GESTÃO EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA E DE ESTRATÉGIA
Profª. Danielle Valente Duarte
2014
 Os Estudos e a Prática da Gestão Estratégica e do Planejamento
surgiram no final da década de 1950.
 As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra
criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios
mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às
mudanças.
 No livro Safári de Estratégia, a Escola de Design aborda o
desenvolvimento dos primeiros estudos sobre a formulação de
estratégias nas organizações.
A GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES
No entanto, a década de 1990 estabelece um novo marco
no ambiente em que as organizações operam:
a Nova
Economia ou Economia do Conhecimento.
A Mola propulsora da Economia do Conhecimento é a
combinação
tecnológico.
entre
globalização e
desenvolvimento
O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA
A Nova Economia se caracteriza por:
 mudança no sistema produtivo: o conhecimento é o elemento mais
essencial do sistema (não mais as matérias primas básicas)
 O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de
Telecomunicações
 o crescimento da indústria de serviços
 mudanças econômicas, políticas, culturais e sociais
O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA
 reestruturação de indústrias e de mercados
 Operações de organizações não mais limitadas por fronteiras
nacionais (mercado global)
 formação de espaços pluriregionais como União Europeia
e Mercosul
 Ambiente de negócios mais dinâmico, diversificado e competitivo
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS
AS MUDANÇAS CRIARAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES
E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM
 Mudanças nas Políticas e Regulamentações
 Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor
 Consumidores mais exigentes
 Novas Tecnologias
 Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes
 Mudanças no Perfil dos Fornecedores
 Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,
redes colaborativas e etc..
O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES

AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE
GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR
PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC.

PARA SER COMPETITIVA E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE
SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU
IMPLEMENTAR ALGO NOVO:
 uma nova tecnologia
 um novo produto ou serviço
 um novo processo
 uma nova estratégia de marketing
 uma nova forma de servir ao cliente
 uma nova prática de gestão
PARA SEREM COMPETITIVAS NO SETOR EM QUE ATUAM, AS
EMPRESAS BUSCAM DESENVOLVER UM CONJUNTO
DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS.
ESTAS VANTAGENS SÃO GARANTIDAS PELAS ESTRATÉGIAS
ADOTADAS PELA EMPRESAS.
A CAPACIDADE DA EMPRESA ELABORAR ESTRATÉGIAS DE
SUCESSO DEPENDE DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EFICAZ.
GESTÃO ESTRATÉGICA
NÍVEL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO
Estratégico
Tático
Operacional
GESTÃO ESTRATÉGICA
É O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONTÍNUA QUE AS ORGANIZAÇÕES
TÊM QUE ENFRENTAR, MUDANDO VISÃO, HÁBITOS, CULTURA,
POSTURA E ESTRÉGIAS, DE FORMA À ADPTAREM-SE ÀS
TURBULÊNCIAS DO AMBIENTE E ÀS TENDÊNCIAS
FUTURAS PARA, COM ISSO, CRIAREM RIQUEZA
CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER,
ADEQUAR, ADAPTAR .......
QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE
DA
GESTÃO ESTRATÉGICA?
A CRIAÇÃO DE RIQUEZA
O PROPÓSITO PRINCIPAL DA GESTÃO ESTRATÉGICA É CRIAR
RIQUEZA PARA OS PROPRIETÁRIOS (ACIONISTAS),
POR MEIO DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
SÃO TODOS AQUELES INTERESSADOS NO SUCESSO DA
ORGANIZAÇÃO:
• PROPRIETÁRIOS
• ACIONISTAS
• FUNCIONÁRIOS
• CLIENTES
• FORNECEDORES
• COMUNIDADE
• BANCOS
• GOVERNO
• SOCIEDADE
• PÚBLICO EM GERAL
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
A Gestão estratégica é o meio que garante a integração
entre as diretrizes estratégicas da organização (missão,
visão, objetivo e estratégia organizacional) e as estratégias
e
ações
funcionais
(marketing,
produção/operações,
finanças, recursos humanos e etc.).
Integra todas as áreas da organização e alinha suas ações
em uma mesma direção.
O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Muitos autores apresentam a gestão estratégica como um
processo que abrange as seguintes etapas:
Etapa 1: Execução de uma análise do ambiente (SWOT, mudanças,
tendências e oportunidades)
Etapa 2 : Estabelecimento de uma diretriz organizacional
(missão e objetivo da organização)
Etapa 3 : Formulação de uma estratégia organizacional
Etapa 4 : Implementação da estratégia organizacional
Etapa 5 : Controle estratégico
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
“Nós passamos e as organizações ficam”
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
 Como você percebe a visão de futuro da sua organização?
 Cada
profissional
tem
pensamentos,
atitudes
e
comportamentos específicos em relação à visão de futuro
da sua organização.
Qual deles tem uma atitude positive, correta e
construtiva em relação ao futuro da organização?
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
 Nenhum deles!
 Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo
geral, encontram motivos, até convincentes, para não
procurar
fazer
um
planejamento
organização?
 Medo do desconhecido
 “O futuro a Deus pertence”
para
a
sua
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento
“Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós,
por nós, ou pior, contra nós.”
Costa, 2007, p. 10
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1.2.1 – Atitude Tradicionalista
 O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.
Passado
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1.2.2 – Atitude Pragmática
 Convivem com motivos e são totalmente focados no
presente
Passado
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1.2.3 – Atitude Estratégica
 Atitudes otimistas ou pessimistas
 Algumas
pessoas
percebem
o
futuro
de
maneira
sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas sobre
o mesmo.
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1.2.3 – Atitude Estratégica
 O futuro como extrapolação do presente
 A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que
se repete. “Não há nada de novo debaixo do sol”.
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:
Passado
Futuro
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
1.2.3 – Atitude Estratégica
 Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro
 Definição de onde se quer chegar no futuro e estabelecer
o que deve ser feito no presente para que o futuro de
concretize.
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:
Passado
Futuro
Presente
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.3 – O Mau Uso do Tempo
 A alegada falta de tempo é um dos obstáculos
que mais prejudica a reflexão em conjunto para
exercitar a visualização do futuro desejável.
 Os executivos utilizam, em geral, apenas entre
3% e 5% do tempo total disponível para formular
uma
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A mentalidade estratégica
O Mundo
País
Mentalidade
Estratégica
Estado
Mentalidade
Operacional
Cidade
Entidade
Mentalidade
Imediatista
Setor
Hoje
Daqui a
1 mês
Daqui a
1 ano
Daqui a
10 anos
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A Mentalidade Estratégica
1.4.1 – Mentalidade Imediatista
 Essa atitude é chamada de “miopia estratégica”. A pessoa
enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas não tem
a menor ideia do que pode acontecer a médio e longo
prazo.
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A Mentalidade Estratégica
1.4.2
–
Mentalidade
Operacional
vs
Mentalidade
Estratégica
 A mentalidade operacional é baseada nos fatos do
cotidiano.
A
mentalidade
estratégica
posiciona-se
perspectiva global a partir do futuro desejado.
em
um
1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA
1.4 – A Mentalidade Estratégica
1.4.2
–
Mentalidade
Operacional
vs
Mentalidade
Estratégica
 Os ciclos de mudança estão cada vez menores, obrigando
que a reação das organizações se encurte cada vez mais.
 Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-se
cada vez mais.
2 – Desafios para a Estratégia
2.1 – Dificuldades de Percepção
2.1.1 – Dificuldades de Percepção de Oportunidades
 As oportunidades passam a nossa frente mas não somos
capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que não se espera
ver.
2 – Desafios para a Estratégia
2.1 – Dificuldades de Percepção
2.1.2 – Dificuldades de Percepção de Riscos e Ameaças
 Medo do desconhecido.
 “Complexo de Avestruz”
2 – Desafios para a Estratégia
2.2 – As Mudanças Estratégicas
 As verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer
nas interseções de duas ou mais mudanças simultâneas.
Oportunidades e Ameaças
2 – Desafios para a Estratégia
2.2 – As Mudanças Estratégicas
 Mudanças Tecnológicas
 Mudanças Demográficas
 Mudanças Geopolíticas
 Mudanças de Estilos de Vida
 Mudanças nas Regulamentações
2 – Desafios para a Estratégia
2.2 – As Mudanças Estratégicas
 Outras mudanças mais sutis, mas não menos importantes:
 Pirâmide etária
 Opinião pública
 Papel da mulher e de minorias
 Atitudes e pressões em relação ao meio ambiente
 Mudanças climáticas
2 – Desafios para a Estratégia
2.3 – Obstáculos Culturais
 A Cultura de uma organização pode ser representada por
um
conjunto
de
“verdades”
perenes
e
práticas
consagradas, que ninguém se lembra, ou não tem
coragem, de questionar”
2 – Desafios para a Estratégia
2.3 – Obstáculos Culturais
2.3.1 – Cultura Centenária
 Estruturas familiares ou de tradição cultural muito fortes.
 Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro devido às
suas políticas, crenças e tradições.
 Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo,
medalhas, troféus)
2 – Desafios para a Estratégia
2.3 – Obstáculos Culturais
2.3.1 – Cultura de Sucesso Garantido no Passado
 Empresas que foram durante muito tempo e continuam
sendo líderes de mercado.
 O sucesso do passado e, até mesmo do presente, pode
provocar o fracasso do futuro.
2 – Desafios para a Estratégia
2.4 – Obstáculos Organizacionais
2.4.1 – Organizações Burocráticas
 A burocracia não é, fundamentalmente, um mal em si.
 Entretanto, quando o status quo da empresa passa a ser a
principal preocupação, a busca por novos rumos para a
organização fica comprometida.
 A burocracia tente a colocar a forma acima do conteúdo.
2 – Desafios para a Estratégia
2.4 – Obstáculos Organizacionais
2.4.2 – Organizações em Feudos
 O Feudalismo resultou do enfraquecimento do grande
poder central.
 “Aqui nesse setor, ninguém mexe!”
 Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da matriz”
2 – Desafios para a Estratégia
2.5 – Obstáculos Gerenciais
2.5.1 – Administração Espasmódica
 Os dirigentes das empresas ficam perambulando de um
lado a outro, de novidade em novidade.
 Muitos programas são interrompidos e descontinuados
para dar lugar a alguma outra novidade.
2 – Desafios para a Estratégia
2.5 – Obstáculos Gerenciais
2.5.1 – Ambiente de Aversão a Riscos
 “Não se pode falar de corda em casa de enforcado”
 Experiências
mau
sucedidas
no
chamados “Traumas Organizacionais”.
passado
criam
os
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
 Conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo
que a organização gostaria de ser no futuro.
 Não pode ser limitado pela sua capacidade atual.
 Uma organização sem propósito assemelha-se a um barco
sem motor.
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência
Visão da Organização
 Como a empresa gostaria de ser no futuro.
 Visão é um modelo mental de
um
estado
ou
situação
altamente desejável, de uma
realidade
futura
possível
para a organização.
 Deve ser: simples, objetiva,
abrangente,
por todos.
compreendida
 Convicção
e
entusiasmo
devem
ser
enfatizados,
incentivados e compartilhados entre todos os dirigentes e
colaboradores da organização.
 A visão dá sentido para as estratégias que serão traçadas.
 A formular a visão, deve-se considerar os seguintes
questionamentos:
O que queremos ser?
Qual a força nos impulsiona para essa nova situação?
O que sabemos fazer melhor e nos diferencia dos
demais?
Quais as expectativas do mercado que estamos
atendendo?
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência
Missão da Organização
 Uma organização dever ter clara qual a razão de sua
existência.
 Para isso, ela deve ser capaz de responder a perguntas
como:
Qual a necessidade básica pretendemos suprir?
Que diferença faz, para o mundo, a existência da nossa
organização?
Por que surgiu? Para que surgiu?
 Comparando Missão e Visão...
O que somos?
Para onde
vamos?
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.1 – O propósito da Organização
3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência
Abrangência da Organização
 Corresponde às limitações reais ou auto-impostas para a
atuação da organização.
 Podem ser de natureza interna ou externa
A
abrangência
serve
também
para
qualificar
ou
especificar grupos socioeconômicos alvo, faixa etária
preferencial ou qualquer necessidade específica que a
organização queira atender.
 É importante que a formulação da visão, missão e
abrangência
sejam
claras
e
concisas
entendimento para todos da organização.
e
de
fácil
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica
3.2.1 – Princípios
 Pontos e tópicos que a organização não está disposta a
mudar independente de qual seja sua estratégia.
 Código de Ética
 Código de Ética dos Correios
CAPÍTULO IV
Das Relações no Ambiente de Trabalho
Art. 4º. Os Correios, seus empregados e colaboradores devem contribuir
para a criação e a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e
saudável.
Art. 5º. Os profissionais dos Correios devem exercer as suas tarefas com
cortesia, lealdade, dedicação, honestidade, espírito de justiça,
cooperação, responsabilidade e zelar pela imagem da Empresa, sem
preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade, condição social ou
quaisquer outras formas de discriminação.
Art. 6º. Os Correios consideram que a vida particular dos seus
empregados e colaboradores é assunto pessoal destes, e não deve sofrer
interferência, desde que não cause prejuízo à imagem e às atividades da
Empresa.
Disponível em: http://www.correios.com.br/sobreCorreios/empresa/quemSomos/codigoEtica.cfm
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica
3.2.2 – Valores

São as crenças e valores que formam a Cultura
Organizacional.

Regras implícitas nas ações da empresa.
MISSÃO DA KOPENHAGEN

A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão:
fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com
sofisticação e originalidade.
Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está
sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às
preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o
melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear.
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o
interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do
consumidor.
KOPENHAGEN
VISÃO

Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado
por marcas fortes, com características e propostas únicas.
Valores





Lideranças Interativas
Trabalho em Equipe
Proatividade
Qualidade
Ética e Respeito
AMBEV
MISSÃO
Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as
melhores marcas, produtos e serviços.
VISÃO
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.
VALORES
SONHO
GENTE
CULTURA
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica
3.2.3 – Opção Estratégica

Fornecimento de produtos e serviços de ponta; ou

Busca da excelência operacional; ou

Estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade
com os clientes.
O Trilema Estratégico
 Considerações na hora da escolha:
a) “Os que querem ser bons em tudo acabam não sendo
realmente os melhores em nada”.
b) A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária.
c) A escolha de uma das alternativas não deve implicar em
descuido ou menosprezo das outras duas.
3 – Fundamentos da Administração
Estratégica
3.3 – O Triângulo Estratégico
Propósito
O que nós
vamos fazer?
Ambiente
externo
Capacitação
GESTÃO ESTRATÉGICA
Abrange três componentes interdependentes:
a visão sistêmica;
o pensamento estratégico e
o planejamento.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Visão Sistêmica
 é a capacidade de compreender as diversas relações de
interdependência presentes dentro e fora da organização e
que condicionam o desempenho da mesma. São as relações
intra e inter organizacionais.
 Decorre da noção de que o todo é maior que a soma de suas
partes.
A VISÃO SISTÊMICA
GESTÃO INTEGRADA
GESTÃO ESTRATÉGICA
Pensamento Estratégico
 é a capacidade de se pensar a realidade, as necessidades
e as ações da organização de forma estratégica,
articulada com os condicionantes internos e externos da
organização e com objetivos a curto, médio e longo
prazo.
 reflete a concepção que gerentes têm da organização e
de sua gestão, baseada no seu aprendizado e na
experiência adquiridas ao longo dos anos.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Pensamento Estratégico
 O pensamento estratégico decorre da visão sistêmica.
 O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que é
prioritário e estratégico para o desempenho da organização.
 O pensamento estratégico permite que o gerente saiba, de
maneira geral e de antemão, os fatores críticos para o sucesso
da sua empresa e que terão que ser considerados na elaboração
do planejamento.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico
 é ferramenta metodológica que oferece o apoio para a
definição de objetivos e estratégias da organização e seu
desdobramento em planejamento tático e operacional.
 O planejamento não é um fim em si mesmo, é apenas um
meio.
 Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação
equivocadas desta metodologia.
GESTÃO ESTRATÉGICA

Visão Sistêmica

Pensamento Estratégico

Planejamento Estratégico
Futuro
Passado
Situação
Atual
Situação
Desejada
“Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós,
por nós ou contra nós [...]” Costa (2002)