibilidade de troca do fornecedor.
3.3.3.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
A empresa utiliza os sistemas básicos de comunicação com seus clientes e fornecedores,
através de telefone, fax e e-mail. A empresa é totalmente integrada através de uma Intranet
125
(rede interna) pelo seu ERP, porém, módulos de comunicação mais sofisticados (portais de
comunicação com fornecedores e clientes, módulo CRM, módulo SRM ou mesmo o módulo
APS) não são utilizados.
3.3.3.6- Política de Estoques da Empresa
Como pode ser observado na Figura 32, o estoque da SmallGoods é medido em dias e no
ano de 2009, o estoque de produtos acabados foi de 69 dias, o material em processo (WIP)
0,27 dias e para as matérias-primas 29 dias. O estoque contábil de material em processo é de
11 dias, porém se refere à importação de produtos e matérias-primas que, após embarque no
país de origem, se transformam em WIP até seu desembaraço no Brasil.
Os executivos da empresa são constantemente pressionados para reduzir os estoques. A
meta, para 2009, foi de redução de 7 dias (10%) no estoque de produtos, 1 dia (10%) no o
material em processo e 1 dia (3,5%) para as matérias-primas.
3.3.3.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
O poder na cadeia de suprimentos é avaliado indiretamente através de uma matriz de
riscos, porém nenhuma estratégia ou ação específica foi observada.
3.3.3.8- Fabricação
Semanalmente o ERP atualiza o módulo MRPII com as informações da demanda. O
planejamento de produção para estoque (MTS) recebe do MRPII revisões diárias.
A atual estrutura da produção tem uma grande flexibilidade na mudança de linhas e
em caso de alteração de demanda ou problemas com abastecimento dos fornecedores, o que
ocorre com freqüência em períodos de aquecimento.
Diariamente os produtos são despachados pelo modal rodoviário para o Centro de
Distribuição (CD).
126
3.3.3.9- Abastecimento do Cliente
A entrega dos pedidos aos clientes é em atendimento a uma “ordem de compra” que é
recebida dos clientes por meios variados: EDI, fax, e-mail, etc.. A empresa não trabalha com
comodato (em nenhuma situação), não controla o estoque dos clientes (VMI) e não utiliza
nenhum outro modelo de compartilhamento de informação para este fim.
Basicamente o transporte para abastecimento dos clientes é rodoviário ou marítimo no
caso das exportações, com varias distâncias para o transporte, porém a fase de transporte de
responsabilidade da SmallGoods é em torno de 150 km.
3.4 O Fornecedor de Primeira Camada, ElectroGoods
Empresa de porte médio, com matriz e uma filial no estado de São Paulo e futuras
instalações na região de Fortaleza, CE, atua no mercado de sistemas eletro-mecânicos e
eletro-eletrônicos direcionados para a linha de eletrodomésticos e automotiva. A
ElectroGoods foi escolhida como participante do estudo de caso por estar posicionada na
primeira camada à montante da cadeia de suprimentos estudada e devido a sua classificação
como estratégica no modelo de gestão da SmallGoods. Ela fornece os sistemas de ligação
elétrica dos eletrodomésticos para todo o mercado de eletro portáteis e é também administrada
com o apoio de um ERP.
3.4.1- Linha de Produtos
Com uma linha de produtos ampla, especificamente para a SmallGoods, a
ElectroGoods fabrica o conjunto interruptor para os liquidificadores, batedeiras e ventiladores
de mesa em diversas versões.
Esses componentes são freqüentemente segmentados em quatro grandes grupos:
Metálicos, Plásticos, Cabos e Componentes Eletrônicos.
a) Metálicos – Sub partes metálicas tais como: terminais, contatos, molas, rebites e outros.
127
Cerca de 80% destes componentes são comprados da empresa MetalGoods.
b) Plásticos – referente a todos os componentes plásticos, tais como: base, tampa, suporte,
etc.. A empresa ElectroGoods fabrica internamente 30% dos itens e compra no mercado os
demais itens de empresas especializadas.
c) Cabos – são os cabos elétricos que farão a conexão do interruptor ao eletrodoméstico. Este
componente também é fabricado por empresas especialistas estabelecidas no Brasil.
d) Componentes Eletrônicos – São as partes eletrônicas dos interruptores (triacs, diodos,
etc.) e são importadas em sua maior parte da China.
3.4.2- Logística da ElectroGoods na Cadeia de Suprimentos
A empresa ElectroGoods utiliza um ERP para integrar e suportar todos os seus
departamentos e cadeia de suprimentos imediata. O sistema utilizado possui módulos
específicos de relacionamento com seus clientes e fornecedores imediatos através doVMI.
A Figura 33 apresenta de forma ilustrativa a estrutura logística para o processo de
comunicação e movimentação de materiais da cadeia de suprimentos interna e externa da
ElectroGoods.
Na representação gráfica da figura, a gestão da empresa é baseada na TOC com
suporte de um modelo de suprimentos baseado no VMI, suportado por um ambiente B2B na
Internet. A previsão da demanda é baseada no histórico de vendas associado ao
desenvolvimento de novos produtos, sazonalidade de mercado e demanda imediata. Esta
previsão é iniciada com um planejamento anual, detalhado mês a mês, cliente por cliente,
produto por produto, com três a quatro revisões por ano. Semanalmente são feitos os
detalhamentos para suportar o planejamento e controle da produção em um ambiente puxado
(MTO).
Os pedidos de compras de seus 15 clientes chegam semanalmente através de fax,
email ou através de seu portal na Internet em um ambiente B2B. O ERP monitorado pelo
128
departamento comercial gera o PVP (Planejamento de Vendas Produtivo) em substituição ao
convencional PCP (Planejamento e Controle da Produção) e PCS (Planejamento e Controle de
Suprimentos), onde o foco principal passa a ser o cliente e não a produção ou os fornecedores.
Fluxo de Informações
Corda/VMI
Corda/VMI
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Tambor
I
Corda/VMI
R1
I
R2
RRC
P
R4
MF
Rope/VMI
I
I
PS
R5
R6
R7
R8
I
M
I
B
2
B
Corda/VMI
I
N
T
E
R
N
E
T
R9
R10
R11
Corda/VMI
R – Recurso não Restritivo
P
– Pulmão Proteção Restrição
RRC– Recurso Restritivo (Tambor)
M – Montagem
MF – Montagem Final
PS – Pulmão Secundário
I
– Processamento Inicial
B
2
B
I
N
T
E
R
N
E
T
C
L
I
E
N
T
E
S
Fluxo de Material
Figura 33 – Logística da ElectroGoods na Cadeia de Suprimentos
(Adaptado de Santos e Alves, 2009)
O PVP é a base para a preparação do planejamento da distribuição, através de uma
decomposição de todas as necessidades de material, mão de obra e equipamento. O módulo
do PVP utiliza o conceito de Tambor Pulmão e Corda (TPC) em substituição ao MRPII. O
sistema VMI do ERP provê desde o ano 2000, em um portal na Internet, um ambiente B2B de
forma que os fornecedores passaram a administrar os estoques da ElectroGoods utilizando o
conceito de produção puxada associado a subordinação à restrição do sistema (RRC).
O departamento de produção é planejado com base no PVP em processo online e, após
o lançamento de cada lote produzido, a movimentação dos estoques é informada através do
ERP ao departamento comercial de forma a detalhar e planejar as vendas e entregas aos
clientes.
129
Ao final, as informações são concentradas na contabilidade que além de cumprir os
aspectos tributários, prepara os relatórios gerenciais do resultado do período estruturadas com
base na contabilidade de ganhos da TOC.
3.4.2.1- A Cadeia à Jusante
Com um total de 15 clientes, a empresa pratica uma política para evitar uma
concentração maior que 15% das vendas totais em um único cliente. Atualmente existem
clientes com uma participação acima deste objetivo, porém não chegando a 20%.
Além do mercado de pequenos eletrodomésticos e ElectroGoods atua na linha branca e
no setor automotivo. Em geral seu nível de serviço ao cliente é bom nos períodos normais,
porém piora quando ocorrem variações bruscas na demanda em um ou mais segmentos.
A expedição dos produtos ocorre diretamente de suas plantas sem a utilização de CD.
3.4.2.2- A Cadeia à Montante
A empresa ElectroGoods tem 49 fornecedores segmentados por metálicos, plásticos,
cabos, componentes eletrônicos e outros. A empresa não avalia o risco de interrupção de
fornecimento e não atua neste sentido.
3.4.2.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
Os fornecedores recebem anualmente uma previsão de consumo para cada item,
divididas por trimestres do ano. A cada trimestre ocorre uma revisão deste planejamento,
seguido de uma avaliação das previsões anteriores versus o ocorrido. Desde o ano 2000 seu
estoque é controlado pelos fornecedores em um modelo VMI administrado através de uma
B2B na Internet. Seu ERP, baseado na teoria das restrições, define uma corda (vide Seção da
TOC) para entrada de material no sistema e apresenta aos fornecedores 12 semanas de
planejamento de produção (referentes ao PVP). Na empresa ElectroGoods o departamento de
suprimentos (apenas um comprador) é responsável pela compra de todos os materiais
130
indiretos (material de escritório, limpeza, etc.) e pela gestão da operação do VMI. Todo o
sistema trabalha integrado ao ERP.
3.4.2.4- Relacionamento com os Fornecedores
Os fornecedores da ElectroGoods são selecionados com base na melhor alternativa de
custo final, levando-se em conta o preço, logística de abastecimento, estoques, qualidade e
sustentabilidade. Seu processo de seleção é caracterizado por uma auditoria inicial seguida de
auditorias anuais para manutenção da certificação.
A empresa ElectroGoods não utiliza contratos de fornecimento, sendo que a gestão é
feita através do VMI.
3.4.2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
A empresa utiliza recursos da Internet para que seus fornecedores administrem seu
estoque além de manter no portal um link que permite aos clientes acompanhar o
planejamento e desenrolar da manufatura.
3.4.2.6- Política de Estoques da Empresa
O estoque da SmallGoods é medido em dias e no ano de 2009, o estoque de Produtos
Acabados estava em 15 dias, o Material em Processo (WIP) 0,34 dias e para as MatériasPrimas 13 dias. Existe uma meta de redução de estoque geral de 10% ao ano.
3.4.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
A ElectroGoods não analisa ou mapeia o poder na sua cadeia de suprimentos.
3.4.2.8- Fabricação
O planejamento da produção é feito pelo departamento comercial através do PVP com
suporte do TPC pertencente ao ERP utilizado. A produção é feita sempre para atendimento a
um pedido (puxado) e 100% em células “TOYOTA” de produção do tipo “uma peça por vez”.
131
Foi observada grande flexibilidade nas células de produção com relação às alterações de
demanda, que são muito freqüentes.
3.4.2.9- Abastecimento do Cliente
A entrega dos pedidos dos clientes é sempre em atendimento a uma “ordem de
compra” e basicamente o transporte para abastecimento dos clientes é rodoviário duas vezes
por semana. A distância entre a ElectroGoods e a SmallGoods é de 120 km.
3.5 O Fornecedor de Segunda Camada MetalGoods
Multinacional de porte médio e unidade fabril no estado de São Paulo atua no mercado
de peças estampadas de precisão direcionadas para diversos segmentos, tais como:
automotiva, eletroeletrônica, eletrodomésticos, moveleira dentre outras. A MetalGoods foi
escolhida como participante do estudo de caso devido a sua classificação como fornecedora
estratégica, além de estar entre os cinco maiores fornecedores da ElectroGoods. A
MetalGoods está posicionada na segunda camada à montante da cadeia de suprimentos
estudada. Sua gestão é feita com o apoio de um ERP destinado a empresas de porte médio.
3.5.1- Linha de Produtos
Especificamente para a ElectroGoods a MetalGoods fornece as peças metálicas tais
como: terminais, contatos, lâminas, etc.
Esses componentes são segmentados em dois grupos: componentes de metais ferrosos
e não ferrosos.
a) Metais Ferrosos – são as peças que utilizam matéria-prima baseada no ferro, tais como:
aço alto carbono, aço inox, aço baixo carbono, etc.;
b) Metais não Ferrosos – são as peças que utilizam matéria-prima baseada nos metais não
ferrosos, tais como: alumínio, cobre, latão, bronze, etc..
132
3.5.2- Logística da MetalGoods na Cadeia de Suprimentos
A empresa MetalGoods é gerenciada com o apoio de um ERP de mercado,
direcionado a empresas de médio porte, para integrar e suportar todos os seus departamentos e
cadeia de suprimentos imediata. O sistema utilizado não possui módulos específicos de
relacionamento com seus clientes e fornecedores, somente os modelos convencionais de
gestão interna e da cadeia de suprimentos de primeira camada.
A Figura 34 apresenta de forma ilustrativa a estrutura logística para o processo de
comunicação e movimentação de materiais da cadeia de suprimentos interna e externa da
MetalGoods com a utilização de uma gestão de produção parte puxada (MTO), pois sua
produção ocorre somente após os pedidos dos clientes e parte empurrada (MTS), pois seu
longo tempo de setup exige produção de lotes mínimos que não são repassados aos clientes,
ou seja se tornam estoques.
Corda/VMI
ERP
MetalGoods
Semanal
Fornecedores de
Primeira
Camada
MRPII (MTS)
Mensal
ElectroGoods
VMI
2 Clientes
Semanal 27 Clientes
Semanal
1x trimestre
Gestão de
Materiais
Gestão da
Produção (MTS)
Diário
Diário
90 dias Estoque
MetalGoods
Produção (MTS/MTO)
0,9 dias WIP
Semanal
Diário
Estoque
30 dias estoque
Figura 34 – Logística da MetalGoods na Cadeia de Suprimentos
3.5.2.1- A Cadeia à Jusante
Com um total de 30 clientes, a empresa pratica uma política para evitar uma
133
concentração maior que 20% das vendas totais em um único cliente.
A empresa produz somente sob encomenda e apesar de produzir lotes econômicos
(devido ao longo setup de máquina), não os repassa aos clientes. O nível de serviço ao cliente
é muito bom e a busca de redução de lead time de fornecimento é considerada como uma das
necessidades para se obter a excelência no atendimento. A empresa expede os materiais
semanalmente, direto de sua planta.
3.5.2.2- A Cadeia à Montante
A empresa MetalGoods possui 45 fornecedores segmentados por ferrosos e não
ferrosos. A empresa não avalia o risco de interrupção de fornecimento e não atua neste
sentido.
3.5.2.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
De um lado é pressionada pelos clientes com correções de demanda de última hora e
por outro lado, fornecedores de grande porte impõem lead times de pedido chegando a mais
de seis meses e lotes econômicos correspondentes a até noventa dias de consumo. Desta
forma o MRPII foi configurado para atender um modelo de produção para estoque com
geração de estoques de matéria-prima.
3.5.2.4- Relacionamento com os Fornecedores
Os fornecedores da MetalGoods são selecionados com base na melhor condição entre
custo e logística de abastecimento, de forma a gerar o mínimo de estoque. A empresa
MetalGoods não utiliza contratos de fornecimento.
3.5.2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
A empresa utiliza os sistemas básicos de comunicação com seus clientes e fornecedores,
através de telefone, fax e e-mail. A empresa tem boa integração através de uma Intranet (rede
134
interna) com seu ERP, porém, módulos de comunicação mais sofisticados (portais de
comunicação) estão limitados a somente três clientes que trabalham com VMI.
3.5.2.6- Política de Estoques da Empresa
O estoque da MetalGoods é medido em dias e no ano de 2009, o estoque médio mensal de
Produtos Acabados estava em 30 dias, o Material em Processo (WIP) 0,9 dias e para as
Matérias-Primas 90 dias.
Apesar da consciência da alta administração da necessidade de redução de estoque,
nenhum objetivo foi traçado.
3.5.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
A MetalGoods não analisa ou mapeia o poder na sua cadeia de suprimentos. A
empresa não tem nenhum tipo de contrato de fornecimento com seus clientes ou fornecedores.
3.5.2.8- Fabricação
O planejamento da produção é feito pelo PCP com a utilização do módulo MRPII do
ERP utilizado. A produção é feita a partir de um pedido de cliente, porém planejada para um
lote econômico definido pela própria produção com referência aos grandes tempos de
preparação da máquina (normalmente os tempos de preparação de máquina são
desproporcionais ao consumo dos clientes). Uma máquina é capaz de produzir em um único
dia o volume necessário para 15 dias e os tempos de preparação de máquina variam de quatro
a quinze horas. Os tempos de preparação de máquina são os grandes limitadores da
flexibilidade da produção.
3.5.2.9- Abastecimento do Cliente
O atendimento aos pedidos dos clientes sempre é em atendimento a uma “ordem de
compra” e basicamente o transporte para abastecimento dos clientes é rodoviário uma vez por
semana. No caso de três clientes específicos, dentre eles a ElectroGoods, a MetalBase faz a
135
administração dos estoques do cliente através de um portal na Internet (VMI). A distância
entre a ElectroGoods e a MetalGoods é de 50 km.
3.6- O Fornecedor de Terceira Camada MetalBase
Empresa nacional de grande porte atua no mercado de matérias-primas metálicas
ferrosas e não ferrosas para diversos segmentos no Brasil e exterior, tais como: autopeças,
montadoras automotivas, bens duráveis, ferragens e utensílios, ferramentas de alto carbono,
máquinas e equipamentos, eletroeletrônica, eletrodomésticos dentre outras. A MetalBase foi
escolhida como participante do estudo de caso devido a sua classificação como fornecedora
estratégica, além de estar entre os maiores fornecedores da MetalGoods. A MetalBase está
posicionada na terceira camada à montante da cadeia de suprimentos estudada e sua gestão é
feita com o apoio de um ERP.
6.6.1- Linha de Produtos
Especificamente para a MetalGoods, a MetalBase fornece as bobinas e chapas
metálicas de metais ferrosos e não ferrosos.
Essas matérias-primas são segmentados em dois grupos: metais ferrosos e não
ferrosos.
a) Metais Ferrosos – são as bobinas, chapas e arames com base nos metais ferrosos, tais
como: aço alto carbono, aço inox, aço baixo carbono, etc.;
b) Metais não Ferrosos – as bobinas, chapas, arames, fios ou vergalhões com base nos
metais não ferrosos, tais como: alumínio, cobre, latão, bronze, etc..
3.6.2- Logística da MetalBase na Cadeia de Suprimentos
A empresa MetalBase utiliza um ERP de mercado para integrar e suportar todos os
seus departamentos e cadeia de suprimentos imediata. O sistema utilizado não possui módulos
136
específicos de relacionamento com seus clientes e fornecedores, somente os modelos
convencionais de gestão interna e da cadeia de suprimentos de primeira camada.
A Figura 35 apresenta de forma ilustrativa a estrutura logística para o processo de
comunicação e movimentação de materiais da cadeia de suprimentos interna e externa da
MetalBase com a utilização de uma gestão de produção empurrada (MTS).
ERP MetalBase
Fornecedores de
Minério e outros
Insumos
Mensal
1000 Clientes
Semanal
MRPII (MTS)
Mensal
Semanal
Mensal
Gestão de
Materiais
Semanal
Gestão da
Produção (MTS)
Diário
Diário
36 dias Estoque
MetalBase
Produção (MTS)
2,5 dias WIP
Diário
Estoque
32 dias estoque
Figura 35 – Logística da MetalBase na Cadeia de Suprimentos
3.6.2.1- A Cadeia à Jusante
Com um total de quase 1.000 clientes, a empresa não tem política definida para evitar
concentração de vendas nos clientes e afirma que esta concentração existe em alguns clientes.
A empresa produz para estoque baseado no histórico dos clientes e segmento
projetados para os próximos quatro meses. O nível de serviço ao cliente é médio, pois existem
problemas de abastecimento nos momentos de aquecimento. A empresa exige de seus clientes
uma programação de quatro meses, sendo dois meses firmes e dois com possibilidade de
reprogramação, porém existe também uma exigência de lote mínimo, caso contrário a
empresa MetalBase trabalha com distribuidores que compram em lotes mínimos e repassa
137
(por um preço maior) em lotes menores. A empresa expede os materiais semanalmente, direto
de sua planta.
3.6.2.2- A Cadeia à Montante
A empresa MetalBase possui em torno de sete fornecedores primários e os mesmos
não são segmentados, ou seja, não estão classificados por tamanho, tipo de produto fornecido,
etc.. A empresa não faz contrato de fornecimento e não avalia o risco de interrupção de
fornecimento e não atua neste sentido.
3.6.2.3- A Previsão da Demanda de Suprimentos
A empresa repassa aos seus fornecedores a programação do ERP com uma
programação de quatro meses de previsão através de pedidos firmes de compras. Desta forma
o MRP foi configurado para atender um modelo de produção para estoque com geração de
estoques de matéria-prima.
3.6.2.4- Relacionamento com os Fornecedores
Os fornecedores da MetalBase são selecionados com base na melhor condição de
preço, porém sem desprezar a qualidade. A empresa MetalBase não utiliza contratos de
fornecimento, ela trabalha com pedidos de compras firmes por quatro meses. O transporte da
matéria-prima comprada é feita pelo modal rodoviário ou ferroviário.
3.6.2.5- Tecnologia da Informação e Comunicação
A empresa utiliza os sistemas básicos de comunicação com seus clientes e fornecedores,
através de telefone, fax e e-mail e em alguns casos EDI com os clientes. A empresa apresenta
uma integração básica através de uma Intranet (rede interna) com seu ERP, sem módulos de
comunicação mais sofisticados (portais de comunicação).
138
3.6.2.6- Política de Estoques da Empresa
O estoque da MetalBase é medido em dias e no ano de 2009, o estoque médio mensal de
produtos acabados estava em 32 dias, o material em processo (WIP) 2,5 dias e 36 dias para as
matérias-primas. Existem objetivos, não abordados na entrevista, para a redução de estoque.
3.6.2.7- Poder na Cadeia de Suprimentos
A MetalBase não analisa ou mapeia o poder na sua cadeia de suprimentos. A empresa
não tem nenhum tipo de contrato de fornecimento com seus clientes ou fornecedores.
3.6.2.8- Fabricação
O planejamento da produção é feito, através do ERP, pelo PCP com a utilização do
módulo MRPII. A produção é feita para estoque com planejamento baseado na média de
aquisição de cada cliente ou segmento aliado à posição dos concorrentes e disponibilidade de
material e preço das matérias-primas utilizadas. Os elevados tempos de preparação de
máquina é um dos grandes empecilhos da empresa para a redução de estoque.
3.6.2.9- Abastecimento do Cliente
O atendimento aos pedidos dos clientes sempre é em atendimento a uma “ordem de
compra” e basicamente o transporte para abastecimento dos clientes é rodoviário em períodos
variáveis. A distância entre a MetalBase e a MetalGoods é de 150 km.
3.7- Limitações do Atual Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos da SmallGoods
Apesar das empresas, pertencentes à cadeia estudada, terem atingido, individualmente,
um bom desempenho em seus processos internos, este resultado não é refletido na cadeia
como um todo. A Figura 36 ilustra o fluxo de informação, que ocorre de forma unidirecional e
isolado entre as empresas e sua cadeia imediata, sem a preocupação de integração ou mesmo a
139
utilização da gestão unificada dos processos de negócio chaves que norteiem o funcionamento
da cadeia.
Loja
Varejo
CD Small
Goods
Metal
Metal
Base
Base
Informação
Estoques
MP 36 dias
EP 2,5 dias
PA 32 dias Produtos
Consumidor
Metal
Metal
Base
Goods
Informação
Estoques
MP 90 dias
EP 0,9 dias
PA 30 dias Produtos
Informação
Metal
Small
Base
Goods
Metal
Electro
Base
Goods
Estoques
MP 13 dias
Produtos
EP 0,34 dias
PA 15 dias
Estoques
MP 29 dias
EP 0,27 dias
PA 69 dias
Figura 36 – Fluxo de Informações e Produtos da Cadeia de Suprimentos da SmallGoods
Podem-se listar algumas das características relativas à atual estrutura desta cadeia de
suprimentos e às conseqüências no resultado das empresas participantes.
Características:

Não foi utilizado nenhum modelo de referência no projeto da cadeia;

Não houve um projeto planejado da cadeia de suprimento, sendo que, a sua
estruturação ocorreu de forma natural através dos relacionamentos par a par
(fornecedor cliente) das empresas participantes;

O relacionamento entre os parceiros comerciais é informal, isento de contratos
de longo prazo, baseados apenas em previsões de abastecimento e pedidos
firmes para curto prazo;

Ausência do suporte da TIC na integração dos membros da SC;

A utilização de processos lean ficou restrita à gestão interna das empresas
participantes, não se estendendo para a gestão da cadeia.
140
Conseqüências no desempenho das empresas:

Produção empurrada;

Geração de estoques;

Descompasso da demanda real em cada uma das camadas (efeito chicote);

Insegurança entre os membros da SC pela inexistência de contratos de longo
prazo;

Limitação no investimento nas empresas pela inexistência de contratos de
longo prazo;

Nível de serviço inadequado mesmo com manutenção de altos estoques.
3.8- Considerações Finais
A situação ideal seria a empresa focal (neste caso a SmallGoods) informar todos os
fornecedores, em todas as camadas, sobre a real demanda. Esta situação não é
tecnologicamente e politicamente possível no atual ambiente, pois prover uma comunicação
entre todos os players da SC representaria algumas centenas de empresas a serem contatadas e
gerenciadas. Como melhorar a gestão da cadeia de suprimentos para reduzir custos e
aumentar a capacidade de resposta ao mercado consumidor? No próximo Capítulo propõe-se
um modelo que busque responder a esta e as demais questões da pesquisa.
141
4- O MODELO PROPOSTO E SUA OPERACIONALIDADE
Em uma economia globalizada, onde a cadeia de suprimentos se tornou complexa e
desafiadora, passa a ser importante a utilização de um modelo de gestão que seja capaz de
integrar as informações em todas as camadas da SC e não somente entre os parceiros
imediatos. A dificuldade encontrada pelos modelos atuais para a integração da cadeia de
suprimentos tem como um dos principais motivos a necessidade da confiança entre seus
membros, o que costumeiramente não é possível em todas as camadas. O objetivo desta seção
é propor um modelo de SCM que atue de forma integradora, independente da necessidade de
confiança entre as empresas envolvidas.
4.1- Critérios para a Estruturação do Modelo Proposto
Após a revisão bibliográfica pode-se inferir que, dentre os esforços das organizações,
o gerenciamento da cadeia de suprimentos vem se despontando como uma necessidade para
manter a competitividade das organizações manufatureiras. As empresas estudadas
demonstraram que, apesar de conhecerem esta necessidade, não estão conseguindo garantir o
crescimento e manutenção dos resultados necessários.
O problema saiu do campo técnico para o de gestão. Existe uma carência de modelos
de SCM que atuem de forma comprometida com os objetivos estratégicos de todas as
organizações integrantes da cadeia, em especial da empresa focal. O modelo proposto deverá
buscar atender esta necessidade para que possa alcançar o anseio dos diversos segmentos do
mercado consumidor. Para tanto é possível enumerar alguns critérios que valorizem as
necessidades do consumidor final e estejam alinhados com os objetivos estratégicos das
empresas envolvidas:
Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
A incerteza e falta de visibilidade da demanda foram indicados na literatura como
142
sendo um dos causadores da formação de estoques ao longo da cadeia, gerando o efeito
chicote. A amplificação da demanda tem início no varejo, se desdobrando, através da
montadora, ao longo da cadeia até a última camada à montante.
Para minimizar o efeito chicote o gerenciamento do estoque pelo fornecedor (VMI)
deve estar incluído no modelo. O fornecedor passará a receber atualizações constantes, sobre
o nível de estoque e necessidade do cliente, de forma a reabastecê-lo conforme necessário.
Isso permitirá mais visibilidade aos fabricantes sobre a demanda de seus produtos.
Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos
Desde a década de 1990, as empresas, como forma de assegurar a competitividade,
têm incluído entre suas prioridades a preocupação com o meio ambiente. Uma atuação mais
integrada das cadeias de suprimentos pode favorecer a gestão ambiental e proporcionar
oportunidades importantes para o desenvolvimento de negócios.
Um dos sintomas da atual pressão pela sustentabilidade é o movimento 3BL relativo à
relação entre o lucro, as pessoas e o planeta. As organizações têm evoluído neste sentido e as
empresas que interpretarem de forma equivocada esta direção, correm o risco de perda de
competitividade. Porém, as organizações que adotarem suas diretrizes e estratégias de forma
alinhada ao 3BL tendem a ter uma gestão mais consciente e uma maior clareza quanto à
própria missão.
Portanto, o modelo proposto deve considerar a sustentabilidade na cadeia de
suprimentos em sua estruturação. Dentre os usais indicadores, a manufatura vem utilizando a
certificação ou adequação da empresa aos quesitos de três normas (ISO14001 - meio
ambiente, OHSAS18001 – saúde e segurança no trabalho e SA8000 – responsabilidade
social). Nesta tese, este indicador será denominado Indicador Geral de Sustentabilidade (IGS)
e será pontuado entre 0 (zero) e 100 (cem).
143
- Poder na Cadeia de Suprimentos
O poder exercido entre os membros da SC tem um forte apelo na geração dos estoques
devido à imposição de prazos para colocação de pedidos de compra bastante dilatados,
associado a quantidades mínimas de fornecimento. As montadoras de produto final (para
venda ao consumidor) são comumente empresas de grande porte e com grande poder sobre
seus parceiros à montante. O efeito contrário ocorre no final da cadeia, onde grandes
empresas dominam a produção e comercialização das matérias-primas básicas (plásticos,
metálicos, produtos químicos, etc.) e têm grande poder sobre seus parceiros à jusante. O efeito
desta estrutura de SC é a ocorrência de dois pontos de poder sobre as empresas do centro da
cadeia, normalmente de médio porte, de um lado os clientes à jusante e de outro os
fornecedores de matéria-prima à montante.
Portanto o poder exercido na cadeia de suprimentos é um critério que deve ser
considerado na estruturação do modelo proposto. A gestão do poder será de incumbência da
empresa focal através da assinatura de contratos de parceria de longo prazo com seus
fornecedores imediatos pertencentes à cadeia estudada. Estes contratos devem ser claros e
bem redigidos no que diz respeito às regras de abastecimento, qualidade e preço, apresentando
multas compatíveis com as situações e tamanho das organizações envolvidas, bem como
garantias de longo prazo para garantir investimentos ao longo do tempo.
Para garantir o equilíbrio na cadeia, a empresa focal deve também assinar contratos de
parceria com os fornecedores de matéria-prima básica (a empresa focal estará representando
diversas empresas de sua cadeia de suprimentos). Da mesma forma os contratos de parceria
devem ser claros e definir as quantidades que serão consumidas e principalmente quais serão
as empresas consumidoras.
144
- Risco na Cadeia de Suprimentos
O risco se encontra em todas as camadas da cadeia, desde o varejista, como lembrado
por Gazolla (2002), até o último nível de fornecimento e, ocorre por uma variedade de
motivos, tais como: instabilidade geopolítica, greves, ataques terroristas, incêndios, blackouts
elétricos além de desastres naturais dentre outros de menor proporção (SRIVIDHYA e
JAYARAMAN, 2007; KUMAR E TEWARY, 2007).
Neste ambiente dinâmico e globalizado, este item deve estar presente no modelo que
será proposto. Usando a ferramenta proposta por Srividhya e Jayaraman (2007), ilustrada na
Figura 37, deverá haver, durante o projeto ou reestruturação da SC, uma análise das empresas
envolvidas e classificação das mesmas em um dos quadrantes da matriz proposta na mesma
figura.
Os autores segmentam os fornecedores em quatro grupos de risco através do cálculo
de um Perfil de Risco (PR). O PR é a multiplicação de um fator relacionado ao impacto que o
fornecedor tem sobre o negócio (caso haja algum problema) versus a probabilidade de
ocorrência. [Ex.: Um fornecedor com alta probabilidade de interrupção e, no caso de
ocorrência da interrupção o impacto no negócio seja sério, o PR é 15, ou seja, 5 (alta
probabilidade) multiplicado por 3 (impacto sério), PR= 5 * 3 = 15].
As empresas da SC devem ser classificadas de acordo com seu PR, sendo: estratégica
(PR entre 15 e 25), crítica (PR entre 10 e 14), alavancável (PR entre 5 e 9) e não crítica (PR
entre 1 e 4). As classificadas como estratégicas necessitam de maior atenção.
145
Impacto no Negócio
Desprezível
(1)
Marginal
(2)
Sério
(3)
Crítico
(4)
Catastrófico
(5)
Alta Probabilidade (5)
PR= 5
PR=10
PR=15
PR=20
PR=25
Provável
(4)
PR= 4
PR= 8
PR=12
PR=16
PR=20
Ocasional
(3)
PR= 3
PR= 6
PR= 9
PR=12
PR=15
Remoto
(2)
PR= 2
PR= 4
PR= 6
PR= 8
PR=10
Improvável
(1)
PR= 1
PR= 2
PR= 3
PR= 4
PR= 5
Probabilidade
Alta Probabilidade
CRÍTICO
ESTRATÉGICO
Baixa Probabilidade
NÃO CRÍTICO
ALAVANCÁVEL
Impacto no Negócio ($)
Baixo Impacto
Alto Impacto
Figura 37 – Matriz Estratégica para Análise de Risco de Fornecimento
(adaptada de Sviridhya e Jayaraman, 2007)
- Parceria na Cadeia de Suprimentos
A parceria não significa necessariamente confiança total entre os parceiros. A
negociação de contratos de longo prazo, o estabelecimento dos deveres e obrigações de cada
uma das partes, clareza nos requisitos: qualidade, preço e prazo, serão primordiais para a
conquista dos resultados almejados no modelo.
As parcerias visam primordialmente minimizar os riscos e aumentar a visibilidade da
demanda entre os parceiros comerciais. Segundo Kaipia e Lakervi (2005), parceria não
necessariamente significa dividir todas as informações com todos os parceiros da cadeia de
suprimentos, e sim compartilhar somente informações que sejam significantes e úteis.
Gazolla (2002) afirma que na premissa básica da gestão de relacionamentos, a
cooperação entre todos os participantes resultará, em última instância, em sinergia, que,
146
conseqüentemente, propiciará maior nível de desempenho conjunto. Desta forma, o incentivo
a parceria formal deverá fazer parte do modelo proposto.
4.2- Estruturação do Modelo Proposto
Este modelo foi concebido pela integração entre os conceitos e princípios da Teoria
das Restrições (TOC), os princípios e ferramentas do pensamento enxuto (lean), as
ferramentas da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e o modelo de referência
SCOR.
A Figura 38 ilustra a estrutura básica do modelo proposto, que tem por objetivo
aumentar a integração entre as organizações de uma cadeia de suprimento. Esta integração
busca melhorar a resposta ao mercado consumidor, proporcionando produtos de melhor
qualidade, preço justo e com entregas mais rápidas. O objetivo também inclui a preocupação
com a sustentabilidade onde, em sintonia com o movimento 3BL (Triple Bottom Line), busca
o equilíbrio entre o resultado das empresas, o respeito às pessoas e a preservação ambiental.
A base do modelo é a reconfiguração da SC com base no modelo SCOR associado a
contratos de parcerias de longo prazo. É fundamental que os contratos apresentem uma clara
definição de controles, para que todos os membros possam promover, de forma segura,
investimentos em produtos, gestão e processo. Esta base sustenta os objetivos do modelo
através de quatro pilares: a Teoria das Restrições, o Pensamento Enxuto, a Tecnologia da
Informação e Comunicação e o modelo de referência SCOR.
147
Objetivo:
Aumentar a Responsividade ao Mercado Consumidor
Visão Sistêmica
Subordinação
Restrição
TOC
Melhorar a Responsividade ao mercado consumidor
Desperdício
Comunicação
Fluxo de Valor
Sincronização
Demanda
Velocidade
LEAN
TIC
Referência
Estruturação
Documentação
SCOR
Parcerias de Longo Prazo através de
Contratos bem Estruturados e com Clara Definição dos Controles
Figura 38 – Estrutura do Modelo Proposto
- TOC
Com a visão sistêmica que lhe é intrínseca, apoiará na identificação das restrições
além de disponibilizar o seu método de melhoria contínua. A ferramenta TPC-S buscará a
subordinação dos membros da cadeia à demanda do mercado, além da identificação de
possíveis restrições que possam aparecer e desta forma contribuirá para a minimização dos
riscos de falta de suprimento e para a identificação das prioridades nas parcerias e contratos
de fornecimento.
- LEAN
Disponibilizará a cultura e as ferramentas para a identificação e eliminação dos
desperdícios em todos os players da cadeia de suprimentos. Uma das ferramentas a ser
utilizada é o Mapeamento do Fluxo de Valor aplicado a SC (MFV estendido), disseminando a
cultura da busca da perfeição. O Kaisen, para eliminação de desperdícios, utiliza a
padronização associado à disciplina como suporte para evitar retrocessos das conquistas. A
148
integração dos conceitos da TOC com os princípios e ferramentas Lean promoverá a
minimização dos estoques.
- Modelo SCOR
O modelo SCOR servirá de base na reconfiguração da SC para atingir o mapa do
estado futuro do fluxo de valor, referenciando a estrutura e documentando os processos de
negócio, além de associar as métricas, as melhores práticas e as características tecnológicas.
Portanto, o modelo SCOR proporcionará a derivação para o estado futuro, comparando e
quantificando o desempenho de cada empresa com outras da mesma categoria, no mercado,
para estabelecer objetivos baseados no resultado “best in class”. Outra função é a de
proporcionar uniformidade à comunicação entre os participantes da cadeia de suprimentos e
melhorar efetivamente o seu gerenciamento, evitando que as empresas identifiquem e
nomeiem seus próprios processos, gerando problemas durante de comunicação.
- TIC
Com a atual complexidade do mercado e em um ambiente globalizado, passa a ser de
grande importância o uso de ferramentas de informação, comunicação e sincronização de alta
velocidade. A TIC terá papel fundamental na integração sistêmica das empresas participantes
da cadeia de suprimentos. O uso da tecnologia de informação e comunicação passa a ser,
neste trabalho, um forte capacitador para o processo de integração, pois, capturar e dividir
informações em tempo real é essencial para aumentar o desempenho da cadeia de
suprimentos.
4.3- Operacionalidade do Modelo Proposto
Quando todos os participantes de uma SC estão integrados e atuam como uma
entidade única, havendo a conciliação entre fornecimento e demanda por todos os elos, o
resultando deverá ser a melhora do desempenho. A Figura 39 ilustra a proposta de integração
149
entre os pilares do modelo proposto na busca dos objetivos, que em um ambiente de TIC
atuam de forma sincronizada nas empresas da cadeia.
Figura 39 – Integração dos Subsistemas do Modelo Proposto
4.3.1- Interação entre a TOC, Lean e Cadeia de Suprimentos
As diferenças entre as culturas da TOC, que tem foco sistêmico, e Lean, que tem foco
no processo, podem ser resolvidas de forma às duas abordagens se complementarem. A TOC,
com objetivo primário a restrição, pode identificar os processos chaves que provêm uma
maior alavancagem relativa à perspectiva global. Subseqüentemente, a cultura e as
ferramentas oferecidas pelo pensamento enxuto, com objetivo primário a simplificação,
podem remover as atividades que não agregam valor. O resultado é a redução dos lead-times,
representando uma correspondente redução nos estoques através das cadeia de suprimentos.
A disseminação dos cinco princípios Lean onde, o processo kaisen buscando, de forma
contínua, a minimização ou eliminação dos sete desperdícios, juntamente com a ferramenta de
150
mapeamento do fluxo de valor proporcionam ao modelo a busca da perfeição e sincronismo à
demanda. O processo de melhoramento contínuo da TOC baseado em uma metodologia de
cinco passos, com sua visão sistêmica, foco na restrição e subordinação dos recursos à
restrição proporcionam ao modelo a operacionalização do mapeamento de fluxo de valor
quando estendido à cadeia de suprimentos.
4.3.2- Interação entre o SCOR, Lean e Cadeia de Suprimentos
O modelo SCOR proporciona em um único modelo a conexão de processos de
negócio, métricas, melhores práticas e características tecnológicas de forma a proporcionar
suporte à comunicação entre os participantes da cadeia de suprimentos, melhorando
efetivamente o seu gerenciamento. Porém, sua eficiência está ligada no conhecimento
detalhado da estrutura da SC, papel designado ao Lean através do MFV estendido. O modelo
SCOR ainda oferece, através dos questionários (Anexos 1, 2 e 3), uma estrutura formal ao
Lean na captura do estado atual. O modelo SCOR, juntamente com o MFV estendido,
também proporcionará a derivação da cadeia de suprimentos para o estado futuro,
comparando e quantificando o desempenho de cada empresa com outras da mesma categoria,
de forma a estabelecer objetivos baseados no resultado “best in class”.
4.3.3- Interação entre a TOC, SCOR e Cadeia de Suprimentos
Na derivação para o estado futuro, proporcionada pelo SCOR, a aplicação da TOC no
modelo representa a quebra de paradigmas, gerando uma visão sistêmica da organização com
foco no resultado global e não local. A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa
comum para muitos efeitos e os fenômenos que vemos são conseqüências de causas mais
profundas. Nesta interação, a função da TOC é a de identificar possíveis restrições que estão
impedindo a cadeia de suprimentos de atingir seus resultados. Ao serem quebradas as
restrições internas do sistema, a restrição passará a ser a demanda e desta forma pode-se
utilizar a ferramenta TPC-S.
151
4.3.4- Suporte da TIC no Processo de Integração
A TIC terá papel fundamental como facilitador na operação dos outros pilares durante
a integração sistêmica das empresas participantes da cadeia de suprimentos, capturando e
dividindo informações em tempo real de forma a aumentar o desempenho do modelo.
APS, ERP, Internet, VMI e B2B
Com a Internet de alta velocidade é possível a implementação de sistemas de
comunicação eletrônica em diversas camadas da cadeia de suprimentos. Uma B2B promoverá
a troca de informações de demanda entre as empresas, vinculando os diversos ERPs e
garantindo um melhor nível de integração em toda a SC. Na Internet, portais promoverão, de
forma segura e em tempo real, a comunicação entre as organizações envolvidas.
Os ERPs dos integrantes da SC se integram a empresa focal através da captura dos
dados disponibilizados pelo APS. Na empresa focal, através do APS, haverá a substituição do
modelo de planejamento MRPII pelo TPC-S.
Os fornecedores imediatos (de primeira camada) passarão a gerenciar os estoques da
empresa focal através do modelo VMI em um portal B2B na Internet. O APS também
sincronizará os fornecedores de matéria-prima básica, que serão informados, também no
portal, sobre a necessidade de matéria-prima. Desta forma, a empresa focal poderá subordinar
toda a cadeia de suprimentos à sua demanda.
4.4- O Método de Implementação
A implementação deste modelo está estruturada em 20 passos divididos em três fases: “O
Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos”, “O Estado Futuro do Fluxo de
Valor na Cadeia de Suprimentos” e “O Processo de Melhoramento Contínuo”.
A Tabela 3 apresenta o detalhamento dos 20 passos em cada uma das três fases e sua
sustentação através de cada um dos pilares do modelo proposto.
152
1
2
3
1- Escolher o gerente para o fluxo de valor
2- Selecionar uma família de produtos
3- Mapear os riscos de abastecimento para a Cadeia de
Suprimentos da família selecionada
4- Delimitar um campo de visão gerenciável
5- Montar uma equipe
6- Padronizar os símbolos a serem utilizados
7- Definir os indicadores de desempenho
8- Listar as etapas físicas para criar o produto no estado
atual
9- Desenhar as etapas físicas do mapa do estado atual
10- Verificar o IGS (Indicador Geral de Sustentabilidade) de
cada empresa da cadeia
11- Listar o fluxo de informação para criar o produto no
estado atual
12- Completar o mapa do estado atual com o fluxo de
informações
13- Projetar a nova cadeia utilizando como referência o
SCOR e buscando transferir a restrição para a demanda
14- Dimensionar o pulmão e as cordas e subordinar os
parceiros imediatos e fornecedores da última camada
(contratos de parceria)
15- Listar as novas etapas físicas e fluxo de informações
para criar o produto no estado futuro
16- Desenhar o mapa do estado futuro do fluxo de valor
17- Elaborar e implementar contratos de parceria de longo
prazo
18- Implementar o mapa do estado futuro do fluxo de valor
19- Análises dos resultados obtidos
20- Voltar ao Passo 1 e não deixar a inércia se tornar uma
restrição no sistema
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
SCOR
TIC
LEAN
Passo
TOC
Fase
Tabela 3 – Interface entre Fases e Passos com os Pilares do Modelo Proposto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4.4.1- Primeira Fase: O Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos
Passo 1: Escolher o gerente para o fluxo de valor
A empresa focal, utilizando o conceito de mapeamento de fluxo de valor estendido,
deverá nomear um gerente para o processo. Diferentemente de um fluxo de valor
convencional, onde o gerente do fluxo de valor seria um bom técnico, para o fluxo de valor
153
estendido ele deverá ser um gerente de negócios, pois estará administrando conflitos em
culturas diferentes, onde nem sempre ele terá o controle. O gerente para o fluxo de valor
deverá ser um funcionário da empresa focal, evitando-se cometer o erro apontado por
Womack e Jones (2004, p. 8) quando afirmam que, “uma inclinação compreensível em
qualquer empresa, com gerentes de linha muito ocupados – e isso engloba quase todas as
empresas – é delegar a tarefa do mapeamento do fluxo de valor para consultores externos ou
para grupos internos de funcionários dos departamentos de planejamento de operações ou de
melhoria de processo”.
Passo 2: Selecionar uma família de produtos
O gerente do fluxo de valor deverá inicialmente determinar uma família de produtos
para iniciar os trabalhos. Normalmente, uma família de produtos inclui um grupo de vários
itens que passam por uma mesma cadeia de suprimentos, tanto à montante como à jusante.
É recomendável escolher inicialmente uma família de produtos menos complexa e
com uma cadeia de suprimentos que possa apresentar ganhos de forma mais rápida e fácil. À
medida que a equipe fortalece seus conhecimentos, então é possível buscar desafios maiores.
Passo 3: Mapear os riscos de abastecimento para a Cadeia de Suprimentos da família
selecionada
Mapear os riscos de abastecimento na SC utilizando a ferramenta proposta por
Srividhya e Jayaraman (2007) ilustrada na Figura 37. Classificar as empresas em um dos
quatro quadrantes apresentados na mesma Figura.
Passo 4: Delimitar um campo de visão gerenciável
O ideal seria estudar para cada componente da família de produtos selecionada a
cadeia de suprimentos em sua totalidade, desde o consumidor final na compra ao varejo,
passando pelos varejistas, atacadistas até chegar ao último nível de fornecimento, o minério
154
sendo extraído da natureza. Contudo, tentar mapear todos os componentes ou tentar analisar
todas as camadas da cadeia de suprimentos será inviável. É recomendável a segmentação da
família de produtos selecionada em subsistemas de forma a delimitar o campo de ação do
gerenciamento. Também é recomendável limitar as camadas à montante até o fornecedor da
matéria-prima e analisar uma linha de fornecimento única a cada trabalho, ou seja, um
subsistema do produto com seu principal fornecedor, um fornecedor importante na segunda
camada e assim por diante até chegar à matéria-prima em sua primeira forma industrializada
(as bobinas de aço, os termoplásticos para produção de componentes, etc).
O gerente do fluxo de valor deve buscar estudar inicialmente a linha da SC onde estão
os fornecedores classificados como “estratégicos” na avaliação de risco do Passo 3. Caso não
existam fornecedores nesta categoria, os próximos serão os “críticos” e caso também não
existam fornecedores neste grupo deve-se escolher os “alavancáveis” e de finalmente os “não
críticos”.
Passo 5: Montar uma equipe
O gerente de fluxo de valor selecionado deverá montar sua equipe de trabalho. A
equipe de fluxo de valor necessita incluir representantes de todas as empresas e plantas que
compartilhem dados e decisões inerentes ao fluxo de valor. A equipe não deve ser muito
grande para evitar improdutividade nas operações além de possibilitar a inviabilização do
projeto. A recomendação é um elemento de cada planta e empresa envolvida.
À medida que a equipe vai sendo montada, inicialmente na primeira camada, os
participantes de cada empresa devem auxiliar na execução dos Passos 2 e 3 para delimitar o
campo de visão à montante de suas empresas até chegar à última camada de fornecimento a
ser estudada.
Passo 6: Padronizar os símbolos a serem utilizados
A Figura 39 apresenta os símbolos usuais sugeridos para o trabalho. O mais
155
importante é que estes símbolos tenham o reconhecimento claro por todos os membros.
Ícones do Fluxo de Material
Pulmão
MP 36 dias
EP 2,5 dias
PA 32 dias
OTIF=92
IGS=97
Seta de Puxar
R
Seta de Empurrar
Caixa de Dados
Met
al
Empresa
Base
Envio Produto Acabado
CD
Centro de
Distribuição
Logística Reversa
1x
Trimestre
Loja
Varejo
Transporte
Rodoviário
Loja Varejo
Ícones do Fluxo de Informação
C
Possível
RRC
Alerta
Contratos de Parceria
S
S
Sustentável
NÃO
Sustentável
Corda - VMI
Centro de Controle
Subordinação TPC - TOC
Fluxo Informação
Eletrônica
OTIF Bom
OTIF Médio
Semanal
Informação
IN
Pedidos
OTIF Ruim
Fluxo Informação
manual
Figura 40 – Lista de Figuras e Símbolos Utilizados
(adaptada de Womack e Jones, 2004)
O fluxo de valor é desenhado de forma ilustrativa, o que torna muito importante a
padronização dos símbolos a serem utilizados. A equipe de fluxo de valor pode fazer
customizações, adaptações e inclusões de forma a facilitar o entendimento nas empresas
envolvidas.
Passo 7: Definir os indicadores de desempenho
A representatividade e significância dos indicadores de desempenho, no que tange à
obtenção das metas, variam com a realidade e paradigmas do momento, portanto a definição
destes indicadores é de competência exclusiva da equipe de fluxo de valor.
156
Sob a luz dos atuais paradigmas, esta tese sugere a utilização de três indicadores: o
nível de estoque, o nível de serviço ao cliente e o grau de sustentabilidade na cadeia de
suprimentos.
Segundo Alves (2001), a redução do lead time, com conseqüente redução dos
estoques, se distribuídos ao longo da cadeia de suprimentos, podem proporcionar uma
vantagem competitiva real e duradoura, desde que mantendo um bom nível de serviço ao
cliente. Para Giannetti et al. (2007), as empresas, de forma a assegurar a competitividade, têm
incluído entre suas prioridades a preocupação com o meio ambiente.
Passo 8: Listar as etapas físicas para criar o produto no estado atual
A equipe de fluxo de valor deverá iniciar as visitas às plantas pela empresa focal, pois
ela é a razão da existência destes processos de melhoramento contínuo. As consultas à
documentação, acompanhamento de processos e entrevistas devem estar estruturados de
forma a direcionar os trabalhos, evitando dispersão no processo. Os Anexos 1, 2 e 3
apresentam uma sugestão dos questionários que podem ser utilizados para este fim, sendo que
os mesmos foram montados com base do modelo de referência SCOR. A seguir
são
apresentadas algumas considerações feitas por Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), que podem
ser muito úteis ao time responsável pela cadeia de valor:
 Triangulação, ou seja, o uso e combinação de métodos diferentes para estudar o
mesmo fenômeno. Devem-se usar questionários para antecipação das informações
necessárias, entrevistas, observação direta, análise de documentos, além de
comparação entre as perspectivas dos clientes versus seus fornecedores através da
utilização de múltiplas fontes de dados;
 Consultar nas empresas a serem estudadas, profissionais que possam abrir as portas,
onde necessário, para saber quais serão as melhores pessoas a serem entrevistadas de
157
forma a obter os dados necessários e prover apoio sênior para que a pesquisa seja
melhor conduzida;
 Manter um equilíbrio entre a eficiência e a riqueza dos dados. Mesmo representando
um grande consumo de tempo buscando a máxima descontração durante as entrevistas,
podendo incluir almoços e evitando o registro digital da voz;
 Para as entrevistas utilizar o modelo funil. Iniciando com perguntas amplas e abertas e
progredindo para questões mais específicas chegando aos detalhes no final;
 Preparar e enviar antecipadamente os questionários com todos os tópicos, de forma a
preparar os entrevistados e evitar esquecimento ou divagação sobre tema o que
tornaria as entrevistas improdutivas (executivos dispõem de agenda com tempo
limitado e bem controlado).
Após coletados os dados, os mesmos devem ser analisados pela equipe e transcritos
para uma Tabela denominada lista das etapas físicas necessárias para criar o produto
escolhido, a estruturação desta tabela é sugerida no Anexo 4. O preenchimento desta Tabela
deve obedecer às seguintes orientações:
1) A coluna “etapas” deve ser preenchida de forma seqüencial, iniciando-se pelo “1”.
2) A coluna “etapas agregam valor” deve ser preenchida também de forma seqüencial, porém
somente pelas atividades que agregam valor para o cliente. Etapas de transporte,
estocagem, reprocessamento, etc. não agregam valor ao produto e portanto não serão
enumeradas.
3) A coluna “Descrição da Etapa e Local de Execução da Etapa” deve ser preenchida para
todas as etapas, tanto as que agregam como para as que não agregam valor.
4) A coluna “tempos de execução das etapas (minutos)” deve conter o tempo total para
execução de cada etapa e deve ser expressa em minutos.
158
5) A última coluna “tempos agregam valor (minutos)” será preenchida com o mesmo tempo
da coluna anterior, porém somente para as etapas que agreguem algum valor para o cliente
e indicadas na segunda coluna.
O somatório destes tempos deve ser consolidado na Tabela 4, destacando-se o total de
etapas e tempos que agregam valor além da distância percorrida pelos materiais para sair da
empresa inicial até chegar ao centro de distribuição da empresa focal.
Tabela 4 - Resumo das Etapas Físicas
(adaptada de Womack e Jones, 2004, p. 17)
Total
Agregação de Valor
Etapas
Tempo (minutos)
Distância Percorrida (km)
Passo 9: Desenhar as etapas físicas do mapa do estado atual
A lista de etapas físicas, as etapas que agregam valor e as que não agregam valor,
proporcionará ao grupo uma visão motivadora das possíveis e significantes melhorias no
processo. Para facilitar a visualização e proporcionar a possibilidade de racionalizações o
grupo deve iniciar o desenho do mapa do estado atual de forma bastante simples com
desenhos manuais e utilizando os símbolos sugeridos nas etapas anteriores ou definindo novos
símbolos, porém, é muito importante a documentação dos mesmos para evoluções futuras.
O gerente do fluxo de valor, acompanhado por seu time, deve pessoalmente iniciar o
desenho do fluxo de valor, partindo da empresa focal em sentido jusante até o consumidor
final e na seqüência à montante em direção a matéria-prima básica. Deve-se representar cada
etapa descrita com os símbolos adequados ao tipo de processo que foi executado. Nesta fase o
grupo deve observar os processos que não agregam valor e fazer discussões preliminares para
o desenho do estado futuro do fluxo de valor. O seqüenciamento da preparação do mapa deve
ser como segue:
159

Desenhar as unidades físicas de fabricação, estoque e transbordo de material, iniciando
da empresa focal no sentido jusante até chegar ao cliente final;

Continuar agora na direção contrária, à montante da cadeia;

Desenhar as caixas de dados alocados imediatamente abaixo de cada planta;

Acrescentar as conexões e modais de transporte, com as linhas de tempo e etapas
Passo 10: Verificar o IGS (Indicador Geral de Sustentabilidade) de cada empresa da
cadeia
Neste momento a equipe de fluxo de valor deverá avaliar cada uma das empresas da
cadeia de suprimentos com relação à sustentabilidade. O indicador sugerido para ser utilizado
é o IGS (Indicador Geral de Sustentabilidade) que pode assumir valores entre 0 (zero) e 100
(cem). Este indicador é pontuado de forma balanceada, através da certificação ou mesmo uma
simples adequação da empresa analisada aos quesitos de cada uma das três normas
comumente utilizadas como referência para a verificação da sustentabilidade (ISO14001 meio ambiente, OHSAS18001 – saúde e segurança no trabalho e SA8000 – responsabilidade
social).
Passo 11: Listar o fluxo de informação para criar o produto no estado atual
Até este momento não apareceu o principal motivo da existência dessas empresas, o
pedido do cliente. Sem a necessidade de um cliente não haverá a necessidade da existência
das empresas como tão pouco de uma cadeia de suprimentos, portanto nesta etapa devem ser
listados todos os pedidos vindos do cliente imediato e explodir estas informações
internamente de forma a atender ao pedido recebido. Em resumo nesta fase serão listadas
todas as etapas lógicas das empresas envolvidas. Devem ser incluídas as descrições e as
freqüências de execução de cada informação.
Nesta etapa também deverá ocorrer à verificação, em cada uma das empresas da
160
cadeia, do nível de serviço ao cliente. O nível de serviço ao cliente, OTIF (On time in full),
será considerado bom para valores entre 90 e 100. Para OTIF entre 80 e 90 o nível de serviço
será considerado médio e OTIF abaixo de 80 representará um nível de serviço ao cliente ruim.
O OTIF representa o desempenho das entregas, considerando-se a pontualidade associada à
quantidade. A pontuação “100 (cem)” representa que a entrega foi entregue no prazo e na
quantidade correta. A pontuação “0 (zero)” representa que a entrega foi feita fora do prazo ou
na quantidade incorreta (quantidade abaixo ou acima da necessidade). A soma das pontuações
“100 ou 0” de cada entrega, dividida pela quantidade de entregas resultará no OTIF.
Passo 12: Completar o mapa do estado atual com o fluxo de informações
O gerente do fluxo de valor e sua equipe devem iniciar o desenho das etapas lógicas
do processo, iniciando novamente pela empresa focal à jusante seguida do mesmo processo à
montante até chegar ao primeiro nível. Da mesma forma, o grupo deve buscar possibilidades
para melhorar o processo atual já com foco no desenho do estado futuro do fluxo de valor.
4.4.2- Segunda Fase: O Estado Futuro do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos
Passo 13: Projetar a nova cadeia utilizando como referência o SCOR e buscando
transferir a restrição para a demanda
Neste momento a equipe de fluxo de valor, que já concluiu o mapa do estado atual,
deve se perguntar: “O que deve ser feito e em que seqüência de forma a criar um estado futuro
melhor?”. Utilizando o modelo SCOR e ferramentas da TOC, a equipe de fluxo de valor deve
reorganizar cada um dos cinco processos (planejar, abastecer, fabricar, entregar e retornar) na
direção da melhora dos indicadores. Para tanto o mesmo deve ser trabalhado nos três níveis de
detalhamento do modelo SCOR:
161
Nível 1
Neste nível deverão ser traçados as referências de desempenho, os objetivos, podendo
para tanto, analisar, junto ao mercado, quais as referências a serem seguidas (benchmarking).
Nível 2
O nível 2 é de configuração e dependendo de suas escolhas durante esta fase, serão
configuradas as demais empresas de sua cadeia de suprimentos. Neste nível a equipe de fluxo
de valor deve deixar clara sua posição pela escolha de um modelo puxado de produção, ou
seja, produção sob pedido.
Nível 3
No nível 3 serão decompostos os processos, definindo sua capacidade para competir
com sucesso nos mercados que escolheu para atuar. Neste nível são definidos os elementos de
cada processo, bem como suas entradas e saídas. Para tanto a equipe deve identificar possíveis
restrições que estão impedindo a cadeia de suprimentos de atingir seus resultados, a restrição
não necessariamente será física e, na maior parte das vezes ela é política. A Figura 41
apresenta um algoritmo de gerenciamento deste modelo, onde o objetivo é aumentar a
capacidade dos recursos restritivos (empresas) através do uso de horas extras, etc., no curto
prazo (explorar a restrição) e elevá-la no médio e longo prazo através de investimentos,
desenvolvimento de novas fontes de fornecimento, etc.. Quebrando-se as restrições internas
do sistema a restrição passará a ser a demanda e desta forma pode-se utilizar a ferramenta
TPC-S.
162
Identificar a Demanda
Não deixar que a
INÉRCIA seja a
próxima restrição
Identificar a
Capacidade dos
Recursos do Sistema
Explorar o Recurso
Existe
Restritivo
Sim
Recurso
(Horas-Extras, Etc..)
Restritivo?
Curto Prazo
(Temporariamente)
Restrição
foi
Quebrada?
Não
Manter Modelo
TPC-S
Não
Não
Sim
Investimentos para Aumentar
a Capacidade da Restrição.
Médio/Longo Prazo
(Definitivamente)
Restrição
foi
Quebrada?
Sim
Figura 41 – Algoritmo para Identificação e Quebra das Restrições
Passo 14: TPC-S: Dimensionar o pulmão e as cordas e subordinar os parceiros
imediatos e fornecedores da última camada (contratos de parceria)
Os dimensionamentos do pulmão e das cordas estão relacionados exclusivamente ao
fluxo de informação, com reflexo posterior na redução de etapas físicas que não agregam
valor ao produto. Segundo Womack e Jones (2004), baixos níveis de estoque com alta
variabilidade de demanda e baixa capacidade do processo representam a figura do caos.
Portanto, é muito importante para a equipe de fluxo de valor avaliar qual será a real
necessidade do pulmão de proteção da demanda (na empresa focal) e qual o tamanho da corda
para disparar a entrada de material no sistema (em que ponto do pulmão deve haver a
solicitação dos materiais). Neste momento deve-se analisar a viabilidade de assinatura de
163
contratos de parceria de longo prazo entre a empresa focal e seus fornecedores diretos, além
de contratos com os fornecedores de última camada.
Na empresa focal haverá a substituição dos modelos MRPII pelo TPC-S de forma a
alimentar o seu próprio sistema produtivo com a necessidade de produção. Os fornecedores
imediatos (de primeira camada) passarão a gerenciar seus estoques através do sistema VMI
em um portal B2B na Internet. Os fornecedores de matéria-prima básica serão informados,
também em seu portal na Internet, sobre a necessidade de matéria-prima, subordinando assim
todo o sistema.
Outras ferramentas de TIC, tais como, sistemas de APS (Planejamento e Programação
Avançados) e sistemas para simulação de desempenho dos indicadores podem ser utilizados
pela equipe, porém, o uso destas ferramentas não foi abordado neste trabalho.
Passo 15: Listar as novas etapas físicas e fluxo de informação para criar o produto no
estado futuro
A equipe de fluxo de valor deverá, baseada nos melhoramentos analisados nas etapas
anteriores, listar as novas etapas físicas e de fluxo de informação que constituirão o mapa de
fluxo de valor do estado futuro.
Passo 16: Desenhar o mapa do estado futuro do fluxo de valor
As ações executadas nos Passos 13, 14 e 15 devem ser incluídas no desenho do mapa
do estado futuro. Além dessas ações, possivelmente a equipe de fluxo de valor também já
identificou diversos pontos de melhoria no sistema e estas melhorias também devem ser
desenhadas no mapa do estado futuro. A mudança de paradigma começa pelos contratos de
parceria de longo prazo que proporcionarão uma possibilidade enorme de redução dos
estoques e de etapas que no estado atual do fluxo de valor estavam presentes. Outro
paradigma a ser quebrado é a identificação e eliminação das restrições (físicas e políticas) da
cadeia de suprimentos de forma que a demanda passe a ser a restrição. Desta forma pode-se
164
aplicar o método TPC-S na gestão dos estoques, disparando as cordas a partir de um pulmão
de proteção da demanda localizado na empresa focal.
4.4.3- Terceira Fase: O processo de melhoramento contínuo
Passo 17: Elaborar e implementar contratos de parceria de longo prazo
A empresa focal deve promover contratos de parceria de longo prazo com seus
fornecedores imediatos pertencentes à cadeia estudada. Estes contratos devem ser claros e
bem redigidos no que diz respeito às regras de abastecimento, qualidade e preço, apresentando
multas compatíveis com as situações e tamanho das organizações envolvidas, bem como
garantias de longo prazo para garantir investimentos ao longo do tempo.
Os fornecedores de matéria-prima básica são freqüentemente empresas de grande
porte e costumam deter grande poder sobre seus clientes, normalmente de médio porte. Para
garantir o interesse destas empresas no processo de otimização proposto neste modelo, a
empresa focal deve também propor contratos de parceria com estas empresas (a empresa focal
estará representando diversas empresas de sua cadeia de suprimentos). Da mesma forma os
contratos de parceria devem ser claros e definir as quantidades que serão consumidas e
principalmente quais serão as empresas consumidoras.
Passo 18: Implementar o mapa do estado futuro do fluxo de valor
A equipe está se deparando com o Nível 4 de detalhamento do SCOR, o nível de
implementação das práticas de gestão da cadeia de suprimentos. Esta é a fase mais difícil,
envolvendo problemas políticos (os problemas deverão ser muitos devido a se tratar de
culturas diferentes entre diversas organizações independentes), porém a equipe de fluxo de
valor deverá estar preparada para enfrentar os desafios.
Passo 19: Análise dos resultados obtidos
O gerente e sua equipe devem fazer um resumo comparativo dos indicadores,
165
mostrando sua evolução entre o mapa do estado atual, o objetivo proposto no mapa do estado
futuro e quais foram realmente os ganhos obtidos. A partir deste quadro resumo, o gerente
acompanhado de sua equipe pode fazer uma análise crítica do desempenho do trabalho e
apresentar para cada uma das empresas participantes.
Passo 20: Voltar ao Passo 1 e não deixar a inércia se tronar uma restrição no sistema
O vigésimo e último passo é o início de um processo de melhoria contínua, onde a
equipe de fluxo de valor colocou em prática todos os estudos feitos nas fases anteriores de
forma a vencer as dificuldades existentes. Neste momento a equipe estará se deparando com
um mapa do estado futuro implantado e no Passo anterior foram analisados os resultados
atingidos. Agora a empresa deve reiniciar o processo de melhoramento, fechando assim um
ciclo virtuoso de melhoramento contínuo.
4.5- Considerações Finais
O modelo proposto procura, a partir dos critérios identificados, maximizar as
vantagens de cada um dos sistemas estudados e ao mesmo tempo minimizar os efeitos das
suas limitações. Seu método de implementação busca apresentar, de forma simples e
harmônica, ferramentas que possam atender a necessidade das empresas na busca do aumento
da competitividade e desta forma, responder às questões desta pesquisa.
Esta proposta foi desenvolvida para atender empresas manufatureiras, não se limitando
a nenhum segmento ou mercado específico, podendo ser aplicado à cadeia como um todo. No
próximo Capítulo é apresentada uma aplicação prática do mesmo em uma cadeia de
suprimentos do segmento de eletrodomésticos.
166
5- APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Para ilustrar a aplicação do modelo proposto foi escolhida a empresa SmallGoods do
segmento de eletrodomésticos, já caracterizada anteriormente, porém, o modelo não se
restringe somente a esta empresa ou a este segmento. Se tratando de um modelo de complexa
implementação, pois envolve em sua aplicação diferentes culturas em diversas empresas, não
foi possível estender os testes em outras cadeias e em outros segmentos.
5.1- Primeira Fase: O Estado Atual do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos
Passo 1: Escolher o gerente para o fluxo de valor
Para a aplicação do modelo proposto neste trabalho foi escolhido o próprio
pesquisador, autor desta tese, como gerente para o fluxo de valor.
Passo 2: Selecionar uma família de produtos
Foi selecionada a família de liquidificadores por ser a família mais representativa na
produção da empresa focal.
Passo 3: Mapear os riscos de abastecimento para a Cadeia de Suprimentos da família
selecionada
Após a aplicação do modelo proposto por Sviridhya e Jayaraman (2007), foram
classificadas, como estratégicos, 27 dos fornecedores da SmallGoods.
Passo 4: Delimitar um campo de visão gerenciável
Dentre os 27 fornecedores estratégicos da SmallGoods, foi escolhida a empresa
ElectroGoods, fornecedora do conjunto interruptor para mapeamento do fluxo de valor. Ela
possui alta probabilidade de interrupção no fornecimento (fornece com exclusividade e possui
patente em todos os componentes fornecidos) e em caso de interrupção o impacto no negócio
da SmallGoods seria catastrófico (ela fornece itens para todos os liquidificadores da empresa).
167
Passo 5: Montar uma equipe
Foi montada uma equipe de trabalho composta somente por funcionários da
SmallGoods e gerenciada pelo próprio pesquisador. Simultaneamente a aplicação do modelo,
o pesquisador, autor desta tese, treinou a equipe de forma a preparar futuros gerentes de fluxo
de valor.
Passo 6: Padronizar os símbolos a serem utilizados
Serão utilizados os símbolos propostos na Figura 40 deste trabalho.
Passo 7: Definir os indicadores de desempenho
Nesta tese serão utilizados três indicadores de desempenho: O nível de inventário, o
nível de serviço ao cliente (OTIF) e o Indicador Geral de Sustentabilidade (IGS).
Passo 8: Listar as etapas físicas para criar o produto no estado atual
Após quase 100 horas de entrevistas, consulta a documentos e acompanhamento de
processos, foi possível estruturar a Tabela 5, detalhando todas as etapas físicas para criar
conjunto interruptor para 1.000 liquidificadores e a Tabela 6 com o resumo destas etapas.
Tabela 5 – Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores - Estado Atual
Etapas
Etapas Agregam
Valor
Descrição da Etapa e Local de Execução da
Etapa
MetalBase (Terceira Camada - Montante)
1
Descarregamento da Matéria-Prima Básica
2
Recebimento e Conferência Física
3
Verificação da Qualidade
4
Devolução de Material não Conforme
Movimentação da Matéria-Prima Básica para
5
Armazenamento
6
Armazenamento da Matéria-Prima
7
Preparação da Prensa (setup)
Movimentação das Matérias-Primas Básicas
8
para o Processamento
Produção de Matérias-Primas Metálicas Não
9
1
Ferrosas
Tempos de Tempos
Execução Agregam
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
50
30
60
40
51.660
600
40
2
2
168
Tabela 5 – Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores (Continuação)
Etapas
Etapas Agregam
Valor
10
11
Descrição da Etapa e Local de Execução da
Etapa
Tempos de Tempos
Execução Agregam
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
2.880
50
Espera para Formação de Lote Econômico
Verificação da Qualidade
Movimentação
das
Bobinas
para
12
28
Armazenamento antes da Expedição
13
Armazenamento das Bobinas
46.050
Carregamento e Expedição das Bobinas (1 vez
14
30
por Trimestre)
Transporte de Caminhão 150 km (Carga
15
360
Consolidada)
MetalGoods (Segunda Camada - Montante)
16
Descarregamento das Bobinas
30
17
Recebimento e Conferência Física
40
18
Verificação da Qualidade
40
19
Devolução de Material não Conforme
Movimentação
das
Bobinas
para
20
20
Armazenamento
21
Armazenamento das Bobinas
129.470
22
Preparação da Prensa (setup)
480
23
Movimentação das Bobinas para Prensa
20
24
2
Prensagem dos componentes
3
25
Espera para Formação de Lote Econômico
480
Processo de Limpeza e Tamboreamento das
26
3
240
Peças
27
Verificação da Qualidade
40
Movimentação das Peças para Armazenamento
28
33
antes da Expedição
29
Armazenamento das Peças
43.170
Carregamento e Expedição das Peças (1 vez
30
30
por Semana)
Transporte de Caminhão 50 km (Carga
31
90
Exclusiva)
ElectroGoods (Primeira Camada - Montante)
32
Descarregamento dos Componentes
10
33
Recebimento e Conferência Física
20
34
Verificação da Qualidade
40
35
Devolução de Material não Conforme
Movimentação dos Componentes para
36
15
Armazenamento
37
Armazenamento dos Componentes
18.635
38
Preparação da Célula (setup)
240
39
Movimentação dos Componentes para a Célula
50
40
4
Montagem do Conjunto Interruptor
113
41
Verificação da Qualidade
60
3
240
113
169
Tabela 5 – Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores (Continuação)
Etapas
Etapas Agregam
Valor
Descrição da Etapa e Local de Execução da
Etapa
Tempos de Tempos
Execução Agregam
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
Movimentação
dos
Interruptores
para
25
Armazenagem antes da Expedição
43
Armazenamento dos Interruptores
21.560
Carregamento e Expedição dos Interruptores
44
40
(1 vez por Dia)
Transporte de Caminhão 120 km (Carga
45
270
Exclusiva)
SmallGoods (Empresa Focal)
46
Descarregamento dos Interruptores
10
47
Recebimento e Conferência Física
20
48
Verificação da Qualidade
30
49
Devolução de Material não Conforme
Movimentação
dos
Interruptores
para
50
25
Armazenamento
51
Armazenamento dos Interruptores
41.675
Preparação da Célula de Produção dos
52
240
Liquidificadores (setup)
53
Movimentação dos Componentes para a Célula
30
Montagem do Liquidificador (Verificação da
54
5
96
Qualidade dentro do Processo)
55
6
Embalagem Final dos Liquidificadores.
1
Devolução das Embalagens Retornáveis para a
56
7
40
ElectroGoods
Carregamento
e
Expedição
dos
57
30
Liquidificadores (1 vez por Dia)
Transporte de Caminhão 90 km (Carga
58
180
Exclusiva)
59
Armazenamento dos Liquidificadores
99.320
Auditoria da Qualidade para os Produtos
60
10
Armazenados.
Carregamento
e
Expedição
dos
61
Liquidificadores (1 vez por Dia - com
30
concentração no final do mês)
Transporte de Caminhão com Distâncias
62
Variadas (1 vez por Dia - Carga Exclusiva e Variado
Carga Consolidada)
42
96
1
40
170
Tabela 6 – Resumo das Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores
Agregação
Total
de Valor
Etapas
62
7
Tempo (minutos)
458.881
495
Distância Total
Percorrida
410 km
Passo 9: Desenhar as etapas físicas do mapa do estado atual
A lista de etapas físicas da Tabela 5 foi representada na Figura 42. Nesta etapa são
mostrados: o cliente; as plantas com as caixas de dados, as conexões de transporte, entregas,
retornos e linha de tempo e etapas.
171
Figura 42 – Etapas Físicas do Mapa do Estado Atual da SC da SmallGoods
172
Passo 10: Verificar o IGS (Indicador Geral de Sustentabilidade) de cada empresa da
cadeia
1- IGS da SmallGoods: A empresa é certificada ISO14001 e está se certificando
OHSAS18001, o que facilitou o trabalho da equipe. A avaliação da SA8000 seguiu os
requisitos da norma e a pontuação final foi:
ISO14001 - 100 (certificada)
OHS18001 - 98 (verificada a partir das auditorias internas da empresa)
SA8000
- 96 (verificada a partir dos requisitos da norma SA8000)
Média IGS - 98
A empresa SmallGoogs tem seus processos considerados sustentáveis pelos critérios deste
trabalho.
2- IGS da ElectroGoods: A empresa não é certificada em nenhuma das normas de
sustentabilidade, o que dificultou o trabalho da equipe. A direção da empresa SmallGoods
direcionou uma verba para contratação de uma empresa especializada para fazer a auditoria
de sustentabilidade e a pontuação final foi:
ISO14001 - 92
OHS18001 - 94
SA8000
- 90
Média IGS - 92
A empresa ElectroGoogs tem seus processos considerados sustentáveis pelos critérios
deste trabalho.
3- IGS da MetalGoods: A empresa não é certificada em nenhuma das normas de
sustentabilidade, o que dificultou o trabalho da equipe. A equipe utilizou a experiência
adquirida durante a auditoria feita na ElectroGoods para pontuar o nível de
sustentabilidade dos processos da MetalGoods e a pontuação final foi:
173
ISO14001 - 93
OHS18001 - 86
SA8000
- 91
Média IGS - 90
A empresa MetalGoogs tem seus processos considerados sustentáveis pelos critérios deste
trabalho.
4- IGS da MetalBase: A empresa não é certificada em nenhuma das normas de
sustentabilidade, o que dificultou o trabalho da equipe. A equipe utilizou somente dados
recebidos dos questionários e a pontuação final foi:
ISO14001 - 77
OHS18001 - 79
SA8000
- 84
Média IGS - 80
A empresa MetalBase NÃO tem seus processos considerados sustentáveis pelos critérios
deste trabalho.
Passo 11: Listar o fluxo de informação para criar o produto no estado atual
O fluxo de informação necessário para o gerenciamento do fluxo de valor é:
Etapas
Tempo Espera
SmallGoods
1- Fila de pedidos recebido mensalmente dos clientes
30 dias
2- Transmissão semanal de necessidades de produção
3- Transmissão diária da programação de produção para planta
4- Transmissão semanal de pedidos para ElectroGoods
ElectroGoods
5- Fila de pedidos recebido semanalmente da SmallGoods
6- Transmissão online das necessidades de produção
7- Transmissão online da programação de produção para planta
15 dias
174
8- Transmissão online dos estoques e previsão de demanda para MetalGoods
MetalGoods
9- Transmissão semanal de necessidades de produção
10- Transmissão diária da programação de produção para planta
11- Transmissão mensal de pedidos para MetalBase
MetalBase
12- Fila de pedidos recebido mensalmente da MetalGoods
90 dias
13- Transmissão diária de necessidades de produção
14- Transmissão diária da programação de produção para planta
Neste passo também foi apurado o OTIF de cada uma das empresas como segue:
1- OTIF da SmallGoods: Este indicador é considerado pela empresa entre médio e bom,
portanto, como ele não é quantificado pela empresa, foi considerado OTIF = 85 (médio)
para os liquidificadores.
2- OTIF da ElectroGoods: A SmallGoods verifica o nível de serviço de todos os seus
fornecedores e a ElectroGoods está pontuada com um OTIF = 71 (ruim) para os produtos
analisados.
3- OTIF da MetalGoods: A ElectroGoods também verifica o nível de serviço de todos os
seus fornecedores e a MetalGoods está pontuada com um OTIF = 100 (bom) para os
produtos analisados.
4- OTIF da MetalBase: A MetalGoods também verifica o nível de serviço de todos os seus
fornecedores e a MetalBase está pontuada com um OTIF = 90 (bom) para os produtos
analisados.
Passo 12: Completar o mapa do estado atual com o fluxo de informações
Os dados e fluxo de informações que foram apresentados nos passos anteriores estão
representados na Figura 43. Nesta etapa é mostrado o fluxo de informações sobreposto à
Figura 42.
175
Figura 43 – Mapa do Estado Atual da SC da SmallGoods
176
5.2- Segunda Fase: O Estado Futuro do Fluxo de Valor na Cadeia de Suprimentos
Passo 13: Projetar a nova cadeia utilizando como referência o SCOR e buscando
transferir a restrição para a demanda
Neste passo, a equipe de fluxo de valor iniciou as avaliações para tentar identificar o
que deveria ser feito para criar um estado futuro melhor. Foram detalhados os três níveis do
SCOR e fixado as metas para busca de um estado futuro melhor e também foram definidos
valores mínimos aceitáveis para os indicadores de sustentabilidade (IGS) e nível de serviço ao
cliente (OTIF).
Também foi utilizado o algoritmo proposto na Figura 41 para identificar possíveis
restrições no sistema. Não apareceram gargalos visto que, a demanda é de 8.000 produtos por
dia e a capacidade de produção das plantas é superior a este número, portanto a restrição é a
demanda sendo possível a gestão da cadeia através do TPC-S.
Empresa ElectroGoods tem uma capacidade levemente superior a demanda, o que
demandará preocupação durante a gestão pois, em casos de flutuação da demanda, certamente
este recurso emergirá como gargalo e conseqüentemente como restrição.
Passo 14: Dimensionar o pulmão e as cordas e subordinar os parceiros imediatos e
fornecedores de última camada (contratos de parceria)
A equipe de fluxo de valor, verificou que parte do resultado negativo do OTIF da
SmallGoods era decorrente do mau desempenho de seu fornecedor ElectroGoods e desta
forma chegou-se ao consenso uma redução dos estoques da SmallGoods e um aumento dos
estoques de produtos acabados da ElectroGoods. Com a previsão de assinatura de contratos e
subordinação do fornecedor de primeira camada MetalBase, foi possível esperar uma redução
nos estoques de matéria-prima da MetalGoods sem afetar seu ótimo desempenho quanto ao
OTIF.
A empresa SmallGoods decidiu pela aquisição do módulo APS de seu ERP,
177
aumentando assim a possibilidade de sucesso do trabalho, pois, a aplicação do TPC-S foi
facilitada.
Passo 15: Listar as novas etapas físicas e fluxo de informação para criar o produto no
estado futuro
A equipe de fluxo de valor listou as novas etapas físicas e de fluxo de informação de
forma a atingir o mapa do estado futuro do fluxo de valor. As etapas físicas foram detalhadas
na Tabela 7 e consolidadas na Tabela 8.
Tabela 7 – Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores - Estado Futuro
Etapas
Etapas Agregam
Valor
Descrição da Etapa e Local de Execução da
Etapa
MetalBase (Terceira Camada - Montante)
1
Descarregamento da Matéria-Prima Básica
2
Recebimento e Conferência Física
3
Verificação da Qualidade
4
Devolução de Material não Conforme
Movimentação da Matéria-Prima Básica para
5
Armazenamento
6
Armazenamento da Matéria-Prima
7
Preparação da Prensa (setup)
Movimentação das Matérias-Primas Básicas
8
para o Processamento
Produção de Matérias-Primas Metálicas Não
9
1
Ferrosas
10
Espera para Formação de Lote Econômico
11
Verificação da Qualidade
Movimentação
das
Bobinas
para
12
Armazenamento antes da Expedição
13
Armazenamento das Bobinas
Carregamento e Expedição das Bobinas (1 vez
14
por Trimestre)
Transporte de Caminhão 150 km (Carga
15
Consolidada)
MetalGoods (Segunda Camada - Montante)
16
Descarregamento das Bobinas
17
Recebimento e Conferência Física
18
Verificação da Qualidade
19
Devolução de Material não Conforme
Movimentação
das
Bobinas
para
20
Armazenamento
Tempos de Tempos
Execução Agregam
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
50
30
60
40
51.660
600
40
2
2.880
50
28
46.050
30
360
30
40
40
20
2
178
Tabela 7 – Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores – Estado Futuro
(Continuação)
Etapas
Etapas Agregam
Valor
21
22
23
24
25
Descrição da Etapa e Local de Execução da
Etapa
Armazenamento das Bobinas
Preparação da Prensa (setup)
Movimentação das Bobinas para Prensa
2
Prensagem dos componentes
Espera para Formação de Lote Econômico
Processo de Limpeza e Tamboreamento das
26
3
Peças
27
Verificação da Qualidade
Movimentação das Peças para Armazenamento
28
antes da Expedição
29
Armazenamento das Peças
Carregamento e Expedição das Peças (1 vez
30
por Semana)
Transporte de Caminhão 50 km (Carga
31
Exclusiva)
ElectroGoods (Primeira Camada)
32
Descarregamento dos Componentes
33
Recebimento e Conferência Física
Movimentação dos Componentes para
34
Armazenamento
35
Armazenamento dos Componentes
36
Preparação da Célula (setup)
37
Movimentação dos Componentes para a Célula
38
4
Montagem do Conjunto Interruptor
Devolução das Embalagens Retornáveis para a
39
5
MetalGoods
40
Verificação da Qualidade
Movimentação
dos
Interruptores
para
41
Armazenagem antes da Expedição
42
Armazenamento dos Interruptores
Carregamento e Expedição dos Interruptores
43
(1 vez por Dia)
Transporte de Caminhão 120 km (Carga
44
Exclusiva)
SmallGoods (Empresa Focal)
45
Descarregamento dos Interruptores
46
Recebimento e Conferência Física
Movimentação
dos
Interruptores
para
47
Armazenamento
48
Armazenamento dos Interruptores
Preparação da Célula de Produção dos
49
Liquidificadores (setup)
Tempos de Tempos
Execução Agregam
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
86.400
480
20
3
3
480
240
240
40
33
43.170
30
90
10
20
15
18.635
240
50
113
113
50
50
60
25
36.000
40
270
10
20
25
28.800
240
179
Tabela 7 – Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores – Estado Futuro
(Continuação)
Etapas
Etapas Agregam
Valor
50
51
6
52
7
53
8
54
55
56
57
58
59
Tempos de Tempos
Descrição da Etapa e Local de Execução da Execução Agregam
Etapa
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
Movimentação dos Componentes para a Célula
30
Montagem do Liquidificador (Verificação da
96
96
Qualidade dentro do Processo)
Embalagem Final dos Liquidificadores.
1
1
Devolução das Embalagens Retornáveis para a
40
40
ElectroGoods
Carregamento
e
Expedição
dos
30
Liquidificadores (1 vez por Dia)
Transporte de Caminhão 90 km (Carga
180
Exclusiva)
Armazenamento dos Liquidificadores
64.800
Auditoria da Qualidade para os Produtos
10
Armazenados.
Carregamento
e
Expedição
dos
Liquidificadores (1 vez por Dia - com
30
concentração no final do mês)
Transporte de Caminhão com Distâncias
Variadas (1 vez por Dia - Carga Exclusiva e Variado
Carga Consolidada)
Tabela 8 – Resumo das Etapas Físicas para Criar 1.000 (mil) Liquidificadores – Estado
Futuro
Agregação
Total
de Valor
Etapas
59
8
Tempo (minutos)
382.806
545
Distância Total
Percorrida
410 km
Passo 16: Desenhar o mapa do estado futuro do fluxo de valor
As ações executadas nos Passos 13, 14 e 15 foram incluídas no desenho do mapa do
estado futuro, ilustrado na figura 44. As principais alterações projetadas no estado futuro são:
1- Aumentado o OTIF da SmallGoods e da ElectroGoods para 95;
180
2- Foram mantidos os IGS das empresas. A equipe encontrou dificuldade na atuação
do IGS da MetalBase e como esta não é um fornecedor direto, ficou decidido pela
manutenção temporária do indicador;
3- Redução nos estoques da SmallGoods e na Metal Base e leve aumento nos
estoques da ElectroGoods;
4- Inclusão do processo de utilização de embalagens retornáveis da ElectroGoods
para a MetalGoods;
5- Definição do pulmão de proteção a demanda;
6- Subordinação da ElectroGoods através do TPC-S, com o uso do novo módulo de
APS da SmallGoods, utilizando VMI - B2B;
7- Subordinação da MetalBase através do TPC-S, com o uso do novo módulo de APS
da SmallGoods, utilizando VMI – B2B;
8- Proposta de contratos de fornecimento de longo prazo com a MetalBase e
ElectroGoods;
9- Opção pelo planejamento da produção (puxado pelo pulmão) através do TPC-S em
substituição ao MRPII utilizado anteriormente;
10- Eliminação dos processos de verificação da qualidade de recebimento para estes
itens, tanto na SmallGoods quanto na ElectroGoods.
181
Figura 44 – Mapa do Estado Futuro da SC da SmallGoods
182
5.3- Terceira Fase: O Processo de Melhoramento Contínuo
Passo 17: Elaborar e implementar contratos de parceria de longo prazo
Foram elaborados, pela SmallGoods, contratos de fornecimento de longo prazo e
apresentados para a ElectroGoods e para a Metal Base (ainda em fase de análise e negociação
ao final desta tese). O objetivo foi definir regras claras de abastecimento, qualidade e preço,
apresentando multas compatíveis com as situações e tamanho das organizações envolvidas,
bem como garantias de longo prazo para garantir investimentos ao longo do tempo.
Passo 18: Implementar o mapa do estado futuro do fluxo de valor
Ao término desta tese, grande parte da implementação já havia ocorrido e grande parte
dos problemas políticos contornados.
Passo 19: Análise dos resultados obtidos
Os resultados obtidos, após 7 meses desde o início das verificações e 1,5 meses de
análise do resultado após implementação, foi representativo como mostra a Tabela 9. A
apresentação dos resultados foi bem aceita pela alta administração das empresas estudadas.
Tabela 9 – Resumo dos Resultados Obtidos
Indicador
Estado Atual do
Fluxo de Valor
Estado Futuro do
Fluxo de Valor
Resultado após
Implementação
do Estado Futuro
OTIF (médio)
OTIF (mínimo)
Nível Estoque
IGS (médio)
IGS (mínimo)
86,5 média
71
318,01 dias
90
80
95 media
90
265,01 dias
90
80
91
86
293,8 dias
90
80
Passo 20: Voltar ao Passo 1 e não deixar a inércia se tornar uma restrição no sistema
A equipe já se encontra preparada para dar continuidade aos trabalhos, sem a
necessidade da participação do pesquisador, autor desta tese.
183
5.4- Considerações Finais
Os resultados obtidos com a aplicação do modelo proposto foram positivos. Este
modelo deverá ir ao encontro das atuais necessidades das organizações manufatureiras em
aumentar a competitividade. Sendo o SCM um tema emergente, este trabalho se apresenta
como um esforço inicial na busca da integração e gerenciamento das cadeias de suprimentos.
A necessidade de outros testes, através de outras aplicações, não descaracteriza os bons
resultados obtidos na cadeia de suprimentos estudada, que melhorou seu desempenho.
184
6- CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inicialmente foi caracterizado o problema referente à deficiência dos modelos atuais
de SCM, diante da real necessidade das empresas manufatureiras tomarem decisões alinhadas
com o ganho global de todos os membros da SC.
6.1- Conclusões
Operando em um ambiente globalizado e competitivo, as empresas manufatureiras, em
sua maioria, ainda não conseguiram implementar um modelo de SCM capaz de suprir suas
necessidades de forma a garantir o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis.
Estas considerações permitem elaborar algumas conclusões deste trabalho:

Em um ambiente cada vez mais competitivo e globalizado, torna-se imprescindível,
para as empresas manufatureiras, a manutenção de um sistema de SCM que proporcione aos
gestores uma visão alinhada à melhoria global de todos os membros da SC.

O novo ambiente, com sistemas de informação e comunicação mais sofisticados,
requer novos modelos de gestão que consigam proporcionar vantagens competitivas
duradouras. Nesse contexto também estão inseridas as empresas manufatureiras pertencentes
ao segmento de eletrodomésticos, não se restringindo a estas, em que somente melhorias
internas não estão proporcionando as vantagens competitivas necessárias para o atual
ambiente competitivo global. A empresa SmallGoods, multinacional de grande porte desse
segmento, que foi o objeto de uma Pesquisa Ação aqui descrita, se viu também na necessidade
de buscar, através de uma melhor gestão e integração de sua cadeia de suprimentos, vantagens
competitivas perante seus concorrentes.

A utilização da TOC, Lean, TIC e SCOR em um modelo de gestão, podem ajudar na
melhoria global da cadeia de suprimentos por meio do foco em poucas restrições que limitam
o sistema de crescer, busca incessante da eliminação dos desperdícios, utilização dos novos
185
recursos de informação e comunicação em um ambiente padronizado com contratos de
parceria de longo prazo.

É possível, portanto, a estruturação de um modelo de SCM como uma proposta para
obtenção de êxito de empresas manufatureiras.

O modelo resultou em um sistema de informações e conhecimento que busca, de
forma global, a melhoria dos resultados de todos os membros da SC.

O modelo proposto procura maximizar as vantagens de cada um dos sistemas
estudados e ao mesmo tempo minimizar as limitações apresentadas pelos mesmos e, desta
forma, apresenta ferramentas, de simples utilização, que buscam atender às necessidades dos
gestores.

Uma maior integração da cadeia de suprimentos estudada foi comprovada através da
redução do estoque associado à melhoria do nível de serviço ao cliente.
6.2- Respostas para as Questões da Pesquisa
Esta tese foi estruturada em torno de quatro questões que direcionaram todas as
atividades da pesquisa. As conclusões referentes a cada uma destas perguntas são descritas a
seguir:
1- Qual o atual estágio dos modelos de gestão da cadeia de suprimentos?
Operando em um ambiente globalizado e competitivo, muitas empresas manufatureiras,
principalmente as que fabricam produtos de baixo valor agregado, ainda não conseguiram
implementar um modelo de SCM capaz de integrar de forma eficiente seus membros e desta
forma, suprir suas necessidades para garantir o desenvolvimento de vantagens competitivas
sustentáveis. Apesar das melhorias que vêm ocorrendo no desempenho de muitas cadeias de
suprimentos, muitas delas ainda têm dificuldade com relação à integração onde, os membros
186
da Cadeia de Suprimentos só consideraram os problemas e as restrições locais (os próprios
problemas).
2- É possível conseguir um resultado sustentável para uma empresa sem uma boa
integração de sua cadeia de suprimentos?
O esgotamento da criação de vantagens competitivas através competição interfirmas
criou a necessidade de novas formas de organização e relacionamento, dentre as quais a mais
evidente é a Cadeia de Suprimentos. Diante desse cenário de crescentes desafios impostos
pelo mercado, uma empresa já não concorre com outra individualmente, mas sim com as
cadeias de suprimento de seus produtos ou de seus concorrentes. Desta forma, torna-se
decisivo para que as organizações manufatureiras prosperem neste novo cenário, a utilização
de um modelo que possibilite integrar as empresas participantes da cadeia de suprimentos,
repensando as condicionantes que auxiliam as empresas a enfrentarem os desafios do dia-adia de forma eficiente e duradoura.
3- A utilização dos conceitos da Manufatura Enxuta, da TOC e do modelo SCOR,
suportados por um ambiente de TIC, contribuirá com o aumento da competitividade
das empresas que optarem por sua utilização, aumentando sua capacidade de
resposta ao mercado consumidor?
O modelo proposto resultou em um sistema de informações e conhecimento que busca,
de forma holística, a melhoria dos resultados de todos os membros da SC. O modelo proposto
procurou maximizar as vantagens de cada um dos sistemas estudados e ao mesmo tempo
minimizar as limitações apresentadas pelos mesmos e, desta forma, apresenta ferramentas, de
simples utilização, que procuram atender as necessidades dos gestores na busca do sucesso
para suas empresas.
Sua aplicação, na empresa SmallGoods, resultou em geração de vantagem competitiva
para as empresas estudadas. Mesmo com pouco tempo de implementação, os resultados foram
187
positivos com relação aos três indicadores de desempenho analisados, tanto com relação ao
indicador de sustentabilidade, como relativo à redução do estoque, com significativa redução
do efeito chicote, em quase 10%. Mesmo com a redução dos estoques, o principal indicador,
pois dele deriva a responsividade ao cliente, o OTIF melhorou em mais de 5% com relação à
média da cadeia. Uma maior integração da cadeia de suprimentos estudada foi comprovada
através da redução do estoque associado à melhoria do nível de serviço ao cliente.
4- É possível contribuir para a obtenção de um Planeta mais sustentável através de um
modelo de gestão integrada da cadeia de suprimentos?
A aplicação do modelo proposto demonstrou o alinhamento dos resultados com o
movimento Triple Bottom Line, garantindo prosperidade econômica e aumento da vantagem
competitiva para as empresas estudadas, aliado com a busca de preservação ambiental e
respeito às pessoas. A redução dos estoques evidencia, além das certificações ligadas à
sustentabilidade, a contribuição para a obtenção de um Planeta mais sustentável. O conjunto
de indicadores, incluindo o OTIF, demonstra um maior respeito ao consumidor final que terá
acesso a produtos com preços justos, melhor qualidade e com entregas mais rápidas.
6.3- Recomendações para Futuras Pesquisas
Sendo esta tese apenas um esforço inicial na busca de ganho de vantagens
competitivas para as organizações manufatureiras, através de um sistema de SCM, novos
trabalhos científicos podem e devem abrir novas oportunidades, aprimorando seu desempenho
e ampliando o leque de aplicação do modelo para outros segmentos e empresas.
Apesar de ter demonstrado eficiência em sua aplicação prática, na cadeia de
suprimentos da SmallGoods, uma maior contribuição matemática com o aprofundamento dos
estudos sobre os modelos APS, bem como, a utilização de ferramentas de pesquisa
operacional para simulações podem contribuir para a tomada de decisão das equipes de fluxo
188
de valor. A validação do modelo e a ampliação de sua aplicação devem ocorrer através de
estudos de caso em outras empresas e em outros segmentos abrangendo também o setor
aeronáutico. Bem, os desafios são grandes!
189
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198
ANEXOS
Anexo 1 – Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia à montante
Seqüência Pergunta
SCOR – Planejar Abastecer
1
Qual o número de Fornecedores?
2
Como são segmentados/classificados os Fornecedores?
3
Como é a logística utilizada com os fornecedores? Qual a distância
dos fornecedores e as fábricas?
4
Como é apresentada aos fornecedores a previsão de demanda?
5
Como são desenvolvidos e selecionados os fornecedores?
Vocês têm contratos de fornecimento com seus fornecedores?
6
Como é a comunicação dos pedidos de compra aos fornecedores?
Vocês utilizam VMI, comodato ou outro sistema diferenciado?
SCOR – Abastecer
7
Vocês exigem exclusividade de seus fornecedores?
8
Qual o estoque médio da empresa?
9
Qual a política de estoques? Existem metas de redução de estoques?
10
Existe atrelamento da redução de estoques com o bônus dos
executivos da empresa? (É parte integrante do índice de todos os
executivos ou somente da área de Suprimentos?)
11
Como a demanda dos seus clientes influencia no processo de
suprimentos?
12
Existe política de redução de custos na área de suprimentos? Como
são perseguidas as metas?
199
Anexo 1 – Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia à montante (Continuação)
Seqüência Pergunta
SCOR – Planejar Abastecer
13
É analisado o poder de sua empresa em seus fornecedores?
14
É analisado o poder de seus fornecedores no mercado deles?
15
Como é a política de número de fornecedores para o mesmo item?
16
É analisada a concentração de vendas de seus fornecedores?
17
Como são administrados os itens importados? Existe tendência da
empresa em substituir fornecedores locais por importação ou viceversa?
SCOR – Planejar Retornar / Retornar (Abastecimento)
18
Qual a importância que vocês dão para a Qualidade em seus
fornecedores?
19
Qual a importância que vocês dão para a Sustentabilidade em seus
fornecedores?
200
Anexo 2 – Perguntas balizadoras relacionadas com a fabricação
Seqüência Pergunta
SCOR – Planejar Fazer
1
Como é feito o Planejamento da Produção?
2
É feita a produção para estoque (MTS) ou segundo pedido dos
clientes (MTS), ou seja, a produção é puxada ou empurrada?
SCOR – Fazer
3
Como erros na previsão de demanda influenciam a produção?
4
Existem muitas mudanças inesperadas no mix de produção?
5
Como é a verificação da qualidade dos produtos finais?
6
Existem muitos problemas de qualidade com os fornecedores?
7
Como são gerenciadas as oscilações de demanda no curto prazo?
Anexo 3 – Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia à jusante
Seqüência Pergunta
SCOR – Planejar Entregar
1
Qual o número de Clientes?
2
Como são segmentados/classificados os Clientes?
3
Vocês têm concentração de vendas em algum cliente? Existe política
relativa a este tema?
4
Qual o Nível de Serviço da SmallGoods? Como é medido?
5
Como é a distribuição, vocês trabalham com Centros de Distribuição
(CDs)? Eles são próprios ou terceirizados?
6
Como é feita a previsão de demanda? Quais variáveis são utilizadas?
201
Anexo 3 – Perguntas balizadoras relacionadas com a cadeia à jusante (Continuação)
Seqüência Pergunta
SCOR – Planejar Entregar
7
Vocês compram serviço externo de previsão da demanda? Existe
alguma estratégia para a gestão da demanda?
8
Como é a comunicação dos pedidos de compra recebidos de seus
clientes? Os Clientes utilizam VMI, comodato ou outro sistema
diferenciado?
SCOR – Entregar
9
Vocês fabricam pedidos especiais para determinado cliente? (com
algum diferencial, tipo, cor, marca, etc.?)
10
Vocês têm contrato com algum cliente para manter estoques de
segurança?
11
Quais os mercados de atuação? (não aplicada à empresa SmallGoods
para preservar sua identidade.)
12
Qual o meio de transporte utilizado para fazer a distribuição dos
produtos para os clientes? Qual a distância dos clientes ao centro de
distribuição?
13
Quais são as estratégias de Mercado para fortalecer a empresa?
14
Qual o maior desafio enfrentado para manter e ampliar os negócios?
SCOR – Planejar Retornar / Retornar (Entregas)
15
Qual a importância da Qualidade perante seus clientes?
16
Qual a importância da Sustentabilidade perante seus clientes?
202
Anexo 4 – Tabela com as Etapas Físicas para criar um Produto
Etapas
Etapas Agregam
Valor
Descrição da Etapa e Local de Execução da
Etapa
Nome da empresa da última camada, à montante, a ser estudada
1
Descrição da primeira etapa
2
Descrição da segunda etapa
3
Descrição da terceira etapa
4
1
Descrição da quarta etapa
n
Descrição da enésima etapa
Nome da próxima empresa da cadeia de suprimentos
Nome da empresa focal estudada
Tempos de Tempos
Execução Agregam
das Etapas Valor
(minutos) (minutos)
40
70
1.500
3
2.980
3
FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1.
CLASSIFICAÇÃO/TIPO
TD
5.
2.
DATA
3.
REGISTRO N°
14 de dezembro de 2010 DCTA/ITA/TD-016/2010
4.
N° DE PÁGINAS
202
TÍTULO E SUBTÍTULO:
Proposta de um modelo de gestão integrada da cadeia de suprimentos: aplicação no segmento de
eletrodomésticos
6.
AUTOR(ES):
Reinaldo Fagundes dos Santos
7.
INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):
Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA
8.
PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM); Teoria das Restrições (TOC); Pensamento Enxuto
(Lean Thinking); Supply-Chain Operations Reference (SCOR); Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC); VMI; Sustentabilidade; Triple Bottom Line (3BL).
9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:
Administração da cadeia de suprimentos; Teoria das restrições; Aspectos organizacionais; Produção
enxuta; Desenvolvimento sustentável; Responsabilidade corporativa social; Gestão de processos de
negócios; Engenharia de produção; Administração
10.
APRESENTAÇÃO:
X Nacional
Internacional
ITA, São José dos Campos. Curso de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia
Aeronáutica e Mecânica. Área de Produção. Orientador: Prof. Dr. João Murta Alves. Defesa em
25/11/2010. Publicada em 2010.
11.
RESUMO:
A investigação da mais recente literatura revela que o espectro da competitividade entre as organizações
manufatureiras, numa economia cada vez mais globalizada, já não se limita a busca do desenvolvimento
de vantagens competitivas pelo aprimoramento dos seus processos internos. Um novo cenário se instala,
um novo desafio se apresenta: a necessidade de integração dos processos de negócio entre as
organizações de uma cadeia de suprimento visando o desenvolvimento de novos ganhos competitivos.
Diante deste cenário, a competitividade já não se limita ao jogo de forças entre as organizações
concorrentes, seus fornecedores e clientes imediatos, mas acontece de fato entre cadeias de suprimentos.
Entretanto, os atuais modelos de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management)
não vêm cumprindo seu papel, havendo grande disparidade entre os potenciais benefícios e a prática. A
presente tese tem como objetivo propor um modelo de SCM e seu método de implementação, visando
aumentar a capacidade de resposta ao mercado consumidor das empresas manufatureiras, através do
foco nos processos de negócio e particularmente na gestão da demanda, com conseqüente impacto na
redução de inventário e lead time. O objetivo também inclui a preocupação com a sustentabilidade onde,
em sintonia com o movimento Triple Bottom Line (3BL), busca o equilíbrio entre o resultado das
empresas, o respeito às pessoas e a preservação do meio ambiente. O modelo proposto utiliza os
conceitos do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), da Teoria das Restrições (TOC – Theory of
Constraints) e do modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference), operando em um ambiente de
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). O modelo busca, minimizando as limitações e
maximizando as vantagens de cada um dos conceitos incorporados, gerar um sistema robusto de
gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos. A avaliação de sua eficácia é feita a partir de uma
aplicação prática na cadeia de suprimentos do segmento de eletrodomésticos, permitindo sugerir a
ampliação do escopo de sua utilização.
12.
GRAU DE SIGILO:
(X ) OSTENSIVO
( ) RESERVADO
( ) CONFIDENCIAL
( ) SECRETO