Gestão de Pessoas
Cadernos da
Webaula
Álvaro José Braga do Souto
Luciana Cristina Andrade Franco
Alcides Anastácio de Araújo Filho
José Walter Santos Filho
Apresentação
INICIANDO O PROGRAMA
ORIENTAÇÕES GERAIS PARA O ALUNO
Caro aluno,
Cursar uma disciplina a distância, exige do aluno, disciplina, comprometimento e
dedicação. Estabeleça seu horário de estudo e dedique-se, pois embora pareça fácil,
esta nova metodologia de ensino, hoje uma realidade no país, exige uma autodisciplina
e determinação muito grande. Nós professores estaremos à disposição do aluno para
as possíveis dúvidas.
Sucesso em mais um desafio.
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INICIANDO O PROGRAMA
Apresentação
PROGRAMA DO CURSO DE GESTÃO DE
PESSOAS
EMENT A PROGR AMÁTICA:
Evolução e desafios da gestão de pessoas; visão sistêmica do gerenciamento de
pessoas. Planejamento estratégico em gestão de pessoas. Estrutura de cargos. Sistemas
de remuneração e benefícios. Comportamento organizacional. Liderança. Composição
da Gestão do Conhecimento humano.
OBJETIVOS:
• Despertar nos alunos o interesse pelos conceitos técnicos e práticos das
atividades de administração de pessoas – sua importância, suas particularidades
e o seu relacionamento com as demais áreas de uma organização;
• Levar os alunos a ampliarem conhecimentos teóricos às novas técnicas que
permitam atender às novas realidades de seu campo profissional;
• Levar os alunos a atuarem na sua profissão com base em valores,
responsabilidades ética e bem comum.
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INICIANDO O PROGRAMA
Apresentação
SÍNTESE DO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
MÓDUL O I :
TEMA 1: Intr odução e Conte xto da Gestão de P
essoas
Contexto atual
Conceitos e objetivos
Processos da gestão de pessoas
Responsabilidades
Evolução da gestão de pessoas
Desafios tendências
TEMA 2: Planejamento Estratégico da Gestão de P
essoas
Conceitos
A importância Gestão Estratégica de Pessoas
As pessoas na formulação das estratégias
Planos de ação
MÓDUL O II:
TEMA 1: Estrutura de Cargos
Ciclo da gestão de cargos e salários
Desenho de cargo
Modelos de desenho de cargo
Etapas para elaboração de um plano de cargos
Descrição e análise de cargo
Agrupamento de cargos
Avaliação de cargos – conceitos e métodos
Classificação de cargos
Pesquisa salarial
Planejamento de carreira
TEMA 2: Captação e Seleção de T
alentos Humanos
Importância da Captação de talentos
Técnicas para divulgação de vagas
O processo de Seleção
Técnicas para Seleção de talentos
Avaliação do processo de Captação e Seleção
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INICIANDO O PROGRAMA
MÓDUL O III:
TEMA 1: Remuneração
Gestão da remuneração
Retribuição financeira - componentes
Retribuições indiretas
Formas de remuneração
Fatores determinantes da remuneração
Remuneração estratégica
Remuneração por habilidades e competência
Remuneração variável
Participação nos lucros e resultados
TEMA 2: Liderança
Conceitos
A Importância da liderança
Estilos de liderança
Liderança nos novos tempos
Próximos desafios
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Apresentação
Módulo I
GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO E CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
TEMA 1: INTRODUÇÃO E CONTEXTO DA
GESTAO DE PESSOAS
Contexto atual. Conceitos e objetivos. Processos da gestão de pessoas.
Responsabilidades. Evolução da gestão de pessoas. Desafios tendências. Planejamento
Estratégico da Gestão de Pessoas
Ao Final da Unidade I você será capaz de entender as principais variáveis que
interferem na condução das atividades relacionadas com a Gestão de Pessoas. Os
principais conceitos e responsabilidades na Gestão do Conhecimento Humano, permitindo
entender como ocorreu a evolução das técnicas de gerenciamento do Capital Intelectual,
tornando o tema tão importante na moderna Gestão Estratégica de Pessoas.
As Organizações modernas atuam trocando informações interna e externamente.
Organizam-se e estruturam-se visando fazer isto conciliando o uso adequado dos
recursos e o atingimento dos objetivos organizacionais.
Os bens são fabricados e os serviços prestados, através do adequado uso dos
recursos materiais, financeiros e humanos. Os elementos indispensáveis ao processo
produtivo são denominados bens de produção. Tradicionalmente conhecidos como terra,
capital e trabalho.
De uma forma geral, os fatores de produção são limitados, necessitamos combinálos de forma diferente conforme o local e as demandas do mercado.
A maneira como são dispostos os fatores de produção tem grande importância na
formulação dos custos de produção, sendo portanto fundamental na produtividade e
resultado empresarial.
A forma como cada empresa é administrada varia significativamente. São as
pessoas que promovem todas as ações empresariais. Portanto a empresa é o espelho
das pessoas que lá estão! São elas que produzem bens, comercializam, realizam as
atividades de pós-venda, lideram, comunicam, enfim interagem permanentemente para
que os objetivos sejam atingidos.
Fonte: Adapt. Adm.nos Novos Tempos CHIAVENATO, Idalberto.
A adequada forma de gerenciar pode permitir obter os resultados desejados. A
eficiência e a eficácia representam os principais motivos de sucesso organizacional.
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GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO E CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Módulo I
Para que tudo isto possa acontecer é claro que os objetivos organizacionais precisam
ser atingidos. Em contrapartida também existem objetivos pessoais que estão
permanentemente associados a cada um dos indivíduos que estão fornecendo sua
força de trabalho para a organização. Podemos perceber que o contexto da Gestão de
Pessoas é formado portanto pelas Organizações e Pessoas. As organizações dependem
das pessoas que lá estão para atingir seus objetivos, e em contrapartida os indivíduos
necessitam das organizações para atingir também seus objetivos pessoais.
A tividade do Fórum
Fórum: Tradicionalmente os objetivos organizacionais são
apresentados com antagônicos aos objetivos individuais. Será que podemos tentar a
conciliação dos objetivos. Apresente suas considerações no fórum da disciplina. Aguarde
comentários de seus colegas e do tutor da disciplina.
Para o adequado gerenciamento do conflito decorrente da relação CAPITAL versus
TRABALHO, existe a Gestão de Pessoas.
Não devemos portanto imaginar que a gestão de pessoas vai neutralizar o inevitável
Devemos administráconflito da relação entre os recursos financeiros e o trabalhador.
lo e não ignorá-lo.
Para a adequada gestão do conflito existente, deveremos ter como base as
seguintes premissas na moderna gestão de pessoas:
Pessoas como indivíduos, com características únicas decorrentes de seu histórico
de vida, suas experiências e traços culturais relacionados a heranças familiares. Cada
pessoa tem seu tempo e sua forma de perceber os fatos que os circulam;
Pessoas com potencializadores da organização, capazes de obter resultados únicos
que poderão permitir o posicionamento e impulso da mesma, desde que se sintam
como parceiros no processo de administração. Ou seja todas as vezes que o colaborador
sente-se usado ou explorado pelo empregador tende a ter um posicionamento de defesa,
não se vendo envolvido sinergicamente no negócio.
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O gerenciamento do capital humano é apresentado de diversas formas , sob o
ponto de vista de organização empresarial. Geralmente a Função de Gestão de Pessoas
na organização moderna envolve ações relacionadas com o recrutamento e a seleção,
a análise e desenho de cargos, o desenvolvimento e acompanhamento de planos de
cargos e salários, a elaboração e o acompanhamento de ações treinamento e
desenvolvimento de pessoas, avaliação de desempenho humano, administração de
restaurantes, atuação nas negociações coletivas de trabalho, comunicações, processos
Módulo I
GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO E CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
de mudanças organizacionais e diversas outras atividades estruturadas de acordo com
as necessidades de cada organização.
Atividade do Fórum
Fórum: Como você acredita que os gerentes das diversas áreas da
empresa poderiam auxiliar no trabalho da área de Gestão de Pessoas. Você considera
importante a participação das diversas áreas da empresa na decisão de assuntos como
remuneração ou contratação de pessoas? Qual a opinião dos seus colegas? Aguarde
e comente as respostas.
A Gestão de Pessoas representa nos dias de hoje uma questão de sobrevivência
organizacional. Portanto é muito importante para ficar restrita apenas aos profissionais
que atuam na área de Gestão de Pessoas. É muita atividade e conhecimento para ficar
centralizado com os participantes da área de Gestão de Pessoas. Um novo mundo está
se delineando, a partir da participação de todos os atores envolvidos, o monopólio das
ações de Gestão de Pessoas necessita ser revisto, centralizando apenas o conhecimento
técnico especializado e descentralizando as decisões de linha para os solicitantes.
Atividades como identificar necessidades de treinamento, avaliação de desempenho,
análise de cargos, decisão sobre contratação, clima organizacional, proteger a saúde e
segurança do trabalhador podem e devem ser realizadas pelas áreas onde os
colaboradores estão lotados, pois são os líderes dessas áreas que conhecem as
necessidades de cada colaborador. Para a área de Gestão de Pessoas cabe a importante
função de apoiar as ações nas diversas áreas da empresa, suprindo-as de conhecimento
técnico especializado para a adequada Gestão do Capital Intelectual da Empresa.
As grandes mudanças que estão ocorrendo no cenário mundial alteraram fortemente
a Gestão de Pessoas. Tratar os seres humanos como mero recurso organizacional, não
reflete a importância das pessoas em qualquer empreendimento. A relação atual de
parceria no contexto de uma nova visão da Gestão de Pessoas evoluiu ao longo da
história da humanidade, a visão de domínio do capital sobre o trabalho vem sendo
gradualmente modificada, porém foi a partir da Revolução Industrial, ou seja a partir de
um conjunto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais, acorridas na Europa
e particularmente na Inglaterra nos séculos XVIII e XIX que resultaram na implementação
do processo fabril e no modo de trabalho capitalista, que o trabalho passou a ter a
configuração mais próxima dos nossos dias.
Idamberto Chiavenato em seu livro Gestão de Pessoas, apresenta a evolução citada
anteriormente como sendo um conjunto de características agrupadas denominadas
em Eras. Na Era Industrial Clássica o autor relata que evoluiu a partir da Revolução
Industrial até meados de 1050. Sua fundamentação teórica está lastreada na Teoria
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GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO E CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Módulo I
Fonte: Adapt. Adm.nos Novos Tempos - CHIAVENATO, Idalberto.
Clássica da Administração e no Modelo Burocrático. Nesse longo período de crises e
prosperidades, as empresas passaram a adotar as estruturas organizacionais
burocrática, caracterizadas por formato piramidal e centralizador, com ênfase na
departamentalização funcional, centralização das decisões no topo, estabelecimento
de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das
pessoas.
Em seguida, no período compreendido entre 1950 e 1990, logo após a segunda
grande guerra mundial, o mundo passou a mudar mais rapidamente e para essa Era,
Chiavenato, denominou de Era Industrial Neoclássica. Como característica pareceram
os cargos mutáveis e inovadores, mais apropriados para tarefas de maior complexidade
e de maior uso da criatividade.
Por fim a Era da Informação que, segundo Kiernan é decorrente de um período de
intensa volatilidade e turbulência, devido ao impacto das chamadas megatendências
globais, que estão modificando a forma de viver. Velhos paradigmas estão modificados
e substituídos, como por exemplo: Explosivo crescimento do uso da tecnologia da
informação e comunicação, que respondem pelo conceito de Revolução Digital; Rápida
Globalização dos mercados e da maneira como se compra e vende; substituição de
uma economia baseada na exploração de recursos naturais para uma economia baseada
no valor do conhecimento, na informação e na inovação; Surgimento de uma nova
ordem econômica mundial, com o conseqüente redesenho do mapa mundi; Surgimento
de formas inéditas de organização empresarial, com equipes multi disciplinares,
organizações virtuais e alianças estratégicas; Substituição do centro de gravidade
econômico das grandes corporações multinacionais para pequenas empresas, mais
ágeis e mais empreendedoras, além do aumento geométrico da importância comercial,
político e social do ambiente e a crescente preocupação ecológica.
O novo momento demonstra que novos papéis estão sendo desenvolvidos e
conseqüentemente novas competências exigidas dos colaboradores do conhecimento.
Para atendimento aos novos requisitos a moderna Gestão de Pessoas está adaptandose mudando de acordo com as características da empresa e do mercado, deixando a
condição operacional e burocrática para uma visão mais estratégica da organização,
modificando a visão de controle imediatista e de curto prazo para uma relação de parceria
estratégica, com foco direcionado para o negócio como um todo.
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Atividade do Fórum: Entreviste um empresário e pergunte como ele vê a
importância do Capital Intelectual no seu empreendimento. Poste no fórum os resultados
obtidos e aguarde comentários dos colegas e tutor.
Módulo I
GESTÃO DE PESSOAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
TEMA 2: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
GESTÃO DE PESSOAS
Missão
As organizações não funcionam a esmo. Elas têm propósitos a serem obtidos.
Toda organização tem uma missão a cumprir. A Missão significa a razão de ser de uma
empresa. Ela deve responder a três perguntas básicas: Quem somos? O que fazemos?
E por que fazemos?
A missão serve para orientar os colaboradores sobre como proceder em situações
pouco comuns. Serve para orientação de propósito por ausência do dono da empresa.
Ou seja em caso de impedimento você conhece bem os calores essenciais e que conduta
tomar com base nos princípios norteadores. A missão deve traduzir a filosofia a razão
de existir de uma organização. Em caso de dúvida de como proceder, caso você disponha
da missão você terá um norte para lhe guiar.
Visão
A visão serve para definir a própria empresa em uma condição futura. A visão deve
definir como a organização se encontrará após um determinado espaço de tempo. Ela
existe para permitir aos colaboradores uma visão clara de futuro. As pessoas como
comentamos anteriormente, estão cada vez menos aceitando serem controladas através
de normas burocráticas, desejam ter compromissos com a organização através da
aceitação da visão e da existência de valores compartilhados.
Peter Senge é um conhecido autor, professor Universitário, que dentre diversos
trabalhos escreveu o livro A Quinta Disciplina. A dificuldade em disseminar a Visão
empresarial foi abordada pelo autor em sua obra, demonstrando que este é um grande
problema a ser enfrentado na continuidade do empreendimento.
A visão funciona internamente como um projeto que a organização gostaria de ser,
ou seja, quais os objetivos organizacionais mais relevantes. Objetivo é um resultado
desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado espaço de tempo. Segundo
Chiavenato, os objetivos organizacionais podem ser rotineiros; que servem para o diaa-dia, inovadores; que agregam algo de novo à organização, e de aperfeiçoamento;
que servem para alavancar os atuais resultados da organização.
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GESTÃO DE PESSOAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
Módulo I
A estratégia é formulada a partir missão, visão e objetivos organizacionais, além da
análise ambiental e organizacional. A estratégia é uma forma adequada de aproveitar
oportunidades externas e neutralizar ameaças externas, além de aproveitar as forças
potenciais internas e neutralizar fraquezas também identificadas internamente.
Ackoff, aponta três tipos de filosofias para o Planejamento Estratégico: Conservador,
voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente, otimizante; que é voltado
para a adaptabilidade e inovação organizacional, e prospectivo, que é focado para as
contingências e para o futuro das organizações.
Atividade do Fórum: Pesquise sobre autores que tenham abordado a
necessidade do Planejamento Estratégico, apresente suas conclusões, e aguarde os
comentários.
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Módulo I
GESTÃO DE PESSOAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
ATIVID ADE:
1. Tente relacionar os recursos necessários para funcionamento de uma organização,
os denominados recursos organizacionais. Além dos recursos tradicionais Terra, Capital
e Trabalho, quais você também percebe como importantes, para a moderna gestão
empresarial ?
2. A importância da disseminação da Missão Organizacional, tem sido comentada
por líderes empresariais como um grande desafio para as grandes corporações. Por
que você considera que este tema tenha chamado tanta atenção dos modernos
empresários, a ponto de ser considerado como um grande desafio?
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GESTÃO DE PESSOAS
ESTRUTURAS DE CARGOS
Módulo II
TEMA 1: ESTRUTURA DE CARGOS
A gestão de cargos e salários, conceitos de remuneração, cargo e desenho de
cargo, etapas para elaboração de um plano de cargos e salários e planejamento de
carreira. Captação de talentos, divulgação de vagas, processo de seleção dos talentos
e avaliação do processo de captação e seleção.
Ao Final da Unidade II você estará em condições de entender as atividades
relacionadas com a elaboração e administração do plano de cargos na organização,
compreenderá sobre a importância dada pelas modernas empresas na captação e
seleção de talentos humanos.
A estruturação dos cargos de uma organização é condicionada ao desenho
organizacional adotado. Características relacionadas a aspectos estruturais, de
autoridade, de Staff e de como os grupos de trabalho se relacionam repercutem
diretamente na maneira como os cargos serão delineados. Quanto mais a estrutura for
flexível e maleável mais poderão ser também a composição dos cargos que, em situações
desse tipo, poderão ter conotações de equipes autogeridas, com atividade multidisciplinar
e adequada às demandas momentâneas.
A maneira como os cargos são dispostos na organização podem possibilitar ganho
sob o ponto de vista motivacional. Pois espera-se que quando o colaborador percebe a
importância e o significado do trabalho, suas conseqüências e sua contribuição para a
organização poderá desenvolver característica desejadas de motivação pessoal. A essa
autonomia na execução das atividades, em sintonia aos aspectos da missão e visão
organizacional dá-se o nome de empowerment.
Atividade do Fórum: O termo empowerment tem sido bastante utilizado. A
modificação nas estruturas organizacionais, como decorrência do explicado anteriormente
possibilitou que as relações de comunicações e autonomia nas organizações fossem
repensadas. Pesquise sobre o conceito de empowerment, e apresente suas conclusões
no fórum, aguarde e acompanhe os comentários.
Ao conjunto de cargos estruturados da organização com vinculação a procedimentos
de recompensas e progressão, denomina-se plano de cargos e salários. A maior parte
das pequenas e médias empresas não utilizam uma estruturação formal de remuneração
em virtude dos custos de desenvolvimento e também de seguir parâmetros estabelecidos
no Acordo Coletivo de Trabalho da Categoria ou na Convenção Coletiva de Trabalho,
documentos nos quais são estabelecidos, dentre diversos pontos, pisos e/ou faixas
salariais.
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Algumas empresas em função de especificidades administrativas necessitam
praticar faixas salariais diferenciadas, no sentido de possibilitar o crescimento horizontal
e vertical dentro da própria estrutura, bem como desenvolver sistemas de recompensas
capazes de provocar impacto nas atividades de recursos humanos, atraindo, mantendo
e desenvolvendo o capital intelectual necessário ao bom funcionamento da organização.
Esta atividade tem sido realizada por empresas especializadas na elaboração de
programas de remuneração, já que envolve atividades bastante especializadas, inclusive
Módulo II
GESTÃO DE PESSOAS
ESTRUTURAS DE CARGOS
pesquisas de mercado, nas quais são identificadas as práticas de remuneração comum
ao mercado.
Você deve estar percebendo a importância da interdependência das ações de RH.
Ou seja, as atividades relacionadas com a Gestão do Capital Humano na organização
devem estar vinculadas entre si, de forma que elas se inter-relacionem. Não podemos
ter uma Gestão de Pessoas que funcione parcialmente bem, pois todas as ações são
interligadas, em busca da satisfação das pessoas que lá estão. Algumas atividades
estão sendo terceirizadas, sendo realizadas por empresas especializadas existentes no
mercado. A administração de restaurantes, realização de programas de remuneração e
incentivos, administração do passivo trabalhista, processamento de pagamento de
pessoal e outras mais são exemplos de como novas oportunidades estão surgindo para
atividades de prestação de serviços na área de RH.
A administração do capital intelectual necessita identificar duas grandes e importantes
variáeis comuns a qualquer empresa.
Idalberto Chiavenato, em seu livro gestão pessoas, apresenta dois componentes
que formam a cultura organizacional: Os aspectos formais ou abertos e os aspectos
informais ou ocultos da organização.
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GESTÃO DE PESSOAS
CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS HUMANOS
Módulo II
TEMA 2: CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE
TALENTOS HUMANOS
A captação e a seleção de talentos humanos têm sido apresentadas, como
importantes atividades na moderna Gestão de Pessoas. Entender o mercado de trabalho,
aplicando técnicas para recrutar e selecionar talentos, avaliando os resultados obtidos,
tem sido um grande diferencial competitivo para as organizações.
Inicialmente vamos entender a diferença entre os conceitos de recrutamento ou
captação de talentos e seleção. A captação diz respeito a primeira etapa do processo
de divulgar e atrair talentos humanos em sintonia com as necessidades existentes na
organização. O recrutamento portanto necessita comunicar e divulgar oportunidades,
porém só será eficaz se também consiga atrair candidatos para participarem do processo
seletivo da organização.
A maneira como o candidato apresenta-se a organização é através do Currículo
Vitae, nele deve ser apresentado pelo candidato, em suas diversas seções, informações
pessoais, posição desejada, formação, experiência e resultados obtidos nos últimos
trabalhos. O Currículo deve ser objetivo e bastante claro, deve servir como sua
apresentação inicial. É muito importante que ele não seja usado como uma extensa
relação de informações de utilidade questionável no processo de recrutamento. Você
sempre deverá considerar que informações detalhadas e complementares serão
fornecidas ao interessado nas demais etapas do processo seletivo tais como: entrevista
de seleção (realizada pelo selecionador) e técnica (realizada pelo solicitante),
oportunidade para fornecer aos interessados os dados complementares necessários.
Já podemos efetuar uma clara associação entre as informações contidas na
composição do cargo descrito e as características oferecidas pelos candidatos. A principa
função da atividade de captação e seleção de talentos é fazer este cruzamento
encontrando pessoas com as características necessárias para o cargo que precisa ser
preenchido. As características individuais são muito importante no processo de seleção
pois devem ser consideradas também as características relacionadas com a Cultura de
Organização, visando a adequada introdução do indivíduo na organização. Quando o
processo leva em conta só características relacionadas com as Competências Técnicas,
deixando de lado aspectos comportamentais corremos o risco de contratarmos excelentes
colaboradores sob o ponto de vista técnico, que não se adaptam ao estilo de ser da
empresa, o que é chamado comumente de Cultura Organizacional.
O processo de captação de talentos humanos pode adotar duas formas preliminares
de recrutamento: o interno, formado por colaboradores pertencentes ao quadro da
empresa, e o externo, formado por participantes do mercado de trabalho existente fora
da empresa.
Ambos apresentam vantagens e desvantagens tendo portanto determinadas
indicações, de acordo com os objetivos organizacionais que desejamos atingir.
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Módulo II
GESTÃO DE PESSOAS
CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS HUMANOS
ATIVID ADE COMPLEMENT AR:
Pesquise nos livros sobre captação e seleção de talentos humanos e responda,
quais são as principais vantagens e desvantagens, e quais as indicações para uso dos
processos de captação de talentos, usando as fontes de recrutamento interna e externa.
Lembre-se que nas empresas necessitamos levar em conta estas variáveis, para a
desejada sintonia entre o capital e o trabalho. Apresente suas conclusões em um trabalho
escrito, com conteúdo de duas a cinco páginas de texto, que deverá ser entregue no dia
da segunda avaliação.
QUESTÃO P AR
A DISCUSSÃO:
ARA
O preenchimento de postos de trabalho em uma organização segue a tradicional
relação de oferta e procura. Como você acredita que as pessoas, que estão no mercado
de trabalho, se comportam diante de cada uma das condições. Apresente suas respostas
LEITURA COMPLEMENTAR!
Stephen Paul.
agrupando as características do mercado de trabalho com elevada e baixa oferta ROBBINS,
de
Comportamento organizacional. São
vagas e do mercado de RH com elevado e baixo número de candidatos.
Paulo: Prentice Hall, 2002.
Com base nas quatro condições descritas (alta e
baixa oferta de candidatos) tente efetuar um paralelo
de trabalho no nosso país.
SENGE, Peter. A quinta disciplina
PEREIRA, Cláudio. Dimensões funcionais
baixa oferta de vagas) e ( alta
e
da gestão
de pessoas. Rio de Janeiro.
Editora FGV, 2003.
com a realidade atual do mercado
PONTES, Benedito R. Administração de
cargos e salários. São Paulo.Ed. LTr
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GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO
Módulo III
TEMA 1: REMUNERAÇÃO
Gestão da remuneração, componentes, retribuições diretas e indiretas, formas de
remuneração, fatores determinantes da remuneração, remuneração estratégica,
remuneração por habilidades e competência, remuneração variável, participação nos
lucros e resultados. A importância da liderança, estilos de liderança e a liderança nos
novos tempos e próximos desafios.
Ao Final da Unidade III você estará apto a entender como ocorre a administração
de remuneração nas empresas, conhecendo sobre elaboração e administração do plano
de remuneração, percebendo a importância do assunto para a Gestão de Pessoas.
Estará apto também a identificar estilos de liderança e sua importância como fator
externo de motivação.
Remuneração
A remuneração é a contrapartida pelo trabalho. Cada colaboração percebendo-se
como parceira organizacional contribui com seu esforço, dedicação e inteligência
esperando a contrapartida adequada aos seus esforços e expectativas.
Todas as organizações estão interessadas em aumentar a remuneração de seus
colaboradores, desde que percebam oportunidade de também aumentar o atingimento
de seus objetivos organizacionais. Incluído no conceito de remuneração está tudo que
é contrapartida pelo trabalho: ou seja o próprio salário e vantagens financeiras decorrente
dos resultados individuais e coletivos apresentados, além dos benefícios como por
exemplo seguro de vida, saúde, refeições e demais vantagens não pecuniárias.
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GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO
Módulo III
Antigos Mitos
Novas Realidades
RHnãosedestinaafornecerterapiaempresarialouaser
retirosocial.OsprofissionaisdeRHdevemcriarpráticas
quetornemoscolaboradoresmaiscompetitivos,tentando
conciliar as variáveis Capital e Trabalho.
Oslíderes desenvolvematividades quesebaseiamem
pesquisas especializadas. Oconhecimento
teórico e
Qualquer um pode liderar
habilidades comportamentais são fundamentais para o
desenvolvimento
e
aplicação
de
competências
profissionais.
Os membros de RHnecessitamcriar
mecanismos que
RH lida com o intangível
permitammensurar os resultados, possibilitandotraduzir
sua participação nos objetivos estratégicos do negócio.
AspráticasdeRHdevemagregarvaloraonegócio,sendo
RH se concentra em custos
analisadas sob o ponto de vista custo X benefício.
As práticas de liderança evoluíramcomo
tempo.
A liderança está cheia de Necessitamosencararotrabalhodolíder,gerindopessoas,
modismos
comopartedeumacadeiaevolutiva,
explicando-osaos
nossos clientes, com mais simplicidade e clareza.
Às vezes, as práticasdeliderançaresultamemdebates
ORHdeve
formar pessoas vigorosos.OsprofissionaisdeRHdevemserprovocadores
simpáticas
edesafiadores,naformaçãodepessoas,eaomesmotempo
encorajadores.
Aspessoasingressamnaárea
de RH por “gostaremde
pessoas”
As organizações entregam como contrapartida da contribuição do colaborador as
recompensas salariais diretas e indiretas, mas também podem proporcionar recompensas
não financeiras, que são extremamente valorizadas e muito pouco fornecidas. Chiavenato
apresenta exemplos de recompensas não financeiras, como sendo: oportunidades de
desenvolvimento, reconhecimento, segurança no emprego, qualidade de vida, liberdade,
autonomia para tomada de decisões etc.
Atividade do Fórum: Você se lembra da hierarquia das necessidades de Maslow?
Pois bem ele também pode ser usado para complementar o entendimento do assunto,
visando esclarecer a existência de uma correlação positiva entre a remuneração direta
e indireta e a hierarquia das necessidades. Que tal você pesquisar este assunto e incluir
um comentário no fórum? Aguardo!
A elaboração de um Sistema de Remuneração é algo relativamente complexo e
que hoje em função de especificidades que ele requer tem se difundido de forma
terceirizada entre as empresas, principalmente as que não desejam dispor de uma
equipe exclusiva para elaboração e revisão das estruturas salariais. Existem premissas
que são comuns aos Sistemas de Remuneração e que devem obrigatoriamente serem
seguidas, para a adequada construção de uma estrutura salarial.
• Equilíbrio Interno versus Externo - O plano de remuneração deve ser
percebido como justo internamente, ou seja deve refletir a importância de cada
cargo de forma ordenada, e também justo sob o ponto de vista de mercado, em
relação ao salário praticado por outras organizações;
• Remuneração F ixa ou V ariável – Os salários deverão ser pagos
independentemente da participação do colaborador, de maneira repetitiva, ou
de forma variável de acordo com o que cada um contribui, para o atingimento
das metas estabelecidas;
empo
• Desempenho ou T
empo de Casa – Um plano pode enfatizar o desempenho
ou o tempo, ou ainda estabelecer mecanismos mistos, em que o desempenho
será avaliado após um determinado tempo de casa;
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GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO
Módulo III
• Remuneração do Car go ou Remuneração da P essoa - O sistema
tradicional de remuneração prevê a remuneração em função do enquadramento
do cargo na estrutura, previlegiando a nomenclatura e o conjunto de atribuições
que se espera do ocupante. É o cargo e não o ocupante que é analisado. Em
uma cultura que estimula a criatividade e a inovação são adotados sistemas de
remuneração que reconhecem e recompensam as contribuições.
• P osicionamento em r elação ao Mer cado de T rabalho – Qual será o
posicionamento da estrutura em relação ao mercado. A média da faixa salarial
será a média do mercado?, ou necessitaremos de uma posição mais agressiva,
em virtude de dificuldades no recrutamento de pessoas.
Adaptado: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas
• Remuneração aberta ou Confidencial – Apesar de grande maioria tratar
o assunto de forma confidencial, percebe-se que algumas empresas adotam o
critério de remuneração aberto de forma que os valores recebidos pelos
colaboradores sejam de domínio interno ou até mesmo publico.
Etapas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários
Implantar um sistema que atingirá diretamente a vida profissional de uma pessoa,
podendo afetar seus ganhos, sua posição dentro da empresa e seu interesse pela
própria organização, requer um tratamento técnico e político impecável.
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Uma ampla e cuidadosa divulgação em todos os níveis organizacionais, garantirá a
necessária confiança e apoio que o trabalho irá requerer. É fundamental o apoio da alta
administração, que deverá estar presente na execução e conhecer o projeto
detalhadamente.
Módulo III
GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO
A implantação de um Plano de Cargos e Salários requer a passagem pelas seguintes
etapas:
• Levantamento de dados – Esta etapa representa a coleta de dados sobre
os quais toda a estrutura do plano será construída. É nesta etapa que todas as
características e nuances serão detectadas, e devidamente encaminhadas
durante o desenvolvimento do processo. Dependendo da posição hierárquica e
características das tarefas executadas poderemos efetuar o levantamento de
dados fazendo uso das técnicas de observação, entrevista e questionário. É
possível também combinar técnicas de forma a esclarecer melhor, pontos de
difícil compreensão, relacionadas ao exercício das atividades profissionais.
• Descrição e Análise de Cargos – A Descrição e Análise do cargo diz
respeito ao conjunto de tarefas e atividades requerida ao ocupante (independente
de quem seja) do cargo. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados
os requisitos exigidos para o cargo e não o que o ocupante deve saber fazer.
Dessa forma se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o
cargo não requer tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte da
Descrição e Análise do cargo. Importante ressaltar que a Descrição deve ser
clara e responder as perguntas do tipo o Que faz, Como faz e Por que faz.
• Avaliação e Classificação de Car gos – Pela técnica de Avaliação dos
cargos é estabelecido o “valor relativo” a cada cargo, com vistas a construir
uma hierarquia entre os mesmos. Além de ordenar os cargos a Avaliação
permitirá o estabelecimento da estrutura salarial, que por sua vez determinará,
consistentemente, os salários a serem pagos. É através da Avaliação de cargos
que se neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos
salários.
Independentemente do método que seja escolhido para a Avaliação dos Cargos,
é necessária a criação do Comitê de Avaliação de Cargos, que terá a importante
missão de garantir a correta hierarquização dos cargos, mantendo critérios
uniformes de avaliação, visando garantir a necessária aceitação posterior, do
trabalho desenvolvido.
Diversos são os métodos de Avaliação de Cargos, a aplicação dos mesmos,
está relacionada com as características organizacionais do tipo cultura, porte,
tipo de cargos envolvidos etc.
esquisa Salarial e de P ráticas de RH – É através da Pesquisa que
• P
Pesquisa
podemos conhecer os salários e práticas adotadas pelas outras empresas. A
Pesquisa Salarial fornece elementos importantes para a determinação da
Estrutura Salarial. São seguidas etapas para a realização deste processo
considerando a necessidade de escolha dos cargos e empresas a serem
pesquisados, preparação do manual de coleta de dados, coleta e tabulação dos
dados, análise dos resultados e recomendações e elaboração do relatório final
para fornecimento aos participantes, que são identificados apenas por códigos,
visando garantir a confidencialidade do processo.
• Enquadramento Salário-funcional – Serve para estabelecer o
demonstrativo da condição atual para a condição proposta pelo Plano de
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GESTÃO DE PESSOAS
REMUNERAÇÃO
Módulo III
Remuneração. Serve para a análise individualizada, departamentalizada e global
dos custos de enquadramento salário-funcional. Em situações de enquadramento
por etapas é de grande utilidade pois permite a elaboração do cronograma de
desembolso financeiro do projeto.
• Definição da Política de Remuneração – Esta etapa do desenvolvimento
do plano permite que seja feita a explicação dos elementos que compõem a
política salarial da organização. São definidos os critérios para fixação dos salários
admissionais, promoções, encarreiramentos, enquadramentos e outros
procedimentos da administração salarial que necessariamente deverão compor
o Manual de Administração de Salários.
Atividade do Fórum: Com base no comentado no texto e em pesquisas realizadas
por você, elabore uma relação de cargos e empresas a serem pesquisas. Fundamente
suas respostas e apresente-as no fórum para comentários.
QUESTÃO P AR
A DISCUSSÃO:
ARA
Você considera a remuneração variável como um elemento motivacional na relação
de trabalho? Caso sua resposta seja favorável, por que poucas empresas praticam
esta forma de remuneração?
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GESTÃO DE PESSOAS
LIDERANÇA
Módulo III
TEMA 2: LIDERANÇA
O papel-chave desempenhado pela liderança em toda atividade humana, não limitase somente a importante contribuição realizada na gestão de pessoas em grandes
organizações. Apesar de grandes exemplos de modernos líderes, como Jack Welch e
Ricardo Semler, esta importante atividade não se limita exclusivamente às grandes
corporações. A família é o primeiro e talvez menor componente ou unidade de
organização no qual é possível detectar alguns dos principais trações que estão em
jogo nas grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuição.
Fazer da força do oponente uma arma
favorável.
A crescente importância da liderança está intimamente ligada à mudança contínua
da qual fazemos parte. A crença de que muitas atitudes e posições tomadas pelas
lideranças têm origem muito precoce, ainda no âmbito familiar. A análise dessas
manifestações também evidencia a importância da autoridade e poder nas organizações,
e a capacidade que algumas pessoas têm de mobilizar indivíduos e convertê-los em
seguidores dispostos a contribuírem com o trabalho e muito mais com seu esforço
pessoal e comprometimento, independentemente da contrapartida esperada.
Atualmente dentre as diversas formas de gestão, o estilo que consegue estabelecer
uma gestão flexibilizada tem sido a preferida, pois é o modelo que permite resultados
de longo prazo. A gestão flexibilizada de pessoas pode ser definida como um modelo de
gestão no qual os colaboradores podem influenciar as decisões, exercer controle e
compartilhar poder. Nos limites superiores, ou na sua plenitude, a administração
participativa pode elevar os colaboradores a uma situação paritária em relação aos
empresários, permitindo que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da
empresa. A legislação trabalhista ao instituir a participação nos lucros e resultados (PLR),
procurou despertar esta condição na relação Capital X Trabalho.
Likert, na década de sessenta, estudou o comportamento da produtividade e da
qualidade ao longo do tempo em dois grupos de empresas que adotavam modelos
distintos de liderança. O primeiro adotava o estilo autocrático e o segundo havia migrado
da condição autocrática para um estilo participativo de gestão.
Na pesquisa referenciada, ficou constatado que as empresas que adotavam o
estilo autocrático, apresentavam resultados satisfatórios e crescentes de produtividade
e qualidade em ciclos médios com a duração de 30 a 36 meses, e ao final de cada ciclo
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GESTÃO DE PESSOAS
Módulo III
LIDERANÇA
a produtividade e a qualidade decresciam, exigindo a necessidade da troca da liderança
e restabelecimento do estilo autocrático com maior intensidade.
Quanto as empresas que haviam trocado de modelo, implementando uma gestão
participativa, os resultados apontavam para qualidade e produtividade inferiores nos
primeiros três anos, se comparadas com as formas absolutistas de gestão. Porém após
esse período de adaptação da transição, as organizações passavam a experimentar
níveis crescentes de produtividade e qualidade na fabricação, bem superiores aos
modelos absolutistas quando implantados em sua plenitude.
A implementação da gestão participativa, requer transpor dificuldades e riscos,
decorrentes da gestão flexibilizada de pessoas. Autores como Semler e Welch, retratam
em suas obras as dificuldades referenciadas. O transcorrer do duro período de transição
exige a identificação e transposição dos obstáculos, pois na gestão participativa é
necessário exercer a liderança de forma plena, despertando no indivíduo o conhecimento
existente nele próprio, exigindo dos líderes desprendimento, tempo para dedicação e
talento para desenvolver habilidades tolhidas durante séculos em que o modelo
autocrático reinou com seu convencimento coercitivo.
A redistribuição do poder entre os envolvidos requer da liderança, consciência de
que a sensação de vácuo de autoridade, é necessária para o pleno exercício da liderança
As pessoas em todos os níveis, tendem a desconfiar muito das lideranças e da
organização por ocasião da implementação de um modelo de gestão flexibilizada. A
confiança e adesão dos colaboradores ocorrerá a partir da transparência, sinceridade e
persistência com que as lideranças invistam na implementação de modelos modernos
de relacionamento focados no longo prazo.
Warren Bennis, um dos mais consagrados especialistas em liderança da atualidade.
Autor de mais de vinte e cinco livros sobre o tema, consultor de grandes empresas nos
Estados Unidos e considerado pela Revista Forbes como o “decano dos gurus de
liderança”, apresenta em seu artigo “A nova liderança”, quatro fatores que considera
essenciais para o líder atual, são elas:
24
•
•
•
•
Capacidade de dar direção e significado ao que se faz;
Capacidade de inspirar confiança em seu pessoal;
Otimismo
Busca de resultados.
GESTÃO DE PESSOAS
LIDERANÇA
Módulo III
Esperamos que o material e o conteúdo do nosso curso, possam ajudá-los no seu
dia-a-dia, permitindo rever posicionamentos e conceitos, inclusive atualizando-as ao
contexto de permanente mudança do mundo globalizado no qual vivemos. Esperamos
ter contribuído com a apresentação de ferramentas para a realização do seu trabalho,
permitindo melhor entender o inevitável conflito entre os interesses empresariais e
individuais, que às vezes não pode ser eliminado, mas deve ser bem administrado,
possibilitando a contratação de talentos humanos sintonizados com os modernos
resultados empresariais.
Os líderes de ontem acreditam...
Liderança
Que podem desenvolver a força da empresa ao
redor de sua própria capacidade;
LEITURA COMPLEMENTAR!
ARGYRIS, Cris. Aprendizado de
duas voltas
voltas. HSM Management.
Novembro-dezembro 1999.
BENNIS, Warren. A nova liderança
liderança.
HSM Management. Março-abril 2000.
Os líderes do novo milênio acreditam...
Que podem desenvolver a capacidade da empresa
a longo prazo;
Que podem conceber, construir e depois servir às
comunidades inclusivas, liberando potencial
humano;
Que têm poucas necessidades de aprendizagem e Que, como todo mundo, necessitam continuar
que estas devem ser escondidas dos outros;
aprendendo, e que devem falar abertamente a
respeito;
Que devem manter seus cargos pelo maior tempo Que devem manter seus cargos somente enquanto
possível, e dão pouca atenção à necessidade de puderem contribuir para agregar valor, e que
irem formando seus sucessores;
devem promover o desenvolvimento de
sucessores;
Que uma parte essencial de seu trabalho é
Que uma parte essencial do seu trabalho é ajudar
esconder verdades desagradáveis daqueles com as pessoas a enfrentar a realidade;
os quais trabalham;
Os líderes de ontem acreditam...
Os líderes do novo milênio acreditam...
Que eles próprios devem ter todas as habilidades
necessárias para fazer com que tudo saia bem;
Que cada pessoa tem a capacidade em potencial,
de fazer as coisas certas;
Que os acionistas devem merecer sua atenção
prioritária
Que os acionistas somente serão beneficiados se
a empresa desenvolver e mantiver em equilíbrio as
relações com os principais stakeholders;
Todos os stakeholders têm necessidades
legítimas, que devem ser analisadas;
Que só tem de prestar contas aos acionistas;
Valores são de pouca utilidade prática, no dia-adia;
Valores defendidos pelas pessoas no topo da
organização são os que mais importa;
Comandar e Controlar
As empresas precisam de um sólido conjunto de
valores compartilhados, para que se tenha um
comportamento consistente
Coerência entre valores defendidos e praticados;
Fonte: Building Tomorrow’s Company - BBC
Que podem contar exclusivamente com sua
própria capacidade, experiência e julgamento;
Inspirar e delegar
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GESTÃO DE PESSOAS
LIDERANÇA
Módulo III
BIBLIOGRAFIA :
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos r ecursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações
organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
Administração de
CARVALHO, AntônioV., NASCIMENTO, Luiz Paulo.
recursos humanos. v.1. São Paulo: Pioneira, 2001. v.1
CARVALHO, Antônio V., SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Adminstação de
recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2000. v.2
MARRA, J. P. Administração de r ecursos humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
ecursos
MILKOVICH, George. T, BOUDREAU, John, W.Administração de rrecursos
humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
KANANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. 2 ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empr esas: como
desenhar cargos e avaliar desempenhos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LIKERT, R.New patterns of management
management. New York, McGraw-Hill, 1961.
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