UMA – CONTROLO DE QUALIDADE – FERRAMENTAS DA QUALIDADE – 2007/2008
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FERRAMENTAS PARA MEDIR A QUALIDADE
Há uma grande variedade de ferramentas para medir a qualidade
e a satisfação do cliente e muitas delas podem ser usadas
conjuntamente. No entanto, há sete ferramentas base para medir a
qualidade:
•
Testes de avaliação
•
Gráficos de Pareto
•
Histogramas
•
Diagramas de Correlação
•
Diagramas Causa-Efeito
•
Gráficos de Controlo
•
Estratificação
Existem outras técnicas de medição que podem ser usadas, como
por exemplo, Brainstorming, gráficos de fluxo e benchmarking.
1ª FERRAMENTA: TESTES DE AVALIAÇÃO
Os testes de avaliação, são simplesmente uma maneira fácil de
compreender com que frequência determinados acontecimentos de
fraca qualidade ou momentos de satisfação ou insatisfação do cliente
ocorrem. Há uma coluna que identifica os acontecimentos a serem
investigados a par com o período de tempo para a investigação.
Depois, reúnem-se os dados por cada área e vão-se colocando
marcas (/) dentro da coluna do tempo. Uma só coluna é usada para
resumir todo o processo de medição.
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Tomemos como exemplo a frequência com que uma empresa
embarca produtos errados para um fabricante. Da primeira coluna
consta a lista dos possíveis eventos, incluindo o embarque incorrecto,
que pode contribuir para que o fabricante receba produtos errados.
As outras três colunas identificam o tempo de investigação, como por
exemplo três meses. Finalmente, a coluna total diz que área
problemática é mais significante durante o tempo de pesquisa.
Esta simples técnica, permite determinar de onde vêm os custos
de má qualidade, bem como a fonte de insatisfação do cliente.
Com base no quadro, podemos verificar que o fabricante recebe
frequentemente produtos errados do fornecedor, devido a erros de
selecção dos stocks. Obviamente, como o fabricante não consegue
produzir os produtos que o seu cliente quer, agora há dois clientes
insatisfeitos: o fabricante, que é o cliente do fornecedor, e o utilizador
do produto acabado, que é o cliente do fabricante.
Se esta técnica de medição se parece com uma frequência de
distribuição de um curso básico de estatística, é verdade. Por vezes,
os métodos mais eficazes de medição para se começar a praticar, são
os mais simples.
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2ª FERRAMENTA: GRÁFICOS DE PARETO
Trata-se de um gráfico de barras vertical que ajuda a identificar
problemas de qualidade e satisfação do cliente pela frequência que
ocorrem. A representação gráfica ajuda também a determinar quais
os problemas a resolver e em que ordem. Com este tipo de gráfico,
podemos ver facilmente como pequenos problemas podem causar
grandes problemas e como estes podem exigir a nossa total atenção.
Este gráfico, baseia-se em métodos de armazenamento de dados,
como por exemplo o teste de avaliação, distribuição de frequência e
observação de participantes.
Para fazer um gráfico destes, deve identificar-se primeiro quais os
problemas a estudar e depois escolher uma unidade de medida.
Primeiro recolhem-se os dados durante um determinado período de
tempo e depois elabora-se o gráfico, desenhando me primeiro lugar
os problemas mais frequentes (que será a barra mais alta do gráfico),
colocando depois os por ordem decrescente, os problemas menores.
O gráfico fornecerá uma análise de como uma pequena percentagem
(normalmente
20
percentagem
muito
por
cento)
maior
de
actividades
(normalmente
80
provoca
por
cento)
uma
dos
problemas de qualidade. Por esta razão, o princípio de Pareto é
também chamado regra dos 80 / 20, bem visível no gráfico.
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Com este gráfico, sabemos que a primeira cosia a tratar são os
erros
de
selecção
de
stocks,
seguindo-se
um
processo
de
encomendas mais preciso por empresa. Sem o gráfico, talvez
tivéssemos decidido que o maior problema era a entrada de
encomendas e talvez tivéssemos gasto muito tempo a tentar corrigir
afinal o menor problema de todos.
3ª FERRAMENTA: HISTOGRAMAS
Estes também são gráficos de barras verticais, parecidos com o
Gráfico de Pareto, mas com uma única diferença. Os histogramas
dispõem de informação numérica acerca da frequência da distribuição
de dados contínuos, enquanto o Gráfico de Pareto ilustra as
características do produto, processo ou serviço. Por exemplo, se
tentasse ilustrar graficamente quantos dos seus empregados ficam de
baixa por ano, armazenaria dados do tempo de baixa num formato
Teste de Avaliação.
Depois, criaria um limite para os seus dados, que é simplesmente
a diferença entre o mínimo e o máximo de dias tirados. A seguir,
decida em quantos intervalos (colunas no gráfico de barras) quer
mostrar os seus dados. Divida o número de intervalos dentro do
limite, para determinar quão grande cada intervalo pode ser.
O número de intervalos determina o tamanho dos intervalos e
quantas ocorrências caberá a cada. Seguidamente, escolha a escala
que quer usar na vertical (eixo Y) e uma vez desenhado o
histograma, calcule as medidas de tendência central:
•
Média: a média de todos os dias de baixa, que é o número total
de dias de baixa, dividido pelo número de empregados;
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•
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Mediana: o ponto médio de distribuição de dados. É este o
ponto onde 50% de todos os dados ficam abaixo e acima desse
ponto no gráfico;
•
Moda: o número de dias de baixa mais observado.
Podemos, depois, completar o histograma, acrescentando ao
gráfico os nomes das medidas de tendência central. O quadro abaixo,
é a distribuição de frequência dos empregados que tiram dias de
baixa, seguido pelo histograma representando os dados.
O número total de empregados a tirarem dias de baixa é de 49. O
número total de dias de baixa é de 248. A média dos dias de baixa
por empregado é de 5,06. A moda de distribuição é de quatro dias de
baixa, uma vez que é o número que mais vezes aparece. A mediana
situa-se entre 4 e 5 dias. O histograma apresenta-se assim: Terá
quatro barras com um intervalo de dois dias cada.
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Este
tipo
de
gráficos
fornece
uma
enorme
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quantidade
de
informação, baseada na estrutura do gráfico. Se a maior parte dos
números e das barras estiver no centro do gráfico, é porque há uma
pequena variação no seu processo de qualidade. Se as barras
estiverem espalhadas ao longo do eixo horizontal X, então há uma
grande variabilidade no seu processo de qualidade. Quando a maior
parte dos números estiver na parte esquerda do gráfico, é porque há
um ângulo positivo no histograma. Contrariamente, se a maior parte
das barras estiver do lado direito do gráfico, há um ângulo negativo
no diagrama. Finalmente, se tiver duas barras altas no gráfico, é por
ter variações no seu processo de qualidade que vêm de duas fontes,
facto que deverá ser investigado imediatamente.
4ª FERRAMENTA: DIAGRAMAS DE CORRELAÇÃO
Estes diagramas são usados para estudar as potenciais relações
entre
duas
variáveis;
é
usado
para
testar
possíveis
relações
correlacionadas. Se a relação existir, verá uma alteração numa das
variáveis assim que haja uma mudança na segunda variável.
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Para criar um diagrama destes, identificam-se duas variáveis que
se queiram estudar. Dê um nome ao Eixo X e outro ao Eixo Y. A
variável a ser investigada como possível causa da relação é
normalmente identificada no Eixo X (horizontal).
Colija os dados e marque cada ponto de informação. Olhe para o
diagrama e veja como os pontos estão aglomerados ou dispersos pelo
gráfico. Quanto mais direitos estiverem os pontos, como numa linha,
maior será a correlação entre as duas variantes. Procure relações
positivas, negativas ou inexistentes.
Uma relação positiva ocorre quando Y e X aumentam: o gráfico vai
do lado inferior esquerdo para o superior direito. Uma relação
negativa ocorre quando X diminui e Y aumenta: o gráfico vai do lado
superior esquerdo para o inferior direito. Não existe relação quando
os pontos estão todos espalhados pelo gráfico.
Quando se observa um gráfico deste tipo, só se pode dizer que
X e Y estão relacionados e que um não interfere com o outro. São
precisas mais técnicas estatísticas para determinar a causal efeito e
podem encontrar-se em qualquer manual de estatística.
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5ª FERRAMENTA: DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO
Estes diagramas são também conhecidos por diagramas Espinha
de Peixe devido à sua aparência. O mais simples destes diagramas
tem um efeito final e tenta determinar as causas, separando-as em
várias categorias (ver Fig.1a). As categorias padrão (causas maiores)
são
normalmente
mão-de-obra
ou
pessoas,
máquinas
ou
equipamento, materiais ou fornecimentos e métodos ou processos.
Cada uma destas categorias é colocada numa espinha, para que todo
o diagrama pareça um esqueleto de peixe.
De seguida, preenchem-se as "espinhas pequenas" (causas
menores) de cada espinha grande, até ter identificado o que pensa
ser todas as causas possíveis do efeito (ver Fig.1b). Lembre-se de
que não tem que se limitar aos títulos destas categorias. Por
exemplo,
as
categorias
de
um
negócio
podem
ser:
política,
procedimentos, pessoas e fábrica (escritório e localização). O seu
objectivo é identificar todas as causas possíveis e determinar se
existe alguma relação entre causa e efeito.
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Uma vez completado o diagrama, é necessário identificar as
causas
mais
importantes
e
fazer
delas
objecto
de
estudos
posteriores. Para tomar esta decisão, procurar coisas que tenham
mudado dramaticamente, que se afastem da norma ou que tenham
exemplos de desempenhos atípicos. Posteriormente, identificar como
estes afectam a qualidade do trabalho e o nível de satisfação dos
seus clientes. Pode até querer criar um diagrama causa-efeito para a
causa seleccionada, identificando as causas da causa. Volte atrás até
achar que a informação seja útil.
Use este diagrama para identificar uma área que ache que precise
ser melhorada, como o tempo de resposta para pedidos de serviço,
lidar com queixas de clientes ou os métodos utilizados para medir a
satisfação do cliente. Preencha os espaços em branco e decida qual a
causa que vai ser objecto de estudo posterior. Depois, faça esse
estudo, encontre uma solução e implemente-a.
6ª FERRAMENTA: GRÁFICOS DE CONTROLO
Gráficos de Controlo são representações visuais dos dados
medidos. Um gráfico oferece a quem o observa uma representação
ilustrada
dos
dados
colhidos.
O
gráfico
mais
simples
é
um
aglomerado de pontos de informação (medições) sobre um período
de tempo específico introduzidos no gráfico. Também pode incluir
uma linha recta para representar a média de todos os dados
medidos.
Por exemplo, suponhamos que pretende determinar a razão pela
qual os clientes estão a devolver produtos que lhe compraram a si. A
devolução tanto pode ser uma medida de insatisfação do cliente como
da sua percepção por ter feito uma compra de má qualidade. Pode
utilizar o gráfico para medir a quantidade de produtos devolvidos por
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dia numa base horária, por semana ou por mês. Decida os critérios
de medição e o período de tempo. De seguida apresenta-se um
exemplo de como se configura o gráfico, num período de uma
semana.
A análise deste gráfico revela que a grande maioria de devoluções
ocorreu a meio e no final da semana. Pode de seguida utilizar um
diagrama causa-efeito para determinar o que provoca as devoluções
nessas alturas.
Se existirem dados suficientes, é expectável um número idêntico
de pontos acima e abaixo da linha média. Se os pontos indicarem
uma tendência maior para que um número significativo deles esteja
acima ou abaixo da média, então isto deverá ser objecto de uma
investigação mais profunda.
Os
gráficos
de
controlo
são
gráficos
com
um
limite
estatisticamente determinado acima e abaixo. Estes limites são
desenhados de cada lado da linha média do gráfico, sendo o seu
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cálculo estatístico igual a mais ou menos três desvios-padrão da
média.
Há várias coisas sobre gráficos de controlo que deverá saber. A
primeira é que identificam limites dentro dos quais um processo ou
desempenho é consistente. Pode ser consistentemente bom ou mau.
E, apenas por um processo estar dentro dos limites estatísticos não
significa que se encontra dentro dos limites especificados pelo cliente,
uma vez que estes podem ser mais estreitos que os limites de
controlo do processo, definidos estatisticamente.
Assim, o processo ou desempenho pode estar dentro dos limites
estatísticos e especificados, pode ser consistente e estar sob controlo.
Mas se não resultar no que o cliente deseja que resulte, então já não
é um produto de qualidade e o cliente não ficará satisfeito.
Estes gráficos ajudam a determinar a qualidade, mas nada faz
para determinar as principais causas de um processo (o que tem de
ser determinado com outras técnicas). Ajudam também a determinar
como ocorre a variabilidade dentro do processo. A variabilidade tanto
pode ser devida ao acaso como imputável. A variabilidade devida ao
acaso é a que se espera que aconteça, quando um processo de
qualidade se processa dentro de limites estatísticos de controlo. As
causas devidas ao acaso estão sempre presentes, inerentes na
natureza do processo, não podem ser identificadas ou retiradas e são
impossíveis de controlar devido à sua natureza desconhecida.
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Por outro lado, as causas previsíveis são devidas a variáveis não
aleatórias, são identificáveis e capazes de serem controladas,
retiradas, exigindo atenção imediata e acção. Sabe-se que temos
uma variação deste tipo, quando o gráfico de controlo mostra pontos
de informação fora dos limites superior ou inferior.
7º FERRAMENTA: ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação é apenas um método de tomar mais exacta a
colheita e relatório dos dados da medição. Por vezes os próprios
dados dissimulam as suas fontes individuais. Por exemplo, o gráfico
estatístico que representa a quantidade de devoluções, engloba todas
as devoluções juntas. No entanto, é provável que se queira saber
quais os artigos que foram mais frequentemente devolvidos. E aqui
que entra a estratificação.
Separe os dados em categorias, como o tipo, a localização, a
dimensão, o departamento, a distância e assim por diante. Isto
permite determinar mais clara e precisamente as suas áreas de
melhoria da qualidade.
Como exemplo, considere as suas medidas de satisfação ao
cliente. Digamos que determina que 70 por cento dos seus clientes
estão satisfeitos com os seus produtos ou serviços e que 30 por cento
estão insatisfeitos. Trata-se de números gerais. Seria bom para saber
mais acerca de ambos os grupos. Uma maneira de o fazer é
estratificá-los assim: idade, género, rendimento, código postal, etc.
Assim terá uma imagem mais exacta dos seus clientes e respostas.
Os resultados do seu processo de estratificação podem ser
desenhados num gráfico de Pareto ou num histograma. Utilize o
método com que se sentir mais à vontade.
Estas são as sete ferramentas básicas para medir a qualidade
numa actividade. Cada uma tem o seu lugar no processo de medição
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da qualidade e também podem ser utilizadas para medir a satisfação
do cliente assim que tiver reunido os seus dados acerca da satisfação.
De igual modo, as técnicas gráficas da melhoria da qualidade são
óptimos gráficos para representar níveis de satisfação do cliente.
Existem outras técnicas de análise estatística mais sofisticadas e
que podem ser utilizadas para medir a qualidade, mas estão fora do
âmbito deste livro.
OUTRAS TÉCNICAS DE MEDIÇÃO
•
BENCHMARKING
Esta é uma técnica onde se comparam os seus procedimentos
numa determinada área com os de outra empresa, tida como a
melhor no seu sector. Essa empresa não precisa ser do seu ramo.
Contudo, pode fazê-lo com o seu maior concorrente.
A
melhor
maneira
de
fazer
benchmarking
é
determinar
exactamente o que os seus clientes querem e que não lhes está a
dar. Depois, identificar a melhor empresa do género no fornecimento
desse serviço. Contactar directamente com a empresa para aprender
como ela actua, e depois copiar e adaptar essa prática. Meça o que
faz para determinar quão eficaz é o seu benchmarking.
•
BRAINSTORMING
Esta não é bem uma técnica de medição, mas um modo de gerar
ideias criativas para a permanente melhoria da qualidade. O
brainstorming é composto por três fases: a primeira diz respeito à
quantidade de ideias que o seu grupo pode gerar; a segunda exige
uma revisão das ideias e a eliminação de outras que não o colocam
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no caminho das vitórias; a terceira engloba uma revisão mais
apurada e uma prioridade das restantes ideias, de modo a que o
grupo acredite que ajuda a empresa a atingir o objectivo da
qualidade.
As regras são muito simples. Seleccione uma pessoa para registar
todas as ideias num gráfico ou num quadro. Depois, cada pessoa do
grupo evoca uma ideia relacionada ou não com o tópico em questão.
Ninguém faz qualquer avaliação ou crítica das ideias, durante a fase
inicial. Quando as ideias tiverem sido todas abordadas, então o grupo
pode rever a lista e eliminar as que não pareceram relevantes.
Finalmente, o grupo elabora uma lista final e estabelece prioridades.
Os componentes críticos do brainstorming são: todas as ideias são
válidas; não se emitem opiniões; cada pessoa pode ligar ou construir
com uma ideia anterior; nenhuma ideia pode ser criticada; todas as
ideias são inicialmente aceites.
O brainstorming também pode ser feito por um indivíduo. Pense
em diversas áreas da empresa ou ramo de negócio que possa ser
melhorado.
•
GRÁFICO DE PROCESSO
O Gráfico de Processo ajuda a representar e a descrever
graficamente um processo, à medida que este vai decorrendo.
Ajuda a dividir um processo em partes, passo-a-passo, para
determinar o que é feito, quando, onde e por quem, e como cada
actividade decorre num ponto decisivo específico. Esta técnica é
muito eficaz para identificar lacunas no serviço de qualidade e nos
esfoços de satisfação do cliente.
Existem seis símbolos básicos que denotam um passo ou uma
acção específica, num processo de melhoria.
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Utilizando estes seis símbolos básicos, pode desenvolver um
gráfico de processo para cada actividade que ocorra numa empresa.
Pensando por um minuto num processo característico que afecte
bastante a satisfação dos clientes e posteriormente desenhar um
Gráfico de Processo. É necessário pensar em todos os passos que
existem bem como os possíveis perigos que possam existir no
processo. Contudo, ao acabar o gráfico, terá uma maneira ideal para
determinar como poderá agora melhorar a qualidade do serviço e,
por conseguinte, aumentar o nível de satisfação dos clientes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para
a
elaboração
deste
trabalho,
consultámos
a
seguinte
bibliografia:
•
Qualidade nos serviços, de Gerson.
Este trabalho foi elaborado pelos elementos do Grupo 5.
•
Luís David Luís Rodrigues – 2031207
•
Diogo Wilson Grosse Fernandes – 2057907
•
Maria Irene Gonçalves Caíres – 2015407
•
João André Correia de Caíres – 2035407
Funchal, 11 de Abril de 2008
GRUPO 5: LUÍS RODRIGUES, DIOGO FERNANDES, MARIA CAIRES E JOÃO CAIRES