FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB
INSTITUTO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO – INPG
MBA EXECUTIVO – GESTÃO DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO
CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL NO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE
CRÉDITO
ARLAND NITSCHE
BLUMENAU
2013
2
CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL NO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE
CRÉDITO
Arland Nitsche1
Edson Luiz Borges2
Resumo
Atualmente, em um mercado mutável e competitivo, as cooperativas de crédito, como as
demais empresas, necessitam promover ações estratégicas que sustentem uma posição
diferenciada no mercado em que atuam. Dentre tais ações estão os investimentos na
capacitação de pessoal. Assim, o objetivo do trabalho foi demonstrar a importância de
investimentos na capacitação profissional nas cooperativas de crédito. A pesquisa
bibliográfica demonstrou que as cooperativas de crédito são instituições financeiras
constituídas sob a forma de sociedade cooperativa; tendo por objeto a prestação de serviços
financeiros aos associados tendo como norte os princípios cooperativistas, dentre estes, o do
estímulo à educação, formação e informação. Estas sociedades vêm promovendo ações
focadas na capacitação de seus colaboradores, como: a) o QUALICREDI, ação desencadeada
pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, cujo objetivo é suprir as
necessidades de capacitação profissional de seus integrantes; b) investimentos na formação
universitária em nível de graduação e pós-graduação; investimentos na excelência do quadro
funcional, por meio de treinamentos, promovidos pela BLUCREDI. Percebeu-se que tais
ações relacionadas à capacitação profissional, têm dentre seus principais objetivos o aumento
da produtividade e da qualidade ao atendimento ao cliente. Concluiu-se que quando as
pessoas colocam seus talentos em prol da organização, poderão estar auxiliando na criação de
um diferencial competitivo diante à concorrência, ou seja, podem auxiliar, por exemplo, na
criação de soluções inovadoras para seus produtos ou serviços e oferecer um atendimento
diferenciado.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Capacitação Profissional.
Cooperativas de Crédito.
Abstract
At present, in a changeable and competitive market, the cooperatives of credit, like too many
enterprises, need to promote strategic actions that support a position differentiated in the
market in which they act. Among such actions the investments are in the people capacitação.
So, the objective of the work demonstrated the importance of investments in the professional
capacitação in the cooperatives of credit. The bibliographical inquiry demonstrated that the
cooperatives of credit are financial institutions established under the form of cooperative
society; when the cooperative beginnings take as an object installment of financial services
the associates having like north, among these, it from the stimulus to the education, formation
and information. These societies are promoting actions focused in the capacitação of his
collaborators, as: a) the QUALICREDI, action unleashed by the National Service of
Apprenticeship of the Cooperativismo, which objective is professional of his integrants
provides for needs of capacitação; b) investments in the university formation in level of
graduation and postgraduation; investments in the excellence of the functional picture,
1
Graduado em Economia pela FURB e Gestão de Cooperativas pela UNISUL, Gerente de Atendimento na
BLUCREDI. [email protected].
2
Pós-graduado em Economia e Finanças pela FURB/UFSC e Recursos Humanos pelo INPG, Professor
universitário na FURB e palestrante. [email protected]
3
through trainings promoted by BLUCREDI. one was seen that such actions made a list to the
professional capacitação, have among his main objectives the increase of the productivity and
of the quality to the service to a client. It ended what when the persons put his talents on
behalf of the organization, they will be able to be helping in the creation of a differential
competitively before to the competition, in other words, they can help, for example, in the
creation of innovatory solutions for his products or services and offer a differentiated service.
Key-words: Human Resources. People Management. Professional Training. Credit Unions.
4
1 INTRODUÇÃO
O trabalho debateu sobre capacitação profissional no sistema de cooperativas de
crédito. As empresas estão competindo globalmente e alguns fatores como a qualidade dos
produtos e serviços, a satisfação do cliente, a motivação, a qualidade de vida e a capacitação
dos funcionários serão fatores decisivos, que poderão auxiliar as empresas a conseguirem uma
posição diferenciada no mercado.
É relevante salientar que a Lei n° 5.764 de 1971, definiu a política nacional de
cooperativismo e que a Constituição Federal de 1988 deu ao cooperativismo, dignidade
constitucional, de acordo com o § 2º do art. 174; e que o Código Civil de 2002, art. 1.093 a
1.096, rege as sociedades cooperativas. Nesse ínterim, as cooperativas de crédito têm como
escopo promover a captação de recursos financeiros para fomentar as atividades econômicas
de seus associados, bem como gerir as suas poupanças e ainda, prestar serviços de natureza
bancária.
Portanto, a justificativa para a escolha do tema adveio do fato de que as cooperativas
de crédito vêm crescendo e ganhando posição de destaque no sistema financeiro nacional,
como fomentadoras de poupança, de investimentos, de geração de emprego e renda. Contudo,
a competitividade com outras instituições, principalmente com os bancos, leva as cooperativas
de crédito a elaborar ações de diferenciação, dentre estas, investimentos na capacitação de
seus colaboradores. Koltermann (2002) entende as organizações se conscientizaram que ações
no sentido de melhorar as capacidades profissionais podem levar a bons resultados, como por
exemplo: melhorar a performance e a produtividade dos colaboradores; maximizar os
resultados empresariais. Neste âmbito, Chiavenato (2004) destaca que as pessoas podem
aumentar ou minimizar as forças e as fraquezas organizacionais, dependendo do modo que
são tratadas. Assim, definiu-se como objetivo geral do trabalho demonstrar a importância de
investimentos na capacitação profissional nas cooperativas de crédito. A idéia central é
demonstrar que com colaboradores capacitados, as cooperativas de crédito poderão oferecer
um atendimento diferenciado aos seus cooperados. O trabalho procurou responder, portanto, a
seguinte pergunta de pesquisa: ‘quais ações voltadas para a capacitação de funcionários estão
sendo planejadas e implementadas pelas cooperativas de crédito’?
A pesquisa foi bibliográfica, tendo como base a consulta de livros, artigos e outros
materiais disponibilizados na internet. No caso da pesquisa bibliográfica, Gil (2002) assevera
que este tipo de pesquisa é tem como base materiais já confeccionados, formados
especificamente por livros e artigos científicos.
5
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS/ GESTÃO DE PESSOAS
A área de recursos humanos nas organizações tem como responsabilidades
selecionar, formar e integrar as pessoas em uma empresa. Cada um deve saber o seu papel
para atingir os objetivos organizacionais.
Lacombe e Heilborn (2003), ao reportarem sobre a importância dos recursos
humanos, evidenciam que o futuro das empresas está nas mãos dos colaboradores. A
excelência organizacional depende diretamente da performance das pessoas.
As empresas são as pessoas e delas depende seu futuro. Uma equipe de
colaboradores de alta performance é, atualmente, um diferencial competitivo em um ambiente
de elevada competição. Portanto, o desempenho das pessoas influencia diretamente o
desempenho da organização.
Para Chiavenato (1999, p. 8), o termo Gestão de Pessoas ou Administração de
Recursos Humanos (ARH), pode assim ser conceituado:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
‘pessoas’ ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, recompensas e
avaliação de desempenho. [...] A ARH é a função na organização que está
relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção
dos empregados (CHIAVENATO, 1999, p. 8)
Chiavenato (1999) aponta que atualmente, a área de Gestão de Pessoas é muito
diferente de sua tradicional configuração, quando era ainda denominada Administração de
Recursos Humanos (ARH). Chiavenato (1999) considera que a Gestão de Pessoas tem sido a
responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas.
Gil (2001) instiga reflexão para o fato de que as empresas, desde o início da década
de 1980, vêm sofrendo grandes desafios, tanto de cunho ambiental como organizacional:
globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico,
competitividade, dentre outros. Muitas empresas não conseguiram ultrapassar tais desafios;
outras, que sobreviveram, adotaram ações que produziram conseqüências maléficas para seus
colaboradores.
Nesse âmbito, as críticas a tais ações, aliadas a novas concepções acerca do papel das
pessoas nas empresas, determinaram, sobretudo, na década de 1990, vários questionamentos à
forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos. Se tidas como
recursos, as pessoas necessitam ser administradas, para obter-se destas o máximo rendimento.
Assim, devem ser vistas como patrimônio da organização e serem reconhecidas como
6
parceiros organizacionais. Como tais, “passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as
organizações: a inteligência” (GIL, 2001, p. 24). Consta-se, assim, que muitas empresas
anunciam sua predisposição para tratar seus empregados como parceiros.
Chiavenato (1999, p. 5) entende que “[...] a Gestão de Pessoas é representada pelas
organizações e pelas pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas
para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.” Neste contexto, a Gestão de Pessoas se
baseia em três pilares essenciais, conforme figura 1.
Figura 1: Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas.
As pessoas como seres humanos
As pessoas como ativadores
inteligentes de recursos
organizacionais
As pessoas como parceiras da
organização
Dotados de personalidade própria, profundamente
diferentes entre si, possuidores de conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à
aquela gestão dos recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da
organização.
Como elementos impulsionadores da organização e
capazes de dotá-la de inteligência, talento e
aprendizado, indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo de
mudanças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não
como agentes passivos, inertes e estáticos.
Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização
–
como
esforço,
dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na
expectativa de colher retornos desses investimentos –
como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira etc.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 7).
Conforme a figura 1, pode-se observar que a Gestão de Pessoas considera as pessoas
como seres humanos, com personalidade própria, que possuem conhecimentos, habilidades e
capacidades. Considera, ainda, que as pessoas são as ativadoras inteligentes dos recursos
organizacionais, ou seja, as pessoas são as propulsoras da organização, recheando-a de
inteligência, talento e aprendizado, imprescindíveis para a competitividade global. As
pessoas, assim, não podem ser observadas apenas como agentes inertes. Por fim, as pessoas
como parceiras da organização, capazes de levá-la ao sucesso.
7
Neste contexto, os objetivos da Gestão de Pessoas estão enraizados em auxiliar a
organização a atingir seus objetivos; proporcionar-lhe competitividade; aumentar a autorealização, a motivação e a qualidade de vida de seus colaboradores.
2.1 IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA AS EMPRESAS
Para trabalhar com pessoas nas empresas, é imprescindível que se entenda o
comportamento humano e também conhecer os inúmeros sistemas e práticas disponíveis para
a construção de uma força de trabalho qualificada e motivada. Nesse sentido, Snell e
Bohlander (2009) declaram que as habilidades, juntamente com o conhecimento e as
capacidades dos trabalhadores são os recursos mais particulares e revigorados nos quais uma
organização pode se basear; por tal motivo o seu gerenciamento é mais relevante do que
nunca.
Portanto, a Gestão de Recursos Humanos tem um papel importante na obtenção do
melhor dos trabalhadores, mediante um ambiente laboral que atenda aos seus anseios.
Contudo, destaca-se que as empresas enfrentam questões e/ou desafios competitivas
relevantes, dentre estes, o gerenciamento do talento e do capital humano. Assim, Snell e
Bohlander (2009) enfatizam que as empresas competem por intermédio de pessoa; portanto,
seu êxito dependerá cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar os talentos ou o
capital humano:
A expressão capital humano diz respeito ao valor econômico dos conhecimentos,
das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa
não aparecer diretamente no balanço patrimonial da uma empresa, seu impacto no
desempenho dela é enorme. [...] Para formar capital humano nas empresas, o
gerentes devem desenvolver estratégias que garantam pessoal com conhecimentos,
habilidades e experiências superiores (SNELL e BOHLANDER, 2009, p. 13).
Como se nota, o ‘capital humano’ deve ser considerado como o valor econômico dos
conhecimentos, habilidades e capacidades da empresa. Para formar o capital humano nas
organizações, necessita-se elaborar e implantar estratégias que garantam colaboradores com
conhecimentos, habilidades e experiências supinas.
Neste contexto, Vizioli (2010), declara que o capital humano é um dos tipos de
capital que vem ganhando importância na ‘Era do Conhecimento’ e atualmente é considerado
tão relevante quando (ou até mais do que) o capital financeiro. Tal conceito abrolhou do
campo da economia, afirmando que se trata da soma dos conhecimentos e habilidades que a
população de um determinado país detém.
8
Ponchirolli e Fialho (2005) lembram que se está na soleira de uma nova Era, na qual
o conhecimento é tido como o principal ativo das empresas e a chave principal para a
conquista de uma vantagem competitiva sustentável. Até recentemente distinguida pelos
ativos tangíveis, como os recursos financeiros e físicos, a fonte de competitividade, agora, é o
próprio conhecimento. Assim, ‘Sociedade do Conhecimento’, ‘Era do Conhecimento’, são
algumas denominações para esta nova época.
O capital humano faz parte do capital intelectual, o qual também inclui o capital
interno e externo da organização, conforme ilustração elaborada na figura 2:
Figura 2: Composição do capital intelectual das organizações.
CAPITAL INTERNO:
Sistemas internos
Conhecimento corporativo
CAPITAL EXTERNO:
CAPITAL
INTELECTUAL
Clientes
Fornecedores
CAPITAL HUMANO:
Talentos (pessoas)
Fonte: Vizioli (2010, p. 20).
Knapik (2008) entende que atualmente, com a globalização, a tendência é elevar o
gerenciamento das pessoas a uma estatura mais estratégica. Os colaboradores devem ser
estimulados a assumir com a direção a responsabilidade de levar a empresa a atingir seus
resultados. Portanto, “a força de trabalho nas empresas é o único recurso necessário e
suficiente para executar suas estratégias organizacionais, já que os outros recursos, como
tecnologias e ativos, podem até ser necessários, mas não são suficientes, pois precisam do
talento das pessoas” (KNAPIK, 2008, p. 40). Knapik (2008), portanto, considera os
colaboradores como talentos dotados de capacidades, habilidades e que poderão levar a
empresa ao êxito.
9
Assim, deve-se entender que as pessoas podem maximizar os pontos fortes
organizacionais ou robustecer suas fraquezas, dependendo de como são consideradas e
gerenciadas.
Chiavenato (2004) corrobora com tal entendimento, colocando que as pessoas podem
aumentar ou minimizar as forças e as fraquezas organizacionais, dependendo do modo que
são tratadas. Elas podem ser fonte de sucesso como também de fracassos. É melhor tratá-las
como fonte de sucesso. Nesse ínterim, as pessoas devem ser tratadas como elementos vitais
para a eficácia organizacional. Chiavenato (2004) considera, assim, as pessoas como
diferencial competitivo que manterá e promoverá o sucesso organizacional. As pessoas,
passam a constituir a vantagem competitiva em um ambiente globalizado, instável, mutável e
fortemente competitivo.
Como se observa, as pessoas, diante de um mercado globalizado e muito
competitivo, podem significar o diferencial entre uma empresa e sua concorrente. A
globalização, a instabilidade e a mutação dos mercados, fazem com que as pessoas tornem-se
uma vantagem competitiva considerável.
Araújo e Garcia (2006, p. 3) consideram que “a área de recursos humanos ganhou
uma nova forma, um novo perfil, de auxiliar a organização a atingir seus objetivos e a
crescer.” Como se nota, a área de recursos humanos atingiu um patamar de extrema
importância para as organizações, pois agora, tal área é uma parceira da organização no
tocante ao atingimento de suas metas e também no seu crescimento. “Esse novo perfil
evidencia um fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento. Ficaram razoavelmente afastadas as rotinas trabalhistas e as de cunho legaltrabalhista (ARAÚJO e GARCIA, 2006, p. 3).
Para Robbins (2009) na década de 1990, organizações em todo o mundo aumentaram
sua capacidade em resposta do crescimento da demanda. As empresas construíram novas
unidades, expandiram-se para outros continentes e contrataram mais pessoas. Contudo, a
competitividade global exige que as empresas primem pela qualidade, ou seja, que
reformulem seus processos fabris com foco na redução de custos e aumentar a produtividade.
Tal ação, contudo, exige o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores.
O autor deixa claro que o aumento da competitividade exige das empresas uma
redução dos custos, um aumento da qualidade e da produtividade. Para atingir tal objetivo, os
gestores implantam, por exemplo, programas de qualidade total, que exigem e apenas podem
ser implementados pelas pessoas que atuam na organização. Portanto, nota-se a importância
das pessoas para a competitividade das empresas.
10
Lacombe e Heilborn (2003, p. 240), acreditam que “a existência de pessoas de bom
nível, bem selecionadas, treinadas e integradas, trabalhando como equipe tem um valor
inestimável [...].” Pode-se ainda dizer que:
A sobrevivência e o progresso de uma grande empresa dependem, em grande parte,
da sua capacidade de selecionar, treinar e posicionar corretamente, no presente, as
pessoas com potencial para atuar, no futuro, na administração superior da empresa,
assumindo responsabilidades e agindo como uma equipe integrada. As pessoas são
os únicos elementos diferenciados de uma organização (LACOMBE e HEILBORN,
2003, p. 240).
Como se nota, os autores defendem que as empresas que conseguirão sobreviver e
progredir, serão as empresas que conseguirem captar, oferecer treinamento e conseguir
distribuir, no presente, de forma eficaz, as pessoas que serão responsáveis pelo processo de
tomada de decisão, no futuro. Deve-se considerar as pessoas como um elemento diferenciador
no mercado.
2.2 CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
As alterações observadas no contexto de treinamento e desenvolvimento vêm
servindo para relevar o papel das pessoas como principal patrimônio das empresas. Já não há
como negar que as pessoas formam o evidente diferencial competitivo da empresas. Nesse
âmbito, Gil (2001) aponta que para que tais pessoas estejam preparadas para os desafios
impostos pela economia globalizada, as empresas necessitam de pessoas competentes,
empreendedoras e dispostos a assumir riscos. Exige-se, atualmente, pessoas capazes de
conduzir o negócio da empresa e de prestar serviços com qualidade. Para tanto, exige-se
muito mais do que pessoas simplesmente treinadas.
O treinamento, em sua forma tradicional, trata-se da ferramenta utilizada para
adequar cada pessoa ao seu cargo, com o escopo de atingir as metas empresariais. Hoje,
conforme entende Gil (2001), o que se necessita é de processos que consigam desenvolver as
competências das pessoas, para que se tornem mais produtivas e que contribuam, de forma
efetiva, com as empresas. Portanto, desenvolver pessoas “significa dar-lhes a formação básica
para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para
aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem” (GIL,
2001, p. 122).
Knapik (2008) considera que o desenvolvimento de pessoas está relacionado aos
incentivos ao auto-desenvolvimento, para a busca de uma renovação dos conhecimentos, das
habilidades e das atitudes. O desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro,
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focando o preparo das pessoas para assumir outras funções. Assim, os programas de
treinamento e desenvolvimento “são processos de aprendizagem que provocam mudanças e
um amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimentos, desenvolvendo
habilidades e atitudes e mudando conceitos” (KNAPIK, 2008, p. 214).
Pacheco et al. (2005) evidenciam que o conceito de capacitação nasce com a
exigência de assimilação de novas conhecimentos, técnicas, atualização, desenvolvimento de
competências alterações de atitudes, cunhadas por mudanças de comportamento. Assim, devese entender por capacitação:
[...] o ato ou efeito de habilitar; de tornar uma pessoa capaz, possuidora de
faculdades, potencial e habilidades para estar em estado de compreender e
desenvolver uma determinada atividade. Não se confunde com treinamento. Nesse, o
processo de ensino-aprendizagem é tomado na perspectiva de instruir, de transmitir
conhecimentos e informações, de acostumar o trabalhador às tarefas que deverá
assumir no seu trabalho, ou seja, de habituar, disciplinar e até de adestramento. A
capacitação faz com que uma pessoa ou um grupo adquira conhecimentos e os
compreenda, com o objetivo de larguear uma atividade profissional predeterminada
com plena competência (PACHECO et al., 2005, p. 21).
Observa-se que o conceito de capacitação remete à idéia de habilitar as pessoas;
torná-la capaz, desenvolver sua potencialidade e compreensão sobre o desenvolvimento de
uma determinada tarefa. A capacitação leva a pessoa a adquirir conhecimentos e compreendêlos, com o escopo de absorver uma determinada tarefa com total competência.
Araújo e Garcia (2006) apresentam uma leve distinção entre os termos ‘treinar’ e
‘desenvolver’, afirmando que o último engloba o primeiro, pois considera a formação de
talentos valiosos em uma projeção de longo prazo. Assim, os autores declaram que
desenvolver qualidade nos recursos humanos é torná-los hábeis para serem produtivos e dessa
forma auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. Portanto, “o desenvolvimento é
voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude” (ARAÚJO
e GARCIA, 2006, p. 94).
Chiavenato (2010) explicita que o desenvolvimento de pessoas está mais atrelado
com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento
está mais centrado no crescimento pessoal do empregado e objetiva à carreira futura e não
apenas o cargo exercido atualmente. Nesse sentido, Chiavenato (2010) considera que o
desenvolvimento pessoal “são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo
atual, mas que proporcionam oportunidades para o desenvolvimento e crescimento
profissional” (CHIAVENATO, 2010, p. 410).
Koltermann (2002) entende as organizações se conscientizaram que ações voltadas
para o desenvolvimento dos colaboradores poderá melhorar as suas capacidades profissionais;
12
melhorar a sua performance e sua produtividade; inspirar as pessoas a desenvolverem uma
atitude positiva em relação à mudança. Nesse âmbito, cada gerente, pode oferecer suporte e
apoio para tal processo, buscando identificar necessidades e detectando problemas. Pacheco et
al. (2005) discutindo sobre o que se deve entender por desenvolvimento, destacam que:
Entendemos por desenvolvimento uma linha de crescimento que contempla diversos
estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez realizado um aprendizado, o
indivíduo está preparado para outros desafios, nos quais pode utilizar-se de novos
aprendizados que sejam ou não complementares aos propostos anteriormente. É um
processo contínuo de crescimento, estruturado em etapas que se superpõem com
vistas ao crescimento do indivíduo e dos grupos (PACHECO et al., 2005, p. 31).
Observa-se que os autores observam o desenvolvimento uma baliza de crescimento
de abrange vários estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez contemplado um
aprendizado, a pessoa está armada para outros reptos, nos quais poderá utilizar-se de novos
aprendizados que sejam ou não similares aos tidos anteriormente. Trata-se, então, de um
processo contínuo de crescimento, alicerçado em etapas que se superpõem com o escopo de
crescimento da pessoa ou dos grupos.
O desenvolvimento de pessoas engloba “experiência, vivência, percepção e,
principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trata-se de um processo globalizante,
considerando todos os estímulos e conhecimentos absorvidos ao longo de sua trajetória de
vida” (PACHECO et al., 2005, p. 31).
Knapik (2008) enfatiza que os programas de desenvolvimento se planejados com
eficácia e com integração com outros subsistemas de gestão de pessoas, como plano de
carreira, sistemas de remuneração, recrutamento e seleção, tem um papel relevante na
formação, na preparação e na atualização para os desafios profissionais. Assim, a eficácia no
planejamento de tais programas pode refletir-se em resultados positivos para as empresas em
relação à motivação dos colaboradores; a retenção de talentos; o aumento da produtividade; a
redução de custos operacionais e a estimulação para o auto-desenvolvimento.
Chiavenato (2010) declara que existem muitos métodos para o desenvolvimento de
pessoas. Há técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoas no cargo, como a rotação de
cargos e fora do cargo, como os cursos e seminários. Os principais métodos de
desenvolvimento de pessoal no cargo atual e fora do cargo, podem ser observadas no quadro
1:
13
Quadro 1: Métodos de desenvolvimento de pessoas: dentro e fora do cargo atual.
MÉTODOS DE
a) Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas
DESENVOLVIMENTO
em várias posições na organização no esforço de expandir
DE PESSOAS NO
suas habilidades, conhecimentos e capacidades;
CARGO ATUAL:
b) Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para
que a pessoa com elevado potencial trabalhe
provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização;
c) Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento
através da qual o treinador se dedica a um trabalho de
tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos;
d) Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para
a pessoa participar de comissões de trabalho
compartilhando da tomada de decisões;
e) Participação em cursos e seminários externos: é uma forma
tradicional de desenvolvimento através de cursos formais
de leitura e seminários;
f) Exercícios de simulação: os exercícios de simulação
incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulações
de papéis, etc.;
g) Treinamento fora da empresa: uma recente tendência é a
utilização de treinamento externo, muitas vezes
relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes
e comportamentos que não existem dentro da organização;
h) Coaching: o gerente pode integrar vários papéis como líder
renovador, preparador, orientador e impulsionador para se
transformar em um coach. O coaching significa o conjunto
de todas essas facetas.
MÉTODOS DE
a) Tutoria ou mentoring: é a assistência que executivos da
DESENVOLVIMENTO
cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais
DE PESSOAS FORA DO
elevados dentro da organização;
CARGO ATUAL:
b) Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no
desempenho de suas atividades.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 411).
Snell e Bohlander (2009) apontam, por sua vez, outras técnicas de desenvolvimento
de pessoas como as substituições programadas, onde prepara-se a pessoa para assumir o
trabalho de um gerente, ganhando experiência na condução de funções relevantes para o
trabalho; transferências laterais, onde ocorrem movimentações horizontais por diferentes
departamentos; projetos especiais e diretorias juniores, oferecendo-se oportunidade para que
as pessoas se envolvam no estudo de problemas organizacionais e em atividades de
planejamento e tomada de decisões; reuniões de staff, permitindo que os participantes tornemse mais familiarizados com problemas e eventos que ocorrem fora de sua área imediata; etc.
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Como se nota vários são os métodos e os benefícios que podem ocorrer em um
processo de desenvolvimento de pessoas. O relevante é que tal processo poderá trazer dentre
tais benefícios a oportunidade de capacitar às pessoas; o aumento da produtividade e da
lucratividade das empresas.
15
3 COOPERATIVISMO
O Cooperativismo tem sua origem histórica na Inglaterra no século XIX e se
propagou pelo mundo. Pode-se dizer que o Cooperativismo trata-se de um movimento, uma
filosofia de vida. Conforme Brasilcooperativo (2013), seu foco é comungar o
desenvolvimento econômico com o bem-estar social; tem como pilares essenciais a
participação democrática, a solidariedade, a independência e autonomia; é um sistema
centrado na reunião de pessoas, visando aos anseios do grupo e não o lucro; busca a
prosperidade conjunta.
Hoje, o setor cooperativo reúne 1 bilhão de pessoas em mais de 100 países, responde
pela geração de mais de 100 milhões de empregos e está presente nos cinco continentes. Os
cooperativistas são representados mundialmente pela Aliança Cooperativa Internacional
(ACI). A ACI foi fundada em Londres, em 1895, e seus integrantes são organizações de
cooperativas atuantes em diversos setores econômicos. No Brasil, o cooperativismo está
presente nos 26 Estados da Federação e no Distrito Federal; contando com 6.652
cooperativas; 9.016.527 associados e 298.182 empregados (BRASILCOOPERATIVO, 2013).
No que concerne aos tipos de cooperativismo, conforme Pinho (2004): cooperativas
de consumo; cooperativas de crédito; cooperativas educacionais; cooperativas agropecuárias;
cooperativas de produção; cooperativas habitacionais; cooperativas de transporte; cooperativa
de trabalho; cooperativas de saúde, dentre outras.
No Brasil, o cooperativismo surgiu em 1887, com o surgimento da Cooperativa de
Consumo dos Empregados da Companhia Paulista, em Campinas/SP. No que concerne as
cooperativas de crédito, a primeira foi fundada em 1902, no Rio Grande do Sul. Salienta-se,
ainda, que a Lei n° 5.764, promulgada em 1971, foi o ponto forte da era 1971-1987, definindo
a política nacional de cooperativismo.
Já a Constituição Federal de 1988, introduziu diversas inovações sobre
Cooperativismo (art. 5º, inciso XVIII; art. 146, inciso III, c; art. 174, parágrafo segundo; art.
192, inciso VIII, dentre outros normativos. Já a Lei nº 10.406 – Código Civil de 2002, no art.
1.094 aponta que as sociedades cooperativas terão inúmeras características:
São características da sociedade cooperativa:
I - variabilidade, ou dispensa do capital social;
II - concurso de sócios em número mínimo necessário a compor a administração da
sociedade, sem limitação de número máximo;
III - limitação do valor da soma de quotas do capital social que cada sócio poderá
tomar;
16
IV - intransferibilidade das quotas do capital a terceiros estranhos à sociedade, ainda
que por herança;
V - quorum, para a assembléia geral funcionar e deliberar, fundado no número de
sócios presentes à reunião, e não no capital social representado;
VI - direito de cada sócio a um só voto nas deliberações, tenha ou não capital a
sociedade, e qualquer que seja o valor de sua participação;
VII - distribuição dos resultados, proporcionalmente ao valor das operações
efetuadas pelo sócio com a sociedade, podendo ser atribuído juro fixo ao capital
realizado;
VIII - indivisibilidade do fundo de reserva entre os sócios, ainda que em caso de
dissolução da sociedade (MATIELLO, 2007, p. 682).
Matiello (2007) salienta que dentre as peculiaridades arroladas nos vários incisos do
art. 1.094, evidenciam que as sociedades cooperativas são dotadas de elementos específicos e
próprios de identificação em relação às demais modalidades societárias.
Nesse âmbito, Domingues Júnior (2012) considera que o cooperativismo faz-se
presente em diversos setores da economia mundial, tanto de países desenvolvidos como em
desenvolvimento. Desde seu surgimento, o cooperativismo vem contribuindo, de forma
gradativa, para uma melhor distribuição de renda, geração de empregado, inclusão social e
fomento ao desenvolvimento.
3.1 CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL NO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO
A idéia precursora do que seria chamado de uma ‘cooperativa de crédito urbana’,
surgiu em 1856 na Alemanha. No Brasil, o cooperativismo de crédito surgiu no início do
século XX, mediante um modelo trazido por imigrantes alemães e italianos, no Rio Grande do
Sul, com o objetivo de minimizar seus problemas de crédito, produção e consumo. Mais
tarde, tal modelo ultrapassou as fronteiras deste Estado, adentrando em Santa Catarina.
No que concerne ao conceito de cooperativas de crédito, Pinheiro (2008, p. 7)
enfatiza que:
Cooperativas de crédito são instituições financeiras constituídas sob a forma de
sociedade cooperativa; tendo por objeto a prestação de serviços financeiros aos
associados, como: concessão de crédito, captação de depósitos à vista e a prazo,
cheques, prestação de serviços de cobrança, de custódia, de recebimentos e
pagamentos por conta de terceiros sob convênio com instituições financeiras
públicas e privadas e de correspondente no País, além de outras operações
específicas e atribuições estabelecidas na legislação em vigor.
Domingues Júnior (2012) aponta que o objetivo central das cooperativas de crédito,
no Brasil, é alavancar as atividades de seus cooperados, por intermédio da concessão de
crédito e de serviços de cunho bancário. Para atingir tal objetivo, tais instituições captam
recursos, concedem empréstimos e realizam aplicações no mercado financeiro.
17
Dados disponibilizados em Cooperativismodecrédito (2011), existem no mundo,
mais de 51.000 cooperativas de crédito; com 196 milhões de associados; que
disponibilizaram, em 2011, mais de US$ 1 trilhão em empréstimos. No Brasil, em 2011, a
rede de atendimento das cooperativas representava 18% das agências bancárias, sendo que as
cooperativas de crédito somadas ocupam a 7ª posição no ranking do volume de ativos estando
portanto, entre as maiores instituições financeiras de varejo do país.
Braga; Silva e Dornelas (2002) enfatizam que o cooperativismo brasileiro tem
passado por um gradativo crescimento. Além disso, diante do aumento da concorrência no
setor em que atuam as cooperativas de crédito, aliada a busca pela satisfação dos clientes, tais
empresas estão buscando ações estratégicas que lhes permitam uma posição diferenciada no
mercado. Nesse âmbito, muitas dessas ações estão voltadas para análises detalhadas do
ambiente que estas empresas estão inseridas, quem são seus clientes em potencial, bem como
treinamentos que estimulem a motivação e a comunicação para sua força laboral.
Nesse contexto, Braga; Silva e Dornelas (2002) procurando analisar como a
Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores da Universidade Federal de Viçosa
– LTDA / UFV-CREDI e a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos e demais
Profissionais da Saúde de Viçosa LTDA. – UNICRED/VIÇOSA-MG, estão utilizando as
ferramentas oferecidas pelo Endomarketing3, dentre estas, a capacitação e o treinamento de
seus funcionários; utilizando um questionário aplicado aos funcionários destas empresas,
identificaram que um programa de treinamento de qualidade, no caso das cooperativas de
crédito, pode trazer bons resultados no que tange a preparação da força laboral para fornecer
um atendimento eficaz ao cliente. Os autores mencionaram que o treinamento no
endomarketing “inclui aspectos de atitude e de valorização do funcionário, estimulando suas
perspectivas dentro do empreendimento, merecendo atenção especial os treinamentos ligados
a atendimentos, clientes, objetivos e métodos, comprometimento, entre outros” (BRAGA;
SILVA e DORNELAS, 2002, p. 52).
É relevante, portanto, observar que o avanço da competitividade em todos os
segmentos econômicos em que atuam as cooperativas, exigiu que estas empresas dessem mais
atenção a aspectos relativos à competitividade, dentre estes, a gestão de processos, qualidade
e produtividade. Neste âmbito, Maia (2003) aponta que dentre as ações desencadeadas pelas
3
Segundo Braga; Silva e Dornelas (2002, p. 52 apud CERQUEIRA NETO, 1994, p. 49), “o endomarketing
significa marketing voltado para dentro da empresa, ou seja, consiste em um conjunto de ações e veículos de
comunicação integrados para que os funcionários tenham e saibam de sua importância para alcançar o sucesso.”
18
cooperativas estão os investimentos na formação e capacitação de seu pessoal, mediante
bolsas de estudos parciais para cursos de nível médio, graduação pós-graduação.
O Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil – SICOOB, do Estado de Santa
Catarina, fundou em 2000, o EDEX - Escola de Dirigentes e Executivos do SICOOB. Tal
instituição surgiu para suprir as necessidades constantes de capacitação profissional para
dirigentes, funcionários e associados do Sistema das Cooperativas de Crédito Catarinense.
Desde o ano de 2000 já foram ministrados os seguintes cursos: a) Caixa Executivo; b)
Gerencia Estratégica e planejamento de cooperativas; c) Gerência Eficaz de negócios; d)
Formação do profissional de venda- instituição financeira; e) Nova Contabilidade Societária
brasileira; f) Gerência estratégica para cooperativas de crédito; g) Administração financeira;
h) Análise de crédito em processos eficazes; i) Análise de crédito de micro e pequenas
empresas; j) Análise de crédito de médias e grandes empresas; k) Análise de crédito de
pessoas físicas; dentre outros (SICOOB-SC, 2010).
No gráfico 1, a seguir, pode-se observar que desde 2000 até 2009, o EDEX do
SICOOB-SC, já formou mais de 14.000 mil em seus cursos. Nota-se, portanto, um
crescimento de mais de 500% no que se refere a participantes, quando comparados os anos de
2000 e 2009.
Gráfico 1: Número de participantes do EDEX – SICOOBSC – período de 2000 a 2009.
Fonte: SICOOBSC (2010).
Salienta-se, ainda, o Programa Nacional de Educação do Crédito Cooperativo –
EDUCREDI, iniciado em 2010, pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
– SESCOOP. Tal programa tem como objetivo investir na profissionalização de seus
integrantes. O EDUCREDI, em 2012, iniciou o projeto QUALICREDI, cujo objetivo é
19
promover a qualificação profissional dos empregados dos diversos níveis funcionais das
cooperativas de crédito (COOPERATIVISMODECREDITO, 2012).
Pode-se mencionar ainda as ações do SICOOB BLUCREDI SC – Cooperativa de
Crédito de Livre Admissão de Associados dos Vales do Itajaí e Itapocú e do Litoral Norte de
Santa Catarina, que diante da necessidade de preparar seus colaboradores para o
enfrentamento dos desafios impostos pelo crescimento do cooperativismo de crédito, aliado
ao compromisso da empresa com o princípio cooperativista de estímulo à educação, formação
e informação, vem estimulando e contribuindo para a formação universitária em nível de
graduação e pós-graduação de seus colaboradores; mediante parcerias com a Universidade
Regional de Blumenau – FURB e o Instituto Nacional de Pós-Graduação, em cursos voltados
para a Gestão de Cooperativas de Crédito (BLUCREDI, 2010).
Conforme Blucredi (2012) apresenta-se, também o ‘Projeto Excelência Blucredi’,
focado em investimentos na qualificação de seu quadro funcional. Tal projeto tem como foco
a valorização do trabalho em equipe; investimentos na excelência do quadro funcional por
meio de treinamentos e do incentivo ao aprendizado; disseminação da identidade
organizacional de modo a que todos saibam qual é a missão, visão e os valores da empresa.
Estruturado em Capacitação e Informação, em 2012 o Excelência contabilizou 119 cursos
realizados, com 1.752 participações e tempo total de 951 horas de atividade, sendo 73 cursos
de capacitação, com 1.133 participantes e 673 horas dedicadas; e 46 cursos, com 619
participantes e 278 horas dedicadas à informação.
Pois para Crúzio (2003) assevera que as cooperativas proporcionam educação e
treinamento aos sócios, dirigentes eleitos, administradores e funcionários, de modo a
contribuir, de forma, efetiva, para seu desenvolvimento, mediante parcerias, com instituições
de ensino, para proporcionar cursos de formação e treinamentos, em especial, nas áreas de
produção, gestão e formação para o cooperativismo.
Para Crúzio (2003), portanto, de acordo com o princípio cooperativista da educação,
treinamento e informação, as cooperativas deverão proporcionar educação e treinamento aos
sócios, dirigentes eleitos, administradores, funcionários e público em geral sobre as vantagens
do cooperativismo visando o seu desenvolvimento.
Nesse âmbito, Meinen (2012) considera que as boas práticas cooperativistas, sua
expansão entre os diferentes concorrentes e a continuidade da empresa, exigem a preparação
“dos atores internos – representados pelos associados, dirigentes e demais colaboradores [...]”
(MEINEN, 2012, p. 27). Segundo o autor, não se acredita que uma cooperativa, não
importando o seu ramo de atividade, consiga desenvolver-se e firmar-se sem que as pessoas-
20
chave dominem e salvaguardem os valores, os princípios e a regras aplicáveis ao
cooperativismo. Assim, logo se não houver nas cooperativas de crédito um ambiente
acolhedor para “bons profissionais, com remuneração, benefícios, políticas de investimentos
em formação/capacitação e perspectivas de crescimento de acordo com o mérito” (MEINEN,
2012, p. 200); estes poderão migrar para outras empresas que os valorizem.
Assim, é nítido que as cooperativas estão destacando-se cada vez mais aos olhos do
governo, empresários, acadêmicos, educadores e a população em geral por sua atuação não
somente na dimensão social e econômica, mas também é expressiva sua atuação nas esferas
educacionais, éticas e culturais.
21
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho permitiu enfatizar que os recursos humanos tornaram-se os ativos mais
relevantes para as organizações. Tal premissa tem como fundamento o fato de que são os
recursos humanos que tomam as decisões sobre as ações estratégicas das empresas. Além
disso, as pessoas quando colocam seus talentos em favor da organização, podem auxiliar na
competitividade desta organização. Neste contexto, dentre as funções da Gestão de Pessoas
está em manter pessoas e enxergar as pessoas como parceiras da organização.
Portanto, as pessoas auxiliam na construção da uma vantagem competitiva
considerável no mercado onde as empresas atuam, pois através da utilização dos seus
conhecimentos, as empresas podem conseguir soluções inovadoras para seus produtos e/ou
serviços, prestar um atendimento diferenciado, por exemplo.
As empresas, dos mais variados campos de atuação, para continuar competindo,
necessitarão utilizar o conhecimento de seus colaboradores eficazmente. Assim, faz-se
necessário que as empresas retenham seus talentos e seus conhecimentos, através de ações
como reconhecimento, políticas salariais, promoções por desempenho, bolsas de estudo,
treinamento/capacitação, dentre outras.
No que tange a importância dos investimentos na capacitação profissional nas
cooperativas de crédito, ficou evidente que estas empresas, por enfrentarem uma concorrência
acirrada, os investimentos na capacitação de seus colaboradores poderão proporcionar um
diferencial competitivo considerável, no que se refere ao aumento da produtividade e da
qualidade do atendimento oferecido aos clientes.
Assim, tendo como norte o princípio cooperativista de estímulo à educação,
formação e informação, as cooperativas de crédito vem promovendo ações com vistas à
capacitação de seus colaboradores, como por exemplo: o EDEX – Escola de Dirigentes e
Executivos do SICOOB, que tem como foco suprir as necessidades de capacitação
profissional dos funcionários; o QUALICREDI, ação promovida pelo Serviço Nacional de
Aprendizagem
do
Cooperativismo,
que
tem
como
objetivo
investimentos
na
profissionalização de seus integrantes; Projeto Excelência Blucredi’, focado em investimentos
na qualificação de seu quadro funcional.
22
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