UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
CONTROLO DE QUALIDADE
DEPARTAMENTO DE QUÍMICA
2007/2008
2º SEMESTRE
PROFESSOR: JOSÉ CARLOS ANTUNES MARQUES
A GESTÃO DA QUALIDADE
ASSOCIADA À
QUALIDADE DOS SERVIÇOS
E AO
BANCO ESPÍRITO SANTO
GRUPO 5: LUÍS RODRIGUES, DIOGO FERNANDES, MARIA CAIRES E JOÃO CAIRES
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
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ÍNDICE
1. Introdução
2. Qualidade dos serviços
2.1
Como desenvolver um sistema de serviço ao cliente
2.2
Custos de Qualidade
3. Banco Espírito Santo
3.1
Os antepassados
3.2
Missão
da
empresa
e
respectivos
objectivos
estratégicos
3.3
Qualidade nos serviços
3.4
Ferramentas de qualidade
3.5
Certificação de qualidade
3.6
Auditorias
3.7
Colaboradores
3.8
Sistema de qualidade
4. Inovação e o BES
4.1
Inovação DO BES
4.2
Cartão da Selecção
5. Conclusão
6. Considerações Finais
6.1
Bibliografia
6.2
Identificação
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1. INTRODUÇÃO
Todos nós somos a favor de uma boa qualidade e contra a má
qualidade. O trabalho bem feito, pertence à nossa cultura. Todos os
tipos de empresa existem para de alguma maneira satisfazerem as
necessidades do ser humano. Portanto, todos têm o objectivo de
qualidade em comum. Contudo, nem todas as empresas conseguem
alcançar os seus objectivos de qualidade e muitas vezes fornecem
produtos que ficam abaixo das necessidades e expectativas dos
consumidores.
As preocupações com a qualidade sempre existiram e são de certo
modo intrínsecas à natureza humana. No período em que as pessoas
produziam para consumo próprio, a qualidade podia ser entendida
como comida simples e boa, sobrevivência, abrigo e bem-estar., que
eram conseguidas através de uma habilidade própria, muita energia e
persistência. Hoje em dia, os consumidores não têm possibilidade de
influenciar directamente grande parte dos produtos que consomem.
Os consumidores exigem quantias acrescidas da qualidade dos
produtos. A garantia da qualidade tornou-se uma tarefa complexa!
Como
alunos
do
curso
de
Gestão
/
Economia,
a organização das empresas o sistema de qualidade implementado
nas mesmas, e a qualidade dos serviços são aspectos relevantes e
indispensáveis
que
iremos
desenvolver,
posteriormente
neste
trabalho.
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O Banco Espírito Santo insere-se deste modo neste contexto.
Considerámos pertinente realizar uma entrevista com a empresa
O aprofundamento dos conceitos relativos à qualidade, a sua
aplicação prática e o estudo dos casos, caracterizam o nosso esforço,
empenho e dedicação ao longo de todo este projecto.
2. QUALIDADE DOS SERVIÇOS
A qualidade e o serviço, são os meios para atingir o fim, que é a
satisfação e o regresso do cliente. O objectivo de uma empresa,
não deve ser produzir um produto ou um serviço de qualidade, mas
deve sim criar um cliente satisfeito e leal, que volte sempre! Desta
forma, dar um serviço de alta qualidade ao cliente, são os meios para
atingir o fim principal.
2.1
COMO DESENVOLVER UM SISTEMA DE SERVIÇO AO
CLIENTE
Antes de medir o nível de serviço ao cliente, é necessário ter em
prática um sistema de serviço ao cliente. De outro modo, não será
possível medir a satisfação do cliente. De seguida, apresentam-se
sete passos, para desenvolver um sistema bem sucedido de serviço
ao cliente, bem como algumas técnicas que podem ser utilizadas para
implementar um serviço ao cliente e melhorar a qualidade de
qualquer empresa.
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1º PASSO: COMPROMISSO TOTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Os programas de serviço ao cliente e de melhoria de qualidade só
serão bem sucedidos quando houver um compromisso total da
administração, que deve começar a partir do cargo mais alto da
empresa. O presidente, o presidente do conselho ou o dono, devem
desenvolver e demonstrar uma visão mais clara do que irá ser o
sistema de qualidade de serviço, como irá ser implementado, o que o
pessoal deverá esperar acerca da sua implementação, como será
usado para satisfazer e cativar os clientes e como será apoiado. Este
compromisso total da administração deverá começar por uma
descrição relacionada com a qualidade do serviço.
2º PASSO: CONHECER BEM OS CLIENTES
É muito importante fazer todos os possíveis para conhecer e
compreender bem os clientes. Há quem diga, que devemos conhecer
melhor os clientes que nós próprios, o que significa conhecer os
gostos dos clientes em relação aos nossos produtos; as alterações
que gostariam de ver feitas; as suas necessidades, desejos e
expectativas (actuais e futuras); o que os motiva a comprar ou a
mudar de fornecedores; o que deverá ser feito para satisfaze-los,
cativá-los e torná-los clientes habituais…
3º PASSO: DESENVOLVER PADRÕES DE DESEMPENHO DO
SERVIÇO DE QUALIDADE
O serviço ao cliente, a qualidade e a qualidade de serviço parecem
ser tópicos inatingíveis, por serem baseados na percepção. No
entanto, têm aspectos tangíveis e visíveis, que podem ser geridos e
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medidos. Por exemplo, os clientes não gostam de esperar que o
telefone seja atendido ou de serem colocados em espera por um
longo período de tempo. Quanto tempo é preciso esperar para que o
telefone seja atendido? Quantas chamadas são transferidas ou
quantos passos no direccionamento automático são necessários para
responder a uma questão ou resolver uma queixa do cliente?
4º
PASSO:
CONTRATAR,
FORMAR
E
RECOMPENSAR
OS
FUNCIONÁRIOS COMPETENTES
Um bom serviço ao cliente e um desempenho com qualidade, que
resultam na satisfação e no regresso do cliente, só podem ser postos
em prática por pessoas competentes e qualificadas. O seu serviço de
qualidade é tão bom quanto o pessoal que o põe em prática. Se
pretendemos que o nosso negócio seja bom para as pessoas, o que é
um requisito para o sucesso no actual mundo dos negócios, então
deveremos contratar boas pessoas.
Uma vez contratadas, dar-lhes uma boa formação é muito
importante, para que possam dar um bom serviço ao cliente e para
fazerem
bem
as
coisas
à
primeira,
certificando-se
que
compreendem os padrões da empresa, no que concerne o
desempenho da qualidade do serviço e a expectativa dos clientes
quanto à qualidade do mesmo.
Depois de formados, deverão ser bem recompensados. Forme-os
e recompense-os bem. Afinal, eles são o contacto inicial da
empresa com o cliente. Para os clientes os empregados são a
empresa. Se derem um mau serviço, o cliente pensa que toda a
empresa fornece um mau serviço.
•
Finalmente, dê poder de decisão aos empregados e faça o
melhor para satisfazer os clientes. Os empregados não têm de
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ir procura do gerente, sempre que o cliente faça uma pergunta,
faça uma troca ou queixa ou queira apenas o seu problema
resolvido. Há diversas histórias acerca de empregados que
tomaram decisões contrárias à política da empresa, mas isso
satisfez e garantiu o regresso do cliente e, no final de contas,
tanto um como outro acabaram por ganhar.
•
Ao colocar funcionários em contacto directo com o cliente, os
meSmos terão de ter uma autoridade a par de uma enorme
responsabilidade. Devem poder fazer tudo para satisfazer o
cliente.
5º PASSO: RECOMPENSAR O CUMPRIMENTO DA QUALIDADE
DO SERVIÇO
Reconhecer, recompensar e reforçar sempre o alto desempenho da
qualidade do serviço, pelos funcionários e clientes! Providenciar
incentivos
psicológicos
e
financeiros,
ajudá-los-á
a
ficarem
motivados, para tentarem fazer cada vez mais e melhor!
As
pequenas
vitórias,
deverão
ser
recompensadas
da
mesma forma como se fossem grandes vitórias.
6º PASSO: MANTER-SE PERTO DOS CLIENTES
A relação com o cliente, consolida-se depois de uma compra feita.
Mostre-lhes que se preocupa com eles e que apoia as suas compras,
certificando-se
que
ficam
satisfeitos
descobrindo
o
que
será
necessário fazer para manter a satisfação e fidelidade dos clientes.
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7º PASSO: TRABALHAR SEMPRE PARA MELHORAR O SERVIÇO
Depois de estabelecer laços de amizade e de acessibilidade, o
trabalho deve continuar, sempre para melhorar o serviço ao cliente e
o desempenho da qualidade.
Os clientes inicialmente satisfeitos, vão notar o esforço de tentar
melhorar continuadamente a qualidade do serviço, como algo muito
satisfatório. Os clientes, são a melhor fonte de informação de como
melhorar o serviço. Além disso, implementando recomendações e
sugestões, os clientes verão como os tem ainda em maior estima. O
resultado é que aumentarão o volume de negócios, facto que significa
clientes mais satisfeitos, pessoal mais bem disposto e maiores lucros!
A Qualidade do serviço paga, não custa!
Ao trabalhar com intuito de fornecer a melhor qualidade de
serviço possível, tal como é definida pelos clientes, estes serão
os mais leais e satisfeitos clientes, dentro do ramo!
Quando tal acontece, o crescimento, a expansão e o aumento do
lucro da empresa, desenvolver-se-á pró si próprio!
2.2
CUSTOS DE QUALIDADE
Tal, como qualquer melhoria em qualquer que seja a organização,
isto implica custos adicionais para a empresa, sendo estes:
•
CUSTOS DE DESEMPENHO – O custo de um bom desempenha à
primeira vez. É um custo associado à produção de algo livre de erros
e que não precise ser refeito ou trabalhado de novo.
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•
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CUSTOS DE REFAZER OU DE FRACASSAR – O custo de fazer
algo vezes sem conta. Reparar, trabalhar de novo e corrigir erros,
pode significar mais de 50 por cento de custos da empresa. Outro
factor a ser incluído é o custo de retribuir ou reparar coisas ao
cliente.
•
CUSTOS DE DETECÇÃO – O custo de detectar ou descobrir
problemas de qualidade. Inclui custos de inspecção, salários e outros
procedimentos extra, que contribuem para detectar problemas ainda
no seio da empresa.
•
CUSTOS DE PREVENÇÃO – O custo de identificar danos de
qualidade, antes de chegarem à vulgarmente chamada fase de
inspecção de qualidade ou de controlo de qualidade. Estes custos são
minimizados sempre que um trabalhador conseguir inspeccionar o
seu próprio trabalho. Estes custos podem ser incorporados no factor
de detecção de custos.
Estes são os quatro factores que devem ser analisados, de modo a
determinar os custos de má qualidade
Quando se combinam todos os factores relativos aos custos de um
mau serviço ao cliente e de uma má qualidade, começamos a
perceber quão importante é oferecer o melhor dos dois. Podemos
perder muito dinheiro, mas não é com medidas de corte orçamental e
de contenção de despesas que podemos recuperá-las. É rara a
empresa que aumenta a qualidade e o serviço ao cliente reduzindo os
seus custos. Contudo, as empresas que melhorem a qualidade e o
serviço ao cliente apercebem-se também de uma contenção de custos
e aumento dos lucros.
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3. BANCO ESPÍRITO SANTO
3.1 OS ANTEPASSADOS
O Banco Espírito Santo tem a sua origem na actividade negocial do
cambista José Maria do Espírito Santo e Silva que em 1869 exercia,
em nome individual, o comércio de revenda da lotaria espanhola. Os
sucessos
nos
negócios
levaram-no
a
abrir
um
segundo
estabelecimento em 1880.
A partir de 1884, fundou várias Casas Bancárias. Faleceu a 24 de
Dezembro de 1915; assim a firma dissolveu-se e, com o activo e
passivo, fundou-se a Casa Bancária Espírito Santo Silva & Cª.
constituída pelos herdeiros e antigos sócios, sob a gerência do seu
filho mais velho, José Ribeiro do Espírito Santo e Silva.
Em 9 de Abril de 1920 a Casa Bancária passou a sociedade
anónima
com
o
nome
de
Banco
Espírito
Santo
(BES).
Em 1932, Ricardo Espírito Santo e Silva ascendeu ao lugar de
Presidente da Direcção do Banco, sucedendo a seu irmão. A
implementação de um renovado modelo de gestão e o início de uma
prolongada fase de expansão da economia portuguesa, foram
condições necessárias para que o Banco Espírito Santo, antes do final
da década, fosse já o primeiro banco privado português. Condição
reforçada na fusão, em 1937, com o Banco Comercial de Lisboa
(fundado em 1875) que deu origem ao Banco Espírito Santo e
Comercial de Lisboa (BESCL).
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Nos anos que se seguiram o BESCL consolidou a posição de líder
incontestado da banca portuguesa. Depois de exercer papel de
grande relevo no decorrer dos anos da 2ª Guerra Mundial, as suas
actividades centraram-se no apoio ao desenvolvimento económico e
no esforço de modernização da indústria.
Em 1955, Manuel Espírito Santo e Silva, desde 1932 Secretário
Geral do Banco, sucede no cargo de Presidente do Conselho de
Administração, por falecimento do seu irmão Ricardo.
Até meados da década de 70, o Banco reforçou a sua participação
na área internacional. Em 1973, de parceria com o First National City
Bank of New York, fundou o Banco Inter-Unido, em Angola.
Em 1966 o BESCL adquiriu a Casa Bancária Blandy Brothers a
operar no Funchal, vinte anos depois de, nos Açores, ter realizado
semelhante operação com a Caixa de Crédito Micaelense (de Ponta
Delgada).
Em Março de 1973 Manuel Ricardo Espírito Santo e Silva, por
falecimento de seu pai, sucedeu-lhe na Presidência do Conselho de
Administração.
Em 1975 fundaram a Espírito Santo International Holding, com sede
em Luxemburgo, e um capital inicial de US$ 20.000, sociedade que,
em 1984, deu origem a uma nova holding para a área financeira, a
Espírito Santo Financial Group - ESF(G)
Na sequência da abertura da actividade bancária à iniciativa
privada, o regresso a Portugal iniciou-se em 1986, quando o GES, em
ligação com a Caisse Nationale du Credit Agricole e o apoio de um
núcleo
duro
de
accionistas
portugueses,
constituiu
o
Banco
Internacional de Crédito (BIC).
Depois de ter recuperado o Banco, o GES iniciou um conjunto de
projectos
de
reorganização
administrativa,
de
modernização
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tecnológica e informática, e de melhoria do atendimento e da
qualidade do serviço.
Em 1992, o BES passou a operar no mercado espanhol com uma
rede de 17 balcões e, em 1995 abriu em Macau o Banco Espírito
Santo do Oriente (BESOR).
Em Agosto de 1999, a sua designação social foi alterada para
Banco Espírito Santo (BES).
Em Julho de 2002, o Banco Espírito Santo dos Açores iniciou a sua
actividade, sendo detido pelo Banco Espírito Santo (maioritariamente)
e pela Caixa Económica da Misericórdia de Ponta Delgada.
Em Janeiro de 2004 as subsidiárias do BES, Espírito Santo Activos
Financeiros e Banco Espírito Santo (Espanha) chegaram a acordo
para a aquisição da totalidade do capital das unidades de gestão de
activos (Lusogest, SGIIC e Lusopensiones, SGFP) do Banco Simeón
(Grupo CGD em Espanha). No mês seguinte deu-se o lançamento do
"BES 360º", o novo conceito de abordagem comercial ao segmento
"Affluent", ao mesmo tempo que foi concluído o processo de fusão
por incorporação das sociedades Euroges, Besleasing Mobiliária e
Besleasing Imobiliária numa nova empresa denominada Besleasing e
Factoring, S.A.
Em Fevereiro de 2005 o BES informa o mercado que aumentou de
3,56% para 6,74% a sua participação directa no capital social
votante do Banco Bradesco, S.A., passando a deter, no total, 3,39%
do capital social total do Bradesco. Em Abril, a Caja Castilla de la
Mancha (CCM) e o Banco Espírito Santo de Investimento subscrevem
em Toledo um protocolo de colaboração para o desenvolvimento das
respectivas actividades em áreas de negócio de interesse comum. Em
Junho e de acordo com o Estudo publicado pela Interbrand, reputada
consultora internacional nos domínios de brand management e brand
valuation, a marca Banco Espírito Santo é avaliada em 813 milhões
de euros. Em Agosto o BES torna-se o primeiro Grupo financeiro
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português a aderir aos "Princípios do Equador", um conjunto de
procedimentos utilizados voluntariamente por instituições financeiras
na gestão de questões sócio-ambientais associadas a operações de
project finance com valores superiores a 50 milhões de dólares.
Em Janeiro de 2006, o Banco Espírito Santo concretiza a
renovação da sua identidade corporativa, que se traduziu na
alteração da imagem em todos os suportes em que é comunicada. A
20 de Fevereiro o Banco Espírito Santo anuncia que pretende
submeter para aprovação em Assembleia Geral de 17 de Abril uma
proposta de aumento de capital de 1 500 milhões de euros para 2
500 milhões de euros e, a 24 desse mesmo mês, anuncia os
objectivos estratégicos para o triénio 2006-2009. A 12 de Maio, o
BES informa o mercado sobre a proposta vinculativa de aquisição do
Banco Urquijo, em Espanha; no dia 20 do mesmo mês o BES lança
uma campanha única de apoio à Selecção Nacional de Futebol,
intitulada "A Mais Bela Bandeira do Mundo" e entra para o Guiness
Worl Records por ter realizado a maior bandeira humana do mundo
com 18 788 participantes e com a originalidade de ser totalmente
constituída por mulheres. No dia 30 é concluído o processo de fusão
por incorporação da Crediflash no BES.
3.2 MISSÃO DA EMPRESA E RESPECTIVOS OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS
O Grupo Banco Espírito Santo tem por objectivo central da sua
actividade
a
criação
de
valor
para
Clientes,
Colaboradores e
Accionistas. Entende como primeira e fundamental missão alinhar
uma estratégia de reforço constante e sustentado da sua posição
competitiva no mercado com um total respeito pelos interesses e
bem-estar dos seus Clientes e Colaboradores. Entende que é seu
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dever permanente contribuir de forma cada vez mais aprofundada e
proactiva para o desenvolvimento social, cultural e ambiental do País.
Na sequência da performance operacional registada desde a
concretização da operação do aumento de capital em Maio de 2006 e
da recuperação da economia portuguesa, para níveis superiores ao
expectável, o Banco Espírito Santo procedeu à revisão dos seus
objectivos estratégicos até 2010.
Os
objectivos
estratégicos
definidos
para
o
período
2006/2010 são os seguintes:
•
Rendibilidade dos capitais próprios de 19% em 2010;
•
Crescimento médio anual dos resultados líquidos de 20% entre
2006 e 2010;
•
Quota de mercado média de 22% em 2010;
•
Cost to income (relação entre custos operativos e proveitos)
inferior a 45% em 2010;
•
Core Tier I mínimo de 6% entre 2006/2010.
3.3 QUALIDADE NOS SERVIÇOS
A satisfação do cliente é o factor mais importante de qualquer
organização; se este ficar insatisfeito deixa de usufruir dos seus
serviços ou adquirir produtos e passa a adquirir os da concorrência.
Deste modo, a empresa deve realizar esforços no sentido da melhoria
contínua desse aspecto porque só assim o cliente continua a
considerá-la como sendo única, o que origina o regresso do mesmo.
Além disso, a sua satisfação poderá cativar novos clientes, alargando
deste modo os horizontes da empresa.
Toda e qualquer organização, constituída por meios humanos,
materiais e monetários, actua com base nas leis do Mercado sendo
condicionada pelas variáveis ambientais, que interagem com o seu
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desenvolvimento. O BES não é excepção. Existem diversos tipos de
organizações com diferentes metas e o objectivos a alcançar. A
qualidade está na base do sucesso empresarial.
São, sem dúvida, os Clientes mais satisfeitos os primeiros a
aumentar o seu nível de envolvimento financeiro, bem como os que
propiciam os níveis mais elevados de captação de novos Clientes pela
recomendação do Banco a terceiros. É neste contexto que o BES
desenvolve a sua actividade - cumprindo os objectivos estratégicos
que contemplam exaustivamente as expectativas dos Clientes.
Assim, a qualidade de serviço que o BES presta aos seus Clientes
define o universo de satisfação com o Banco, sendo medida através
de vários instrumentos de gestão, cuja avaliação dos resultados
permite o percurso de melhoria contínua dos produtos e serviços, nos
aspectos identificados pelos Clientes como fundamentais para sua
fidelização.
É nesta linha que se enquadra o desenvolvimento de processos
internos
que
instrumentos
facilitem
de
gestão
e
incentivem
da
qualidade
a
conjugação
que,
no
seu
de
vários
conjunto,
parametrizam a relação entre o BES e os seus Clientes, segundo a
lógica "Customer Driven".
Desde 2001, a qualidade tem sido uma prioridade para o Grupo.
“De facto, temos vindo a fazer significativos investimentos na
melhoria contínua da qualidade do serviço que prestamos aos nossos
Clientes dos diferentes segmentos. O nosso esforço tem merecido o
reconhecimento
dos
Clientes
através
dos
elevados
níveis
de
satisfação com o serviço, do aumento dos níveis de fidelização e do
consequente aumento da nossa quota de mercado.
Também
internacionalmente
fomos
reconhecidos,
como
o
comprovam os importantes prémios obtidos nas mais distintas áreas:
Melhor Banco em Portugal e Melhor Banco em Trade Finance em
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Portugal (“Global Finance”), Melhor Banco Custodiante em Portugal
(“Global Investor”), Best M&A House e Best Equity House em
Portugal (“Euromoney”).
Em 2004 efectuámos investimentos na melhoria do lay-out de uma
grande parte da nossa rede de balcões, em ferramentas de apoio à
venda mais sofisticadas, na formação da força de vendas e na
reestruturação da abordagem comercial ao segmento de afluentes e
ao segmento de negócios.”
3.4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
O
BES
utiliza
técnicas para medir
a
satisfação
dos
seus clientes.
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•
17
Cliente mistério
Esta é uma das técnicas utilizadas pelo BES. Medir o desempenho
dos seus colaboradores, a forma como os clientes são abordados é o
factor chave para o sucesso empresarial e no mercado.
É um método simples e eficaz. Trata-se de um cliente normal, que
pode chegar a qualquer agência do BES, e que ao ser atendido, está
atento a inúmeros aspectos, que posteriormente são medidos,
avaliados e cotados nos balanços mensais.
Trata-se de um programa que tem por objectivo avaliar de forma
rigorosa e imparcial a qualidade de atendimento do BES em toda a
sua rede de Balcões, utilizando para tal duas vertentes distintas:
Cliente Mistério e Painel de Clientes.
Através deste programa, o BES pretende avaliar a qualidade de
atendimento na venda dos principais produtos e serviços do Banco,
bem como a qualidade de acompanhamento comercial após a venda,
no sentido de não permitir que esta se torne um acto isolado, mas
antes o princípio de uma relação comercial duradoura.
Este programa tem vindo a apostar também, e com sucesso, no
Painel de Clientes, que consiste no recrutamento de Clientes reais
que se disponibilizam a colaborar com o BES na avaliação do
atendimento dos Balcões onde possuem conta ou que frequentam
habitualmente. Para orientar a avaliação, são utilizadas grelhas
baseadas em itinerários comerciais e de qualidade (um por cada
produto).
•
Inquéritos de satisfação
Os inquéritos de satisfação constituem um dos instrumentos mais
poderosos para aferir o nível de qualidade que os Clientes atribuem
ao Banco nas vertentes Atendimento, Oferta, Imagem e relação
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Qualidade/Preço, para além de permitirem percepcionar a evolução
dos níveis de satisfação e recomendação.
Os inquéritos de satisfação são realizados ao longo do ano, aos
Clientes dos vários segmentos (Particulares, Negócios, Private,
Médias e Grandes Empresas), através de mailing, telefone e Internet.
Consciente de que a qualidade dos serviços centrais se reflecte
directamente no serviço prestado ao Cliente, o BES convida todos os
anos
os
colaboradores
da
sua
rede
comercial
a
avaliar
detalhadamente a qualidade dos serviços que lhe prestam apoio
directo e indirecto, o que permite diagnosticar com rigor os processos
que necessitam ser revistos, reajustados ou mesmo reformulados.
•
Sugestões e reclamações....
A organização deverá transforma-se numa organização total e
completamente virada para o cliente sem clientes não há negócio
nem empresa. Um dos principais factores relacionados com a
satisfação do cliente e a percepção da qualidade do serviço é o
tratamento das queixas dos clientes.
Uma reclamação do cliente, não deverá ser encarada como um
problema mas como uma oportunidade de ouro.
No BES, as reclamações é encarada como uma oportunidade de
melhoria. Neste sentido dispõe de uma estrutura centralizada no
Departamento
da
Qualidade
de
Serviço
para
resolução
das
reclamações dos Clientes, onde uma equipa especializada recebe,
analisa e responde a todas as reclamações oriundas dos vários canais
colocados à disposição dos Clientes: Balcão, BESnet, telefone e carta.
Através da análise efectuada pretende-se não apenas resolver
imediatamente o problema do Cliente que reclamou, como identificar
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também as causas que estiveram na sua origem para promover o
respectivo processo de melhoria.
Com
a
implementação
desta
medida,
foi
conseguido
um
decréscimo substancial do número de reclamações desde 2003, tendo
essa tendência ganho intensidade ano após ano.
•
Segurança na BESNET
O acesso à BESNET, está restrito aos
clientes do Banco Espírito Santo que
tenham aderido a este serviço. Consiste
num serviço disponível 24 horas, onde o
cliente está habilitado a fazer inúmeras
operações,
transferências,
pagamentos,
tais
requisições,
como
aplicações
Consultas,
poupança,
investimentos em acções, fundos e mercado entre outras, estando
incorporados
mecanismos
de
segurança
que
asseguram
esta
restrição, reservando-se o Banco o direito de
supervisionar, monitorizar e gravar toda a
actividade no sistema com o objectivo de
identificar e localizar tentativas de acesso
não autorizadas.
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O BES implementou rigorosas medidas de protecção e tecnologias
de segurança para garantir um nível superior de segurança na
apropriação ilícita de dados.
Ao Banco Espírito Santo
reserva-se
o
proceder
contra
direito
de
criminalmente
os
indivíduos
organizações
que
ou
iniciem
tentativas de acesso não
autorizadas.
3.5 CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE
Serviço pioneiro em Portugal de elevada segurança,
disponibilidade e rapidez, na satisfação das suas
necessidades financeiras
Sistema de Gestão de Qualidade do BESnet foi reconhecido
através da atribuição de um Certificado de Qualidade, de acordo com
a norma internacional NP EN ISO 9001:2000, pela APCER Associação Portuguesa de Certificação.
A Certificação de Qualidade do BESnet enquadra-se nos objectivos
estratégicos de qualidade definidos. O BES assume o compromisso de
manter um serviço de Internet Banking de excelência com a melhoria
contínua de todos os processos, recorrendo aos seguintes factores de
avaliação:
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
21
•
Expectativas e necessidades dos seus Clientes
•
Definição e medição de níveis de serviço e de indicadores de
eficiência e eficácia
A Certificação de Qualidade do BESnet enquadra-se nos objectivos
estratégicos de qualidade do BES, em dar o melhor serviço aos
clientes, em qualquer canal de distribuição, e em qualquer lugar
geográfico.
3.6 AUDITORIAS
O uso de planos de auditoria é um mecanismo importante,
adoptado em sistemas da qualidade no âmbito do relacionamento
entre vários departamentos ou empresas dentro de um determinado
ciclo produtivo. Além disso, o estabelecimento de planos de auditoria
é condição necessária para a certificação da qualidade segundo as
normas implementadas.
Uma auditoria é um exame sistemático e independente com vista
a determinar se:
•
as actividades e resultados satisfazem as disposições préestabelecidas
•
estas disposições estão efectivamente implementadas e são
adequadas para alcançar os objectivos.
A) OBJECTIVOS DAS AUDITORIAS
Os principais objectivos de uma auditoria são:
•
assegurar que o Programa da Qualidade é seguido e é
adequado aos objectivos especificados;
•
fornecer informações necessárias para o estabelecimento de
acções correctivas;
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
22
•
detectar oportunidades de melhoria do Sistema da Qualidade;
•
cumprir exigências regulamentares;
•
permitir
o
reconhecimento
do
Sistema
da
Qualidade
da
entidade auditada.
B) AUDITORIAS INTERNAS
Face aos objectivos das auditorias, previamente especificados,
urge portanto necessário verificar, medir ou controlar o desempenho.
O BES, não é excepção. Existem, portanto auditorias internas,
responsáveis pela verificação do controlo de risco e operacional assim
como da qualidade.
C) EXTERNAS
No grupo Espírito Santo, a avaliação externa acontece através de
entidades alheias, ou seja, por empresas não associadas ao Grupo
BES.
3.7 COLABORADORES DO BES
O Grupo considera os Colaboradores como uma das grandes forças
impulsionadoras da implementação da estratégia do Grupo e dos
resultados alcançados. Neste sentido, as políticas de recursos
humanos implementadas foram desenvolvidas partindo do princípio
essencial
da
promoção
do
capital
intelectual
enquanto
factor
diferenciador da marca Grupo BES.
No âmbito das políticas de recursos humanos do Grupo BES, foi
definido um Modelo Integrado de Gestão de Recursos Humanos que
se caracteriza pela implementação de medidas de desenvolvimento e
motivação dos seus Colaboradores, potenciado as suas competências
através de planos de formação específicos e transversais.
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
23
A manutenção de um diálogo aberto com os seus Colaboradores
solidifica a cultura empresarial.
Neste âmbito o Grupo BES coloca à disposição dos seus
Colaboradores as seguintes ferramentas de comunicação:
•
INTRANET: Canal de comunicação interna onde é publicada
informação em tempo real. Na Intranet os Colaboradores têm
acesso a um variado leque de informações tais como: o código
de conduta, os procedimentos a adoptar em variadas situações,
o balanço social, as oportunidades existentes de recrutamento
interno,
os
benefícios
colocados
à
disposição
dos
Colaboradores, bem como todo o tipo de informação relativa ao
Grupo que deverá ser do conhecimento de todos. Através desta
ferramenta podem também apresentar as suas sugestões e
reclamações.
•
PORTAL DE RECURSOS HUMANOS: Plataforma que permite,
rápida e eficazmente, consultar todo o tipo de informação,
desde a de carácter mais administrativo (e.g. registo de horas
suplementares),
ao
plano
de
formação
e
à
gestão
de
desempenho.
•
WEB MAGAZINE – BES @ ACTUAL: Web-magazine editada
quinzenalmente
onde
são
divulgadas
as
notícias
mais
relevantes para os Colaboradores das empresas do Grupo BES.
A) FORMAÇÃO
Com o intuito de fomentar o desenvolvimento profissional dos seus
colaboradores
e
melhorar
a
qualidade
do
serviço
de
atendimento dos Clientes, o Grupo BES tem como um dos
objectivos estratégicos melhorar, de forma contínua, a capacidade de
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
atracção
e
retenção
24
de
talentos.
Este objectivo é prosseguido através das seguintes medidas:
•
Programa de estágios desenhados à medida das necessidades e
função futura de cada colaborador;
•
Identificação e conhecimento profunda das capacidades dos
colaboradores, através de projectos de definição de perfis
formativos
e
requisitos
de
competências
técnicas
e
comportamentais;
•
Levantamento das necessidades de formação a todos os
colaboradores
que,
potencialmente,
poderão
ser
supridas
através de acções de formação e acompanhamento/gestão da
sua implementação.
•
Definição das acções, dos seus conteúdos, das metodologias a
afectar e das formas de medir o seu impacto em estreita
relação com os seus destinatários -alvo, com especial enfoque
nos segmentos comerciais do BES - BES 360º; Negócios,
Particulares de Retalho, Empresas: Corporate International,
Grandes
Empresas,
Municípios
e
Institucionais
e
Medias
Empresas.
3.8 SISTEMA DE QUALIDADE
A) RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
•
Assegurar igualdade de tratamento a todos os Clientes, não
fazendo qualquer discriminação injustificada entre eles.
•
Manter
elevados
níveis
internos
de
competência
técnica,
através da prestação de um serviço de qualidade e eficiência.
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
25
•
Actuar com diligência, neutralidade, lealdade e discrição.
•
Cumprir e fazer cumprir as regras de abertura de contas de
Clientes.
•
Facultar as informações necessárias a uma tomada de decisão
esclarecida
e
assegurar
o
cumprimento
escrupuloso
das
condições acordadas.
B) CONCORRENCIA
•
Respeitar as regras do mercado, promovendo uma concorrência
leal, evitando qualquer prática que possa impedir, falsear ou
restringir de modo sensível a concorrência.
C) COLABORADORES
•
Colocar à disposição dos Colaboradores os meios adequados
para o aperfeiçoamento e actualização dos seus conhecimentos.
•
Avaliar o desempenho e a sua qualidade com base no mérito
demonstrado e nos resultados do exercício das suas funções.
•
Assegurar
o
cumprimento
de
todas
as
regras
laborais
aplicáveis.
•
Promover o espírito de equipa e de partilha de objectivos
comuns.
•
Respeitar e promover o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida
profissional.
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•
26
No relacionamento com Clientes, fornecedores, prestadores de
serviços
e
concorrentes,
os
Colaboradores
devem
ser
profissionais, competentes, diligentes, leais e íntegros.
•
Devem comportar-se, no exercício da sua actividade, de forma
correcta, conscienciosa, cortês, acessível e disponível.
C.1 RESPONSABILIDADE DOS COLABORADORES
Os Colaboradores utilizarão a sua capacidade técnica e profissional
com a prudência e o cuidado adequados ao desempenho da sua
actividade
no
Grupo,
respeitando
as
normas
e
regulamentos
aplicáveis. Nessa medida:
a) Procurarão alcançar a formação profissional adequada ao
melhor desempenho das suas funções;
b) Adequarão o seu comportamento à legislação e regulamentação
aplicável;
c) Aplicarão e observarão as regras definidas no Regulamento
Interno e ao nível do sistema de controlo interno;
d) Aplicarão e respeitarão os procedimentos e normativo interno;
e) Respeitarão as instruções internas acerca da utilização de
meios informáticos e da sua segurança;
f) Não farão um uso contrário ao que for estabelecido em normas
internas do correio Electrónico, telefone, acesso à Internet ou
tecnologias semelhantes.
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27
g) Não praticarão quaisquer actividades ilegais e terminarão
imediatamente com qualquer conduta ilícita praticada por
Colaboradores directamente sujeitos à sua fiscalização ou
direcção e no exercício das suas funções;
h) Abster-se-ão de violar as regras em matéria de conflito de
interesses, regime de informação privilegiada e defesa do
mercado previstas em normas legais, regulamentares, no
Código de Conduta, em Regulamentos relativos às Actividades
de Intermediação Financeira ou outros normativos;
i) Cumprirão com especial zelo as regras de abertura de contas
de Clientes, garantindo em particular o correcto e completo
preenchimento da documentação necessária e a adequada
identificação do Cliente (incluindo o seu número de identificação
fiscal) e dos seus eventuais representantes;
j) Notificarão de imediato o Departamento de Compliance de
qualquer violação actual ou potencial de leis, regulamentos ou
do presente Código, em particular de factos que possam vir a
ser qualificados como crime contra o mercado de valores
mobiliários ou de
expressamente
outros instrumentos financeiros, sendo
proibida
qualquer
retaliação
contra
os
colaboradores que efectuem a referida notificação.
C.2 LEALDADE PARA COM OS CLIENTES
•
Os Colaboradores procurarão oferecer aos Clientes apenas os
produtos e serviços que se adeqúem efectivamente às suas
necessidades, esclarecendo o Cliente antecipadamente dos
custos e riscos das operações a efectuar.
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•
28
Os Colaboradores abster-se-ão de emitir quaisquer juízos ou
considerações sobre questões de natureza jurídica, fiscal ou
financeira
que
transcendam
as
informações
que
estão
obrigados a prestar aos Clientes na comercialização dos
produtos financeiros.
•
Os Clientes serão informados de modo claro e preciso, sempre
que
o
solicitem,
dos
pormenores
das
operações
por
si
celebradas.
•
Os Colaboradores aplicarão sempre as tarifas de comissões em
vigor, evitando a celebração de operações que visem apenas
gerar comissões sem um interesse efectivo para os Clientes.
C.3 PREVALÊNCIA DOS INTERESSES DOS CLIENTES
•
Em caso de conflito, os interesses dos Clientes têm prevalência
sobre os interesses do Grupo e dos Colaboradores.
•
O Grupo evitará a criação de relações de exclusividade entre
Colaboradores
e
Clientes
que
possam
dar
azo
a
uma
dependência pessoal ou económica ou limitar o acesso do
Cliente em causa a outros Colaboradores ou canais de acesso
ao Grupo.
•
Os Colaboradores evitarão incentivar a prática de uma operação
por um Cliente de modo a beneficiar outro, a não ser que
ambos conheçam as suas posições respectivas e aceitem a
realização da operação.
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•
29
Os Colaboradores deverão sempre informar os Clientes de
quaisquer
interesses
que
possam
colidir
com
as
suas
pretensões.
C.4 CONFLITOS DE INTERESSES COM O GRUPO
•
Os Colaboradores não participarão em qualquer operação que
tenha qualquer relação com os seus interesses particulares.
C.5 INFORMAÇÃO E CONFIDENCIALIDADE
•
Os Colaboradores não podem revelar ou utilizar informações
sobre factos ou elementos respeitantes à vida do Grupo ou às
relações deste com os seus Clientes cujo conhecimento lhes
advenha exclusivamente do exercício das suas funções ou da
prestação dos seus serviços.
•
Este dever de sigilo profissional não cessa com o termo de
funções ou serviços.
Os factos ou elementos sujeitos a segredo só podem ser revelados a
terceiros, nos termos legalmente admitidos.
C.5 RELAÇÃO COM O EXTERIOR
•
Os Colaboradores abster-se-ão de transmitir, por sua iniciativa
ou a pedido de terceiros, qualquer notícia ou informação sobre
o Grupo aos meios de comunicação social.
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
•
30
Qualquer comunicação deve ser previamente informada e
autorizada por quem para tal tiver competência, nos termos da
regulamentação interna, sempre que se trate de Colaborador
sem a qualidade de representante com poderes para emitir
opiniões do Grupo para o exterior.
•
Os Colaboradores procurarão evitar a difusão de comentários
ou de rumores acerca do Grupo.
C.6 BRANQUEAMENTO DE CAPITAIS, ABUSO DE INFORMAÇÃO
E MANIPULAÇÃO DE MERCADO
•
O Grupo e os Colaboradores actuam no sentido de garantir o
respeito
das
normas
legais,
regulamentares
e
internas
aplicáveis à prevenção de fraudes e branqueamento de capitais
Será proporcionada aos Colaboradores a formação adequada ao
reconhecimento de operações que possam estar relacionadas
com o branqueamento de capitais.
•
Os Colaboradores com funções comerciais devem cumprir os
procedimentos instituídos de identificação de Clientes e manter
um acompanhamento
continuado
da
relação
do
negócio,
analisando as operações realizadas no decurso dessa relação e
verificando
a
respectiva
conformidade
com
a
informação
previamente obtida e com o conhecimento que têm do Cliente,
atendendo, entre outros factores, a alterações significativas dos
padrões de movimentação da conta e à consistência entre as
transacções efectuadas e o perfil do Cliente;
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31
C.7 INFORMAÇÃO PRIVILEGIADA / ABUSO DE INFORMAÇÃO
•
Sem prejuízo do que estiver especificamente previsto em
Regulamentos
relativos
às
Actividades
de
Intermediação
Financeira, aos Colaboradores que disponham, por qualquer
causa, de informação privilegiada, é expressamente proibido
que a transmitam a alguém fora do âmbito das suas funções ou
que
a
utilizem,
designadamente
que
com
base
nessa
informação, negoceiem ou aconselhem alguém a negociar em
valores mobiliários ou outros instrumentos financeiros ou
ordenem a sua subscrição, aquisição, venda ou troca, directa
ou indirectamente, para si ou para outrem, antes da mesma ser
tornada pública.
•
A informação privilegiada abrange:
a) Toda a informação não tornada pública que, sendo precisa e
dizendo respeito, directamente ou indirectamente, a qualquer
emitente ou a valores mobiliários ou outros instrumentos
financeiros, seria idónea, se lhe fosse dada publicidade, para
influenciar de maneira sensível o seu preço no mercado;
b) Os factos ocorridos, existentes ou razoavelmente previsíveis,
independentemente do seu grau de formalização, que, por serem
susceptíveis de influir na formação dos preços dos valores
mobiliários ou dos instrumentos financeiros, qualquer investidor
razoável poderia normalmente utilizar, se os conhecesse, para
basear, no todo ou em parte, as suas decisões de investimento;
c) Em relação aos instrumentos derivados sobre mercadorias, toda a
informação com carácter preciso que não tenha sido tornada
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32
pública e respeite, directa ou indirectamente, a um ou mais desses
instrumentos derivados e que os utilizadores dos mercados em
que aqueles são negociados esperariam receber ou teriam direito a
receber em conformidade, respectivamente, com as práticas de
mercado aceites ou com o regime de divulgação de informação
nesses mercados;
C.8 MANIPULAÇÃO DE MERCADO
•
É absolutamente proibida a divulgação de informações falsas,
incompletas, exageradas ou tendenciosas, a realização de
operações de natureza fictícia ou a execução de outras práticas
fraudulentas que sejam idóneas para alterar artificialmente o
regular funcionamento do mercado de valores mobiliários ou de
outros instrumentos financeiros.
D) MEIO AMBIENTE E COMUNIDADE
•
Adoptar
e
estimular
a
adopção
das
melhores
práticas
ambientais.
•
Assumir uma atitude socialmente responsável na Comunidade
em geral em que se insere o Grupo Banco Espírito Santo.
•
Actuar de acordo com rigorosos princípios de legalidade,
veracidade, objectividade, oportunidade e clareza em toda a
informação prestada ao público e em toda a publicidade
efectuada.
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33
4. INOVAÇÃO E O BES
A focagem do BES nos diferentes segmentos de empresas
proporcionou que fizesse do estímulo à inovação empresarial em
Portugal um dos eixos centrais da sua política de sustentabilidade. O
BES acredita que tem o dever de proporcionar, à comunidade em que
está inserido, um apoio que vai para além do seu posicionamento
actual enquanto prestador de serviços financeiros de qualidade. A
promoção e divulgação de uma cultura de inovação e ligação entre o
meio da investigação e as empresas é, assim, um dos pilares do
investimento do BES em termos de cidadania empresarial.
Em Junho de 2005, o Banco Espírito Santo lançou o Concurso
Nacional de Inovação BES, uma iniciativa em que se divulga e
premeia projectos de investigação aplicados a sectores críticos para o
futuro da economia portuguesa, tais como Energias Renováveis,
Saúde, Processos Industriais, entre outros. Trata-se de uma iniciativa
que nasceu de uma firme vontade do Banco Espírito Santo em
contribuir de forma efectiva para a disseminação de uma cultura de
inovação em Portugal.
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
4.1
34
INOVAÇÃO DO BES
O lançamento da nova identidade corporativa do Banco Espírito
Santo (BES) culmina um conjunto de acções que têm vindo a ser
desenvolvidas nos domínios da qualidade de serviço, segmentação
dos Clientes e reforço da conveniência e acessibilidade dos Clientes.
O denominador comum destas acções é o aumento de valor para
os Clientes.
Esta evolução surge também na sequência da integração do Banco
Internacional de Crédito, a segunda marca de retalho do Grupo. Esta
fusão veio dar ainda mais oportunidade ao processo de renovação da
identidade corporativa.
A nova imagem marca também o início de um processo de
reposicionamento comunicacional decidido no último trimestre de
2005.
Com esta evolução, o BES pretende reforçar as seguintes
dimensões da sua marca:
•
PROXIMIDADE;
•
JUVENTUDE;
•
VITALIDADE;
•
MODERNIDADE.
A inspiração criativa para a nova identidade corporativa - da
autoria conjunta de Ricardo Mealha e BBDO - vem da...água. Porque
é da água que vem a vida. Porque é a partir da água que se gera a
palete de verdes que dá cor à natureza. Seguindo o curso da fluidez
chegou-se a uma imagem mais luminosa, fresca e dinâmica.
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UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – PROJECTO FINAL – 2007/2008
35
Esta mudança de imagem, o BES demonstrou sua capacidade
endógena de reinvenção e renovação. A estratégia passou por
rejuvenescer a imagem do BES sem uma ruptura com o seu passado,
com o seu património. O BES tornou-se mais próximo, mais
acessível, mais convidativo, mais informal, mais abrangente, mais
inovador, mais competitivo.
SIMBOLO: Foi esticado e descentrado, de forma a projectar
movimento e dinamismo.
LETRA: Mudou-se de uma imagem clássica para uma imagem
moderna, mais informal e mais afirmativa.
COR: O novo verde é mais luminoso e jovem; tem mais vida não
deixando de ser a cor do rigor, da verdade, da solidez e da
transparência e do valor.
(Grelha de construção)
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36
O Verde Futuro representa
tudo aquilo que é o novo
BES.
Cada cartão, cada mailing,
cada folheto, cada cheque,
cada visita ao BESnet, vai
fazer com que os clientes
sintam que o seu banco de
sempre está renovado e
melhor
preparado
que
nunca para conquistar o séc. XXI.
4.2 CARTÃO DA SELECÇÃO
Não basta saltar, não basta gritar, não basta erguer os
cachecóis!!!!
A iniciativa «Seja Sócio da
Selecção Nacional», lançada
FPF e pelo Banco Espírito
Santo
(BES),
já
atingiu
Espírito
Santo,
306713 sócios.
O
Banco
inicialmente,
previa
que
fossem aderir, em apenas
um mês 50 mil sócios. Ao fim de uma semana, já tinham aderido 180
mil. Este inovador processo de tornar os Portugueses sócios da
selecção nacional, faz com que o Banco venha a ganhar, desta forma,
novos clientes com a ideia.
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37
5. CONCLUSÃO
A Gestão da Qualidade tornou-se a estratégia básica para a actual
competitividade de mercados. A sua liderança é considerada a chave
para o sucesso nos negócios a partir da década de 90. A Qualidade
tornou-se, simplesmente, um factor significativo, dado que as
empresas podem alcançar, no mercado nacional e internacional, o
êxito organizacional e o crescimento financeiro paralelamente com
uma satisfação por parte dos clientes.
O retorno sobre o investimento, obtido por meio de rigorosos e
eficazes programas da qualidade, está a gerar uma excelente
rentabilidade nas empresas, quando acompanhado de estratégias
eficientes para a qualidade. Sendo a qualidade uma mais-valia para a
empresa é importante que a mesma seja considerada uma meta a
ser atingida.
Infelizmente poucas organizações souberam, com competência e
supremacia,
alcançar
resultados
positivos
a
partir
da
sua
implementação. O principal motivo do insucesso foi o facto de não
existir
vontade
em
mudar
o
processo
existente
dentro
das
organizações, criando assim um clima impróprio à Gestão da
Qualidade.
Como pudemos constatar, o BES inclui-se no lote das empresas
que consideram a qualidade, nas suas diversas formas, uma
excelente oportunidade, não só para crescer a nível financeiro
aumento assim a sua produção e consequentemente os seus lucros
mas também para dessa forma se afirmar ainda mais no mercado.
As instituições bancárias têm vindo cada vez mais a adoptar
medidas de qualidade. No mercado de hoje, as margens já não
constituem um factor de diferenciação, por isso foi imperativo
distinguir-se da concorrência através da qualidade.
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38
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1
BIBLIOGRAFIA
Para a elaboração de todo este projecto, foi consultada a
seguinte bibliografia:
•
Jornal da reforma 4 – Banco Espírito Santo;
•
Qualidade nos serviços, de Gerson;
•
Inovação Tecnológica de LARANJA, Manuel Duarte e
FONTES Margarida;
•
Gestão da Qualidade – Teoria e Casos de CARVALHO,
Marly Monteiro”
•
BANCO ESPÍRITO SANTO – DIRECÇÃO REGIONAL DA
MADEIRA
•
www.bes.pt
•
www.sociodaseleccao.pt
6.2
IDENTIFICAÇÃO
Este projecto, foi elaborado pelo Grupo 5:
•
Luís David Luís Rodrigues – 2031207
•
Diogo Wilson Grosse Fernandes – 2057907
•
João André Gonçalves de Caires – 2035407
•
Maria Irene Gonçalves Caires - 2015407
GRUPO 5: LUÍS RODRIGUES, DIOGO FERNANDES, MARIA CAIRES E JOÃO CAIRES