Casos em Estratégia como Representações Dramatúrgicas
Autoria: Alexandre Faria, José Luis Felicio Carvalho
Resumo
Uma das principais características da área de estratégia é a construção ou a preservação da
autoridade do estrategista, da grande empresa e da própria estratégia. Uma outra é a hegemonia
dos EUA na área. A primeira característica vem sendo desafiada por abordagens e argumentações
baseadas em pluralismo – ilustradas pelo debate entre planejamento estratégico e administração
estratégica e exemplificado pelas duas versões mais conhecidas do caso Honda. A segunda vem
sendo desafiada por acadêmicos de outras áreas e países sob uma abordagem focada em
relevância local. Casos em estratégia, que são de central importância nesses dois debates, não
foram suficientemente explorados por pesquisadores apesar de sua crescente importância no
contexto da globalização. Mostramos que, assim como outros textos ou discursos, casos em
estratégia podem ser compreendidos como recursos dramatúrgicos que promovem a autoridade e
silenciam outras representações e vozes. Por meio de uma abordagem dramatúrgica desenvolvida
por Étienne Souriau, analisamos o duelo entre as duas versões do caso Honda. Ao final,
indicamos como abordagens dramatúrgicas podem promover o pluralismo e ajudar para o
desenvolvimento da área no Brasil.
1. Introdução
A principal virtude dos casos usados em administração, tanto no âmbito da educação quanto
da pesquisa, é promover a aproximação entre acadêmicos e a realidade. Com base nesse
argumento, casos têm sido usados, em especial na área de estratégia, para educar administradores
e futuros administradores, e também para promover desenvolvimentos teóricos.
Recentemente, os casos usados em estratégia ganharam um novo e extraordinário impulso
devido à globalização e à correspondente expansão do mercado e das escolas de negócios. Em
países comunistas e na Ásia, por exemplo, a demanda por educação e pesquisa provocou a
proliferação de publicações focadas em casos de administração. Durante considerável período, o
conhecimento produzido nos EUA dominou a cena. Cabe destacar o poder exportador da Harvard
Business School (HBS), que produz “em média 750 casos e vende 6 milhões de cópias
anualmente para outros institutos (...) é de longe o maior produtor” (Contardo e Wensley, 2004).
É inegável a importância do método do caso na área de estratégia (Jennings, 1997). De
acordo com a HBS, a função do caso é fornecer uma descrição de situações reais de negócios
“que sirvam como uma metáfora para um determinado conjunto de problemas” (Shapiro, 1984, p.
1). Correspondentemente, os casos fornecem “um conjunto relevante e útil de metáforas que
podem ser aplicadas à maioria das situações gerenciais”. Por meio da prática de analisar centenas
de casos, estudantes desenvolvem não somente conhecimento e habilidades, mas também
‘filosofias’ de gerência (Shapiro, op. cit., p. 1).
Em meados dos anos 1990, começaram algumas mudanças no ‘mercado’ asiático. Diversas
universidades locais, bem como a HBS, passaram a se dedicar à construção e à publicação de
casos locais. Tendo em vista que a principal função da maioria desses casos é educar praticantes
de outros países que ali tenham algum tipo de atividade de negócios, tem sido crescente a
preocupação com a produção de casos locais para educar administradores locais.
Alguns autores argumentam que a maioria dos ‘casos locais’ reproduz de alguma forma a
estrutura dos casos produzidos nos EUA. Na China, por exemplo, questiona-se a receptividade de
estudantes locais ao método de caso em geral e em particular a casos em estratégia baseados em
1
outros contextos (Thompson, 2000). Esses argumentos reproduzem as críticas à hegemonia dos
EUA em administração (Boyacigiller e Adler, 1991) e em estratégia (Whittington, 2004).
Também ressaltam as críticas feitas ao caráter discursivo ou dramatúrgico da estratégia.
"As authors of fiction, strategists are subject to the same basic challenge
facing other fictionalist writers: how to develop an engaging, compelling
account, one that readers can willingly buy into and implement. Any story
the strategist tells is but one of many competing alternatives woven from a
vast array of possible characterizations, plot lines, and themes.
(...) Because strategies cost so much to create and implement, their
credibility is of paramount importance to organizational stakeholders.
Consequently, strategists find themselves having to disguise the inherent
fictionality of their stories. After all, who wants to think they are merely
playing out a clever tale, especially when great sums are at stake (aside
from Disney or Spielberg perhaps)? In the scene where the strategist tries to
convince skeptical and impatient rein-holders (whether boards of directors,
tribal elders, union leaders, or local lynch mobs) to accept the plan, rarely
does s/he get away with saying, "Trust me ... it's true, it'll happen." Instead,
a myriad of tactics are drawn upon to invoke a sense of strategic realism
and facticity". (Barry e Elmes, 1997, p. 430).
Tendo em vista que casos em estratégia têm o poder de iludir/convencer e de estabelecer ou
desenvolver certas ‘filosofias’, questionamentos são inevitáveis. Até que ponto seriam neutros os
casos em estratégia? Que representações e ‘filosofias’ seriam impostas aos usuários ? Até que
ponto os casos servem para transferir conhecimentos e valores made in USA?
Esses questionamentos aplicam-se tanto ao âmbito de educação quanto ao de pesquisa na
área de estratégia, por três razões. A primeira é que casos são usados sem muito critério por
diferentes usuários, segundo diferentes propósitos, nos âmbitos de educação e pesquisa (Remenyi
et al., 2002). Segunda: casos costumam ser usados mais para ilustrar determinada escola teórica
do que para pesquisa acadêmica propriamente dita (Hambrick, 2004). Terceira: de uma forma ou
de outra, os debates entre professores e estudantes reproduzem as escolas estabelecidas e
legitimadas pelo âmbito da pesquisa na área (Mintzberg et al, 2000).
No Brasil, costumamos reproduzir conhecimentos e significados estabelecidos nos EUA.
Acadêmicos da área de estudos organizacionais no Brasil constituíram, em meados dos anos
1990, um movimento para desafiar esse cenário (Motta e Caldas, 1997). Apesar da histórica
influência desta área sobre a de estratégia no Brasil (ver Bertero et al., 3003), esse movimento
‘cultural’ ainda não atingiu a área de estratégia. Por meio da dramaturgia, mostramos neste artigo
que as representações dominantes de estratégia são problemáticas para o desenvolvimento da área
no Brasil e para a construção de outras representações por acadêmicos locais. Analisamos o caso
Honda, um dos mais importantes e controversos na área de estratégia (ver Mair, 1999), para
problematizar a representação de autoridade na área. No final, indicamos como abordagens
dramatúrgicas podem ser úteis para a área de estratégia no Brasil.
2. Casos em Estratégia como Representações
2.1. A questão da autoridade em Estratégia
A literatura focada na análise de casos usados em ensino em administração é crescente,
embora ainda modesta. A maior parte da literatura existente se concentra em apresentar e
2
defender as virtudes do método e a ensinar professores ou instrutores a usá-lo. Uma menor parte
da literatura tem se concentrado em questionar a efetividade do método. Questionamentos sobre o
método têm começado a despertar a atenção de pesquisadores no Brasil (ver Lima, 2002).
Entretanto, apesar da histórica importância dos casos para a área de estratégia (Jennings, 1996;
Mintzberg et al, 2001), pesquisadores dessa área no Brasil não despertaram para esse debate.
Nos EUA, o método de casos foi de central importância para promover a aproximação entre
a academia e as grandes empresas, e também para a constituição da área de estratégia a partir
principalmente da HBS (Andrews, 1951). Autores importantes da área defendem o uso do
método de casos por entenderem que a compreensão pelo estudante da complexa realidade vivida
pelo estrategista vale mais do que modelos teóricos. Os argumentos a favor do método são os
seguintes: (a) constituem uma base mais rica para investigação de realidades estratégicas
(Mintzberg e Quinn, 1991), (b) simulam de fato a realidade do trabalho do gerente (Jauch e
Glueck, 1988), e (c) fornecem oportunidade para a análise em profundidade de tópicos
estratégicos de organizações específicas (Johnson e Scholes, 1989). Correspondentemente, esse
método foi de central importância para a introdução e difusão no Brasil do conhecimento em
estratégia produzido nos EUA a partir da década de 1970 (Bertero et al., 2003).
Em termos gerais, apesar do entendimento de que casos são úteis para aproximar acadêmicos
da realidade, podemos afirmar que casos são representações construídas por algum autor segundo
determinado propósito (total ou parcialmente conhecido por esse autor). Sob uma abordagem
pós-moderna ou construtivista (Cummings e Wilson, 2003), essas representações podem ser
compreendidas e usadas de diferentes maneiras pelos usuários. Assim como o conceito de
estratégia pode ter significados distintos, de acordo com as diferentes abordagens e escolas
(Hambrick, 2004), um mesmo caso pode receber diferentes interpretações por pesquisadores da
área dependendo da abordagem privilegiada pelo analista (Mair, 1999; Bettis, 1996; Hall e Saias,
1980). Alguns acadêmicos da HBS afirmariam que “o caso é um documento negociado”
(Contardo e Wensley, 2004, p. 222).
Apesar das disputas de significados por autor e usuários, e da proliferação de escolas na área
de estratégia (Hambrick, 2004), casos acabam assumindo algum(ns) significado(s) dominante(s).
No fundo, os pressupostos teóricos da área não são tão amplos assim (Whittington, 2001). Já foi
dito que casos inibem a inovação, a criatividade e o verdadeiro debate (Argyris, 1980). Ao
silenciar outras representações, as representações dominantes estabelecem como ‘real’ ou ‘única’
determinada versão da realidade. Essas representações dominantes são capazes de construir
autoridade e significados e de excluir outras possibilidades.
Uma das características mais importantes dos textos, discursos e práticas em estratégia é a
representação da autoridade subjacente (Barry e Elmes, 1997; Knights e Morgan, 1991; Westley,
1990). O principal foco desses textos é construir ou reforçar a autoridade do estrategista, da alta
hierarquia, da grande empresa e da própria estratégia. Essa característica está presente não
somente no que é descrito nos casos em estratégia, mas em especial em sua estrutura.
"[A separação entre formulação e implementação] é conveniente para a sala
de estudo de casos, na qual os alunos podem formular mesmo que não
possam implementar. Em cerca de uma hora, com base em vinte páginas lidas
na noite anterior, a classe pode avaliar o ambiente externo, identificar
competências distintivas, gerar estratégias alternativas e discutir qual deverá
ser selecionada.
(...) O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para
trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins
3
descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso quando usado para
prescrições: ensinar um processo pelo qual as estratégias deverão ser
formadas. Se o ensino pelo estudo de casos deixou os gerentes com a
impressão de que, para fazer estratégias, eles podem ficar em suas salas
rodeados de documentos e pensar – formular para que outros possam
implementar – então ele pode ter prestado – a eles e às suas organizações –
um grande desserviço” (Mintzberg et al., 2000, p. 37)". [itálico no original]
Essa representação de autoridade ajuda a promover ordem e obediência dentro da grande
empresa, na sociedade e na própria academia. Mais especificamente, essa representação legitima
e reproduz a noção de que o estrategista tem importância extrema para as empresas e para a
sociedade. Dentro da empresa, esse tipo de representação é problemático porque reproduz a idéia
de que ‘estrategistas’ valem mais do que ‘operadores’. Em outras palavras, reproduz a
representação de management como dominação e estratificação (ver Braverman, 1974;
Tragtenberg, 1980). Na sociedade, essa representação reproduz a idéia de que as grandes
empresas valem mais do que outras instituições ou tipos de organização.
Em outras palavras, essa representação tem o poder de suprimir ou marginalizar não somente
‘outros’ pontos de vista e interesses, mas também a possibilidade de construção, difusão e
legitimação de outras representações em estratégia mais próximas da realidade. Vem sendo
argumentado que a aproximação entre acadêmicos e a realidade é de central importância para a
superação da crise de relevância enfrentada pela área (Hambrick, 2004; Whittington, 2004). O
resgate da principal característica dos casos requer que não os vejamos como textos neutros.
Independentemente das intenções conscientes do autor, casos reproduzem significados e
interesses que podem mais afastar do que aproximar os casos à realidade.
2.2. O Caso como Representação
A representação de autoridade é uma questão central na área de estratégia. Contrários à
ênfase tradicional em prescrição e comando, autores vinculados à administração estratégica
propuseram que estratégia não deve ser entendida como conjunto de conteúdos ou prescrições,
mas sim como processo de reflexão e de fazer sentido (sensemaking).
Essa argumentação pode ser mais bem compreendida se colocada em seu contexto histórico
(Booth, 2003; Jeremy, 2002). Logo após a 2a Guerra Mundial, o conceito de estratégia nos EUA
era fortemente vinculado à hierarquia militar, à autoridade do capitalista sobre os trabalhadores e
à posição de superioridade dos EUA no mundo (ver Burrell, 1999). Essas características serviram
de base para a constituição das técnicas de planejamento estratégico (PE) ao longo da década de
1970 e também para a exportação de modelos prescritivos para diversos países.
Estratégia era entendida, naquela época, como um âmbito do conhecimento pouco passível
de ser ensinado. Os líderes das empresas eram tidos como ‘naturalmente’ capacitados para o
papel de estrategista. A expansão da grande empresa e da chamada classe gerencial nos EUA
desafiou esse entendimento e levaram à criação da disciplina de ‘Estratégia e Política de
Negócios’ nas escolas de administração e ao uso do método de caso na área.
Apesar de sua função ‘pedagógica’ clara, desde o início os casos não eram compreendidos e
usados por todos da mesma forma. Isso ajuda a explicar as modificações introduzidas por
professores/instrutores em sala de aula. Alguns entenderiam isso como muito favorável por
contribuir para o pluralismo na área de estratégia. Para a maioria trata-se de um problema sério
por esvaziar as escolas teóricas da área e corromper significados estabelecidos pelo autor do caso.
No fundo, essas modificações desafiam a autoridade do autor, do estrategista e da estratégia.
4
Sob uma abordagem pluralista, o uso de casos depende “da visão do próprio professor quanto
ao tema, do papel atribuído ao caso no ensino, ao seu estilo e às expectativas, backgrounds e
capacidades dos estudantes” (Jennings, 1996, p. 4). Os critérios para desenvolver um bom caso
para ensino são diferentes daqueles para realizar boa pesquisa. Em educação, um caso não precisa
refletir uma acurada descrição de eventos reais; “ao contrário, seu propósito é estabelecer um
framework para discussão e debate entre os estudantes” (Yin, 1994, p. 47).
Por isso, um dos mais influentes textos acerca da construção dos textos de casos em Harvard
enfatiza que a descrição do caso não deve ser uma mera “fotografia da realidade”, mas seguir
uma “estrutura de mote [literário]” (Towl, 1969). Segundo essa abordagem, a estrutura do texto e
seus efeitos sobre o usuário são mais importantes do que a realidade em si. Mais especificamente,
Towl entende que quanto mais o autor desenvolver o interesse, o drama ou o choque de idéias
subjacentes, maiores são as chances de se obter o comprometimento e participação dos estudantes
em classe. Quanto mais consistente for o desenvolvimento dessa estrutura, mais é esperado que o
estudante “veja a situação como é apresentada pelo caso e esqueça que a mesma é artificial”. Por
essa razão um típico caso ‘Harvard’ deve ser construído como uma representação que seja capaz
de bloquear outras representações. O modelo é comparável à estrutura de personagens e de
tramas de novelas televisivas. As capacidades de cativar o público e de fazê-lo acreditar em
representações fizeram da telenovela uma das formas representacionais mais ‘didáticas’,
‘autoritária’ e ‘colonialista’ da história da arte dramática (ver Pallottini, 1998).
Ademais, tendo em vista a hegemonia dos EUA na área de estratégia e o poder da HBS no
‘mercado’ de casos, fica claro que o que está por trás dos casos é tão ou mais importante do que
os casos em si. De uma forma ou de outra, casos em estratégia são representações que legitimam
a autoridade dos estrategistas, dos acadêmicos, e da grande empresa. Mesmo nos debates abertos
em sala de aula, as escolas estabelecidas acabam sendo impostas. Esse mote da estratégia afasta
praticantes e acadêmicos da realidade e contribui para a crise de relevância da área.
2.3. O Mote da Estratégia
O entendimento do mote da estratégia requer a contextualização histórica dessa área de
conhecimento e práticas. Até a década de 1960, havia nos EUA muitas desconfianças quanto ao
poder da grande empresa e quanto à idéia de que seus proprietários poderiam ser seus únicos e
legítimos ‘comandantes’. Com o mundo ainda sob influência dos resultados da Segunda Guerra
Mundial, foi nessa época que a área de estratégia se constituiu na academia dos EUA. Por meio
dessa nova área, constituída para funcionar como a ‘disciplina de fechamento’, os executivos de
topo das grandes empresas nos EUA passaram a ser representados por acadêmicos e pela
sociedade, de acordo com o extenso trabalho de um dos ‘pais da estratégia’ (Chandler, 1962),
como substitutos da chamada ‘mão invisível’.
Essa representação foi de central importância para a legitimação da academia de
administração dentro da universidade e da sociedade. Até aquela época, os economistas – e as
correspondentes escolas de pensamento que atribuíam à chamada ‘mão invisível’ os efeitos
sistêmicos que governavam a economia –, dominavam o cenário. A HBS ajudou a construir nos
EUA a representação heróica do alto executivo e o princípio de que “a estrutura segue a
estratégia” (ver em Whittington, 2001). Tal representação foi amplamente difundida, em paralelo
à expansão da grande empresa dos EUA e da academia de administração em diversos países.
A escola de PE reproduz essa representação de comando, ‘de cima para baixo’. Isso ajuda a
explicar sua rápida disseminação a partir dos anos 1970. Entretanto, o que mais ajuda a explicar
tal difusão é que a escola de PE se baseava em determinada representação dramatúrgica. Em
termos simplificados, ao ambiente externo era atribuído o papel de ‘inimigo’ e à empresa o papel
5
do ‘mocinho’. A estratégia da grande empresa se focava então não em manipular ou controlar a
sociedade, mas em permitir sua adaptação ao ambiente externo (Summer et al., 1990). A
“capacidade de adaptação (da grande empresa) a mudanças no ambiente” (Organ, 1971, p. 74)
passou a ser sinônimo de estratégia e isso afastou a idéia de que grandes empresas poderiam
produzir danos à sociedade.
O mote era bastante simples e fácil de assimilar: quanto mais ameaçadora a representação do
ambiente externo, mais importantes para a grande empresa e para a sociedade tornavam-se o
estrategista, a estratégia, e o conhecimento acadêmico. Correspondentemente, os casos em
estratégia descreviam situações de sucesso e atribuíam aos estrategistas a responsabilidade pelos
resultados alcançados.
Essa poderosa representação e os casos correspondentes ajudavam a criar um significado
particular para a idéia de que a estratégia das grandes empresas tem como principal objetivo a
‘conquista’ de mercados – termo que servia para também representar ‘países’ ou ‘indústrias’. Os
significados subjacentes de ‘invasão’, ‘dominação’ ou ‘colonização’ eram suprimidos, e isso
facilitava a expansão das grandes empresas dos EUA e de outras ideologias ‘made in USA’.
No início da década de 1980, época em que a democracia começava a substituir a ditadura
militar em diversos países do Ocidente, PE e a área de estratégia tiveram sua reputação abalada.
A ‘invasão japonesa’ nos EUA teve papel central nesse processo. Consultores e acadêmicos
concluíram que os grandes conglomerados dos EUA não conseguiam competir com os japoneses
(Peters e Waterman, 1983) por causa da rigidez e do ‘autoritarismo’ do PE.
Gurus como Tom Peters e acadêmicos como Henry Mintzberg tiveram papel central nesse
movimento e no duelo que se seguiria entre os defensores de PE e os de administração estratégica
(AE). Para estes, PE impunha uma racionalidade hierárquica e autoritária que impedia não
somente a participação coletiva como também isolava a empresa e seus líderes de seus clientes e
‘colaboradores’. Esta conclusão criou embaraços para estrategistas e também para a academia,
visto que estratégia era a disciplina “de fecho e de integração” na grade curricular (Steiner e
Miner, 1977, p. 4). Foi então desenvolvida pela academia dos EUA a representação de AE. Esta
desafiava a centralização e o comando pelo pluralismo, adaptação e aprendizagem.
2.4. Uma ‘Nova’ Representação: a Administração Estratégica (AE)
Apesar de a transição de PE para AE poder ser tida como uma vitória do baixo escalão sobre
a alta hierarquia ou da estrutura sobre a estratégia, os teóricos da área deram um jeito de criar
representações que resguardassem a autoridade do ‘estrategista’ e do alto executivo. Na essência,
o mote era mantido.
O principal recurso foi descrever o ambiente externo como domínio ainda mais complexo e
ameaçador. Segundo definição produzida por um dos mais importantes autores baseados nos
EUA, tido por Mintzberg como um ‘inimigo’, AE é uma abordagem sistemática que orienta o
estrategista a posicionar e relacionar a empresa ao seu ambiente, de modo “a garantir seu
continuado sucesso e a mantê-la protegida das surpresas” (Ansoff, 1984, p. xv). Essa definição
estabelece as surpresas causadas pelo ambiente externo como o elemento mais crítico para as
empresas e para o ‘estrategista’.
AE seria então superior a PE porque, além de se focar no posicionamento da empresa por
meio do planejamento de capacitações, introduz dois elementos de natureza comportamental que
teriam sido negligenciados por PE: “a resposta estratégica imediata a surpresas por meio de
gerenciamento de tópicos estratégicos, e o gerenciamento sistemático de resistência durante a
implementação estratégica” (Ansoff, op. cit., p. xvi). Esses dois elementos estabelecem que PE
não reconhece as ‘surpresas’ do ambiente externo cada vez mais turbulento.
6
Baseado nesse argumento, AE constrói a idéia de que o estrategista pode cometer equívocos
e ainda assim manter intacta sua autoridade e a autoridade da estratégia. Surpresas são tidas como
a principal fonte de resistência à implementação de estratégias pelos níveis inferiores da empresa.
Representar o ambiente externo como um domínio que às vezes não pode ser previsto ou
controlado nem mesmo pelo ‘super-estrategista’ facilitou a proliferação de escolas vinculadas a
AE (ver Mintzberg et al., 2000; Volberda e Elfring, 2001). Por um lado, essa proliferação
contribuiu para a crise de relevância na área (Hamrick, 2004); por outro, criou a idéia de que as
grandes empresas e a área de estratégia em particular são democráticas e plurais. No fundo,
entretanto, essa representação de ambiente externo facilitou a implantação de mecanismos de
controle ao criar o entendimento de que uma das principais atribuições da alta hierarquia passou a
ser o gerenciamento das resistências à implementação causadas pelo ambiente externo.
O mote da estratégia teria persistido com AE também porque a abordagem do comandante
agrada tanto aos que estão no comando quanto a gerentes que aspiram à posição de ‘estrategista’
"a abordagem do comandante (...) agrada a diversos consultores e aos gloriosos
MBAs (...) [e] se ajusta à predisposição dos MBA de lidar com os elementos
objetivos e quantitativos de uma dada situação, ao invés de com considerações
mais subjetivas e comportamentais (...) a separação entre o planejador/gerente
como um pensador e todos os demais como fazedores se ajusta à visão do patrão
como um herói todo-poderoso que conforma o destino de milhares com suas
decisões. Essa visão consideravelmente machista agrada a diversos candidatos a
gerentes" (Bourgeois e Brodwin, 1984, p. 245).
Há outras questões contextuais que merecem destaque. Foi nessa época que a academia de
administração dos EUA, desafiada pela ‘invasão japonesa’ e em parceria com grandes empresas
de consultoria, ajudou a criar e a difundir representações de natureza humanista. Mais
especificamente, a emergência de AE coincide com o início da dramaturgia do empowerment nos
EUA (Huczynski, 1993). Essa dramaturgia estabeleceu a idéia de que, no âmbito da estratégia, a
empresa estava substituindo o comprometimento com planos da alta hierarquia pelo
comprometimento com a “performance real” (Ansoff, 1991, p. 20) e com as habilidades
diferenciadas dos gerentes (Peters e Waterman, 1981). Criou-se a idéia de que todos são
‘estrategistas’ ainda que pertençam a níveis distintos na empresa, na sociedade e no mundo. Isso
facilitou a fragmentação teórica da área e a ascensão de Mintzberg e seus associados.
A implicação mais séria dessa bagagem pretensamente pluralista e democrática para os dias
atuais, e em particular para os usuários do conhecimento produzido pela academia dos EUA em
estratégia, é o reconhecimento de que os objetos usados para controle gerencial têm sido cada vez
menos a força do trabalho e o comportamento, e “cada vez mais o poder mental e as
subjetividades dos empregados” (Alvesson e Deetz, 2000, p. 11). Na chamada ‘sociedade do
conhecimento’ e no contexto da globalização as representações acadêmicas são fundamentais
para a manutenção da autoridade na grande empresa, na sociedade e no mundo. Esse tipo de
controle explica o papel ‘estratégico’ das diversas escolas em AE (Alvesson, 1991; Knights e
Morgan, 1991) e da correspondente proliferação de casos em estratégia.
É importante ressaltar um outro fenômeno, que é muito mais problemático em países menos
desenvolvidos do que em países desenvolvidos. A dramaturgia do empowerment e a
fragmentação teórica em AE emergiram em um contexto marcado pela redução drástica dos
níveis hierárquicos na grande empresa. As demissões em massa e o estabelecimento da atmosfera
de medo dentro das grandes empresas a partir dos anos 1980 acabaram ajudando a garantir a
7
aceitação das representações de AE pelos escalões mais baixos da gerência. Isso impulsionou a
exportação de conhecimento produzido nos EUA por acadêmicos e consultores, facilitou o
controle nas subsidiárias, e obstruiu o desenvolvimento teórico em países menos desenvolvidos.
Esse cenário ilustra a necessidade de desenvolvimento de abordagens locais que desafiem
essa dramaturgia. O papel de ‘estrategista’ é cumprido no Brasil em condições bastante diferentes
daquelas descritas em casos produzidos em países desenvolvidos. Uma segunda questão é que o
contexto ou ‘ambiente externo’ não funciona somente como ‘fonte de ameaça’ às empresas e aos
seus ‘estrategistas’. Na realidade, o contexto, em especial em países menos desenvolvidos,
costuma ser manipulado, domesticado ou controlado pelos verdadeiros estrategistas das grandes
empresas.
Por essas razões, casos devem ser analisados e usados como representações dramatúrgicas.
Essa abordagem permitiria que educadores e educandos locais construíssem representações mais
realistas – em termos teóricos e descritivos – dos casos e das estruturas subjacentes produzidas
em outros contextos. A seguir, são apresentados mecanismos e estruturas que compõem
representações dramatúrgicas.
3. Lidando com Casos por meio da Dramaturgia
Apesar da hegemonia da abordagem econômica (Hambrick, 2004; Whittington, 2004), é
correto afirmar que a área de estratégia tem sido permeável a conhecimento produzido por outras
áreas. Seus teóricos vêm recorrendo à história militar, à física, à biologia evolucionária, à
inteligência artificial e à psicologia educacional. Cada uma destas disciplinas tem representações
próprias, mas nenhuma delas faz da representação sua razão de ser. A correta compreensão de
casos em estratégia requer que visitemos um campo em que a representação orienta teorias e
práticas, tal como nas Artes Cênicas. Para os propósitos do presente texto, interessa
particularmente a questão da construção do texto teatral, notadamente a contribuição de um
teórico tido como o ‘estrategista da dramaturgia’.
Em 1950, o filósofo francês Étienne Souriau publicou uma obra que viria a revolucionar a
maneira pela qual os teóricos de Artes Cênicas conduzem a análise do texto teatral (Pallottini,
1989). No livro Les Deux Cent Milles Situations Dramatiques, Souriau (1950) tinha como
objetivo investigar as funções dramatúrgicas que compõem a dinâmica fundamental de qualquer
peça teatral, assim como as principais combinações de funções que tornam única cada situação
dramatúrgica e cada obra de teatro.
O caráter dramatúrgico da linguagem teatral reside na possibilidade que a peça delega a seus
leitores e/ou espectadores de perceber o mundo onde vivem os personagens, como se eles fossem
o centro do universo exterior à obra. O conjunto desses personagens forma uma constelação de
forças ligadas pela ação dramática. As relações entre estas forças dependem das funções
dramáticas de cada personagem. Uma função dramática é o modo específico de ação ou de reação
que um personagem apresenta em dada situação.
Se na obra “Sonho de Uma Noite de Verão”, de Shakespeare, os personagens Lisandro e
Demétrio amam Hérmia, as funções desempenhadas por Demétrio e Lisandro podem ser, por
exemplo, a de Amantes, e a função de Hérmia pode ser o Bem desejado pelos dois. Por outro
lado, nada impede que Lisandro seja designado como O Amante e, por conseguinte, Demétrio
seja visto como O Rival. Esta escolha depende de dois fatores: (a) a simpatia e a opinião do
público; (b) a capacidade do autor da peça em favorecer a adoção, pela platéia, de um ponto de
vista e não de outro. Estabelecidas essas funções, quando as forças encarnadas pelos personagens
interagem, nasce a situação dramática.
8
Funções dramáticas não são equivalentes a personagens. As funções tanto podem ser
exercidas pelos personagens quanto por uma força abstrata, como a Justiça ou a Opinião Pública,
ou mesmo o Povo. Em muitas tragédias gregas, por exemplo, a função O Oponente geralmente
cabe a Moira, o Destino. Um mesmo personagem também pode exercer muitas funções: em
“Otelo”, o ambíguo Iago assume tanto a função de O Ajudante quanto de O Oponente. Souriau
(1992) identifica seis funções dramatúrgicas básicas, mostradas a seguir. Para cada uma das
funções, recordam-se exemplos do teatro de William Shakespeare e da dramaturgia brasileira.
I - O Leão, ou a Força Temática
O personagem que encarna a função de Leão representa a força geradora de toda a tensão
dramática da peça. Não é necessariamente o protagonista ou o herói; Leão é o princípio
dinâmico, aquele que quer alguma coisa, seja para si mesmo, seja para outrem. Com o
personagem-título de “Ricardo III”, Shakespeare criou uma das mais intensas forças de Leão
que existem na arte dramática, um personagem que chega a matar um irmão e dois sobrinhos
em sua trama para herdar o trono da Inglaterra. Em “Uma Mulher Vestida de Sol”, de Ariano
Suassuna, o Leão é encarnado por Francisco, primogênito dos Rodrigues, que volta à terra
natal para tentar reconciliar sua família com a de Joaquim Maranhão.
~ - O Sol, ou o Representante do Bem cobiçado por I
O objeto do desejo de Leão pode estar, ou não, concretamente em cena. Pode estar
simbolizado como um bem físico, como uma abstração ou como outro personagem. O amor
de Julieta é o bem desejado por Romeu; em “A Moratória”, de Jorge Andrade, recuperar a
propriedade da fazenda é o desejo que move Joaquim e Helena.
⊕ - A Terra, ou Aquele que Obtém o Bem desejado por I
Nem sempre o Leão persegue o objeto desejado para si mesmo. Por vezes, o favorecido pela
“paixão-chave” de Leão será outro personagem. Leituras mais diretas permitidas pelo texto
de “Hamlet” sugerem que o protagonista busca a vingança não para apaziguar o fantasma do
rei Cláudio, mas para aplacar sua própria indignação com a traição de Polônio e Gertrudes.
Em “A Falecida”, de Nelson Rodrigues, Zulmira persegue, com fervor aparentemente
doentio, a morte que deseja para si própria; no monólogo “Corpo a Corpo”, de Vianinha,
Vivacqua deseja, para si mesmo, a expiação dos erros cometidos por ele próprio.
M - Marte, ou o Oponente
Não haveria ação dramática se o movimento de Leão estivesse livre de resistências. Marte é
a força que resiste aos desejos de Leão. Sua força – que pode aparecer apenas
simbolicamente – deve ser análoga à de Leão. Marte é o adversário, o principal obstáculo
que Leão irá encontrar. Em MacBeth, inúmeros personagens revezam-se na função de Marte
para o protagonista: Duncan, Banquo, Malcolm e, inclusive, as manifestações fantasmáticas
de sua própria consciência, por conta do remorso pelos assassinatos. O inspetor Chaves é o
Oponente de Max em “A Ópera do Malandro”, de Chico Buarque; em “Navalha na Carne”,
de Plínio Marcos, Neusa Sueli é a Oponente de Vado, a quem ela também percebe como
Bem desejado.
K - A Balança, ou o Árbitro da situação
O juiz da ação dramática tem como principal função atribuir o bem desejado a uma das
forças que o desejam. Não é propriamente um árbitro entre dois rivais, mas um personagem
que tem o poder de distribuir a felicidade ou a infelicidade aos demais. A função de Árbitro
tende a ser exercida pelo Sol ou pela Terra. Em “A Tempestade”, de Shakespeare, o duque
Próspero incumbe-se da função de Árbitro. Na peça “Eles Não Usam Black-Tie”,
Gianfrancesco Guarnieri delega a Otávio a função de Árbitro, de portador da voz da
coletividade que irá julgar Tião.
9
e - A Lua, ou o Ajudante
A função de cúmplice é desempenhada pelo co-interessado na paixão de determinado
personagem. Também chamado de Espelho Astral, o Ajudante é o satélite por excelência, e
existem Luas de Leão, de Marte, da Terra, o que enseja numerosas e variadas combinações
de personagens. Falstaff é o Ajudante do personagem-título de “Henrique IV”; sobre ele
recai a mesma indulgência que o rei, Árbitro da peça, concede a seu filho, o protagonista. Em
MacBeth, a Lua do personagem-título é Lady MacBeth; contudo, quando MacBeth hesita
diante do assassinato de Duncan, Lady MacBeth assume a função de Leão e MacBeth passa
a Ajudante. Na peça “O Beijo no Asfalto”, de Nelson Rodrigues, Selminha representa a Lua
de Arandir, enquanto o Delegado Cunha é a Lua do repórter Amado Ribeiro.
As múltiplas construções dramatúrgicas que podem nascer a partir da organização e da
reorganização destas seis funções em diferentes constelações de personagens, alternando-se as
funções dramatúrgicas de todas as formas possíveis, redundam em 7.780 dispositivos, de acordo
com Souriau (1992). Adicionalmente, quando os personagens são agrupados em conjuntos de
funções, quando os pontos de vista são modificados e quando a ordem de apresentação de cada
ponto de vista é alternada, chega-se ao espantoso número de 210.141 situações dramáticas
possíveis. A manipulação dessas funções dramatúrgicas – representadas por símbolos
astrológicos – que se entrechocam, que agem e reagem e que desenham uma constelação
dinâmica e intensa, constitui a essência da dramaturgia.
O método de Souriau teria sua efetividade diretamente relacionada à busca por uma
compreensão mais ampla e profunda das intenções do texto teatral, com a “finalidade de estudar
sua estrutura ou encená-lo com melhor conhecimento” (Pallottini, 1989, p. 145). Ao gerar os
símbolos e os movimentos das constelações de funções dramáticas presentes na dramaturgia,
Étienne Souriau acreditava que a atividade de criação dramatúrgica era uma tarefa
engenhosamente simples e calculada, evidenciando que o autor do texto deveria ter uma
incumbência fundamentalmente estratégica. Nas palavras do próprio Souriau (1992, p. 9-10):
Pode-se falar da arte dramática como Napoleão falava da arte da guerra. É, dizia
ele, ‘uma arte simplíssima e tão-só ação’. A estratégia, desde a origem até nossos
dias, só conta pequeno número de temas elementares: rompimento do centro,
ultrapassagem pelos flancos, acesso livre para as tropas de reserva, etc. E o gênio
estratégico não consiste em inventar manobras mais complicadas ou novos
dispositivos, mas sim em discernir na horrível confusão da frente de batalha, no
tumulto incerto das retaguardas, as grandes linhas de uma forma simples, os
elementos de um dos ‘dispositivos ganhadores’, e em mantê-los ou promovê-los
com firmeza. A estratégia teatral é da mesma ordem, embora as desordens e
confusões de riquezas que tem de dominar sejam de natureza imaginativa (...).
Na seção a seguir, analisamos, com base no modelo de dramaturgia de Souriau, um duelo
clássico de representações envolvendo um dos casos mais importantes da área de estratégia –
produzido pela HBS e comercializado para os mais diversos países nos últimos anos – e
destacado em um dos recentes best-sellers da área de AE (Mintzberg et al., 2000).
4. Revendo o Caso Honda
4.1. As Versões Clássicas: o ‘duelo’ entre PE e AE
Se a criação teatral depende das habilidades estratégicas dos encenadores – dramaturgo e
diretor – tanto quanto das possibilidades artísticas de atores e personagens, também no domínio
10
da academia de estratégia, as possibilidades ‘estratégicas’ não estarão restritas aos atores. No
entanto, raríssimas são as ocasiões em que AE volta suas preocupações para além do cenário em
que transitam os atores organizacionais. Mais difícil ainda é poder perceber o questionamento da
função do contador da história na avaliação de casos em Estratégia.
Uma das poucas oportunidades em que pesquisadores de AE dirigiram seu olhar para a
dramaturgia envolvida em representações de decisões e ações estratégicas no mundo empresarial
foi relatada por Mintzberg et al. (2000). O trabalho refere-se ao caso Honda, uma longa e
intrincada história passada entre as décadas de 1950 e 1980, em três cenários diferentes: GrãBretanha, Estados Unidos e Japão. Casos de empresas não deixam de ser histórias contadas de
forma dramatúrgica, uma vez que reúnem os três requisitos básicos, segundo Souriau (1992),
para a formação de uma situação teatral: (1) forças que se relacionam em uma constelação
pertinente a um universo específico; (2) personagens que representam estas forças; (3) choques
cósmicos, ou ação nascida da tensão entre as forças. São analisadas a seguir as duas versões
oficiais do caso, com base na teoria de Étienne Souriau acerca do desenvolvimento de situações
dramáticas. À primeira versão pode ser associada a seguinte configuração simbólica:
I - os consultores do Boston Consulting Group (BCG)
~ - o mercado norte-americano de motocicletas
⊕ - a indústria britânica de motocicletas
M - as empresas japonesas
K - os consumidores norte-americanos
e - os teóricos da Escola estratégica do Posicionamento
Na primeira versão do caso Honda, produzida pelo BCG (1975), o fulcro da ação encontra-se
nos consultores de Boston. Estes buscam ‘reconquistar’ para a indústria britânica de motocicletas
as parcelas do mercado que os norte-americanos haviam perdido para os japoneses. O processo
analítico empreendido pelos consultores do BCG opôs britânicos e japoneses, em acordo com os
preceitos da escola de posicionamento, e ignorou o contexto histórico em que a situação
ocorrera.
Suprimindo a função de Árbitro – a qual poderia ter sido exercida, por exemplo, pelos
consumidores dos EUA – os analistas do BCG argumentaram que o posicionamento adotado
pelos japoneses foi mais efetivo do que aquele escolhido pelos britânicos. Eles argumentaram que
a estratégia dos ‘comandantes’ japoneses modificou a estrutura do mercado e isso permitiu a
‘conquista’ do mesmo.
A construção desta versão reproduz não somente a representação de PE mas também a
pedagogia dominante de casos em estratégia: trazer para a sala de aula empresas e problemas de
administração e fazer com que os alunos assumam o lugar do tomador de decisão (Oliveira,
2000). Representar os consultores do BCG como a força de Leão visa, portanto, atender ao
propósito de fazer com que os estudantes se identifiquem com os próprios consultores e assumam
o papel (ver Goffman, 1996) de ‘comandante’ prescrito por PE e por professores de estratégia.
Por outro lado, quando se delega a função de Leão para outro personagem do drama, nasce
uma situação bastante diferente. A versão do BCG diverge da versão apresentada por Pascale
(1984), resgatada das entrevistas com os executivos japoneses que haviam conseguido fazer com
que a Honda superasse a BSA e outros fabricantes de motocicletas da Grã-Bretanha. Segundo
analistas (Mintzberg et al., 2000), e tendo em vista o disputado duelo travado nos bastidores
pelos defensores de AE e os de PE na ‘indústria de estratégia’, essa segunda versão é uma
representação mais realista do processo:
I - a Honda
~ - a preferência dos consumidores americanos da classe média
11
⊕ - o Ministério das Finanças do Japão
M - a BSA e demais empresas britânicas fabricantes de motocicletas
K - os consumidores norte-americanos da classe média
e - o Ministério das Finanças do Japão
De acordo com essa representação, os executivos japoneses haviam sido incumbidos pelo
Ministério das Finanças de obter um certo nível de retorno sobre o investimento, de acordo com
critérios estabelecidos pelo Governo japonês, para apoiar a competitividade da indústria no
exterior. Compreendendo que o público-alvo era composto basicamente por consumidores que
não podiam (ou não desejavam) pagar pelas imensas motocicletas britânicas, os japoneses nada
fizeram além de compreender, por meio de um processo de aprendizagem incremental e plural,
que agradar aos consumidores de classe média era condição fundamental para o sucesso naquele
mercado. Sem contar com nenhum recurso gerencial além da pequena verba emitida pelo próprio
Ministério das Finanças, os executivos japoneses trataram de aprender como satisfazer aquele
novo mercado. Por meio dessa abordagem baseada em aprendizagem, e no sentido de baixo para
cima, e não em prescrição autoritária ou em ‘conquista’ – uma versão bem mais politicamente
correta do que a dos rivais do BCG, e em consonância com a representação ‘pluralista’ de AE –
os japoneses teriam obtido êxito e se transformado em ‘autoridades’ de estratégia no Ocidente.
4.2. Uma Versão Realista do Caso Honda
Se as assunções de Étienne Souriau estiverem corretas, o ‘duelo’ entre as versões dos
defensores de PE e de AE corresponde a apenas duas dentre as 210.141 representações possíveis
para a situação. Restariam, então, 210.139 maneiras diferentes de se contar a mesma história.
Tendo em vista os propósitos dos autores deste artigo, a questão central nessa versão não é a
defesa do ‘pluralismo’ desconexo. Pelo contrário, nosso objetivo mais amplo é contribuir para
aproximar a área de estratégia à realidade dos praticantes (Cummings e Wilson, 2003) e em
particular fazer com que o caso Honda se aproxime à realidade dos estrategistas no Brasil.
No cenário brasileiro do management, os personagens-estrategistas diferem das
representações construídas nos EUA porque a idéia de ‘capitalismo gerencial’, ou de uma
sociedade na qual se acredita que a ‘mão visível’ da gerência faça a diferença, está muito longe
de ser concretizada (ver Faoro, 2000). O histórico cenário local de desigualdades e assimetrias de
poder permanece, não obstante a expansão da academia de administração no país, e o uso
disseminado de casos e escolas de estratégia construídas nos EUA.
Tendo em vista nosso propósito de criar empatia principalmente com o ‘estrategistaestudante’ no Brasil, preferimos manter o ponto de vista dos executivos da Honda. Entendemos
ademais que as afirmações de Mintzberg et al. (2000, p. 155) – de que “a vantagem dos japoneses
não está em sua esperteza, mas em nossa própria estupidez” e de que “esta é uma história de
sucesso, não de fracasso” – poderiam ser reforçadas ao modificarmos discretamente as funções
dramáticas desempenhadas pelos personagens:
I - os executivos da Honda
~ - os empregos dos executivos da Honda
⊕ - os executivos da Honda
M - o mercado americano e as fabricantes britânicas de motocicletas
K - o Ministério das Finanças do Japão
e - a ineficiência dos executivos do BCG e a inação dos britânicos
Em termos de dramaturgia, a construção dessa nova representação para o caso Honda
obedece a duas preocupações essenciais: (a) não alterar os personagens envolvidos no drama e
12
(b) não modificar o final da história. Seguindo a abordagem de Souriau para imprimir
modificações estratégicas na situação por meio da transformação de funções dramáticas, nasce
um drama inteiramente novo que poderia imprimir novas percepções para o caso.
Apavorados com a crise que assolava a sociedade e a economia no Japão do pós-guerra,
alguns executivos da Honda recebem a difícil missão de tentar ‘conquistar’ o mercado de
veículos motorizados do país que liderava o mundo após o conflito. O Governo japonês, ainda
profundamente marcado pela hecatombe atômica com que os americanos e seus aliados
britânicos haviam encerrado a participação do Japão na II Grande Guerra, tem a tarefa de
reconstruir seu país por meio dos recursos obtidos nos mercados externos, principalmente nos
próprios países que haviam bombardeado Hiroshima e Nagasaki. A vitória na guerra de mercado
teria sabor especial se a conquista ocorresse num setor industrial fundamental para os americanos
e que, ao mesmo tempo, fosse dominado pelos ingleses. Para os EUA, segue então uma equipe de
jovens consultores despreparados para a missão, os quais foram convenientemente tomados como
‘estrategistas’. Sua única arma – a exemplo dos pilotos kamikazes – era a coragem criada pela
certeza de que, se a missão falhasse, eles seriam demitidos pelo severo Ministério das Finanças.
Para Mintzberg e seus associados, por exemplo, a única arma dos japoneses era a capacidade
de aprender, de acordo com a representação pluralista e ‘de baixo para cima’ estabelecida por
AE. Mintzberg e seus associados escolheram essa representação porque a mesma faria com que
‘japoneses despreparados e obedientes’ do mundo inteiro acreditassem naquela mágica
transformação de papéis. A realidade, no entanto, era bem diferente daquela proposta pela
‘dramaturgia do empowerment’. Para aqueles japoneses, o fracasso significaria a desonra e, muito
provavelmente, a demissão. Eventualmente, isso os levaria, juntamente com suas famílias, à
morte por inanição. Em outras palavras, a vitória ‘estratégica’ daqueles japoneses era motivada
pela ‘sobrevivência’. Eles não detinham a autoridade das representações mais conhecidas de
estrategista. Assim como a maioria dos gerentes brasileiros que aprende na prática como ‘nossos
estrategistas’ se comportam e quão distante estão ‘operadores’ e estrategistas’ entre si, aqueles
japoneses sabem que a ‘vitória’ estratégica da Honda seria alcançada por personagens e
mecanismos que geralmente não são descritos nos casos nem reconhecidos por PE e AE.
A escolha dos executivos da Honda para encarnar a força de Leão reflete nossa tentativa de
construir uma representação do caso mais próxima à realidade de praticantes e estudantes em um
contexto diferente dos países que produzem as histórias heroicizadas das grandes empresas
multinacionais e de seus gerentes/estrategistas globais. A representação de um gerente japonês
cuja estratégia é baseada nos objetivos de manutenção do emprego e defesa da honra tem mais a
ver com a realidade dos gerentes/estrategistas no Brasil do que a representação de um
comandante onipotente – seguindo PE –, ou a de um errante que aprende heuristicamente a se
transformar em ‘estrategista’ – seguindo AE.
Ao atribuirmos ao Ministério das Finanças do Japão o poder da ‘vingança’, esperamos que a
nova versão demonstre a possibilidade de que uma ação estratégica não precisa necessariamente
refletir uma motivação grandiosa. No Brasil, os ‘casos’ reais de estratégia mostram isso todos os
dias a nossos gerentes. A nova representação das forças presentes no caso talvez possa legitimar a
construção de novas leituras que confirmem o tipo de pluralidade proposta por AE.
Sem a alternativa da pluralidade desconexa de representações, de que serviriam as
representações clássicas do caso para os ‘estrategistas’ brasileiros, os quais não se encaixam nos
perfis dos protagonistas de nenhuma das três histórias? Como utilizar o método do caso nas salas
de aula em países menos desenvolvidos se as funções atribuídas aos personagens seguem uma
construção dramatúrgica de uma obra produzida por autores que trazem a autoridade do ‘primeiro
13
mundo’? A autoridade contida na hegemonia do único autor certamente não encontra respaldo
nas múltiplas alteridades que se pretende mobilizar com o estudo de caso.
A resposta a essas questões está principalmente na desmistificação da autoridade. A primeira
a ser desmistificada é a do autor do texto. Quando são mostradas as múltiplas possibilidades
dramatúrgicas, delega-se ao leitor a chance de tomar para si a responsabilidade da autoria. A
segunda desmistificação é a dos personagens da história. Protagonistas dos casos de estratégia
talvez sejam movidos por objetivos menos majestosos, não somente porque correm riscos bem
menos nobres, mas também porque eles sabem que, na prática, as decisões estratégicas costumam
ser conduzidas por instâncias e agentes inacessíveis para eles. A terceira autoridade a ser
desmistificada é a do gerente-herói. Essa prescreve que nada, nem ninguém, pode desviá-lo da
nobre missão estratégica que lhe foi confiada. Finalmente, a quarta e última autoridade a ser
desmistificada é a do professor em estratégia, cujos impulsos autorais advindos do exercício
profissional talvez sirvam para reforçar ou reproduzir uma autoridade da qual nem mesmo ele/ela
tem plena consciência.
5. Análise e considerações conclusivas
Conhecimento acadêmico em estratégia é capaz de moldar identidades pessoais (Knights e
Morgan, 1991) e mesmo de transformar “sociedades inteiras” (Whittington, 2004, p. 49). Esse
conhecimento, que vem sendo produzido, patrocinado e disseminado por organizações,
instituições e atores muito poderosos, vem enfrentando sérias críticas quanto à sua relevância
para praticantes (Cummings e Wilson, 2003) e também para outros contextos. O poder
correspondente da ‘indústria da estratégia’ e de seus principais beneficiários ajuda a explicar o
nosso propósito de promover desenvolvimentos teóricos e educacionais locais.
Este artigo problematizou a reprodução da representação de autoridade construída nos EUA
na área de estratégia e em casos em estratégia. Analisamos a evolução da área para demonstrar
que o duelo entre PE e AE não desafia a questão da autoridade. Tanto a escola de PE quanto as
escolas de AE preservam a autoridade do ‘estrategista’ e reproduzem o mote da área. Essas
escolas, legitimadas pelo âmbito da pesquisa, bloqueiam a emergência de conhecimento local.
Ao analisarmos as duas versões mais conhecidas do caso Honda por meio de uma abordagem
dramatúrgica específica, esperamos ter contribuído para o reconhecimento da dramaturgia pela
área de estratégia no Brasil. Tentamos mostrar que o uso dessa bagagem de conhecimento pode
ajudar a aproximar estudantes e professores da área à realidade.
Tentamos mostrar que as versões mais conhecidas do caso Honda são problemáticas porque
ambas, baseadas na autoridade concedida ao estrategista, à grande empresa, à própria estratégia e
ao acadêmico reproduzem o mito de que gerentes, de uma forma ou de outra, ‘farão a diferença’.
Argumentamos que, no Brasil, os efeitos desse mito sobre os constituintes locais são bem mais
problemáticos do que em países desenvolvidos. Cabe destacar que defendemos um certo tipo de
pluralidade na área de estratégia no Brasil. Mais especificamente, tentamos fazer por meio desse
artigo com que seja permitido a praticantes e a acadêmicos locais representar a realidade sob uma
perspectiva menos ‘autoritária’ do que aquelas produzidas pelo ‘mundo’ anglo-saxão.
Finalmente, esperamos estar colaborando para que muitas outras representações do caso
Honda e de outros casos em estratégia sejam reconstruídas e testadas em sala de aula no Brasil
por meio do uso da dramaturgia. Mais do que isso, esperamos que tais representações sejam
reconhecidas e analisadas por pesquisadores da área. Em conjunto, essas práticas podem ajudar a
desmistificar certas autoridades e autores, não somente em ensino, mas também em pesquisa em
estratégia.
14
Referências Bibliográficas
ALVESSON, M. Organizational Symbolism and Ideology. Journal of Management Studies, v.
28, n. 3, p. 207-225, 1991.
ALVESSON, M.; DEETZ, S. Doing Critical Management Research. London: Sage, 2000.
ANDREWS, K. Executive Training by the Case Method. Harvard Business Review, p. 58-70,
1951.
ANSOFF, I. Implanting Strategic Management. New York: Prentice Hall, 1984.
ARGYRIS, C. Some limitations of the case method in management education – a critical review.
Academy of Management Review, v. 5, n. 2, p. 291-298, 1980.
BARRY, D.; ELMES, M. Strategy Retold: Toward a Narrative View of Strategic Discourse.
Academy of Management Review, v. 22, n. 2, p. 429-452, 1997.
BERTERO, C.; VASCONCELOS, F.; BINDER, M. Estratégia empresarial: a produção científica
brasileira entre 1991 e 2002. Revista de Administração de Empresas, v. 43, n.4, p. 48-62, 2003.
BETTIS, R. Strategic Management and the Straightjacket: An Editorial Essay. Organization
Science, v. 2, n. 3, p. 315-319, 1991.
BOOTH, C. Does history matter in strategy ? The possibilities and problems of counterfactual
analysis. Management Decision, v. 41, n. 1, p. 96-104, 2003.
BOSTON CONSULTING GROUP Inc. Strategy Alternatives for the British Motorcycle
Industry. London: Her Majesty´s Stationery Office, 1975.
BOURGEOIS, L.; BRODWIN, D. Strategic Implementation: five approaches to an elusive
phenomenon. Strategic Management Journal, v. 5, p. 241-264, 1984.
BOYACIGILLER, N. e ADLER, N. The Parochial Dinosaur: Organizational Science in a Global
Context. Academy of Management Review, v. 16, n. 2, p. 262-290, 1991.
BURRELL, G. Ciência Normal, Paradigmas, Metáforas, Discursos e Genealogia da Análise. In:
CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (orgs.), Handbook de Estudos Organizacionais. São
Paulo: Atlas, 1999.
CHANDLER, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.
CONTARDO, I.; WENSLEY, R. The Harvard Business School Story: Avoiding Knowledge by
Being Relevant. Organization, v. 11, n. 2, p. 211-231, 2004.
CUMMINGS, S.; WILSON, D. Images of Strategy. London: Blackwell, 2003.
FAORO, R. Os Donos do Poder. São Paulo: Globo / Publifolha, 2000.
GOFFMAN, E. A Representação do Eu na Vida Cotidiana. 7 ed. Petrópolis: Vozes, 1996.
HALL, D.; SAIAS, M. Strategy Follows Structure! Strategic Management Journal, v. 1, p. 149163, 1980.
HAMBRICK, D. The disintegration of strategic management: it’s time to consolidate our gains.
Strategic Organization, v. 2, n. 1, p. 91-98, 2004.
HUCZYNSKI, A. Explaining the succession of management fads. International Journal of
Human Resource Management, v. 4, n. 2, 1993.
JAUCH, L.; GLUECK, W. Business Policy and Strategic Management. New York: McGrawHill, 1988.
JENNINGS, D. Researching and writing strategic management cases: a systems view,
Management Decision, v. 35, n. 2, p. 100-105, 1997.
JENNINGS, D. Strategic management and the case method. Journal of Management
Development, v. 15, n. 9, p. 4-12, 1996.
JEREMY, D. Business History and Strategy. In: Pettigrew, A.; Thomas, H.; Whittington, R. (eds)
Handbook of Strategy and Management. London: Sage, 2002.
15
JOHNSON, G.; SCHOLES, K. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. London: PrenticeHall International, 1989.
KNIGHTS, D.; MORGAN, G. Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique.
Organization Studies, v. 21, n. 2, p. 251-273, 1991.
LIMA, M. Estudos de casos hipertextuais: Rumo a uma inovação no método Harvard de ensino
de gestão. Anais do XXVI Encontro da ANPAD, Salvador, 2002.
MAIR, A. Learning from Honda. Journal of Management Studies, v. 36, n. 1, 25-38, 1999.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall, 1991.
MOTTA, F. e CALDAS, M. (Eds.) Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. São Paulo:
Atlas, 1997.
OLIVEIRA, J. Cases: os Mais Famosos Estudos de Casos Internacionais Indicados para Cursos
de Sistemas de Informação e Administração de Empresas. São Paulo: Érica, 2000.
ORGAN, D. Linking Pins Between Organizations and Environments. Business Horizons, v. 14,
n. 6, p. 73-80, 1971.
PALLOTTINI, R. Dramaturgia de Televisão. São Paulo: Editora Moderna, 1998.
PALLOTTINI, R. Dramaturgia: Construção do Personagem. São Paulo: Ática, 1989.
PASCALE, R. Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success. California
Management Review, v. XXVI, n. 3, p. 47-72, Spring 1984.
PETERS, T.; WATERMAN, R. Em Busca da Excelência. São Paulo: Harper & Row, 1983.
REMENYI, D.; MONEY, A.; PRICE, D.; BANNISTER, F. The Creation of Knowledge Through
Case Study Research. Irish Journal of Management, v. 23, n. 2, p. 1-16, 2002.
SHAPIRO, B. An introduction to cases. Harvard Business School Case: 9-584-097, 1984.
SOURIAU, É. As Duzentas Mil Situações Dramáticas. São Paulo: Ática, 1993.
SOURIAU, É. Les Deux Cent Milles Situations Dramatiques. Paris: Flammarion Éditeur, 1950.
STEINER, G. e MINER, J. Política e Estratégia Administrativa. São Paulo: Interciência, 1977.
SUMMER, C., BETTIS, R., DUHAIME, I., GRANT, J., HAMBRICK, D., SNOW, C.,
ZEITHAML, C. Doctoral Education in the Field of Business Policy and Strategy. Journal of
Management, v.16, n.2, p.361-398, 1988.
THOMPSON, E. International Perspectives: are teaching cases appropriate in a mainland Chinese
context? Evidence from Beijing MBA students. Journal of Education for Business, v. 76, n. 2,
2000.
TOWL, A. To Study Administration by Cases. Boston: Harvard University Graduate School of
Business, 1969.
TRAGTENBERG, M. Administração, Poder e Ideologia. São Paulo: Moraes, 1980.
VOLBERDA, H.; ELFRING, T. (eds.) Rethinking Strategy. London: Sage, 2001.
WESTLEY, F. Middle managers and strategy: the microdynamics of inclusion. Strategic
Management Journal, v. 11, p. 337-351, 1990.
WHITTINGTON, R. Estratégia Após o Modernismo: Recuperando a Prática. Revista de
Administração de Empresas, v. 44, n. 4, p. 44-53, 2004.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira, 2001.
YIN, R. Case Study Research: Design and Methods. London: Sage, 1994.
16