UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA
O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA
BELÉM-PA
2012
KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA
O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
em Administração da Universidade da Amazônia
como requisito para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Área de concentração: Estratégia em Organizações
Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães
Drouvot.
BELÉM-PA
2012
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Sheila Monteiro CRB2 859
658.3098115
S587p
Silveira, Kelly de Cássia Peixoto de Oliveira.
O papel da área de recursos humanos na estratégia organizacional: um
relato da empresa Sol Informática Ltda / Kelly de Cássia Peixoto de Oliveira
Silveira – 2012.
127 f.: il.; 21 x 30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade da Amazônia, Programa de Pósgraduação em Administração, 2012.
Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot.
1. Recursos Humanos – gestão. 2. Recursos Humanos – setor. 3. Gestão
por Competência. 4. Estratégia Organizacional. I. Drouvot, Cláudia
Magalhães. II. Título.
KELLY DE CÁSSIA PEIXOTO DE OLIVEIRA SILVEIRA
O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
UM RELATO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA LTDA
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
em Administração da Universidade da Amazônia
como requisito para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Área de concentração: Estratégia em Organizações
Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães
Drouvot.
Data da Aprovação:______/_____/_______.
Banca Examinadora:
___________________________________________
Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot
Orientadora
___________________________________________
Prof. Dr. Carlos Augusto da Silva Souza
___________________________________________
Profª. Drª. Eugênia Rosa Cabral
___________________________________________
Prof. Dr. Hélio Ferreira
Conceito: ________
Belém-PA
2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao amor e companheirismo incondicional de minha família, meu marido Gustavo e
meus filhos Maria Luiza e Gabriel que sem eles, certamente, esta caminhada não seria
possível, minha gratidão pela paciência e tolerância é infinita.
À minha pequena filha que, no auge da dedicação, explicou-me, ao seu modo, que estudar é
sinônimo de crescimento e socialização.
Ao meu pequenino, que sempre entendeu minha ausência neste tempo importante de
maturação do conhecimento.
Ao meu marido, que sempre, desde antigas épocas, acreditou em mim e através de seu amor e
sua compreensão, incentivou-me de forma contundente e firme a passar por esta rica
experiência.
À minha mãe Helena, que me ensinou desde cedo valores imprescindíveis para minha vida
pessoal e profissional, os quais me norteiam sempre me ensinando o sabor do esforço e da
conquista.
Ao meu irmão Klauter, que é um exímio estudante, aplicado e disciplinado, o qual com sua
atitude sempre me inspirou a buscar meu desenvolvimento.
À empresa pesquisada, SOL INFORMÁTICA, com pessoas e profissionais brilhantes: Celso
Eluan, Roberto Ferreira, Márcia Oliveira, Alison Barros e Alexandre Chaves e, todo o corpo
de gestão e operação, por confiar em mim e moldar a cada dia minhas competências.
Aos amigos de mestrado, Lorena; Carlos; Abdon e Sabádo pelas infinitas trocas e
possibilidades.
Aos Professores Doutores da Banca Examinadora, que aceitaram o convite para contribuir e
adicionar experiência acadêmica ao meu trabalho.
À minha orientadora, Professora Dra. Cláudia Drouvot, pelos incentivos e suporte
inesgotáveis oferecidos para a construção deste trabalho.
A todos que foram importantíssimos, direta e indiretamente, não somente pela construção da
pesquisa, mas pela realização deste sonho.
Obrigada!
“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer
um novo começo, qualquer um pode começar
agora a fazer um novo fim.”
Chico Xavier
RESUMO
Pesquisa realizada na empresa SOL INFORMÁTICA Ltda. com objetivo inicial de conhecer a
contribuição do papel do RH junto à mesma organização, abordando a importância deste,
enquanto criador de diferenciais internos e externos no plano estratégico. Sabe-se, no entanto,
que os Recursos Humanos estão ligados às funções como agregar, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar talentos. Para tanto, autores como Mintzberg (2010), que apresentam
esclarecimentos sobre as teorias do comportamento humano nas organizações, imagem
organizacional, motivação, dinâmica da gestão, estratégia organizacional e competitividade
são utilizados no decorrer do constructo teórico desta investigação. O questionamento
aplicado aos colaboradores, supervisores, aos gestores, gerência geral e diretoria da empresa,
teve como meta obter os resultados que elucidam a real importância dada às ações do Setor de
Recursos Humanos (SRH) da organização e saber quais são os diferenciais gerados pelo
mesmo, considerando seus reflexos internos e externos como, por exemplo, quando da
implantação de modelos de gestão, como gestão por competência, tratado na fundamentação
teórica deste trabalho.
Palavras-chaves: Recursos Humanos. Gestão de Recursos Humanos. Setor de Recursos
Humanos. Gestão por Competência. Estratégia Organizacional.
ABSTRACT
Research conducted at company SOL INFORMÁTICA Ltda. with initial objective to know
the contribution of the role of HR by the same organization, addressing the importance of this,
as a creator of differential internal and external strategic plan. It is, however, that Human
Resources are linked to functions such as add, apply, maintain, monitor and develop talent. To
this end, authors such as Mintzberg (2010), which present information on the theories of
human behavior in organizations, organizational image, motivation, dynamic management,
organizational strategy and competitiveness are used during the theoretical construct of this
research. The question applied to employees, supervisors, managers, general management and
board of directors, had the goal to get the results that elucidate the real importance given to
the actions of the Department of Human Resources (SRH) organization and know what are
the differences generated by even considering its impact internal and external, for example,
when deploying management models, such as management by competencies addressed in the
theoretical foundation of this work.
Keywords: Human Resources. Human Resource Management. Division of Human Resources.
Management Competency. Organizational Strategy.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRH
Associação Brasileira de Recursos Humanos
AO
Aprendizagem Organizacional
DP
Departamento de Pessoal
EO
Estratégia Organizacional
ERH
Escola de Recursos Humanos
GC
Gestão por Competências
GD
Gestão de Desempenho
GO
Gestão Organizacional
GP
Gestão de Pessoas
GRH
Gestor de Recursos Humanos
GT
Gestão de Talentos
IDORT Instituto de Organização Racional do Trabalho
PDG
Painel de Gestão
RH
Recursos Humanos
SRH
Setor de Recursos Humanos
TI
Tecnologia da Informação
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 -
Sexo e faixa etária dos colaboradores .....................................................
65
Gráfico 2 -
O papel da área de RH.............................................................................. 66
Gráfico 3 -
Formas de contribuição do RH por área da Empresa...............................
67
Gráfico 4 -
Necessidade por área................................................................................
68
Gráfico 5 -
A relação do colaborador com o gestor.................................................... 69
Gráfico 6 -
Aspectos considerados importantes.......................................................... 70
Gráfico 7 -
Tempo de serviço.....................................................................................
Gráfico 8 -
O papel do RH.......................................................................................... 72
Gráfico 9 -
A relação do supervisor com a GRH........................................................ 73
Gráfico 10 -
Avaliação do RH pelos supervisores........................................................ 74
Gráfico 11 -
Mudança sofrida após a formalização do RH..........................................
75
Gráfico 12 -
Ações a serem realizadas pelo RH...........................................................
76
Gráfico 13 -
Contribuições do RH para a competitividade da empresa.......................
77
71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 -
Ações estratégicas....................................................................................... 36
Quadro 2 -
Evolução da gestão nos períodos colonial e neocolonial............................ 39
Quadro 3 -
Diferenças entre gerações...........................................................................
Quadro 4 -
Benefícios concedidos pela Empresa Sol Informática................................ 59
Quadro 5 -
Cargo e tempo de ocupação........................................................................
77
Quadro 6 -
Maiores desafios enfrentados para o alcance da meta................................
78
Quadro 7 -
Forma como lidam com os desafios...........................................................
79
Quadro 8 -
O papel do RH na visão dos gerentes.........................................................
79
Quadro 9 -
A interação do RH com as demais unidades de negócio............................
80
Quadro 10 - Avaliação do RH pelos gerentes.................................................................
81
48
Quadro 11 - Mudança sofrida após a formalização do RH............................................. 82
Quadro 12 - Ações a serem realizadas pelo RH.............................................................. 82
Quadro 13 - Contribuições do RH para a competitividade da empresa..........................
83
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 12
1.1 JUSTIFICATIVA........................................................................................................
14
1.2 PROBLEMÁTICA......................................................................................................
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................
18
2.1 O QUE É RH? ............................................................................................................. 18
2.1.1 O Perfil dos Gestores de RH? ...............................................................................
25
2.1.2 A importância da Liderança.................................................................................. 27
2.2 TEORIA DAS RELACÕES HUMANAS..................................................................
30
2.3 TEORIA DA ESTRATÉGIA......................................................................................
33
2.4 COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS............................
37
2.4.1 Desenvolvimento de Talentos................................................................................. 46
2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL...
50
2.6 HISTÓRICO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA................................................
53
2.6.1 RH da Empresa Sol Informática Ltda.................................................................. 55
2.6.2 Política de Recrutamento e Seleção....................................................................... 56
2.6.3 Política de Educação Corporativa......................................................................... 57
2.6.4 Política de Comunicação Organizacional.............................................................
57
2.6.5 Política de Avaliação de Desempenho................................................................... 58
2.6.6 Política de Benefícios..............................................................................................
59
2.6.7 Política de Desligamento........................................................................................
60
3 METODOLOGIA......................................................................................................... 61
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................
62
3.2 NATUREZA DA PESQUISA.....................................................................................
62
3.3 FINALIDADE DA PESQUISA..................................................................................
63
3.4 OS MEIOS DE INVESTIGAÇÃO DA PESQUISA..................................................
63
3.5 SUJEITOS DA PESQUISA........................................................................................
64
3.6 AMOSTRAGEM.........................................................................................................
64
4 ANÁLISE DE RESULTADOS....................................................................................
65
4.1 COLABORADORES..................................................................................................
65
4.2 SUPERVISORES........................................................................................................
71
4.3 GERENTES.................................................................................................................
77
4.4 DIRETORES...............................................................................................................
84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................
89
REFERÊNCIAS..............................................................................................................
94
APÊNDICE A – Questionário de Desligamento da Empresa Sol Informática –
Utilizado somente pelo SRH................................................................. 98
APÊNDICE B – Questionário Colaborador(A)................................................................. 100
APÊNDICE C – Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes)..................................
101
APÊNDICE D – Questionário Diretoria............................................................................ 102
ANEXO A – Organograma da empresa antes da implantação do SRH............................
103
ANEXO B – Organograma da empresa pós-implantação do SRH...................................
104
ANEXO C – Autorização para o uso do Book - Caderno de Evidências..........................
105
ANEXO D – BOOK – Caderno De Evidências................................................................
106
12
1 INTRODUÇÃO
Faz algum tempo que as organizações denominam diferentemente o Setor de Recursos
Humanos (SRH), quando antes, o mesmo era tido como um mero acessório organizacional e,
onde o escopo de trabalho confundia-se com a operação, pois, era comum encontrar este setor
junto ao Departamento de Pessoal (DP).
A partir do advento da globalização, as empresas repensaram sua estrutura
organizacional, trazendo em seu bojo, a habilidade de competir e mudar com velocidade, o
que foi extremamente relevante para o surgimento de um novo setor.
Atualmente, o SRH é convidado a adentrar na estratégia da empresa e por conta disso,
possui uma atuação diferenciada, pois, a gestão precisa entender que pessoas são recursos
importantes, tidos por vários teóricos, como verdadeiros diferenciais da organização.
Dessa forma, esta área faz a interlocução entre a necessidade da organização e os
resultados relacionados às pessoas, lembrando que investir no capital humano é preponderante
às empresas que desejem reter talentos.
Sendo assim, na Gestão de Pessoas (GP), as empresas estão buscando, cada vez mais,
trabalhar esta retenção e, com isso, alcançar melhor competitividade e reconhecimento face ao
mercado, não somente pelos produtos e serviços, mas por seus bens intangíveis.
Contudo, com isso, o Gestor de Recursos Humanos (GRH) também passou a partir
desta nova demanda, a ser visto com o papel de coadjuvante na estratégia organizacional,
tendo o seu lugar ao lado dos outros gestores da organização.
Essas novas adequações ocorridas no Setor de Recursos Humanos nos últimos anos
resultaram, também, tanto em mudanças internas quanto externas, modificando estruturas e
dinamizando as organizações.
A complexidade em gerenciar pessoas fez com que gestores da área começassem a se
preocupar com alternativas que reduzissem os impactos das mudanças que chegavam às
organizações.
Assim sendo, pode-se observar que os Recursos Humanos (RH) têm se apresentado
como apoio, contribuindo para o sucesso e a valorização interna e externa das organizações,
quando há uma vinculação do trabalho do RH à imagem organizacional.
O fato de apoiar os gestores, ao lidar com cada ramificação das organizações, faz com
que o SRH se torne um diferencial, trazendo benefícios internos e externos em torno das
estratégias relacionadas à área de gestão de pessoas.
13
A principal estratégia organizacional já se encontra internamente instituída, quando se
nota a baixa rotatividade da equipe; a facilidade de convivência e a maior colaboração entre
setores e departamentos, pois, mesmo que os cidadãos organizacionais tenham suas
identidades próprias a serem respeitadas como convêm, estes possuem o mesmo objetivo para
si, conseguintemente para as organizações, sendo que este desafio, quando suplantado,
passará a oferecer competitividade convertida através de serviços ou produtos mais
qualificados.
Diz-se isto, pois, as organizações, atualmente, enfrentam várias pressões do mercado
consumidor, onde existe a evolução contínua em relação à tecnologia e uma demanda
estranguladora de bens e serviços.
Tendo em vista, ainda, a evolução dos processos de trabalho e a tecnologia da gestão,
os Recursos Humanos têm o papel de orientar, juntamente com os gestores, as pessoas de
todos os níveis das organizações, desenvolvendo conhecimento e habilidades em
conformidade com atitudes, gerando, assim, competências e talentos.
Dessa forma, a maneira mais acertada de gerenciar pessoas será trazendo benefícios
para as organizações que estejam dispostas a se adaptar às novas estratégias de gestão.
Considerando que os indivíduos são fatores chaves em uma organização bem
sucedida, salienta-se que os níveis hierárquicos superiores, ou seja, os gestores devem ser
mais abertos e terem uma comunicação direta com o GRH, sendo, este último, capaz de
contribuir eficazmente com os objetivos almejados da organização.
Nesta fase, não pode ser esquecido o capital intelectual dos indivíduos que são de fato
os detentores de qualidade e talento. Estes indivíduos devem se sentir necessários dentro das
organizações e, pois isso é um fator estimulante as pessoas vislumbram buscar desafios,
valorizando oportunidades, sentindo-se produtivas quando forem designadas para
determinadas funções importantes que contribuam aos resultados globais da empresa.
Não obstante, ressalta-se a importância do Gestor de Recursos Humanos em auferir,
junto às organizações, as necessidades de seus cidadãos organizacionais atuais, tais como
oportunidades de carreira; autonomia; salários condizentes; benefícios; qualidade no ambiente
de trabalho; reconhecimento; igualdade; ética nas relações; aprendizagem e reconhecimento
da imagem da empresa no mercado.
Sabe-se ainda que, quando um indivíduo se sente realizado, ele trabalha com mais
responsabilidade; vontade; dedicação; empenho e as organizações têm somente a ganhar se as
equipes de trabalho se tornam um grande diferencial no mercado, pois terão como
recompensa, resultados mais eficientes e maiores lucros.
14
Contudo, faz-se necessário que as organizações reconheçam e recompensem seus
talentos, tendo um planejamento para que não os percam para os concorrentes e, assim,
possam retê-los da melhor forma. Caso isso não se cumpra, será o mesmo que deixar de ser
competitiva, pois, tudo está centralizado no seu pessoal uma vez que o aprendizado
convertido em atitude é algo intangível.
Dessa forma, é oportuno que estas organizações vislumbrem a importância destas
pessoas que podem vir a buscar outros tipos de conhecimento e treinamento, visando apostar e
investir em suas carreiras.
Portanto, de acordo com o cenário até aqui apresentado, tornou-se necessário, como
objetivo geral desta pesquisa, identificar quais as ações implementadas pelo SRH que revelam
a importância das contribuições deste para com as estratégias de uma organização.
Referendando o embasamento desta introdução e com o propósito de fornecer suporte
ao objetivo geral, estabeleceram-se alguns objetivos específicos como norteadores, tais como,
1. Conhecer a visão dos colaboradores da Empresa Sol Informática quanto ao papel
da área de Recursos Humanos bem como, suas ações;
2. Verificar como o Setor de Recursos Humanos, com base nos modelos de gestão,
pode contribuir com a estratégia organizacional da empresa citada.
Neste trabalho, para se efetivar os objetivos acima propostos, são apresentados, no
decorrer do desenvolvimento, capítulos cujos tópicos irão delinear o quadro teórico para
melhor compreensão do tema proposto.
Quanto à metodologia utilizada, tomou-se como método a pesquisa exploratória e a
pesquisa descritiva. Segundo Vergara (2007), a primeira é realizada no campo, quando este
possui pouco conhecimento acumulado e sistematizado, não existindo hipóteses para este
tipo de método; já a segunda, busca expor características da população ou mesmo do
fenômeno. Quanto aos meios de investigação, realizou-se pesquisa de campo e pesquisa
bibliográfica. A investigação empírica apoiou-se em estudos sistematizados e esta pesquisa
participante contou com o aprofundamento e detalhamento do objeto.
1.1 JUSTIFICATIVA
O Setor de Recursos Humanos foi escolhido em virtude do interesse não somente pela
temática em questão, mas também, pelos diferenciais que a gestão deste pode aportar em
parceria com outros gestores de uma organização, visando conhecer a estratégia
organizacional aplicada à competitividade.
15
O avanço da tecnologia, que culminou durante a era da Revolução Industrial,
encontra-se cada vez mais presente nas organizações que tendem a desbravar novas
perspectivas de inovação e em decorrência disto, aumentam as posturas estratégicas
relacionadas ao mercado que, essencialmente, buscam reforçar seus Recursos Humanos para,
então, adaptarem-se à nova era tanto industrial quanto digital. (FIGUEIREDO, 2005).
Sabe-se que as organizações enfrentam, diariamente, pressões do mercado, o qual
exige uma inovação contínua relacionada à tecnologia com a demanda maciça de bens e
serviços.
Considerando a evolução dos processos de trabalho e a tecnologia da gestão, faz-se
importante orientar as pessoas em todos os níveis das organizações para que estas possam
desenvolver seus conhecimentos e habilidades, beneficiando a si mesmas e, também, as
empresas.
Dessa forma, dá-se oportunidade para a competitividade, contribuindo-se para a
própria existência humana e organizacional em um mundo com constantes transformações.
Para que esse pensamento funcione nas organizações, deve haver um sistema de
qualificação que também funcione como integrador desse processo de habilidades, onde o
aspecto humano visado será o da qualidade, sendo necessário o aprimoramento harmônico de
acordo com as realidades estruturais das empresas.
Por isso, a existência do Gestor de Recursos Humanos com uma visão multifuncional
e integrada às modernas organizações, principalmente concorrenciais, é de grande
importância na medida em que cria diferencial, ou seja, o referido profissional será capaz de
lidar com facilidade e dinamismo frente às turbulências do mercado e às transformações
organizacionais, sendo proativo às mudanças tanto internas quanto externas.
Portanto, é imprescindível que o SRH, juntamente com os demais gestores e a própria
diretoria da empresa estudada, na contextualização do ambiente interno e externo, seja capaz,
a partir da sensibilidade administrativa e gerencial e dentro das dimensões ética, individual;
profissional e humana, de buscar a competitividade face aos demais concorrentes, porém,
primando pela sustentação e autodesenvolvimento organizacional.
Contudo, é fundamental que as pessoas se vinculem às organizações para que possam
atuar significativamente, fazendo com que exista uma busca constante para a sobrevivência
das mesmas com base na competência e na qualidade.
Sabe-se que as organizações necessitam manter o Setor de Recursos Humanos com
excelência e em constante desenvolvimento, visando obter condições de vencer desafios,
16
descobrindo novos valores e conhecimentos que possam ser enriquecidos ao cerne das
organizações.
Esse assunto é muito discutido nos dias atuais, quando se vê a necessidade de
adequação dos cidadãos organizacionais às novas tendências tecnológicas e de mercado, hoje,
imprescindíveis para que as empresas não parem no tempo e, assim, não acabem perdendo
espaço para os seus concorrentes.
Sendo assim, o interesse por esta questão aqui debatida nasceu em virtude da
preocupação em extrair do SRH informações de como o mesmo intervêm às estratégias da
organização que são relevantes para o mercado e que possam ser usadas como subsídios da
gestão de cada segmento da mesma, tendo como relevância o conhecimento das mudanças
internas e externas, considerando a estrutura e a dinâmica da empresa, visando à antecipação
estratégica como vantagem às outras organizações.
Assim, esta pesquisa tem importância tanto de cunho profissional quanto de cunho
acadêmico, estando o primeiro relacionado à abertura para se investigar com minúcia o
desdobramento do papel dos Recursos Humanos no cenário estratégico da organização.
Enquanto que, para o cunho acadêmico, a relevância dos mecanismos e contribuições
que a área de RH possibilita construir e alavancar para o cenário estratégico uma vez que a
discussão acadêmica possui parâmetros únicos, chancelados através da ciência. Portanto, tal
registro será útil para o futuro das organizações e suas respectivas áreas de Gestão de Pessoas.
Salienta-se que, o presente estudo apresenta interesse e relevância acadêmica com a
finalidade em analisar e investigar os Recursos Humanos a partir das teorias, como importante
participante da estratégia organizacional e os entremeados científicos da geração de
competência.
1.2 PROBLEMÁTICA
As organizações contemporâneas globalizadas possuem vários desafios frente à
Gestão de Pessoas (GP), pois, a cada momento existem demandas urgentes em captar; treinar;
desenvolver e avaliar talentos. Os talentos possuem a mesma importância e singularidade uma
vez que é através deles que as organizações alcançarão resultados.
No entanto, sabe-se que o SRH estrutura; desenha; desdobra e aplica programas e
processos importantes para que tenham consonância com o aprimoramento dessas pessoas
cujos talentos ocupam a posição de suporte estratégico para as organizações, pois, transformar
17
o ambiente interno para conseguir impacto no ambiente externo é, sem dúvida, papel da alta e
média direção.
O Setor de Recursos Humanos necessita compreender os pormenores do negócio bem
como, a estratégia aplicada do contexto onde está inserido sendo que este ponto é que
determinará a atuação e resultado da área, considerando que se faz necessário estabelecer e
alinhavar parcerias.
O SRH é um canal de negócio a ser desdobrado com o todo da organização, isto é,
uma parceria imprescindível já que suas ações podem afetar as demais áreas e unidades de
negócios e, desta forma, existe possibilidade que os resultados sejam alcançados de forma
sinérgica.
Portanto, a área é responsável por conceber suporte estratégico para todas as áreas da
empresa, fazendo com que o foco nos talentos e nos resultados seja priorizado e ao mesmo
tempo, garantindo o olhar técnico do gestor e a compreensão em torno do entendimento da
estratégia, passando pela aplicabilidade na equipe até o encontro dos resultados de uma
determinada área com o todo da organização.
Em virtude do posicionamento do RH na estratégia organizacional, faz-se necessário
conhecer a contribuição deste em uma organização varejista do setor de tecnologia, tomando
como exemplo uma empresa com 21 anos de atuação no mercado local de Belém, capital do
Pará.
Sabendo-se do campo a interpelar tanto teoricamente quanto empiricamente, visa-se
com a presente pesquisa, identificar contribuições e ações do SRH para a empresa SOL
INFORMÁTICA Ltda como parceira em sua estratégia.
Desse modo, a pesquisa foi norteada pelos seguintes questionamentos: Como são
estabelecidas as parcerias internas com a área de Recursos Humanos? Na visão dos
colaboradores como o RH contribui para as estratégias organizacionais da empresa SOL
INFORMÁTICA?
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O QUE É RH?
De acordo com Contijo et al (2004), os Recursos Humanos possuem grande
importância e valia porque é através destes que a organização coloca em prática seus
objetivos-fim, podendo então, a partir desta premissa afirmar que as pessoas são os agentes e
canais importantes para onde todo o esforço e ações da organização devem ser efetivamente
aplicados e convertidos.
Nota-se que, o mercado de trabalho se satura com maior facilidade e isto ocorre
quando a quantidade de profissionais procurando vender suas qualificações e habilidades
(oferta) é maior que o número de posições disponíveis, ou seja, emprego (procura).
Os fatores que determinam o aquecimento ou desaquecimento do mercado de trabalho
estão diretamente ligados à política econômica do governo, portanto, diante de uma crise
econômica, os investimentos diminuem e este mercado também acompanha o mesmo
movimento, isto é, retrai-se.
Quando isto ocorre, trabalhadores são demitidos e quando as empresas necessitam
repor talentos, exigem-se competências de maior nível que pertenciam antes da crise, ou seja,
com isso passa-se a exigir maior escolaridade, qualificação e experiência que anteriormente.
Outro fator importante que o SRH tem que observar com atenção, é o surgimento da
nova era da economia digital. Com a nova configuração, o capital humano possui grande
relevância e maior importância que o capital tradicional.
O mercado de trabalho também foi marcado por mudanças e rupturas
advindas pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas
maneiras de prestação de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo,
altas taxas de inovação comercial, tecnológica e organizacional.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.27).
Diante do exposto, o Setor de Recursos Humanos precisa compreender os eventos
externos e internos e seus impactos na organização. A conversão de tal compreensão pode ser
constatada na forma de atuar e operar os subsistemas do SRH de tal forma que se alinhe à
estratégia da empresa, fazendo a diferença sobre o modo de competição e o alcance de
resultados, pois, a área de Gestão de Pessoas precisa fornecer inovações para os gestores e
demais funcionários para que os talentos sejam aproveitados de forma maximizada e façam
diferença no negócio e nos setores da empresa.
19
Por Recursos Humanos entende-se, num contexto futuro, um processo de
gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua
área, pelas atividades–fins e atividades-meios das organizações. Os novos
tempos estão a exigir novos modelos de gestão, e consequentemente, novas
formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise
da atuação dos gestores da organização pode-se chegar à atuação que se
espera dos responsáveis pela gestão de pessoas. (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.19).
Em relação ao novo RH, compreende-se a capacidade de enxergar os eventos externos
e como estes impactam no dia a dia da organização para que possam ser reelaborados de
forma sensata e que possam contribuir efetivamente para a estratégia organizacional.
Neste sentido, o Setor de Recursos Humanos deve então, entender a forma da empresa
competir e para que isso ocorra, é preciso analisar tendências dos mercados e dos negócios
para que seja viável a implementação de programas e subsistemas de Gestão de Pessoas que
sejam estreitados com as estratégias.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), alguns eventos tiveram
importância para que o SRH sofresse grande mudança diante da livre competição com os
mercados e dos diversificados protagonistas que mudam velozmente.
A possibilidade das empresas permanecerem com vantagens competitivas duradouras
é menor, portanto, as organizações precisam investigar em quais pontos se faz necessário
mudar e investir e, certamente as estratégias organizacionais recaem sobre a área de Gestão de
Pessoas.
O desafio da área de GP será proporcionar e alavancar a parceria entre as pessoas e as
organizações.
[...] ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer
seja na organização, quer seja fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que
é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado
com efeitos benéficos para a organização e pessoas. (DUTRA, 2009, p.23).
Nota-se, então, a origem da Gestão por Competências que agrega bilateralmente, ou
seja, possibilita que as pessoas se desenvolvam, momento a partir do qual, a organização
também leva vantagem tanto no comportamento individual quanto grupal que, alinhado com a
estratégia, contribuirá no alcance de resultados satisfatórios.
20
Assim, este suporte que a organização pode oferecer para seus colaboradores é
orientado e estruturado por meio de processos os quais permitem segundo Dutra (2001), que
os indivíduos sejam agentes da Gestão de Pessoas e assumam a rédea de seu próprio
desenvolvimento e competitividade profissional. Cabe então as empresas, conceder suporte às
pessoas através de processos integrados à estratégia organizacional.
O colaborador está expressando nova visão acerca de sua função e do seu papel na
organização, o que se pode classificar como grande metamorfose visto que, agora, o sujeito
não se apresenta mais de forma passiva, mas sim como elemento estratégico, imprescindível
para o êxito dos negócios conforme afirmam Bentes, Correia e Gomes (2009).
Por conta de todas as mudanças tanto no mercado como no contexto organizacional,
passando pela postura dos profissionais, a GRH necessita gerir e criar processos que possam
sustentar as pessoas e consequentemente, as organizações.
Os processos podem ser mapeados através dos subsistemas da área de Recursos
Humanos. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), existem alguns subsistemas
que norteiam a prática do Sistema de Recursos Humanos. O primeiro subsistema é
Recrutamento, Seleção e Contratação de Pessoal, que pode ser também denominado de
atração e retenção de talentos.
Tal subsistema é considerado pelos autores supracitados, a operacionalização do
processo sistêmico da área de Gestão de Pessoas, tratando, portanto, do início da cadeia
operacional onde o mercado depende necessariamente, da atração e retenção de talentos.
Este subsistema refere-se à habilidade da organização em atrair funcionários através
de fontes de recrutamento, sendo estas, externa, a qual consiste na busca de talentos
disponíveis no mercado e, interna que, reporta a busca do talento entre seus colaboradores
para ocuparem novas posições.
O segundo subsistema trata de estratégia de Cargos e Salários que, juntamente com a
Avaliação de Desempenho são importantes aliados dos processos do plano de carreira bem
como, de planejamento; execução e controle das recompensas salariais.
Este subsistema é importante e desafiador para a área de RH por que: “[...] se a pessoa
se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se, ao
fazê-lo para agregar mais valor para a empresa-negócio, é justo que deva ser remunerada
adequadamente.” (DUTRA, 2009, p.55).
O terceiro subsistema está no Plano de Carreira, cuja avaliação de desempenho é o
instrumento que possui estreitamento e ligação ao “[...] desenvolvimento e a capacidade da
21
pessoa para assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade.”
(DUTRA, 2009, p.55).
O objetivo deste subsistema é informar para o Sistema de Recursos Humanos, as
necessidades de treinamentos e capacitações dos funcionários; identificar os talentos que estão
prontos para serem promovidos; indicar e estimular o autoaperfeiçoamento; apoiar nas
decisões sobre remanejamentos.
O subsistema de Treinamento e Desenvolvimento trata da qualificação versus
possibilidades de crescimento e evolução das pessoas dentro da organização. É essencial que
os funcionários estudem e se desenvolvam para que possam compreender tendências
importantes de mercado. A competição da organização inicia-se através da forma como seus
colaboradores buscam, empregam e desdobram esforços, e isso passa pelo treinamento.
Segundo Gazzo (2011), a empresa torna-se diferente e competitiva a partir da
atualização dos funcionários, portanto, tratar deste quarto subsistema é vital para o sucesso
das organizações.
O quinto subsistema que é gerenciado pelo GRH é o Clima Organizacional e
Motivação sendo que o clima reflete diretamente na motivação das pessoas que compõem e
ajudam a organização a alcançar seus objetivos.
Nos ensinamentos de Luz (2003), o clima é mensurado através da satisfação dos
funcionários desde infraestrutura (conforto, mobília e ferramentas oferecidas para melhor
produtividade) até relacionamentos entre eles e os líderes.
O clima também tende a ser percebido pelos funcionários, pois o mesmo poderá
influenciar o todo tal qual a cultura influencia o clima, uma vez que um complementa o outro.
O clima e a cultura são medidos através do jeito de ser da empresa, o que pode torná-la um
lugar bom ou ruim para se trabalhar.
Nesta situação, cabe ao GRH acompanhar; perceber; medir e gerenciar o clima para
que os resultados sejam extraídos da melhor forma possível, respeitando e adequando-se à
cultura organizacional.
Os subsistemas são importantes e extremamente relevantes para a organização, pois é
através deles que as diretrizes estratégicas são implementadas e geridas.
Entretanto, vale frisar a importância do profissional do SRH porque de acordo com
Morais e Misunaga (2009), o novo profissional da área precisa ir bem mais além que fazer
contratações; treinar; avaliar e premiar pessoas.
22
Agora o desafio do profissional é reunir esforços e competências para empreender
várias capacidades organizacionais que sejam ajustadas com o ambiente interno e externo à
organização.
Além disso, o GRH deve também apostar na aprendizagem organizacional porque
contribuir para a formação de diversificadas competências que possam atuar em um mercado
turbulento e global, certamente é algo habilidoso, que necessita de muita energia e foco.
Preparar-se para o mundo dos negócios, lidar de maneira forte e decisiva
com questões relativas à estratégia da organização, sua estrutura e seus
sistemas de trabalho. Isto abrirá a porta para o setor influenciar não apenas
nas decisões de desenho organizacional, mas principalmente, nas decisões
estratégicas. (MORAIS; MISUNAGA, 2000, p.40).
O GRH passa então a ter que compreender de forma contundente a configuração e o
impacto de todos os cenários; entender de forma específica e abrangente o negócio. Com isso,
o posicionamento da área não pode mais ser atrelado superficialmente aos processos.
Ao contrário, na medida em que o GRH compreender melhor todos os processos
organizacionais; deverá atuar e desencadear ações e sistemas, influenciando nas decisões
estratégicas da empresa.
O profissional de recursos humanos deverá estar atento para o ambiente
externo da organização (concorrência, desenvolvimento tecnológico, normas
e leis governamentais); para o ambiente organizacional (estratégias e
objetivos organizacionais, situação financeira, cultura organizacional) e para
a situação de seus colaboradores (necessidades, experiências, habilidades,
atitudes e motivações). (CONTIJO et al, 2004, p.122).
Reformular o RH foi uma medida necessária para que fosse garantido e assegurado o
futuro, o novo cenário dentro das organizações com a abertura dos mercados e o acirramento
da competitividade, buscando a excelência organizacional. (ULRICH, 2000).
Esse novo papel do Setor de Recursos Humanos resguarda e possibilita o alcance dos
resultados, entretanto, faz-se necessário que a diretoria e as gerências entendam que o RH não
deve prender-se, exclusivamente, às atividades tradicionais como recrutamento; seleção e
planos de cargos e salários.
A área de Gestão de Pessoas é, atualmente, responsável por conceder e contribuir com
resultados para a empresa e desta forma, criar valor para clientes; colaboradores e
investidores.
23
Há tempos atrás, o RH também desempenhava função fiscalizadora e guardiã de
normas e regras, contudo, a mudança no mundo corporativo exigiu desta área um novo
formato, com atuação arrojada.
Logo, é importante frisar que tal reinvenção não pode se dar somente pelo RH, pois a
organização precisa acreditar que o mesmo pode ser um importante agente de mudança e
transformação.
Segundo Ulrich (2000), existem quatro motivos que justificam este reposicionamento
de atuação do RH, como globalização; lucratividade por meio do crescimento; tecnologia;
capital intelectual e mudança. Estes desafios passaram a exigir da organização mais
habilidade em competir. “Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades
organizacionais, como rapidez; capacidade de reação; agilidade; capacidade de aprendizagem e
competência dos funcionários.” (ULRICH, 2000, p.39).
Visto sob este novo modelo, o RH é um grande aliado na execução e alinhamento da
estratégia embora os responsáveis por formularem as estratégias sejam executivos de outra
área como a mercadológica.
No entanto, os Recursos Humanos têm condições de liderar discussões sérias sobre a
organização, como organizar a transição das mudanças internas e externas e, servir de canal
de comunicação estratégica para todos que compõem a organização. Este novo trabalho do
RH passa a compará-lo com o trabalho de um arquiteto.
O RH deve ser responsável por conduzir uma auditoria organizacional. Uma
planta pode elucidar os lugares de uma casa que necessitam de melhoria
imediata; um planejamento da estrutura organizacional pode ser semelhante
e útil. Ele é fundamental para ajudar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execução da
estratégia. Novamente, o papel do RH é liderar o diálogo sobre os projetos
da empresa. (ULRICH, 2000, p.40).
Neste contexto, o RH tem como principal função o de dar suporte estratégico para os
executivos, como se a área de Gestão de Pessoas tivesse oferecendo aos gerentes ferramentas
com as quais possam refletir o trabalho de cada um para que então, possam enxergar com
maior clareza, o tipo de gerenciamento que estão fazendo para a empresa e como adequar-se
às metas das organizações.
Assim, metas arrojadas como tornar a organização uma líder mundial ou assegurar que
um determinado bem ou serviço seja inovador, passam por um trabalho que envolve a todos,
principalmente, o SRH, pois será necessário trabalhar a mudança dentro da organização para
que os resultados sejam alcançados com planejamento.
24
Esta área de Gestão de Pessoas precisa estar mais alinhada ao processo decisório da
empresa bem como, os profissionais devem ter uma visão mais generalista sendo esta, outra
premissa que está sob responsabilidade do novo RH, pois é a forma de ver como os
profissionais comportam-se e desempenham suas atividades dentro da organização.
[...] o fator humano tem um papel fundamental e representa a célula vital das
empresas. Por trás da qualidade de produtos e serviços oferecidos por uma
empresa bem como, na agilidade de sua execução, estão os profissionais. No
mundo competitivo de hoje, a maior contribuição da área de Recursos
Humanos está na identificação e gerenciamento desses profissionais.
(DENES, 2003, p.17).
Fatores que evidenciem a responsabilidade estratégica do novo apareceram como, por
exemplo, no extinto Unibanco, que sentiu a necessidade de implantar uma ferramenta de
gestão que denominaram de PDG (Painel de Gestão). O esforço do programa contou
diretamente com o incentivo e um plano estratégico do Setor de Recursos Humanos, “[...] por
toda a complexidade, envolvendo um grande público e unidades com ritmos descompassados, a área
de RH exerceu um exímio papel na implementação do programa.” (JEBAILI, 2003, p.30).
Antes, a área de planejamento havia sido convocada para desdobrar a implantação,
contudo, percebeu-se que o SRH dispunha de ferramentas permeáveis à organização e que
poderia provocar efetiva mudança no comportamento das pessoas de forma que esta fosse
convertida para o negócio.
Portanto, a alta gerência percebeu que o RH precisava ser envolvido no processo, pois,
o resultado foi alcançado a contento neste exemplo.
Durante a implantação deste projeto houve conflitos, mas, foram sanados e
convertidos em resultados. O papel dos gerentes e do RH foi fundamental para manter a
vigilância.
O sentido da implantação do PDG se deu pelo desdobramento individual, pois, quando
da implantação do programa, notou-se que cada individuo que exercia a posição operacional,
estava realizando também parte da estratégia e esta possibilidade foi convertida em
instrumento que trouxe para a organização, maior clareza acerca dos objetivos a médio e
longo prazo.
25
2.1.1 O Perfil dos Gestores de RH
O RH tornou-se um setor estratégico das organizações por conta da difícil tarefa que é
gerenciar pessoas.
De acordo com Mintzberg (2010), a gestão é permeada e entrelaçada de práticas e não
deve ser confundida como simples ciência, pois, o objetivo daquela não é apenas sistematizar
pesquisas e sim, auxiliar a organização em alcançar resultados, ou seja, a prática.
Dessa forma, é importante enfatizar que a gestão se utiliza da ciência, pois, os
gestores precisam aplicar todo o conhecimento que os auxilie na árdua tarefa em trazer
resultados eficientes.
Sabe-se que, a organização faz uso de métodos científicos a partir de análises
contundentes e métodos reaplicados em realidades distintas tais como características foram
“importadas” da ciência e aplicadas na organização.
Com isso, a gestão precisa também de outros subsídios, onde a arte e a intuição
certamente fazem parte de tal realidade, pois, a gestão assim como a arte, reflete na
compreensão e visão de mundo.
A gestão conta ainda com extrema habilidade em “saber fazer” porque não existe
fórmula pronta onde, as melhores decisões e conduções de processos e ou projetos dependem
da própria situação.
Logo, o treino e preparo do executivo são pontos fundamentais para o sucesso da
gestão por conta da variação dos cenários internos e externos que, por sua vez, alteram as
circunstâncias.
Diante de tudo isso, a GP não pode ser rotulada de profissão diferentemente da
engenharia, medicina e psicologia, onde é possível apreender conhecimentos teóricos
universais que serão aplicados e desdobrados na prática.
Nestas profissões existem padronizações de forma que, por sua vez, alteram e
impactam a prática. Para a engenharia, uma ponte significa sempre uma ponte; na medicina,
as funcionalidades do corpo seguem a mesma forma de investigação; na psicologia, a forma
com que as manifestações das psicopatologias desenvolvem-se é única.
Por conta do conhecimento codificado, as profissões de engenheiro, médico e
psicólogo, por exemplo, necessitam de apreensão formal sendo assim, o especialista tem
sempre melhor desempenho que o leigo.
No entanto, este padrão não ocorre com a Gestão de Pessoas, bastando analisar que a
sociedade não confia em médico, engenheiro e psicólogo que aplicam tais conhecimentos
26
científicos sem nunca terem frequentado uma escola ou curso formal, porém, o gerente ágil;
perspicaz; dominador dos assuntos de sua organização, mesmo sem formação acadêmica,
consegue respeito e solidez na carreira.
Portanto, pode-se afirmar que a GP é permeada por conhecimento tácito cujo traço
principal é a dificuldade de acesso uma vez que a prática precisa ser apreendida por meio da
experiência direta.
A gestão neste caso é um aprendizado que tem variação e ao qual se depende do perfil
de quem está exercendo a posição de gerente. Este estará em constante aprendizagem, a cada
evolução da organização e diante dos desafios postos em prática.
Tal ciclo acompanha a carreira e prática do Gestor de Recursos Humanos, entendido
pela organização, como recurso de facilitação e inteiração das diversas áreas da empresa.
O GRH necessita responder rapidamente às pressões advindas dos variados ambientes
atuando estrategicamente junto ao Comitê de Administração da empresa, conforme cita
Gasalla-Dapena (2007).
O gerenciamento do SRH sofreu mudanças em consequência da alteração das relações
corporativas. O RH passou a ser responsável por intermediar as necessidades das pessoas de
acordo com a política da organização, sem deixar de atentar para a demanda competitiva.
A mudança não se origina tão só pelas novas abordagens no tocante à
competitividade as quais se tornam necessárias nos mercados emergentes e
com os respectivos posicionamentos estratégicos. Além disso, provém
também, de aspectos demográficos, mercado de trabalho e aspectos
psicossociais de acordo com as quais, as pessoas demandam um novo papel
nas organizações, exigindo uma participação muito superior a qual detinham
há alguns anos. (GASALLA-DAPENA, 2007, p.96).
A partir disso, ressalta-se que o GRH precisou compreender as nuances complexas,
oriundas de vários “lugares” que têm impacto direto na forma como as organizações
competem.
Diante do cenário desafiador, o gestor de RH precisa, criar ferramentas e praticar
ações cujos resultados possam ser convertidos para o tipo de organização visionária, ou seja,
que deve incluir a apresentação de projetos e metas de longo prazo visando o futuro.
Para que juntos, a qualidade e diferenciação sejam alcançadas, tais mecanismos devem
ter como alicerce a base ética que possibilite principalmente, a fomentação de talentos para se
obter a Gestão por Competências (GC).
27
Vale ressaltar ainda que, desde o início da globalização, o papel do RH passou por
grandes desafios, pois, após a expansão e interação dos negócios, este ficou mais complexo,
envolvendo-se em atividades como contratar; desenvolver e gerir talentos oriundos de vários
países do mundo e com diferenças culturais foi responsável em criar e implementar programas
fortes de Gestão de Talento. (GROYSBERG; KELLY; MACDONALD, 2011).
Os profissionais da área tiveram que se posicionar de forma mais global, deixando de
operacionalizar processos burocráticos para começar a discutir formas eficientes de alavancar
resultados e auxiliar na definição do futuro das organizações.
Outro assunto importante que deve ser prioridade para o gestor de RH, é a concepção
de planos de sucessão da liderança.
Estes desafios são enormes, pois, envolvem as pessoas responsáveis pelo crescimento
das organizações, portanto, quando se fala em gestão de talento, querer-se-á dizer, atrair;
desenvolver e reter líderes capazes de sustentar sua função, sua equipe e sua meta,
representando institucionalmente a organização, cada qual com a sua tarefa.
2.1.2 A Importância da Liderança
Bentes, Correia e Gomes (2009, p.87) afirmam que “sem o conhecimento; a aceitação,
e o empenho dos líderes e chefias diretas é muito provável que o GRH não tenha capacidade
de influenciar somente por si, os colaboradores”.
Este talvez seja um dos mitos que estão envoltos na gestão, ou seja, a diferença
objetiva entre gerente e líder, sendo que o primeiro tem o objetivo de construir diretrizes e
processos, e lidando com a complexidade, enquanto que o segundo operacionaliza com
carisma a função juntamente com o controle necessário às mudanças.
Para Mintzberg (2010), pode ser que o problema das organizações seja exigir
liderança e esquecer a gestão e isso, pode atrapalhar o todo das empresas.
Gerenciar, portanto, é lidar com um mosaico de diferenciações que estão dentro e fora
da organização tendo habilidade em perceber problemas interdependentes, como por exemplo,
o cenário da economia que, por conta da sua complexidade e diversidade, não pode e nem
deve ser reduzida a uma técnica exata.
Por isso que gerir depende de variáveis antagônicas e treinamento com todas as
complexidades oriundas de lugares diferentes e demandadas de forma emergenciais. A
gerência pode ser descrita através de três esferas sendo estas as informações; as pessoas e as
ações.
28
O trabalho de gestão bem articulado e desenhado necessita diretamente da figura do
líder e por esse motivo, é necessário que o líder esteja atento ao grupo que lidera, ao cenário
que convive ao ambiente interno e, principalmente, aos seus erros para que com isso, seja
proativo, elaborando e praticando técnicas que o ajudem a diagnosticar situações complicadas.
Desse modo, é essencial que o líder faça autoavaliações periodicamente, de três a seis
meses, ou mesmo, quando perceber uma necessidade maior.
Aos líderes, no entanto, necessitam compreender oito eixos que determinarão a
eficiência de sua atuação sendo estes, a visão e prioridades; a gestão do tempo; o feedback; o
planejamento da sucessão; a avaliação e alinhamento; a liderança sob pressão e a fidelidade a
si mesmo. Para obter resultado é fundamental que o líder faça um trabalho imerso de
autoconhecimento, cuja análise refletirá no modo como pratica a gestão na empresa.
Em relação ao primeiro eixo, às vezes, o líder desempenha suas funções dentro do
parâmetro do que é esperado, mas, comete grandes falhas ao comunicar a equipe, a visão e as
prioridades da organização, isto é, não explana de fato o que ele enquanto líder e a
organização esperam do papel de cada um dos colaboradores, no que esperam de um
determinado projeto e mesmo, onde a organização deseja chegar.
Sem a visão e as prioridades comunicadas de maneira enfática, tornar-se-á difícil fazer
com que os funcionários compreendam a forma de crescimento da organização e, se as
pessoas que “fazem” os trabalhos não sabem ao certo o que se deseja para o futuro, torna-se
então, complicado alcançar o esperado.
Todo funcionário quer saber para onde a empresa caminha e em que é
preciso focar. À medida que o mundo muda, sabe-se como a visão das
prioridades da empresa alteram-se. Embora todo gerente saiba que é preciso
estar sempre comunicando, muitos involuntariamente se comunicam menos
que o necessário ou não articulam prioridades para dar sentido à sua visão.
(KAPLAN, 2011, p.25).
O líder necessita, cada vez mais, ouvir e comunicar de maneira eficiente uma vez que
seu objetivo é desenvolver empatia e mostrar confiança, o que terá impacto na facilidade e
credibilidade das iniciativas socialmente responsáveis ao público interno conforme norteia
Groysberg, Kelly e Macdonald (2011).
Segundo Didier Marlier1, é necessário que o líder tenha consciência de que precisa das
pessoas para alcançar suas metas e, dessa forma, o maior valor estará além da criação de
1
Entrevista concedida a Patrícia Bispo, no RH.com.br, em 26 de julho de 2011.
29
estratégias e sim, no comportamento e manejo dos líderes em relação aos seus liderados a fim
de alcançarem os seus objetivos.
O processo de liderar requer algumas habilidades importantes e aprender a lidar com
os sentimentos é uma delas. Para tanto, é imprescindível que os líderes tenham
autoconhecimento do que será importante no momento de dar feedbacks e exercer a empatia,
sendo autêntico, transparente e politicamente correto, relacionando adequadamente,
encurtando a distância entre o poder e a hierarquia.
Portanto, cabe destacar que o papel essencial do líder contemporâneo é atuar junto aos
seus liderados a fim de manter autoestima e motivação, extraindo das equipes, resultados
esperados pela organização, sem que haja grande desgaste físico e emocional. O líder com
habilidades de relacionamento e inteligente emocionalmente.
[...] estimula nas pessoas o sentimento de pertencer; encoraja o aprendizado
e o crescimento contínuo das pessoas; cria um clima que estimula os
desafios e criatividade; cuida da sua equipe sendo eficaz nos esforços de
influenciar e conquistar a cooperação e o comprometimento das pessoas;
inspira entusiasmo; mantém o autocontrole; lidando adequadamente com
seus sentimentos bem como, os sentimentos das outras pessoas; elogia e dá
feedback às pessoas sempre que é necessário; é flexível. (CAMPELLO,
2011, p.3).
O líder que não possibilita abertura; suporte; parceria e flexibilidade para a sua equipe,
ou seja, não é participativo, pode até conseguir que seus colaboradores o sigam, mas,
certamente o efeito será negativo para o grupo e, ainda, a possibilidade de não haver total
engajamento é grande.
Ressalta-se inclusive que, o desenvolvimento das pessoas está também atrelado ao
encorajamento e às atitudes do líder, devendo este, pautar seu trabalho como um facilitador do
processo de crescimento das pessoas, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional,
cabendo, ainda, descobrir as formas ou os meios que cada um expressa seus talentos a fim de
atingir seus objetivos pessoais e, consequentemente, os coletivos. (CAMPELLO, 2011).
Talvez, seja por este motivo que as organizações estão elaborando programas que
formem líderes em curto prazo de tempo, pois, a postura; a atuação e a atitude dos mesmos
frente aos objetivos organizacionais são essenciais.
É possível desenvolver líderes, a diferença está apenas na compreensão imediata de
seu papel, haja vista que líderes natos percebem de imediato como devem liderar. Há líderes
30
que, com o trabalho de desenvolvimento tornam-se excelentes, no entanto, para que isso
ocorra é necessário reconhecer a necessidade de aprendizagem como orienta Didier Marlier2.
O importante no processo de gestão de pessoas é que o líder entenda o ser
humano existente em cada colaborador, já que as pessoas são diferentes em
vários aspectos e é necessário trabalhar essa diversidade para buscar
melhores resultados para a organização, manter a motivação, o bom clima
organizacional e o comprometimento como forma de facilitar o trabalho em
equipe e a criatividade na busca pelos resultados. (CAMPELLO, 2011,
p.11).
Compreender as necessidades das pessoas entendê-las, desenvolvê-las e engajá-las são
alguns dos desafios do líder contemporâneo.
O papel do líder é primordial para que o grupo, a equipe e as pessoas alcancem seus
resultados e, consequentemente, o sucesso organizacional.
Para tanto, os líderes precisam entender e externar o valor que cada pessoa ou membro
possui para a organização, devendo promover um reconhecimento claro e ostensivo a fim de
que cada um saiba de sua importância para a organização. (CASTRO, 2011).
O talento de cada um precisa ser descoberto e lapidado pelo líder que deve, portanto,
reconhecer e apoiar cada um dos colaboradores em busca de seu desenvolvimento, utilizando
como suporte as ferramentas de gestão como, por exemplo, os feedbacks, para que o
crescimento destes não se torne estagnado.
2.2 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
De acordo com Wagner e Hollenbeck (2009, p.15), entre os anos de 1930 e 1970, a
Teoria das Relações Humanas (TRH) começou a ser praticada nas organizações. Antes, os
pesquisadores da área da Administração não haviam examinado a questão em relação ao
pensamento gerencial, embora, no ano de 1924, na fábrica de Hawthorne da Western Eletric
(Chicago – Illionis), tivessem ocorrido as primeiras tentativas de se colocar uma série de
experimentos em prática, para examinar o comportamento humano no trabalho. Tal pesquisa
foi dividida em três etapas cujos objetivos e respectivos resultados se apresentaram em
experimentos como: 1. Experimento A que testou os efeitos do excesso de luz no ambiente de
trabalho, pelo qual ficou demonstrado que a iluminação exercia, de fato, pouco efeito nas
pessoas, porém, as modificações nas condições sociais explicavam melhor a produtividade do
2
Entrevista concedida a Patrícia Bispo, no RH.com.br, em 26 de julho de 2011.
31
grupo; 2. Experimentos Adicionais aonde em relação aos outros experimentos, os
pesquisadores chegaram à conclusão de que os fatores sociais (satisfação das necessidades do
grupo e cooperação) podiam, de fato, explicar os resultados de todas as pesquisas aplicadas na
fábrica de Hawthorne e 3. Mais adiante, concluiu-se que a fábrica precisava modificar seus
métodos e técnicas de estudo, mas também teriam que investir em incentivos; aprimorar a
forma de execução das tarefas; dividir melhor os períodos de descanso, ou seja, tudo
convergia para os efeitos sociais que impactavam os trabalhadores.
A eficiência da abordagem da Administração Científica e dos Princípios de
Administração começou a ser criticada, pois, diante dos resultados da pesquisa, atribuiu-se
maior importância à satisfação humana e ao desenvolvimento das pessoas no trabalho.
A abordagem das relações humanas no pensamento gerencial nasceu a partir deste
debate, desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do
crescimento, desenvolvimento e satisfação do funcionário. (WAGNER; HOLLENBECK,
2009, p.15).
O pesquisador Elton George Mayo, conforme os autores acima foi quem coordenou a
pesquisa na fábrica a qual teve grande influência naquela, a época quando se buscava maior
entendimento do contexto social no ambiente de trabalho, como expõe também Ferreira
(2009).
Em torno do desenvolvimento da teoria em questão, deve-se citar ainda, grandes
contribuições como a da pesquisadora Mary Parker Follet a qual, segundo Motta e
Vasconcelos (2008) foi a precursora da Escola das Relações Humanas (ERH) onde, seus
registros são datados antes da realização dos Estudos de Hawthorne. Mary foi responsável por
divulgar estudos importantes, acerca do método de integração, afirmando que “[...] muita
imaginação e estudo aprofundado do problema se faziam necessários, e ela advertia que nem
sempre a solução integradora era viável.” (MOTTA; VASCONCELOS, 2008, p.48).
Outra contribuição importante de Mary deu-se em torno dos conflitos entre grupos
informais versus regras de trabalho formais. A pesquisadora começou então, um movimento
de demonstração científica de que a unidade social calcava-se sobre os grupos, não sobre os
indivíduos, isto é, na pessoa isoladamente.
A partir disso, ela desenhou três métodos para que fosse solucionado o conflito, sendo
estes, método da força, no qual os objetivos seriam atingidos a partir do uso de ameaças;
método da barganha, em que os conflitos seriam solucionados a partir de concessões, trocas,
obtidas através do compromisso mútuo entre patrão e empregado e por fim, o método da
32
integração, cujo método Mary descobriu que soluções seriam encontradas a partir da
intervenção de terceiros.
Outro pesquisador influente e que teve grande importância na Escola das Relações
Humanas, foi Chester Barnard, o qual enfatizou tensões normais entre indivíduos e
organização. Ele afirmou que as organizações são sistemas cooperativos que surgem porque
as pessoas têm interesses em realizar objetivos e não podem fazê-los sozinhas, isto é,
individualmente. Este pesquisador ressaltou ainda, a importância do papel do líder como
informa Ferreira (2009).
Neste sentido, o executivo deve encorajar os sentimentos e atitudes de cooperação e
não deve intervir no processo de socialização no seio da organização. Naquela época, esta
descoberta foi relevante, porém, vale frisar, que na contemporaneidade o líder deve incentivar
e estimular o entrosamento do grupo e convivência entre as pessoas, pois isto também incidirá
no formato dos resultados.
Entretanto houve uma descoberta de Barnard que até hoje, aplica-se às organizações.
Trata-se da descoberta de que o líder precisava “[...] criar métodos de persuasão, valores e
outras formas de obter o comprometimento dos indivíduos para os objetivos organizacionais.”
(FERREIRA, 2009).
A partir desta afirmação, a importância de algumas ferramentas do SRH como
feedback e gestão do clima, passando aos líderes que precisam persuadir mais, precisam
também, agirem com transparência e autenticidade para com o indivíduo, para com a equipe e
para com o grupo.
A Teoria das Relações Humanas possibilitou a compreensão do ser humano como ser
integrado, único e que possui demandas, necessidades e desejos. Antes disso, a visão do
trabalhador fazia parte da ótica mecanicista, que reduzia homens às máquinas, visão esta
embasada em Taylor e Fayol.
O movimento anterior, mais precisamente na Administração Científica, enxergava as
organizações apenas com a estrutura física da empresa, jamais a enxergou como forma social
como citam Motta e Vasconcelos (2008), acrescentando ainda que na época acreditava-se na
premissa de que a função do operário era executar a tarefa e não pensar.
Não obstante, a Escola de Relações Humanas trouxe, em seu bojo, uma nova visão
acerca dos colaboradores, começando a reconhecer que o homem além de operário tinha
atribuições e afazeres também, tinha outros desejos e valores.
Além do fator remuneração esboçava-se motivação, também diante do prestígio;
poder; aprovação do grupo; sentimento de autorrealização.
33
De acordo com Rodrigues (2000), o sentido na relação “eu-mundo” se dá na
implicação do eu no mundo, não diante de uma parte do “eu” ou de uma parte do “mundo”,
mas sim, na relação do homem por inteiro no mundo, pois, tal relação proporciona dois
movimentos: o de influenciar o mundo e o de ser influenciado, isto é, o contexto inteiro
possui extrema relevância.
A partir da ERH foi possível olhar para as organizações informais que se enquadram
em vários tipos de relações, como de afeto; poder e envolvimento com o grupo segundo
colocam Motta e Vasconcelos (2008).
A Escola foi responsável por ter modificado de forma consistente, a história dos
vínculos dentro do ambiente de trabalho e dessa forma pode ser explicada também a partir de
um contraponto da Teoria Humanista Existencialista, onde se sabe que:
A pessoa humana é a medida de si mesma, sabe o que ela é, o que quer e
para onde pretende ir. É fundamentalmente livre e responsável e singular e,
quando esta singularidade é descoberta e vivenciada torna-se para ela uma
fonte inesgotável de mudança, que mudar faz parte da essência da existência
e que a pessoa humana é por natureza, mutante. Que o tempo não é
matemático, é funcional, é relacional, porque existem segundos que parecem
uma eternidade e eternidade que parece um segundo. A base destas
sensações está nossas emoções, como fatores de diferenciação. (RIBEIRO,
1997, p.93).
Tais constatação e compreensão do ser humano no ambiente laboral somente foram
possível por conta da Teoria das Relações Humanas, o que foi realmente importante para o
pleno entendimento das emoções e do entendimento do poder das relações interpessoais no
ambiente de trabalho.
2.3 TEORIA DA ESTRATÉGIA
Para alcançar a estratégia, a empresa necessita examinar e definir um objetivo correto,
a fim de que haja retorno a médio ou em longo prazo e para isso, a organização precisa
entender com clareza seu objetivo central. (PORTER, 2002).
Para melhor compreensão, a empresa precisa analisar o ramo de atuação e sua posição
no mercado, pois, o desempenho está atrelado à rentabilidade do setor e à sua própria
atividade, sendo então, a partir desta análise, possível identificar a forma e a maneira mais
adequada de como competir.
34
As empresas possuem “coleções de atividades” que são postas em funcionamento e
resultam no todo e para definir com exatidão as estratégias, é importante “olhar” para o todo,
onde “a unidade fundamental da vantagem competitiva é a atividade.” (PORTER, 2002, p.25).
As organizações tendem a se preocupar mais com a eficiência operacional do que com
a estratégia, isto é um erro, pois, é lógico que, a forma como a atividade esteja sendo
desempenhada será importante para o alcance do resultado e não poderá ser confundida em
sua essência com a estratégia.
Lembra-se que, quando há esforço sistemático e exclusivo em melhorar
operacionalmente, a concorrência tenderá a imitar todos os procedimentos operacionais e
consequentemente, um determinado setor começará a concorrer de forma similar, movimento
este, denominado convergência competitiva que após algum tempo, as melhores práticas
tendem a ser “commodities” e o resultado para o setor não será tão interessante. (PORTER,
2002).
A vantagem competitiva se dá por meio da estratégia, portanto “[...] a estratégia está
diretamente relacionada com a escolha dos fatores que diferenciam de seus concorrentes.”
(PORTER, 2002, p.26).
É através da estratégia que a empresa saberá se está ou não preparada para competir
em diferentes tipos de mercado sendo algo é algo que certamente a prepara para o
enfrentamento da concorrência e também, a forma como é disseminada, ajustada e alinhavada
com as outras áreas (marketing; produção; logística e distribuição), o que poderá torná-la
preparada para a atuação em mercados complexos e exigentes.
Atualmente, as empresas que são diferentes e procuram praticar esta forma,
conseguem ser competitivas, pois, “[...] o lema da estratégia competitiva é ser diferente.
Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para
proporcionar um mix único de valores.” (PORTER, 2009, p.43).
É nisto que consiste a estratégia. É poder fazer as mesmas coisas que outro
concorrente, mas, de maneira diferenciada ou se concentrar em atividades diferentes dos
rivais e tal diferença, não pode ser considerada somente em relação ao processo sendo, algo
bem maior, tudo na maneira de conceber a novidade até a forma como esta impactará o
cliente.
35
Ao ampliar a capacidade de previsão do futuro e criar a arquitetura
estratégica, a alta gerência compete pela previsão. Mas chegar ao futuro
primeiro exige mais do que uma arquitetura estratégica cuidadosamente
concebida. A arquitetura estratégica é o mapa, mas qual o combustível?
Como veremos o combustível para a viagem não é só o dinheiro. Muitas
empresas com abundância de recursos sucumbiram a rivais mais pobres. No
fim, é a energia emocional e intelectual dos funcionários que proporciona o
combustível para a viagem. Faz-se necessária uma capacidade de mobilizar
cada grama de energia emocional e criativa da empresa. (HAMEL;
PRAHALAD, 1995 apud TINOCO, 1996, p.52).
Portanto, pode-se considerar estratégia investir no desenvolvimento das pessoas, uma
vez que estas são “meios” para se alcançar o “fim”.
Outra premissa importante que recai sobre a empresa pesquisada, refere-se à Escola de
Aprendizagem, que é difundida por Mintzberg. Nesta Escola, a estratégia da empresa está
diretamente atrelada à capacidade desta em aprender sendo assim, a estratégia não é estática e
sim, dinâmica e fluida, podendo ser gerenciada com apoio da alta administração.
Qualquer pessoa que faz parte da organização poderá participar da estratégia, pois,
segundo a Escola não existe ninguém melhor para sugerir e visualizar a forma de se alcançar
resultados do que os profissionais que ocupam posições de ponta no processo.
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A Escola de Aprendizagem sugere, ainda, que as organizações apreendem ao longo
dos anos com a própria experiência, tendo percepção aguçada em torno do ambiente externo
aliada ao conhecimento profundo do negócio e do ambiente interno, o que faz com que as
mesmas programem estratégias interessantes e que sejam eficientes tanto para sua
sobrevivência quanto para sua lucratividade.
Este aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento
que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a
ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer que tenha
capacidade de recursos para poder aprender. Isto significa que as estratégias
podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de maneira incomum
[...]. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.156).
Nota-se, a partir da afirmação dos autores, que a capacidade e disponibilidade que as
pessoas e a organização possuem em torno do aprender podem ser importantes para o futuro,
para o sucesso e para a sobrevivência da empresa.
A responsabilidade dos líderes tem sido também, a de desdobrar as estratégias, no
entanto, vale ressaltar, que as estratégias de longo prazo também estão sob responsabilidade
do grupo e não são, exclusivamente, do líder. (AMORIM, 2011).
36
Os planos de longo prazo, para que as organizações alcancem seus objetivos, suas
metas, necessitam não só explicar, mas, envolver o grupo que será responsável pela
concretização de tais objetivos.
Segundo Amorim (2011), as empresas planejam suas estratégias para longo prazo,
como pode ser observado a título de exemplo, as grandes corporações brasileiras do setor da
indústria que desenham, desdobram e acompanham suas estratégias de forma sistematizada.
Quadro 1 - Ações Estratégicas
STATUS
AÇÕES
EXEMPLOS
Passo 1
Definição de Plano Estratégico para
dois ou três anos, com medidas de
curto prazo, sinalizando negócios
para a futura década.
Uma grande empresa do setor de
indústria de defesa definiu ações que
variam entre 2013 até 2025, tidas
como inovações no setor: Embraer.
Passo 2
No período de abril a dezembro de
Participação de todos da empresa,
2010, um grupo de funcionários de
embora os executivos estejam mais
outra indústria apresentou 35 ideias
habituados, o que possibilita uma
para novos negócios até 2020: Promon
visão ampla da corporação.
Business & Technology Review.
Passo 3
Todos os colaboradores de uma
Metas claras e realistas, onde os
indústria de bens de consumo sabem o
planos precisam esclarecer como e
que devem fazer para que a empresa
aonde a empresa quer chegar.
cresça até 2020: BASF.
Passo 4
Os planos não podem ser estáticos,
Os programas de outra indústria são
precisam ser ferramentas mutáveis e
revisados anualmente por 35 diretores:
dinâmicas, fazendo revisão a cada
EDP Escelsa.
um ou dois anos o que se torna vital.
Fonte: Do autor adaptado de Amorim (2011).
Acompanhar as estratégias é uma forma de medir se os objetivos traçados serão
contemplados. Escrever e formatar estratégias inatingíveis compromete o todo da
organização. O Quadro 1 acima demonstra alguns passos que podem ser definidos no sentido
de se estabelecer estratégias com acompanhamento sistematizado das ações.
37
2.4 COMPETÊNCIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Ao se falar de competências, faz-se necessário contextualizar historicamente o
desenvolvimentos das organizações. Na época Taylorista e Fordista, o cerne dos resultados
estava concentrado no cargo, segundo Fleury e Fleury (2001).
Os sindicatos atuavam com representantes sociais sendo verdadeiros interlocutores
dos trabalhadores.
Era a instituição sindical que tinha autonomia e responsabilidade de investigar se as
tarefas desenvolvidas pelos profissionais eram condizentes com o escopo do cargo que cada
um destes ocupava.
Nessa época, a função crítica da empresa industrial era a produção e, dos
operários se demandava habilidade e algum conhecimento para executar as
operações. Dos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários,
esperava-se o exercício do poder disciplinar, visando conseguir dos
operários a máxima da produtividade. (FLEURY; FLEURY, 2001, p.58)
Observa-se, que a figura do trabalhador estava atrelada à disciplina e à produtividade,
nada além que isso.
A partir da década de 30, as organizações começaram a cobrar das posições de
liderança uma maior habilidade de relacionamento interpessoal e tal exigência iria recair
sobre o clima no ambiente de trabalho.
As empresas passaram assim, a ter a necessidade de desenvolver habilidades, porém, o
desenvolvimento de competências era algo que ainda estava distante.
Mais adiante, na década de 60, no Continente Europeu, surgiu a abordagem
sociotécnica e esta foi desenvolvida por psicólogos industriais cuja preocupação calcava-se,
exclusivamente, no caráter humanista.
Na perspectiva sociotécnica de uma organização da produção, observa-se a
combinação dos conhecimentos e habilidades técnicas com as sociais,
criando competências que podem agregar valor à organização. As empresas
suecas que melhor desenvolveram o modelo sociotécnico focalizaram suas
competências essenciais na produção. A necessidade de uma visão mais
estratégica do mercado comprometeu muito a desempenho dessas empresas
durante os anos 90. (FLEURY; FLEURY, 2001, p.61)
38
O modelo de competências disseminado naquela época pretendia canalizar esforços
essencialmente para a produção, não havendo visão estratégica do negócio o que, de certa
forma, foi negativo para as organizações.
Na década de 80, foi a vez de o modelo japonês atrair atenção e discussão, tanto por
parte da Academia quanto pelo mercado mundial. Neste modelo, a responsabilidade da
execução do trabalho não era somente do indivíduo como nos modelos anteriores.
O sucesso dos resultados passou a ser premissa do grupo e com isso, os conhecimentos
começaram a ser associados à estratégia competitiva.
Por este motivo, o foco em aprendizagem passou a fazer parte de todas as
organizações, começando a ser difundido como parte do sistema de gestão de pessoas daquela
época.
Diante do exposto, cabe situar o desenvolvimento e a maturação do SRH, pois, houve
um longo percurso para que fosse possível chegar aos modelos das competências.
A gestão de Recursos Humanos, na visão de Wood Jr, Tonelli e Cooke (2011),
desenvolveu-se a partir de fatos marcantes, contando com significativas mudanças no âmbito
da história política e social, contribuições contundentes da Academia, que resultou em
transformação e aprimoramento da gestão de pessoas e do modo de alcançar os resultados.
Apenas para efeito de contextualização, pode-se destacar que, no ano de 1960, menos
de 18 artigos foram publicados no Brasil, uma época marcada pelo crescimento lento e
discreto.
De 1960 até os dias de hoje, a gestão maturou vários pontos de vista, chegando à visão
de competências atualmente difundida.
39
Quadro 2 – Evolução da gestão nos períodos colonial e neocolonial
COLONIZAÇÃO
(1950 -1980)
CARACTERÍSTICAS
Contexto Político e
Econômico
Aceleração do
industrialização;
economia agrícola
processo
de
existência
de
sociais.
processo de
mudança de
para industrial;
urbanização;
desigualdades
NEOCOLONIZAÇÃO
(1980 - 2010)
Crescimento do setor de serviços;
adoção de políticas econômicas;
manutenção
de
grandes
desigualdades sociais e regionais.
Contexto de Negócios
Modelo sustentado no tripé com
propriedades
estatais, Crescimento dos investimentos
multinacionais
e
grandes estrangeiros e privatizações; várias
propriedades
privadas,
que fusões e aquisições.
operavam em mercado protegido.
Agentes de Difusão
Escolas de Administração, serviços
de consultoria, editoras de livros e
Estado, organizações de formação
revistas, empresas promotoras de
(ex: IDORT) e Escolas de
eventos corporativos com gurus e
Administração.
associações
profissionais
(ex:
ABRH).
Características da GRH
Disseminação dos departamentos
de pessoal, orientados para
cumprir as leis trabalhistas;
divulgação do núcleo básico de
práticas do SRH, sob liderança
das empresas multinacionais.
Crescente demanda por trabalhos
qualificados devido a abertura do
mercado e introdução de novas
tecnologias; disseminação do SRH
estratégica, sob liderança das
empresas multinacionais.
Nova técnica e nova retórica
(gestão por competências).
Fonte: Do autor baseado em Wood Júnior; Tonelli e Cooke (2011).
Como é possível analisar no Quadro 2, o contexto de negócios da Era Colonial se dava
em torno do tripé propriedade estatal, empresas multinacionais e empresas privadas, enquanto
que, no período Neocolonial, o crescimento de investimento estrangeiro foi significativo e as
privatizações também aumentaram.
Houve maior número de fusões e aquisições, além das reestruturações e processos de
terceirização por conta justamente do contexto de mercado. Assim sendo, o papel do SRH foi
bem diferente nas duas eras.
Neste período, houve a disseminação dos Departamentos de Pessoal, os quais eram, na
época, orientados a cumprir as leis trabalhistas, enquanto que, no período Neocolonial houve
40
uma crescente oferta de trabalhadores qualificados por conta de dois movimentos, a abertura
do mercado e a introdução de novas tecnologias. (PONTES, 1998).
Além disso, ocorreu também, a disseminação do posicionamento da gestão de recursos
humanos com enfoque estratégico, surgindo, desta forma, novas técnicas e nova retórica em
torno das pessoas nas organizações.
Foi durante o período Neocolonial, que surgiu a necessidade de se aplicar a Gestão das
Competências (GC), momento em que tal conceito foi sendo divulgado, larga e
vagarosamente, nos cernes dos SRH‟s brasileiros.
A necessidade de utilização das competências, no contexto das organizações
brasileiras, é um caminho sem volta, já que,
[...] o investimento efetuado por toda a sociedade no desenvolvimento das
pessoas será menos no conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer) e
cada vez mais na competência (capacidade das pessoas de articular
conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto onde se inserem).
(DUTRA, 2009, p.207).
Cada vez mais, será imprescindível, tanto para as pessoas e, principalmente, para as
organizações, que as competências sejam aplicadas, pois, a reunião de eventos aplicáveis e a
busca de soluções eficientes giram, exclusivamente, em torno das mesmas.
Não basta, portanto, que as pessoas conheçam a teoria ou ainda que saibam fazer algo,
o mais importante, além dessa díade, é que as pessoas percebam como fazer, considerando o
ambiente e as circunstâncias e, por esse motivo, este modelo parece ser aquele que perdurará
por muitos anos.
Para Brandão (2007), existem duas áreas complementares e próximas para o trabalho
em Recursos Humanos, sendo elas a Gestão de Desempenho (GD) e a Gestão por
Competências (GC), ambas, estão ancoradas na Gestão Organizacional (GO).
Na Idade Média, a expressão competência era utilizada com exclusividade na área
jurídica e, agora, na contemporaneidade, o termo tornou-se mais utilizado, principalmente,
porque as empresas precisam destacar cada vez mais diferenciais e provar para o mercado que
possuem produtos e ou serviços competitivos e diferenciados.
Ao se analisar as organizações, é comum e normal avaliarem-se também as pessoas é
comuns e normais avaliarem-se também as pessoas, as equipes e os times que fazem parte das
mesmas, pois, o desempenho delas é o que pode definir realmente o alcance dos resultados.
41
As empresas passaram a incorporar em suas estratégias o significado amplo de
competências e tais mudanças foram ensejadas a partir de dois ângulos: o ambiente interno e o
ambiente externo.
Na GC, o mais importante é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
uma pessoa pode apresentar e agregar para a organização.
A partir disso houve a necessidade de substituir o escopo do cargo pelo indivíduo, a
forma como o indivíduo, ou seja, observar busca solução e alcança resultados é que passa a
ser o cerne da discussão e da atenção das organizações na Era Contemporânea.
Assim, “[...] competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais
nutridas ao montante pela aprendizagem e pela formação e, a jusante pelo sistema de
avaliações.” (FLEURY, 2002, p. 55).
Podem-se considerar, então, competências sendo um saber agir diante de algumas
simples ou complexas circunstâncias, que necessitam de reconhecimento pelos outros;
mobilização de energias; entendimento pleno do contexto e atitude correta diante das pressões
e processos inerentes ao cotidiano.
As competências podem ser também descritas como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA), que abarcam todo o desenvolvimento do indivíduo, começando
por questões técnicas, passando pela cognição, até chegar às atitudes, ou seja, até que este
conjunto de diferenciais seja realmente convertido em comportamento e passe a ser
“entregue” para a organização.
A competência interpessoal ocupa um lugar importante dentro do cenário de Gestão
por Competências, pois, algumas profissões necessitam dessa capacidade de interagir de
forma construtiva com outras pessoas do mesmo meio. “Competência interpessoal é a
habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de
forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.” (MOSCOVICI,
1998, p.36).
As competências interpessoais possuem relevante importância para as organizações
porque reserva à pessoa a solução de tratar e manejar relações dentro das empresas onde, o
exercício das competências interpessoais irá impactar na auto percepção e na percepção dos
outros, incluindo a habilidade de dar e receber feedbacks e, construir e erguer autênticos
relacionamentos humanos, visando, desta forma, maior possibilidade de troca e aprendizagem
individual, grupal e organizacional.
42
O Setor de Recursos Humanos é uma área fundamental e estratégica para as
organizações, pois, além de ser responsável por gerar competitividade, promove também
relações sociais, gerando conhecimento para o indivíduo e para a empresa.
Para que seja implantada a GC, Gestão por Competências é essencial o planejamento
na medida em que o desafio das organizações é fazer com que seja preenchida a lacuna que
fica entre a realização das tarefas e a percepção do cliente.
É fazer com que todos na organização, enxerguem que precisam desempenhar suas
tarefas e que estas, por sua vez, devem estar alinhadas com a necessidade do cliente, o qual
está na ponta do processo e percebe tudo com maior clareza e velocidade, pois, os desafios
das empresas, exigindo dessa forma grande esforço por parte da gestão.
A GC precisa ser vista e implantada como um movimento circular, isto é, passando
por todas as áreas da organização.
Vale ressaltar, que as avaliações não podem ser vistas e experimentadas por vias de
mão dupla uma vez que a implantação do processo de competências depende também de
recursos que são subsidiados pela própria organização.
Por conta exatamente disso, a avaliação é vista de forma bilateral cuja técnica mais
moderna que se pode implantar é a avaliação 360 graus. Trata-se de uma forma que possibilita
a visão total de um talento, pois a avaliação é feita por clientes; pares; chefes e subordinados.
Contudo, tal técnica precisa ser desenvolvida por empresas maduras e que aceitem
mudanças.
Pode-se afirmar que, em ambas as formas de gestão, seja por desempenho, seja por
competências, propõe-se a necessidade de associar o desempenho das pessoas com a
desempenho do ambiente organizacional.
Estas inovações estão baseadas na mesma lógica, ou seja, o desempenho ou
competência influencia nos resultados da organização e é, por esse motivo, que o mais correto
seria denominar as avaliações como Gestão de Desempenho baseada nas competências.
Os dois modelos de gestão se complementam sendo que um tem a visão mais
retrógrada, enquanto que o outro, talvez mensure melhor o resultado apresentado por cada
indivíduo dentro das organizações, qual seja a gestão por competências.
Ainda em relação às competências, a organização precisa ter habilidade de
desenvolver competências únicas e essenciais para sobreviver no mercado. (PRAHALAD,
2002).
43
É necessário fixar-se nas oportunidades e observar quais os recursos deverão ser
utilizados, lembrando que, as competências são importantes para a empresa, pois, é a partir
deste conjunto de forças; capacidades e habilidades que se podem criar novos negócios.
A capacidade de crescimento das empresas podem ser medidas através de suas
aspirações, ou seja, se existe poucos recursos, mas, grandes aspirações, certamente o negócio
precisará acionar suas competências essenciais.
Foi utilizando deste preceito que o Japão conseguiu mudar a arte de gerir negócios,
pois, após a Segunda Guerra Mundial, o mesmo teve que recomeçar do “zero” e naquela
época, o país não possuía dinheiro, mas, em contrapartida, tinha muitas aspirações.
Olhar para a concorrência através do princípio das competências essenciais significa
olhar para todas as possibilidades e ao olhar para a capacidade técnica do concorrente, a
análise será “míope” porque “uma competência essencial é um ato invisível.” (PRAHALAD,
2002, p.43).
As competências essenciais conseguem fluir na organização se forem desdobradas e
configuradas de inúmeras maneiras e, para isso, torna-se então imprescindível, falar nas
pessoas as quais precisam, portanto, ser reposicionadas e realocadas de maneira que possam
ajudar a organização a desenvolver de forma cada vez mais incisiva e eficiente, suas
competências essenciais.
Se a empresa deseja desenvolver competências essenciais, necessita também de
flexibilidade para que as pessoas possam romper com as barreiras internas, ou seja, os níveis
funcionais e organizacionais que são diferenciados entre si.
Posteriormente, faz-se necessário estimular o senso comunitário para que as pessoas
possam trocar informações, divulgando para o restante da organização, as habilidades do
grupo de funcionários em relação às contribuições para as competências essenciais.
Portanto, os gerentes são tradutores de oportunidade e exercem grande importância
sobre a fomentação das competências, pois, eles são responsáveis por fazerem “a ponte” entre
as pessoas que estão produzindo e o restante da organização.
Outro fator importantíssimo para o trabalho de construção e manutenção da
competência essencial é o trabalho em equipe, pois, a partir deste, é possível reforçar e
divulgar habilidades pessoais de cada funcionário que dão sentido ao todo.
Santos, Carpinetti e Gonçalves (1997) abordam a importância do Setor de Recursos
Humanos na tentativa de entender e aplicar a Gestão de Competências, pois, os desafios da
gestão de conhecimento passam, necessariamente, pela gestão de RH. Existem quatro níveis
44
de análises relacionados às competências sendo estes, individuais; coletivos; estratégicos e
ambientais.
Por isso, é importante que as organizações compreendam que a gestão de
competências deve assumir um papel fundamental, o qual refletirá determinantemente,
inclusive, em seu futuro.
Vê-se que o Setor de Recursos Humanos é estratégico, começando pelo processo de
recrutamento e seleção, por meio do qual os recrutadores terão que avaliar as competências
imediatas dos candidatos bem como, a capacidade do candidato para apreender novas
habilidades. O uso de competências continua a ter um lugar especial em relação ao aumento
de resultados das organizações.
Ao se falar de competências, é preciso que o GRH esteja atento para as competências
coletivas, isto é, as competências dos grupos.
De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), a gestão estratégica de competências
tem por objetivo aproximar os resultados profissionais e organizacionais.
A competência coletiva ainda não está recebendo a mesma atenção que as
competências individuais, todavia, cresce o investimento e a preocupação em torno das
competências dos grupos.
Para Santos, Carpinetti e Gonçalves (1997, p.121) a competência coletiva,
[...] é o conhecimento e as habilidades tácitas sendo estas partilhadas e
complementares, ou „troca informal apoiada pela solidariedade que
participam‟ ou „capacidade e repetidamente reconhecida‟ um coletivo de
coordenadas para produzir um resultado comum, ou co-construção de
soluções.
Os benefícios para os grupos que praticam a GC são grandes, pois, os resultados são
sempre alcançados e, além disso, o indivíduo tem a oportunidade de aumentar sua própria
competência individual a partir do grupo.
O grupo que trabalha com competências coletivas também se comunica de forma
diferente e esta é uma forma particular, uma espécie de dialeto organizacional próprio, com o
objetivo de criar identidade para que haja diferenciação entre outros grupos.
O SRH possui vários indicadores para estimular as competências sendo que,
certamente, dá-se através do processo de seleção onde, as organizações devem averiguar se os
valores serão partilhados pelos futuros colaboradores e ou outra, é checar as competências
através da avaliação de desempenho.
45
Às vezes, as competências do grupo vão além das tarefas ou dos projetos sendo que,
em determinados momentos estão aquém, surgindo a partir dos indivíduos que alavancam o
time e ainda estimulam as pessoas a buscarem desenvolver novas habilidades.
As competências se relacionam com recursos físicos (instalações de equipamentos;
capital humano; formação de experiência) e recursos organizacionais (reputação e cultura),
onde a capacidade organizacional está diretamente ligada à forma de como as organizações
poderão explorar os mesmos.
O Setor de Recursos Humanos passa a ter um posicionamento estratégico junto à
construção e desenvolvimento de competências, sendo responsável em trabalhar e desdobrar
as competências essenciais, a fim de criar uma competitividade por um tempo; mediar as
habilidades de gestão ambiental, entidades ou atores que estão fora do controle direto da
empresa (clientes; fornecedores e comunidade) e cujo reflexo negativo pode implicar no
funcionamento interno da mesma.
As competências podem ficar abaladas quando falamos de terceirização sendo que, os
principais riscos são a perda de know how e do controle de qualidade.
Sobre o exemplo de terceirização, Santos, Carpinetti e Gonçalves (1997) estudaram o
caso de um Hotel francês, onde a equipe de limpeza foi terceirizada, sendo orientada pelos
gestores a ficar distante do cliente, ou seja, a não entrar em contato.
Esta ação fazia parte da estratégia de terceirização, contudo, tal diretriz não deu certo,
pois, esta distância do cliente ocasionou várias reclamações dos hóspedes em relação à frieza.
Percebe-se, então, que os gestores do SRH, que conseguirem gerir e consolidar as
competências aumentará significativamente a influência da área e credibilidade dentro das
organizações.
Portanto, vale destacar o que vem a ser cada unidade que forma o tripé da competência
onde: HABILIDADES – Refere-se ao saber fazer; está relacionado diretamente com a prática;
experiência e domínio sobre determinado processo ou assunto; ATITUDES – São as
características pessoais de cada indivíduo, que o leva a praticar algo que não conhece ou não
sabe fazer e; CONHECIMENTOS – São considerados assuntos aprendidos e conhecidos,
mas, que não são, necessariamente, postos em prática. (RABAGLIO, 2004).
As competências que passam a ser de aplicabilidade deste tripé são utilizadas em
determinado momento, sendo importante para equacionar algo ou apresentar resultados.
De acordo com Malafaia (2011, p.3),
46
[...] para que a organização cumpra a sua estratégia, a área de gestão de
pessoas deve exercer o seu papel também de forma estratégica, provendo a
organização das pessoas e competências necessárias. E isso implica o
conhecimento do perfil dos profissionais que a compõem. (MALAFAIA,
2011, p.3).
Ou seja, faz-se necessário que o SRH examine as competências de forma estratégica
e, para tanto, que conheça cada talento que faz parte da organização. Estes serão os
responsáveis por aplicar e desdobrar competências, criando valor e vantagem competitiva.
2.4.1 Desenvolvimento de Talentos
Ter foco nas pessoas é premissa vital para o crescimento das organizações e ainda
significa que existe alinhamento com suas estratégias visto que, as pessoas são responsáveis
por realizar planos e metas que, consequentemente, impulsionam o crescimento da empresa.
(RABAGLIO, 2004).
Os talentos são responsáveis por converter competências em ações. Sob a ótica de
Castro (2011, p.4), “[...] talentos de uma pessoa são os dons; as habilidades; o conhecimento;
a experiência; a inteligência; o discernimento; as atitudes; o caráter; os impulsos inatos e a
capacidade de aprender e desenvolver-se.”
Tal pensamento contrapõe às ideias de Rabaglio (2004) que delimita competências no
tripé do conhecimento; habilidades e atitudes.
Para Castro (2011), os talentos são mais que competências, pois, dependem da forma
como se aplicam; se analisam; se apreendem e se desenvolvem.
Saber manejar este complexo de conteúdo e a capacidade que as pessoas possuem é
que estas podem ser denominadas de “talentos” e são a preocupação do GRH contemporâneo.
[...] conhecimentos e habilidades podem ser ensinados, transferidos para
outros. Talento é o próprio estilo da pessoa e não pode ser transferido para
outro. A grande chave do sucesso de uma empresa é ajudar seus funcionários
a conduzirem seus talentos na busca de um excelente desempenho. Talento é
a essência da pessoa, o que compreende seus pensamentos e sentimentos.
Nenhum talento é igual a outro: as pessoas são diferentes e todos os tipos de
talentos são importantes. (MARQUES; PALMEIRA, 2011, p.9).
Portanto e de acordo com a citação acima, os talentos são responsáveis em absorver as
competências e aplicá-las à dimensão que cada situação exige. O talento é algo intrínseco de
cada um e pode fazer total diferença diante do alcance dos resultados, sejam eles complexos
47
ou não. O desafio das organizações é pensar estrategicamente a forma de reter estes talentos
que são próprios de cada pessoa e que podem ser entendidos como dons.
Conforme Marques e Palmeira (2011), a estratégia principal da empresa deve ser de
atrair; reter; desenvolver e aproveitar cada talento, pois, eles farão diferença para a vantagem
competitiva.
Sob este ponto de vista, vale ressaltar a importância do SRH que, a cada dia, exerce
papel mais estratégico no qual consiste em identificar; reter e engajar talentos para que sejam
capazes de contribuir cada vez mais para a competitividade da organização bem como,
sucesso e claro, vantagem competitiva para as empresas. (CASTRO, 2011).
Para que o GRH possa compreender e auxiliar de forma mais eficiente o
desenvolvimento dos talentos, é necessário compreender as gerações.
O SRH precisa compreender a interação entre gerações, pois, a convivência em grupo
assim como o desenvolvimento de cada talento passa pela geração e a época em que as
pessoas viveram.
Cada perfil possui características inigualáveis uma vez que a personalidade é única,
mas, a interatividade e a coletividade precisam fluir como menciona Moscovici (2007).
A partir do momento que as pessoas trabalham juntas nas empresas como é de
costume usualmente o relacionamento entre elas passa a fazer parte de uma espécie de
interesse geral e a compreensão quanto às „eras e gerações‟ auxilia o GRH a entender este
fenômeno de interatividade para que os resultados possam ser alcançados.
Logo, faz-se necessário analisar o resultado das combinações de convivência entre
gerações, da mesma forma, como será a gestão de uma equipe composta pelas seis gerações
retratadas no Quadro 3 a seguir.
48
Quadro 3 – Diferenças entre gerações
GERAÇÃO
PERFIL
VALORES
FATOS MARCANTES
Veteranos
„Boomers‟
Cartilha capitalista
Cresceu influenciada pela
Lealdade aos patrões;
grande
depressão;
II
crença no trabalho
Guerra e adentraram no
duro; obediência às
mercado de trabalho nos
figuras de autoridade.
anos 50 e 60.
Baby Boomers
(1946 -1964)
Cresceram assistindo
movimentos
dos
direitos civis, Beatles e
Guerra do Vietnã, Era
dos
Hippies
(Woodstock).
Movimento
Hippie,
Ditadura Militar, apelo
Sucesso; realização;
aos heróis como Che
ambição; rejeição ao
Guevara e fãs de Jimmy
autoritarismo
e
Hendrix, Bob Marley,
lealdade à carreira.
Janis Joplin, Chaplin até
mesmo Hitler.
Geração “X”
(1965-1979)
Geração “Y”
(nascidos a partir
de 1980)
Geração “Z”
(nascidos nos
anos 90)
Geração “W”
(nascidos na
passagem do
século XX para
século XXI)
Estilo
de
vida
Impeachment do Collor,
Assistiram as mulheres equilibrado; satisfação
privatizações do governo
adotando postura mais no
trabalho;
Fernando
Henrique
independente.
importância da família
Cardoso.
e dos relacionamentos.
Autoconfiança;
sucesso
financeiro;
Interatividade é tudo, independência pessoal;
avanço da tecnologia.
trabalho em equipe;
lealdade a si mesmos e
aos relacionamentos.
Infância e adolescência
marcadas
pelo
crescimento econômico e
neoliberalismo.
Consumo a todo custo;
da ansiedade; utilização
e extrema
de
redes
sociais por medo da
solidão.
Adolescência
marcada
pelo
consumismo
e
independência
forçada
ditada pela família.
Busca pela mudança
dos
acontecimentos
Geração We Want...
atuais
através
da
Nós queremos através
tecnologia objetivando
da
tecnologia
da
o
resgate
da
informação.
conscientização
mundial.
Crianças e adolescentes
sendo criados com maior
senso de responsabilidade;
preocupação
com
as
pessoas e o planeta;
tentativa da volta do
conservadorismo através
da educação adaptada aos
tempos modernos.
Dependência
tecnologia
consumismo.
Fonte: Do autor baseado em Malafaia (2011).
49
Nota-se que o que as pessoas viveram no país, a fase da tecnologia, podem refletir no
pensamento e posicionamento de cada um e com isso, esclarecer os diferentes pontos acerca
das gerações, pode ser fundamental para o amplo entendimento do desenvolvimento dos
talentos bem como, da evolução da carreira das pessoas.
Os dois períodos, Colonial e Neocolonial, também foram importantes para moldar
políticas Do SRH diferentes, já que os acontecimentos político-econômicos possuem impacto
nas empresas e nas pessoas. (WOOD JUNIOR; TONELL; COOKE, 2011).
Para desenvolver pessoas de forma correta, é preciso aplicar ferramentas de avaliação
que são responsáveis por colocar pontos que estão em consonância com a organização e
outros que precisam ser postos em prática, possibilitando assim, ao colaborador (a), o
aprimoramento de suas competências.
Para que isso ocorra, “[...] é necessário critério; imparcialidade e nos despirmos dos
preconceitos; pressupostos; rótulos; discriminações e lembranças do passado que poderão
influenciar o presente.” (RABAGLIO, 2004, p.10).
Existem alguns tipos de avaliações que a empresa pode escolher sendo estas, a
avaliação por objetivos; a avaliação direta; a avaliação conjunta; a autoavaliação; a avaliação
360 graus; a avaliação por competências. Todas possuem o objetivo de avaliar, entretanto,
com benefícios e pontos negativos específicos e diferentes entre si.
- Avaliação por objetivos, surgiu em 1950, nos EUA, tal nomenclatura teve influência
da administração por objetivos onde, a avaliação objetivava mensurar o cumprimento das
metas;
- Avaliação direta remete grande responsabilidade à liderança imediata sendo que,
neste modelo existem alguns benefícios onde, o líder é que conhece sua equipe e está apto a
avaliá-la. Além disso, o mesmo conhece com profundidade os indicadores de desempenho de
cada um.
Entretanto, alguns pontos negativos precisam ser considerados como a aproximação
com o liderado que pode prejudicar a avaliação e se houver desgaste no relacionamento com o
líder, a avaliação também poderá sofrer impacto;
- Avaliação conjunta é realizada com o líder e liderado juntos com a análise; discussão
e consenso que são feitos ao mesmo tempo. Exige maturidade bem como, excelente
comunicação entre líder e liderado;
- Autoavaliação revela maior participação do avaliado pois, o mesmo é convidado a
analisar seu próprio comportamento e resultados alcançados. Posteriormente, a liderança
imediata também faz sua análise para atribuir escala de valor que o retrate.
50
Este modelo possui como principais benefícios, proporcionar a possibilidade de
entendimento e esclarecimento entre as partes e também o ajuste em relação às percepções.
No entanto, como pontos negativos poderão ocasionar decepções por conta da dificuldade de
consenso e poderá haver indução nos casos em que o avaliado tiver maior nível cultural;
- Avaliação 360 graus é conhecida como feedback 360 graus onde, todos os
stakeholders são avaliados. O avaliado recebe avaliação de seus superiores; pares;
subordinados e outros stakeholders.
É necessário que o avaliador conheça o funcionamento da rede, como por exemplo, a
forma de comunicação interna; clima de cooperação ou de competição. Exige maturidade das
pessoas que trabalham na organização;
- Avaliação por competências surgiu em detrimento da competição e dos cenários
voláteis em que as organizações estão inseridas, havendo a necessidade de maximizar o
desempenho dos profissionais.
O objetivo desta é “[...] melhorar a utilização do potencial humano, o que significa
identificar e desenvolver competências e habilidades e melhorar a eficácia (competência)
organizacional e de gestão dos recursos utilizados.” (RABAGLIO, 2004, p.160).
Este modelo é bastante utilizado no momento atual uma vez que compete aos GRH‟s
de atender aos requisitos atuais da organização, conseguindo unir habilidades técnicas;
políticas e comportamentais e, consequentemente, alcançando resultados. (RABAGLIO,
2002).
As avaliações são importantes ferramentas para as pessoas e a organização, pois, a
partir delas, é possível desenhar e planejar o desenvolvimento de cada um.
Porém, as avaliações ganham nova dimensão dentro das organizações modernas que
precisam gerir conhecimentos e podem aprender com suas ações para prever melhor o futuro.
2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Devido ao contexto contemporâneo do acirramento na competição, com a volatilidade
e a instabilidade no mercado, as organizações precisam atuar de maneira diferente para obter
vantagens competitivas e, com isso, certamente o conhecimento passa a ser o principal fator
de competitividade para toda e qualquer organização.
A partir do conhecimento, as empresas passam a transformar serviços, processos e
produtos. É quando o conhecimento passa a ser tão valorizado no seio organizacional.
51
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), os povos ocidentais possuem uma óptica única
do que vem a ser conhecimento, acreditando que o mesmo pode ser somente explícito, formal
e sistemático; que pode ser comunicado e compartilhado com facilidade e em contrapartida,
os povos orientais, especificamente os japoneses, acreditam que o conhecimento pode ser
tácito, ou seja, implícito, pessoal e difícil de ser mensurado e em consequência, dificilmente
repassado.
Compreender a diferença entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito,
torna-se fundamental para a área de Gestão de Pessoas, pois, o conhecimento explícito é
aquilo que está escrito e formalizado, em que todos no grupo têm acesso e que parece fluir
melhor; enquanto que, o conhecimento implícito é armazenado em cada pessoa que compõe a
organização sendo, subjetivo e intuitivo e, por este motivo, torna-se difícil compartilhar com
outras pessoas.
É importante que as organizações saibam que necessitam repassar o conhecimento
tácito para as outras pessoas que trabalham na organização, ocorrendo dessa forma, a
transmissão fluida efetiva do conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A organização precisará fazer grande esforço para converter o conhecimento implícito
no conhecimento organizacional, pois, somente assim, todos os agentes da organização
poderão fazer diferentes.
Por isso, faz-se necessário que as organizações distingam a diferença entre informação
e conhecimento.
Sabe-se que a informação pode ser categorizada como dados; elementos brutos; algo
“solto”, ou seja, com ausência de vinculação. (ANGELONI, 2003).
Por sua vez, o conhecimento possui valor agregado, passando então, a ser a
informação tratada, interpretada e contextualizada. (CLEMENTINO; BARBOSA, 2011).
Pode-se dizer que, o conhecimento está relacionado à percepção de cada pessoa.
(ANGELONI, 2003).
A Aprendizagem Organizacional (AO) por sua vez, passa, necessariamente, pela
retenção de conhecimento individual, isto é, o indivíduo apreende; aplica; muda e desdobra
antes seu conhecimento e só após esse movimento, começa a existir a aprendizagem
organizacional de fato, sendo que se torna possível em função da socialização dos indivíduos
que atuam na empresa. (ANTONELLO, 2005).
De acordo com os ensinamentos de Nonaka e Takeuchi (1997), existem três formas de
converter o conhecimento tácito e o explícito sendo estas, 1) Socialização; 2) Externalização;
e 3) Combinação.
52
A socialização, para os autores citados, é o processo que permite a troca de
experiências, fazendo com que o conhecimento tácito seja gerado mais intensamente, sem a
utilização da linguagem, ou seja, através da observação, podendo citar como exemplos, os
treinamentos que os colaboradores recebem, dos conhecimentos tácitos advindos do treinador
e, a partir disso, irão desenvolver novas competências no seio da organização.
A segunda forma adotada pelos autores refere-se à externalização, uma prática um
tanto diferente da anterior, haja vista o conhecimento é repassado por meio da escrita;
registro; linguagem, ou seja, através da formalização.
A terceira e ultima maneira de repassar conhecimento para a organização, ocorre
através da combinação, que se dá com a junção de vários conhecimentos e os mesmos são
preparados e sistematizados de várias formas, com várias linguagens, geralmente em formato
de documentos escritos; computadorizados; vídeo conferências e, até mesmo, através de redes
sociais na internet.
[...] as empresas que pretendem obter a flexibilidade e o dinamismo
precisam que a informação circule livremente e que seu fluxo seja tanto
vertical quanto horizontal para que os colaboradores de todos os níveis
hierárquicos tenham acesso. (BASSETO, 2011, p.5).
Desse modo, vale dizer que o aprendizado em conjunto proporciona, para a empresa,
uma rápida evolução, de maneira mais célere do que a forma individual e isolada onde, a troca
de conhecimentos e experiências possibilita, certamente, maior movimento de alavancagem
na competitividade e, consequentemente, uma maior aprendizagem para a organização.
[...] o conhecimento é uma fonte de diferencial competitivo que está
disponível de forma intangível no ambiente organizacional. Se o
conhecimento organizacional é algo que está no ambiente organizacional e
também na cabeça das pessoas, é preciso então que a empresa tenha claro
que a sensibilização de colaboradores é fator crítico de sucesso para toda e
qualquer prática de gestão do conhecimento. A adoção de gestão do
conhecimento possui o requisito de que o ambiente seja propício a
compartilhamento e disseminação de conhecimento. Se a cultura
organizacional não for propícia, a gestão do conhecimento poderá ficar
comprometida. (BASSETO, 2011, p.13).
Ou seja, a organização precisa garantir que o conhecimento seja incorporado no
cotidiano da empresa, mas, é preciso que as pessoas armazenem conhecimento, atentando
para a necessidade de que este seja comum a todos.
53
Recapitulando, segundo Clementino e Barbosa (2011), o conhecimento explícito está
relacionado a todo conteúdo formal registrado e que pode ser repassado para outras pessoas,
enquanto que o conhecimento tácito é algo de difícil acesso, uma vez que se encontra na
forma singular que cada pessoa possui de solucionar problemas, imprimindo seu modo
subjetivo.
Este, como dito anteriormente, é de difícil repasse, pois, as pessoas são diferentes
entre si e revelam, através de atitudes, a forma como apreenderam o mundo.
Pode-se dizer então, que o conhecimento está diretamente relacionado à percepção que
cada pessoa possui do mundo que a cerca.
De acordo com autores, os dois tipos de conhecimento se interagem todo tempo,
passando da esfera pessoal e ganhando a dimensão dos grupos, alcançando, desta forma, a
dimensão organizacional.
A Gestão do Conhecimento é algo extremamente importante para a obtenção de
aprendizagem organizacional, pois, na medida em que a organização possibilita que as
pessoas tenham acesso ao conhecimento, também passam a aprender a fazer diferente.
Gerir o conhecimento e aprender constantemente são ações que estão ligadas
diretamente ao futuro, à forma de sobrevivência e, claro, à vantagem competitiva, visto que a
empresa que melhor utilizar todos estes recursos (conhecimento versus aprendizagem), terá
mais chances de alavancar negócios e buscar diferenciais no mercado em que esteja inserida.
2.6 HISTÓRICO DA EMPRESA SOL INFORMÁTICA
O papel do varejo é entregar o produto que deve estar disponível no ato da compra ao
cliente e a forma como a empresa deve realizar tal entrega é tarefa da mesma ou do seu ponto
de venda.
O varejo, no Estado do Pará, cresceu significativamente nos anos 90,
profissionalizando-se e utilizando-se de mimetismo com os grandes centros urbanos
brasileiros, precisando contratar e treinar grande número de profissionais.
Atualmente, o varejo em Belém é diferente de 21 anos atrás, quando este setor
percebeu a mudança no hábito de consumo de seus clientes e as empresas necessitaram de
melhorias nos processos internos, aprimorando relações com seus colaboradores de forma que
estes tivessem a satisfação de estar na organização, de trabalhar e repassar para os clientes os
valores da mesma, garantindo, assim, a fidelidade desse público.
54
A cidade evoluiu e assim o comércio, e em consequência, a técnica de entrega para o
consumidor também cresceu em todos os aspectos.
A empresa Sol Informática é uma organização criada em 15/08/1989, quando o
assunto mais marcante da época era processamento de dados.
Naquele tempo, os computadores eram imensos e precisavam de estrutura diferenciada
para serem montados.
A antiga informática tinha um custo de investimento elevado e, por conta disso, todos
os servidores e computadores da cidade precisavam ser alugados, pois, a compra os tornavam
produtos de alto preço e inacessível para o mercado local.
Foi com este cenário e a possibilidade de abrir um novo negócio, que os dois sócios da
empresa, bastante conhecedores das especificidades do setor da informática daquela época,
foram motivados da necessidade de mudanças no mercado.
A história da organização começou realmente em 1989, vindo a ser hoje, líder em seu
nicho no mercado belenense. Naquela época, os principais produtos comercializados pela
empresa eram suprimentos para computadores, e os sócios, para iniciar suas atividades como
lojistas, contrataram uma agência de publicidade para mapear o mercado.
Na ocasião, oito entrevistadores foram às ruas de Belém a fim de cadastrar potenciais
clientes. Após 05 meses de inaugurada, a empresa já contava com um cadastro de clientes e
uma estratégia definida de atuação. Em paralelo, ainda com o apoio de uma agência de
publicidade, criaram uma campanha publicitária com divulgação feita em disquete, onde a
equipe comercial apresentava a empresa.
A marca da empresa Sol Informática se tornava sólida por valores importantes como
confiança, transparência e respeito. A variedade de produtos foi ampliada e os valores criados
pelos sócios eram cada vez mais fortes, tendo uma equipe de colaboradores que crescia e um
mercado solidificado.
A estratégia de cuidar do cliente envolvia todos da empresa, da operação à diretoria.
Todos sempre objetivaram tratar bem o cliente uma vez que, para a organização, o mercado
de forma geral pode comercializar todos os produtos, mas, os valores e a forma de
atendimento têm que ser únicos. Dentre seus valores a empresa trouxe, para o mercado
belenense, conceitos fortes ligados à credibilidade.
Vale frisar que, a sinceridade em relação à verdadeira utilidade do produto é
esclarecida no momento da compra, com o valor de transparência percebido pelos clientes.
55
Outra estratégia de marketing da empresa é que toda propaganda deve ser feita com a
formatação de projetos de responsabilidade social, pelos quais a organização investe em
apoios culturais e projetos que beneficiem a comunidade do entorno.
Com as dinâmicas do mercado varejista local, parte da estratégia organizacional da Sol
é expandir-se para os shoppings da Região Norte e Nordeste. Além desta expansão, há a
gestão integrada por meio de um software desenvolvido por programadores onde é possível
controlar e acompanhar, simultaneamente, o faturamento e os produtos em todas as unidades.
Dessa forma, a empresa garante o mesmo padrão de infraestrutura, com padronização
de processo e atendimento ao cliente.
Para a diretoria, o cliente precisa reconhecer imediatamente que está na mesma
empresa, com atributos diferentes de mercado, mas, que acredita fazer sempre o melhor para
deixá-lo satisfeito. Tal forma de trabalho é responsável por colocar a empresa em posição de
destaque.
A organização, no decorrer de sua evolução, apostou em criar fatores que a
diferenciassem no mercado, adicionando em seus serviços uma área de pós-venda, composta,
em média, por quarenta e cinco profissionais da área técnica, responsáveis por cuidar de
análises, defeitos e trocas nos produtos. A empresa passou a ser conhecida no mercado como
“a empresa que fornece manutenção aos seus clientes”.
Vale lembrar, que o projeto de expansão da empresa encontra-se em plena concretude,
com planos de entrar no mercado do sul do Pará, além de planejamento de abertura de outras
unidades em shoppings de Belém e com atuação fora do Estado.
2.6.1 RH da Empresa Sol Informática Ltda
O RH da empresa Sol Informática Ltda existe há quase quatro anos, sendo que
anteriormente, eram os próprios gestores, com apoio da gerência geral, que atuavam com
programas e subsistemas relacionados à gestão de pessoas como, por exemplo, seleções e
treinamentos.
A partir da expansão, a empresa sentiu a necessidade de estruturar uma área específica
de Recursos Humanos a fim de focar na estratégia, alinhando a mesma às pessoas e ao mesmo
tempo, oferecendo aos gestores suporte efetivo de gestão.
Em relação à estrutura organizacional, o RH da Sol Informática responde e atua
juntamente com a gerência geral da empresa. A missão da área é conceder suporte aos
gestores de todas as outras áreas e atuar como canal viável para estruturar e redesenhar
56
processos de acordo com o cenário competitivo do mercado, abrangendo o canal de
comunicação estratégica entre colaboradores; clientes; fornecedores e comunidade.
O RH da organização conta com um profissional com qualificação e sólida experiência
na área, cuja formação acadêmica é em Psicologia.
O desafio encontrado constantemente neste setor da empresa é de desenvolver projetos
bem alinhavados e com tempo menor de construção, pois, a dinâmica da empresa é acelerada.
Os colaboradores precisam de habilidades para responder ao mercado e ao cliente.
Em virtude do foco do negócio ser o varejo, a maior equipe e a parceria mais
consolidada corresponde a área comercial. Tal área conta com mais de 150 colaboradores e
em média 15 gestores sendo todos ligados à gerência da área.
A estrutura do Setor de Recursos Humanos encontra-se na matriz da empresa,
contudo, para melhor relacionamento e percepção da dinâmica organizacional, o GRH
desloca-se para visitar as demais unidades ao menos uma vez durante a semana.
Constantemente, o SRH se reúne com gestores para alinhavar programas e ações
importantes para o presente e o futuro da empresa. A forma dos subsistemas funcionarem se
dá conforme a dinâmica exposta no item seguinte.
2.6.2 Política de Recrutamento e Seleção
A maneira de a empresa escolher os talentos está relacionada com sua cultura
organizacional, ou seja, princípios e valores. O cuidado com as pessoas assim como a
transparência, fazem parte do início da relação com os candidatos, pois, se entende que as
pessoas, mesmo que não sejam selecionadas, expressaram desejo em fazer parte do grupo e
isso é importante uma vez que a empresa atua no setor varejista e todos os candidatos podem
ser clientes potenciais.
Após a análise do currículo, fase do recrutamento, o candidato é convidado a
participar da proposta de trabalho. Trata-se esta da primeira fase. A segunda fase é uma prova
de conhecimentos gerais e a terceira é uma dinâmica em grupo, quando os candidatos são
convidados a participarem de vários exercícios em conjunto. A quarta fase compreende uma
entrevista individual com o Gestor de Recursos Humanos e, por fim, uma entrevista com a
Gerência Geral. Em todas as fases os candidatos recebem retorno seja via e-mail seja contato
telefônico.
57
2.6.3 Política de Educação Corporativa
A SOL Informática acredita que treinar significa aprimorar e exercitar as competências
necessárias para alcançar resultados e por conta disso, em 2011, investiu quase R$ 300.000,00
(Trezentos mil reais) em treinamentos.
O programa de treinamento inicial se dá logo no primeiro dia de atividade laboral e é
denominado de integração. O primeiro dia de trabalho do novo colaborador da SOL
Informática é dedicado à apresentação física da nova estrutura, possibilitando o início da
imersão na cultura organizacional.
O rito das “Boas Vindas” é realizado pela Diretoria da empresa, que discursa em nome
de todo o grupo, após a apresentação que, em média, tem a duração de uma hora. Os novos
colaboradores são apresentados pelo SRH ou pelo próprio gestor da área, pessoalmente a
todos os outros colaboradores da SOL.
Realiza-se uma espécie de tour por toda a empresa e posteriormente, o grupo de
„calouros‟ passa pelo processo de admissão, isto é, entrega de documentação para o
Departamento de Pessoal.
Inicia-se o treinamento para falar sobre a cultura da SOL, o qual é realizado com a
utilização de vídeo e materiais institucionais, contendo a fala dos gestores sobre a missão; a
visão e os valores da empresa bem como, as políticas de 5‟s, benefício e atendimento ao
cliente.
A segunda etapa do treinamento é planejada para que o novo colaborador tenha a visão
clara da contribuição de cada área para o negócio como um todo.
Durante o treinamento, aborda-se a importância e o objetivo de cada área. Os gestores
das áreas de Logística; Técnica; Café e InterSol treinam os novos colaboradores diante do
escopo, da dinâmica de funcionamento e atribuições da área.
2.6.4 Política de Comunicação Organizacional
O viés da comunicação com os colaboradores adotado pela SOL se dá através da
aproximação com os talentos. Todo o grupo precisa ter rápido acesso ao seu gestor, logo, a
gestão e a operação são preparadas para isso. Os colaboradores podem solicitar para falar com
os gestores a qualquer momento, dar feedbacks; apresentar soluções; sugestões e
modificações nos processos.
58
Cabe ao gestor, mostrar a solução para gestão de forma abrangente e clara, e se for
possível, implantar a ideia ou sugestão como retorno ao colaborador.
A comunicação da SOL é alinhavada com as estratégias da empresa, passada de forma
clara o que é essencial. Ao comunicar, os gestores também percebem e confirmam se o
interlocutor compreendeu a mensagem para que possam minimizar e eliminar ruídos.
As principais estratégias adotadas pela organização são a comunicação oral no formato
de reuniões e outra ferramenta utilizada por todo o grupo é o UniSol (Universidade
Corporativa) pela qual é realizada a comunicação com todos da empresa, ou seja, todas as
unidades têm acesso a mesma. A interação é instantânea, pois o grupo tem a possibilidade de
registrar o comentário na ferramenta que é desenhada na web.
O quadro de avisos é também utilizado na Empresa e para atender este padrão,
garantiu-se que todas as unidades tenham o quadro de avisos onde são afixadas mensagens
importantes ao grupo.
Vale reforçar que, o papel do gestor é essencial neste processo de comunicação, pois o
mesmo ocupa uma posição de porta voz da empresa e, por isso, torna-se um agente importante
para absorção de novos conhecimentos; entendimentos e novos desafios.
2.6.5 Política de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é uma ferramenta dinâmica que está relacionada à
estratégia organizacional.
Desenvolveu-se na organização, um software em que os gestores alimentam com
informações e avaliações relevantes dos talentos, não existindo um dia específico para avaliar
o grupo e onde as informações precisam de registros coerentes com os resultados e as
estratégias aplicadas.
A avaliação foi balizada e estruturada de acordo com o estilo de gestão adotado pela
empresa.
O plano de desenvolvimento é formatado pelo gestor juntamente com o empregado
que está sendo avaliado e é acompanhado periodicamente e referendado ao crescimento da
área, dentro de um contexto maior que é o negócio como um todo.
59
2.6.6 Política de Benefícios
A fim de garantir qualidade de vida para todos os colaboradores, a SOL Informática
formatou uma cartela sólida de benefícios, onde todos têm acesso aos mesmos, de forma
igualitária.
Quadro 4 – Benefícios concedidos pela Empresa Sol Informática
BENEFÍCIOS
Plano de Saúde para garantir
assistência médica. 100% pago pela
empresa.
Auxílio farmácia, para qualquer
remédio. 50% de reembolso.
Plano odontológico, atendimentos
clínicos. 50% de reembolso.
Atendimento psicológico. 50% de
reembolso.
OBJETIVOS
DEPENDENTES
Assegurar atendimento eficiente e de
qualidade.
Sim
Possibilitar ajuda financeira para a
compra de medicamentos.
Possibilitar cuidados com a saúde
bucal.
Assegurar saúde mental.
Garantir intervenções em torno do
Atendimento fonoaudiológico. 50% de
desenvolvimento ou problemas na
reembolso.
fala e/ou dicção.
Garantir alimentação balanceada e
Refeitório subsidiado pela empresa.
de qualidade.
Apoiar diante de dificuldades
Empréstimo.
financeiras.
Garantir bem estar dos filhos de até
Auxílio Creche. 50% de reembolso
06 anos de idade.
Dividir o lucro de resultados com o
14º salário. Valor variável
grupo inteiro.
Proporcionar
oportunidades
de
Cota de participação.
adquirir unidades da SOL.
Apoiar em caso de falecimento de
Auxílio Pecúlio.
familiares. Dois salários base.
Prestigiar a cultura da cidade diante
Vale Pato. Valor variável.
da festa do Círio de Nazaré.
Possibilitar desenvolvimento pessoal
Incentivo à educação. 50% de e profissional. Graduações de
reembolso. Instituição conveniada.
Marketing e Administração de
empresas.
Permitir que os gestores e/ou
Cursos de mercado. 100% financiado. lideranças se aprimorem e se
desenvolvam.
Fonte: Do autor.
Dados: Baseado nos documentos internos e de expediente da empresa.
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
60
2.6.7 Política de Desligamento
Para a empresa, o momento do desligamento é importante, pois, a imagem da
organização precisa se manter preservada. O empregado é convidado a participar de uma
reunião com o Setor de Recursos Humanos e gestor da área, momento em que se informa o
motivo pelo qual o desligamento está se consolidando. Posteriormente, as respostas são
armazenadas e analisadas pelo RH.
As implantações advindas das entrevistas de desligamento são realizadas por cada
gestor, com apoio do RH. É aplicado o questionário de desligamento em todos os que saem
da empresa conforme modelo anexo.
61
3 METODOLOGIA
O presente trabalho é uma pesquisa participante que seguindo a perspectiva de Gil
(2007), sendo esta realizada no interior de uma empresa varejista do ramo tecnológico,
sediada no município de Belém, Estado do Pará, onde se aplicou questionários aos atores
internos à organização, desde a diretoria, gestores e até os cidadãos organizacionais.
Para Brandão (1984, p.9),
Trata-se de um enfoque de investigação social por meio do qual se busca
plena participação da comunidade envolvida na análise de sua própria
realidade, com objetivo de promover tratando-se, portanto, de uma
atividade de investigação.
Lakatos e Marconi (1991) definem a pesquisa participante como um tipo de pesquisa
que só é construído junto aos participantes, isto é, os que fazem parte do objeto de estudo,
auxiliando nas bases teóricas do trabalho.
De acordo com Spink (2008, p.72), “[...] para o pesquisador, a noção de micro lugares
é um duplo desafio: primeiro de aprender a prestar atenção a nossa própria cotidianidade,
reconhecendo que é nela que são produzidos e negociados os sentidos”.
Segundo o autor, a pesquisa participante proporciona percepções que estão ligadas
diretamente ao cotidiano, ao micro lugar no sentido do “agora”, isto é, do presente, da
realidade e dos acontecimentos e por isso, a mesma se torna fonte de aprendizagem em
relação ao campo.
Os micros lugares, tal como os lugares, somos nós. Somos nós que os
construímos e continuamos fazendo numa tarefa coletiva permanente e sem
fim. Virar as costas para o cotidiano é abrir mão da possibilidade de uma
inserção mais caótica no mundo das ações sociais. (SPINK, 2008, p.71).
A organização passa a ser o lugar onde a pesquisa pode ser explorada, com seus
micros lugares ora representados pelos gestores, ora pela diretoria, ora pelo GRH e ora por
todos os demais colaboradores da empresa.
A metodologia foi desenvolvida por meio da observação participante e com entrevistas
semiestruturadas, compostas por questões abertas o que permitiu a análise do discurso.
Neste capítulo, descrever-se-ão os procedimentos metodológicos da pesquisa bem
como, a especificidade do objeto de estudo, buscando-se estabelecer uma abordagem prática a
fim de caracterizar como se dão as parcerias na área de Recursos Humanos com os demais
62
gestores da organização; como este setor é percebido pelos colaboradores internos e até que
ponto se observa esta área como uma aliada à estratégia organizacional. Cada um desses
aspectos foi analisado se estabelecendo a relação entre teoria e prática. (GIL, 2007).
Portanto, para a realização desta pesquisa, utilizou-se, como embasamento teórico e
para a estruturação deste trabalho, um roteiro organizado, com dados secundários, contendo
citações e referências conforme normas da ABNT, como citados nas obras de Vergara (2006)
e Gil (2007) os quais serão apresentados dentre a natureza da pesquisa; finalidade; meios de
investigação; sujeitos e amostragem.
Dentre esses procedimentos metodológicos, vislumbrou-se a finalização da pesquisa
através de dados primários, que contou com o recolhimento e tratamento dos resultados
levantados quando das entrevistas e estudo de terreno.
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos são considerados como processos da pesquisa, ou
seja, o passo a passo, sendo visto como um conjunto de atividades sistemáticas e racionais
que permitem alcançar, objetivamente, os conhecimentos válidos e verdadeiros e, sendo capaz
de detectar erros, auxiliando as decisões do pesquisador. (LAKATOS, 2001).
3.2 NATUREZA DA PESQUISA
Com finalidade de atender ao objetivo da pesquisa, utilizaram-se os recursos da
abordagem qualitativa em conformidade com o público entrevistado.
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo
de pesquisa qualitativa, servindo-se de base para a descoberta de como se dá, de fato, o
reconhecimento do papel do RH junto aos gestores da organização bem como, a importância
das parcerias a fim de se alcançar maior espaço no mercado.
Portanto, a pesquisa toma forma através da vertente do método qualitativo que permite
a exploração e integração de dados novos que vão surgindo no decorrer da entrevista,
trazendo mais contribuições ao estudo em si.
Segundo Lakatos (2001), a pesquisa qualitativa é de extrema importância para se
descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou
um grupo de características e, se estas que estão agrupadas dentro de um mesmo processo a
ser estudado, têm a mesma visão e sensibilidade no questionamento do referido trabalho.
63
3.3 FINALIDADE DA PESQUISA
Na pesquisa, utilizaram-se as formas descritivas e exploratórias caracterizando uma
determinada população e diversos atores como funcionários, gestores e acionistas, pois, sua
realização foi desenvolvida através de análise de resultados advindos de observação e estudo
de campo, com interpretação dos dados coletados.
Segundo Vergara (2006), a pesquisa descritiva expõe característica de determinada
população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis
e definir sua natureza. Esta não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação.
A pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com os
fenômenos que serão tratados sendo estes, na maioria dos casos, atuais e com vistas a tornálos mais explícitos.
3.4 OS MEIOS DE INVESTIGAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa participante pode ser representada como estratégia utilizada quando se
colocam questões do tipo “como?” e “por quê?” e, quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real além da participação do
pesquisador à própria pesquisa. (YIN, 2010).
A pesquisa de campo, como será apresentada neste estudo por ser uma investigação
empírica realizada no local onde ocorre o fenômeno e que dispõe de elementos para explicálo, deteve como dados primários, às análises feitas através dos questionários aplicados.
(VERGARA, 2006).
Além disso, a pesquisa contou com a utilização de dados secundários, como ditos
anteriormente, ou seja, artigos; livros; análises e pesquisas feitas por outros pesquisadores;
análise documental; bem como, informações veiculadas pela web.
Salienta-se que a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado desenvolvido com
base em material publicado em livros; revistas; jornais e redes eletrônicas, isto é, material
acessível ao público em geral segundo Vergara (2006).
Por sua vez, a pesquisa documental é realizada em documentos conservados no
interior de órgãos públicos e privados, de qualquer natureza; empresas ou com pessoas;
registros; canais; regulamentos; circulares; ofícios; memorandos; balancetes; comunicações
64
informais; filmes; microfilmes; fotografias; vídeotapes; informações em pen drives; diários;
cartas pessoais e outros.
3.5 SUJEITOS DA PESQUISA
Segundo Vergara (2006), o universo e a amostra tratam de definir toda a população e a
população amostral. Entende-se, aqui, por população não o número de habitantes de um local,
como é largamente conhecido o termo, mas, um conjunto de elementos (empresas; produtos;
pessoas; por exemplo), que possuem características que serão objeto de estudo.
3.6 AMOSTRAGEM
As formas de amostragem a seguir, serviram de base para definir a população a ser
analisada em campo e, assim, dar subsídios aos resultados apurados com objetivo de
responder às problemáticas desta pesquisa, ou seja, saber como a diretoria, os gestores e
funcionários vêem o papel do Setor de RH.
As amostragens foram realizadas de três maneiras:
1. Entrevista com a diretoria da empresa sede;
2. Aplicação de questionário com os gestores da sede e das filiais;
3. Aplicação de questionário com os colaboradores da sede e filiais.
Estas amostragens visaram à obtenção de uma avaliação geral do envolvimento dos
atores e como é a contribuição do Setor de Recursos Humanos para a expansão da empresa.
Pretendeu-se saber também, como, a gestão são estabelecidas as parcerias internas da
organização com a área de RH e como esta faz para se adaptar aos impactos externos à
organização, transformando-as em estratégias para a busca da competitividade no setor.
65
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
Antes de adentrar a análise de resultados, é imperativo salientar que como
amostragem, participaram da pesquisa, 93 respondentes dos quais 76 são colaboradores
operacionais; 14 supervisores, 7 gerentes (sendo 1 pesquisador participante) e 2 diretores, o
que correspondem a 32% do quadro funcional. Vem-se esclarecer que as entrevistas foram
realizadas nas quatro lojas da empresa que é o objeto de estudo desta pesquisa.
4.1 COLABORADORES
Gráfico 1 – Sexo e faixa etária dos colaboradores
Fonte: Do autor.
Como se pode observar no Gráfico 1 (ver Apêndice B), do total de colaboradores
entrevistados, 30 são do sexo feminino e 46 são do sexo masculino.
Percebe-se que a faixa etária de maior concentração, tanto entre as mulheres como
entre os homens vai de 21 a 26 anos, o que reflete a força operacional da empresa, composta
eminentemente por uma população jovem.
Tal dado se deve ao fato do segmento e foco do negócio que a empresa possui sendo
esta voltada para tecnologia, o que é muito atrativo para essa faixa etária.
Vale destacar ainda que, na faixa etária de 33 a 43 anos e com mais de 43 anos, os
homens são maioria, totalizando seis colaboradores, enquanto que as mulheres com a mesma
faixa etária somam dois colaboradores.
66
O Gráfico 1 demonstra, ainda, que 21 dos colaboradores entrevistados não informaram
a idade, sendo oito do sexo feminino e treze do sexo masculino.
Gráfico 2 – O papel da área de RH
Fonte: Do autor.
O Gráfico 2 (ver Apêndice B) demonstra que 30% dos colaboradores que atuam na
“ponta” do processo acreditam que o principal papel do RH é selecionar talentos,
configurando-se como o subsistema de maior demanda interna.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), tal processo se relaciona à atração e
retenção de talentos, uma vez que, para se manter no mercado competitivo a organização
necessita deste subsistema.
Pode-se auferir que tal universo pesquisado tenha se referido ao subsistema em
questão devido ao fato de todos, sem exceção terem passado pelo processo seletivo com o
RH.
Por outro lado, 24% consideram que o RH é responsável pelo relacionamento na
empresa, o que é surpreendente ao se observar como os colaboradores entendem que o RH
pode unir áreas e pessoas.
De acordo com o Gráfico 2, 18% acreditam que o RH tem como papel principal o
suporte, isso devendo ao fato do mesmo participar de reuniões com os gestores a fim de
nortear o trabalho em relação aos assuntos relacionados às áreas.
67
O papel de realizar treinamento foi atribuído ao Setor, por 12% dos entrevistados.
Sobre isso, percebe-se que o RH lidera os programas que precisam de implantações para
desenvolver as pessoas.
Por fim, 16% atribuem outros papéis que envolvem vários processos e que, em muitos
casos, não têm nada a ver com a área estudada e são na realidade, de responsabilidade do
Departamento de Pessoal.
Gráfico 3 – Formas de contribuição do RH por área da Empresa
Fonte: Do autor.
O Gráfico 3 (ver Apêndice B) aponta que 28% dos colaboradores consideram que o
Setor pode contribuir nas suas respectivas áreas através de programas de treinamentos, sendo
estes um subsistema de RH muito importante, pois, o mesmo trata do desenvolvimento e
evolução das pessoas.
Segundo Gazzo (2001), a competitividade da empresa passa pela atualização dos
funcionários e isso talvez seja mais percebido pelas pessoas como contribuição do RH.
A maioria dos entrevistados, 38%, considera que o RH pode contribuir de outras
maneiras, algumas, inclusive, com atribuição ao Departamento de Pessoal.
Além disso, 21% não souberam informar ou definir que tipo de contribuição gostaria
de receber por parte do parte do Setor e do Gestor.
68
No entanto 10% das pessoas acreditam que o RH pode melhorar a atuação dos
profissionais como demonstra o Gráfico 3 e tal resultado passa pelos subsistemas de seleção,
visando a atração e retenção de talentos e pelo subsistema de treinamento.
Apenas 3% acreditam que o RH pode contribuir com o direcionamento dos
colaboradores, isto é, poucos o relacionam com o trabalho de gestão de fato.
Gráfico 4 – Necessidade por área
Fonte: Do autor.
No Gráfico 4 (ver Apêndice B), observa-se que 37% citam outras necessidades, além
das implantadas diferentes das variáveis agrupadas na questão onde 21% não manifestaram
opinião, o que pode ser determinado pela faixa etária predominante sendo, maioria jovem,
cuja percepção de que está tudo completo é mais aguçada.
Para 16% do universo pesquisado, existe a necessidade de treinamentos, assim como,
o mesmo percentual revelou que nada falta em sua área de atuação.
Entretanto, para 10% dos colaboradores é necessário aumentar a equipe de pessoas
para atuar na área.
69
Gráfico 5 – A relação do colaborador com o gestor
Fonte: Do autor.
Sobre a qualidade da relação com o gestor, isto é, com o líder, o Gráfico 5 (ver
Apêndice B) demonstra que 55% dos colaboradores revelaram que o relacionamento com o
gestor é excelente, enquanto que, 25% do universo pesquisado apontaram que a relação é
“muito boa”.
Para 19%, a relação com o gestor é boa e, apenas, 1% revelou que o relacionamento
com o gestor é razoável.
O fato de a relação ter sido considerada excelente pela maioria pode se justificar por
conta de alguns fatores, como, faixa etária e primeiro emprego.
70
Gráfico 6 – Aspectos considerados importantes
Fonte: Do autor.
O Gráfico 6 (ver Apêndice B) aponta alguns aspectos considerados importantes na
área segundo os colaboradores.
Para 26%, o trabalho em equipe é mais importante enquanto que 16% revelaram que o
mais importante é o atendimento ao cliente, demonstrando que a equipe, possivelmente, está
alinhada com o negócio da empresa.
Outra opinião que também revela alinhamento com o negócio é o conhecimento
técnico que representou 14% das opiniões, enquanto que 11% acreditam que o mais
importante é a responsabilidade.
Por fim, 33% pulverizaram várias opiniões sobre o que pode ser importante na área de
atuação.
71
4.2 SUPERVISORES
Gráfico 7 – Tempo de serviço
Fonte: Do autor.
De acordo com o Gráfico 7 (ver Apêndice C), é possível afirmar que todos os
supervisores que trabalham na empresa, ocuparam outras posições anteriormente dentro da
própria organização, isto é, nenhum supervisor foi captado diretamente do mercado para
exercer a função.
Todos fizeram carreira sendo que oito deles começaram na operação, inseridos na
própria área em que estão posicionados, enquanto 6 começaram na operação de outra área.
Percebe-se, diante deste cenário, que a empresa não tem o costume de investir e
conceder oportunidades para profissionais “prontos” do mercado sendo, mais importante para
a organização conceder espaço para seus profissionais internos.
72
Gráfico 8 – O papel do RH
Fonte: Do Autor.
Seguindo o que está ilustrado acima, para 29% dos supervisores, o RH funciona como
canal de comunicação e integração e, também 29% afirmaram que o RH auxilia no
desenvolvimento do canal de negócio em que atuam.
Dutra (2009) ensina que o desafio da área de gestão de pessoas deve ser alavancar
parceria entre as pessoas e a própria organização.
Por esse motivo, a maioria das opiniões refletiu em comunicação e integração sendo
estes pontos vistos como parceria entre pessoas e desenvolvimento do canal de negócios, ou
seja, parceria entre pessoas e empresa.
Outras opiniões podem remeter à afirmação de Dutra (2009), como por exemplo, as
respostas que foram diversificadas entre as contribuições sendo estas, estratégicas; programas
de motivação; recrutamento e suporte conforme expõe o Gráfico 8 (ver Apêndice C).
73
Gráfico 9 – A relação do supervisor com o GRH
Fonte: Do autor.
Em relação à interação com o GRH, o Gráfico acima demonstra que para doze
supervisores a relação é aberta e direta, enquanto que um não soube responder e o outro
afirmou que a relação é razoável.
Tal parceria segundo Bentes, Correia e Gomes (2009) é fundamental, pois para o
trabalho do GRH fluir e alcançar seus objetivos se faz necessário que os demais líderes e
chefes empenhem-se em influenciar os colaboradores que compõem suas equipes.
O GRH, sozinho, de forma isolada, não possui capacidade de influenciar todo o corpo
de colaboradores da organização.
Esta questão fica evidenciada a partir da análise do Gráfico 9 (ver Apêndice C).
74
Gráfico 10 – Avaliação do RH pelos supervisores
Fonte: Do autor.
O Gráfico 10 (ver Apêndice C) aponta que sete supervisores afirmaram que o RH é
eficiente sendo que, quatro deles opinaram que o mesmo está em crescimento e ou
desenvolvimento; dois supervisores não souberam avaliar e, por fim, um supervisor afirmou
que o GRH possui exclusiva parceria com a área comercial.
De acordo com Campello (2011), o desenvolvimento das pessoas está atrelado à
postura do líder e, este precisa ser facilitador do processo para que seja possível às pessoas
mostrarem seus talentos.
Por este motivo, faz-se necessário esta parceria com o Gestor de RH a fim de que
sejam desenhados e sustentados, programas e processos importantes onde as pessoas possam
se desenvolver.
75
Gráfico 11 – Mudança sofrida após a formalização do RH
Fonte: Do autor.
Quanto à mudança sofrida após a formalização dos Recursos Humanos, quatro
supervisores consideraram o relacionamento interpessoal; três expressaram que o
profissionalismo foi à maior mudança percebida; dois supervisores disseram que houve
melhor captação de talentos e outros dois opinaram que a área trouxe para a organização
treinamentos intensos.
De acordo com Morais e Misunaga (2009), o profissional de Recursos Humanos
necessita compreender o ambiente externo da organização para que possa converter ações
para o ambiente organizacional e, ainda, para a situação e desenvolvimento das pessoas, tal
afirmação torna-se evidente nas informações contidas no Gráfico11 (ver Apêndice C).
76
Gráfico 12 – Ações a serem realizadas pelo RH
Fonte: Do autor.
No Gráfico 12 (ver Apêndice C), apresentam-se as ações importantes que o Setor de
Recursos Humanos precisa desempenhar.
A maioria dos supervisores, não soube responder a questão, entretanto quatro
supervisores do universo pesquisado opinaram que falta acompanhamento in loco por parte
dos Recursos Humanos e, isto se deve ao fato de que a empresa possui várias unidades e o
Setor é estruturado na matriz.
Por conta da dinâmica das outras unidades, assim como dos afazeres dos demais
profissionais que fazem parte de tais unidades, não se consegue alcançar o RH no cotidiano
uma vez que, fisicamente, estão em outro espaço.
Sobre a opinião mais expressiva do Gráfico 12, os autores Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2001) dizem que, num contexto futuro, o processo de gestão dar-se-á de forma
descentralizada, apoiada nos gestores responsáveis.
Dizem ainda os autores, que os novos tempos exigirão novos modelos de gestão,
novas formas de conduzir os interesses da organização, assim como os interesses das pessoas.
77
Gráfico 13 – Contribuições do RH para a competitividade da empresa
Fonte: Do autor.
Observa-se no Gráfico 13 (ver Apêndice C), quatorze dos supervisores entrevistados,
treze opinaram que o RH pode contribuir para a competitividade da empresa e apenas um
supervisor não soube responder esta indagação.
Dentre estes, quatro disseram que, ao investir na seleção, o RH contribui para a
competitividade da empresa. Três afirmaram que, ao investir em treinamentos, o RH também
está ajudando a empresa a ser mais competitiva.
A pesquisa trouxe como resposta vários resultados em relação ao RH enquanto
opiniões e dentre a diversificação apontada, apenas um dos supervisores citou de uma única
vez, os dois subsistemas do Setor: Treinamentos e Seleção.
4.3 GERENTES
Quadro 5 – Cargo e tempo de ocupação
OPERAÇÃO NA ÁREA
OPERAÇÃO/ OUTRA ÁREA
SEMPRE GERENTE
Gerente de pós venda
11 anos de empresa
Gerente de produtos
5 anos de empresa
Gerente de T.I
14 anos de empresa
Gerente de relacionamento
11 anos de empresa
Gerente de comercial
12 anos de empresa
Gerente adm. financeiro
21 anos de empresa
Fonte: Do autor.
78
O Quadro 5 (ver Apêndice C) evidencia que todos os gerentes iniciaram carreira
dentro da própria organização, sendo que dos seis gerentes entrevistados, apenas um deles
iniciou na empresa em tal posição.
Os outros cinco começaram a carreira em outra posição dentro da empresa mais
precisamente na operação.
A diferença é que três deles começaram na operação de outra área, enquanto que dois
iniciaram na operação da própria área.
Estes dados revelam que, para posições de gestão, a empresa valoriza sempre os
talentos que estão posicionados internamente.
De acordo com Rabaglio (2004), é necessário que as organizações mantenham o foco
nas pessoas, pois isso é vital para o crescimento e impulsionamento da empresa e como
resultado pode-se revelar que a organização aqui em estudo tem o foco voltado às pessoas.
Quadro 6 – Maiores desafios enfrentados para o alcance da meta
GERENTE
GERENTE
GERENTE DE GERENTE DE
ADM FIN
COMERCIAL
PÓS VENDA
PRODUTOS
Atrelar
Cenário atual Cobrar
Proporção
resultados da contrário
a soluções do entre
área com a vendas.
fabricante.
demanda
empresa.
estoque.
GERENTE DE
RELACIO C
CLIENTES
GERENTE DE
T.I
Relacionamento
Falta
de
com
o políticas
de
e fornecedor.
marketing,
vulnerabilidade
da segurança das
informações.
Fonte: Do autor.
Houve heterogeneidade em relação ao que o corpo de staff da empresa revelou em
torno do que vem a ser os maiores desafios para o alcance das metas em suas respectivas áreas
de negócio.
A análise do gerente administrativo financeiro ponderou que o maior desafio é “atrelar
resultados da área com a empresa” e o gerente comercial trouxe algo pertinente com o
mercado volátil e competitivo que está habituado a lidar, afirmando que o “cenário atual é
contrário a vendas”.
Por sua vez, o gerente de pós-venda percebeu que “cobrar soluções do fabricante” é
desafiante e o gerente de produtos acredita que equilibrar “proporção entre demanda e
estoque” consiste em grande desafio.
Por fim, o gerente de relacionamento pós-venda revelou que “o relacionamento com o
fornecedor” talvez seja o maior desafio, enquanto que para o gerente de T.I, a ausência de
79
“políticas de marketing, juntamente, com a vulnerabilidade da segurança das informações” é o
maior desafio.
Percebe-se que alguns gerentes revelaram que a parte essencial do seu trabalho é vista
como sendo complicada, podendo ser citado, a opinião do gerente de pós-venda e do gerente
de relacionamento. Os outros remetem desafios a algo maior e mais complexo de fato.
Quadro 7 – Forma como lidam com os desafios
GERENTE
GERENTE
GERENTE DE
ADM FIN
COMERCIAL
PÓS VENDA
GERENTE DE
PRODUTOS
GERENTE DE
RELACIO C
CLIENTES
Apoio
de Elaborar
Estratégias, Ajustar
a Buscar
funcionários campanhas e avaliações e compra
e parcerias,
qualificados. estimular o ferramentas. estimular a principalmente
cliente
a
venda.
na equipe de
comprar.
compras.
GERENTE DE
T.I
Fazer o básico
para
o
comércio
eletrônico,
limitar a venda
de alguns itens.
Fonte: Do autor.
Sobre a forma como lidam com os desafios, no Quadro 7 (ver Apêndice C) apresentase a maneira como os gerentes fazem para contornar tais desafios.
O gerente administrativo financeiro conta com o suporte de “funcionários
qualificados”; o gerente comercial prende-se à elaboração de “campanhas e estimula o cliente
a comprar”; o gerente de pós-venda acredita que as “estratégias, avaliações e ferramentas” são
algo importante para ajustar ao desafio da área; o gerente de produtos acredita no ajuste da
compra e no estímulo da venda e, por fim, o gerente de relacionamento busca parcerias,
sobretudo na equipe de compras.
Quadro 8 – O papel do RH na visão dos gerentes
GERENTE
ADM FIN
GERENTE
DE
PRODUTOS
Selecionar,
Importante
Facilitador
e Responsável
treinar, reter canal
de canal
de pela seleção
talentos de comunicação. relacionamento. e
acordo com
capacitação.
o
alinhamento
estratégico.
Fonte: Do autor.
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
PÓS VENDA
GERENTE DE GERENTE DE
RELACIO C
T.I
CLIENTES
Parceiro,
Recrutamento,
facilitador
da seleção
e
comunicação,
treinamento.
precisa
conhecer
o
negócio
para
alinhar
as
estratégias.
80
O Quadro 8 (ver Apêndice C) apresenta o papel do RH que na visão e entendimento
dos gestores aparece quase de maneira homogênea.
O gerente administrativo financeiro acredita que o papel do gestor “é selecionar;
treinar; reter talentos de acordo com o alinhamento estratégico”; o gerente comercial avalia
que “é um importante canal de comunicação”; para o gerente de pós-venda, o RH é
“facilitador e canal de relacionamento”, enquanto, os gerentes de T.I e de produtos acreditam
que o RH é responsável pela “seleção e capacitação”.
Para o gerente de relacionamento, o RH “é parceiro, facilitador da comunicação e
precisa conhecer o negócio da empresa para alinhar as estratégias”.
Quadro 9 – A interação do RH com as demais unidades de negócio
GERENTE
GERENTE
GERENTE DE GERENTE DE
ADM FIN
COMERCIAL
PÓS VENDA
PRODUTOS
Pouco
aproveitada.
Direta e
clara.
Grande
parceiro.
Boa
interação.
GERENTE DE
RELACIO C
CLIENTES
GERENTE DE
T.I
Muito
importante.
Quase
inexistente.
Fonte: Do autor.
Em relação à interação da área de RH com cada unidade de negócio representada por
cada gerente, os posicionamentos foram bastante divergentes como demonstra o Quadro 9
(ver Anexo C).
Talvez, o Setor de RH dê mais atenção para as áreas que estão envolvidas diretamente
no foco do negócio, existindo, assim, os gaps em algumas áreas.
Dessa forma, o gerente administrativo financeiro acredita que a interação com o RH é
“pouco aproveitada”; o gerente comercial revela que é “direta e clara”, o gerente de pós-venda
avalia que o RH é “grande parceiro”; o gerente de produtos diz que existe “boa interação”; o
gerente de relacionamento percebe como “muito importante”; enquanto que o gerente de T.I
posiciona-se como “quase inexistente”.
Percebe-se, então, que as áreas que mais reclamam da qualidade da parceria são o
administrativo-financeiro e T.I.
Segundo Morais e Misunaga (2000), a parceria com cada área está relacionada ao
conhecimento do negócio e o GRH necessita compreender, atuar e encadear ações para
adentrar nas decisões estratégicas.
Apesar do RH ter consolidado parceria com as áreas que representam foco para o
negócio, necessita-se estabelecer o mesmo com as outras duas áreas que concedem suporte,
para que o conhecimento no negócio fique cada vez mais “profundo” e “específico”.
81
Quadro 10 – Avaliação do RH pelos gerentes
GERENTE ADM
GERENTE
GERENTE
FIN
COMERCIAL
DE PÓS
VENDA
GERENTE
DE
PRODUTOS
Nova,
em
desenvolvimento,
consciente de seu
papel.
Área nova e Área
Trabalho
estratégica
harmoniosa,
voltado para a
para
a refletindo nas seleção
e
empresa.
metas.
treinamento.
Avaliação
positiva.
Bom
alinhamento
estratégico.
Área nova,
responsável
por
mudanças.
GERENTE DE
RELACIO C
CLIENTES
GERENTE DE
T.I
Fonte: Do autor.
Quanto à avaliação que os gerentes fazem do Setor de RH, o Quadro 10 (ver Apêndice
C) revela que, para o gerente administrativo financeiro é uma área nova, “em
desenvolvimento e consciente de seu papel”.
O gerente comercial, na condição de maior parceiro, acredita que a “avaliação é
positiva e que existe bom alinhamento estratégico”.
Os gerentes de pós-venda e de produtos percebem algo similar, dizem, então, que a
área é “nova, estratégica e responsável por mudanças”.
O gerente de Tecnologia da Informação (TI) ponderou que a área possui “trabalho
voltado para a seleção e treinamento”.
O Quadro 10 revela ainda que, os gerentes, de forma geral, possuem boa percepção e
avaliação da área, onde a maioria acredita que o RH entende seu papel e sabe de sua
importância enquanto agente estratégico.
Segundo Ulrich (1998), o RH é fundamental na tarefa de ajudar os gerentes a
identificarem o que pode mudar em suas unidades de negócio e o que pode facilitar a
execução estratégica.
O autor afirma que o papel da área é liderar o diálogo sobre o presente, que
determinará o futuro da organização.
Portanto, a avaliação e percepção dos gerentes em torno da área são legítimas, já que
possui a essência da estratégia versus futuro.
82
Quadro 11 – Mudança sofrida após a formalização do RH
GERENTE ADM
GERENTE
GERENTE DE
FIN
COMERCIAL
PÓS VENDA
Profissionalização.
Redistribuição
das atividades
de gestão com
pessoas.
GERENTE DE
PRODUTOS
Processo
Descentralização
seletivo
e de minha função.
ferramentas
de gestão de
pessoas.
GERENTE
DE
RELACIO C
CLIENTES
GERENTE
DE T.I
Não percebi Melhor
grandes
processo
mudanças
seletivo.
por ser área
nova.
Fonte: Do autor.
Sobre a mudança após a formalização da área de RH que ocorreu em cada unidade de
negócio, o Quadro 11 (ver Apêndice) demonstra que, para o gerente administrativo financeiro
houve “profissionalização”.
O gerente comercial acredita que passou a existir “redistribuição das atividades de
gestão de pessoas” que, antes do Setor do RH, eram realizadas por todos os gerentes, de
acordo com a necessidade de cada.
O gerente de pós-venda acredita que melhorou o “processo seletivo e ferramentas de
gestão de pessoas”. Assim como o gerente comercial, o gerente de produtos em afirmou que
houve “descentralização” de sua função.
Talvez tal comentário se deva que ambos eram responsáveis por fazer funções da área
de gestão de pessoas.
O gerente de relacionamento não percebeu mudança e argumentou que isso se deve
por ser “nova área”.
O gerente de T.I acredita também que, a partir do RH, houve melhor desempenho no
processo seletivo e, consequentemente, na atração de novos talentos.
Quadro 12 – Ações a serem realizadas pelo RH
GERENTE
ADM FIN
GERENTE
DE
RELACIO C
CLIENTES
Canal
de Faltam
Seleção,
Faltam
Conhecer in
comunicação,
programas de treinamento,
programas de loco
outros
relacionamento. treinamento
relacionamento. treinamento. setores,
Faltam planos de com
Falta trabalhar
acompanhar e
cargos e salários certificado.
dentro das áreas,
avaliar
e carreira.
in loco.
gestores.
Fonte: Do autor.
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
PÓS VENDA
GERENTE
DE
PRODUTOS
GERENTE
DE T.I
Congregar
com
diferentes
áreas, tornar
a
empresa
mais coesa.
83
Em relação às ações que os gerentes acreditam ser mais importante, o RH desempenha
várias das opiniões que foram bastantes heterogêneas conforme demonstra o Quadro 12 (ver
Apêndice C).
O gerente administrativo financeiro ponderou que o escopo mais importante é a
“comunicação e relacionamento” e que ainda falta “planos de cargos e salários”; enquanto os
gerentes das áreas comercial e de produtos acreditam que falta programas de treinamentos,
inclusive, com certificados.
O gerente de pós-venda acredita que é importante o RH fazer “seleção, treinamento
bem como, ser canal de relacionamento”, mas, na visão deste mesmo gerente, falta presença
do RH nas áreas, através de um trabalho in loco.
Outra opinião similar é a do gerente de relacionamento que, assim como o gerente de
pós-venda, acredita que falta acompanhar in loco as outras áreas, além de acompanhar e
avaliar gestores.
Ainda, o gerente de Tecnologia da Informação revelou algo parecido com os dois
gerentes anteriores uma vez que para este falta “congregar com diferentes áreas, para tornar a
empresa mais coesa”.
De certa forma, o Quadro 12 remeteu à necessidade no entendimento dos gerentes de
que o RH precisa conhecer mais de perto algumas unidades de negócio da empresa.
De acordo com Morais e Misunaga (2009), o profissional contemporâneo que atua na
área de RH possui desafios que vão além do escopo tradicional que é recrutar; selecionar;
treinar e avaliar como tem o desafio, no momento, de perceber a realidade organizacional para
ajustar aos cenários internos e externos e, talvez, seja por este motivo que os gerentes tenham
tal percepção em torno, principalmente, do conhecimento do SRH.
Quadro 13 – Contribuições do RH para a competitividade da empresa
GERENTE
GERENTE
GERENTE DE GERENTE DE
ADM FIN
COMERCIAL
PÓS VENDA
PRODUTOS
Sim. Porque
através das
pessoas
a
organização
pode alcançar
o diferencial
e
tornar-se
competitiva.
Fonte: Do autor.
Sim.
Está
ligado
a
qualificação
das pessoas.
Sim. Criação Sim.
de
novas Investimentos
ferramentas e em pessoas.
identificação
de
necessidades
da
organização.
GERENTE DE
RELACIO C
CLIENTES
GERENTE DE
T.I
Sim. Plano de Sim.
Melhor
carreira
e seleção
e
investimentos no treinamentos.
monitoramento
do clima.
84
Sobre a contribuição do RH para a competitividade da empresa, 100% do universo de
gerentes pesquisados acreditam que o RH contribui, efetivamente, para a empresa através da
qualificação das pessoas; criação de ferramentas; investimento nas pessoas; seleções; plano de
carreira e monitorando o clima organizacional.
Percebeu-se, nos discursos dos gerentes, algo similar com a afirmação de Ruas,
Antonello e Boff (2005) para quem, a gestão estratégica por competências objetiva aproximar
resultados profissionais dos organizacionais.
4.4 DIRETORES
Os dois diretores e proprietários da empresa SOL INFORMÁTICA são oriundos de
outros Estados, sendo D1, natural de Minas Gerais. Chegou a Belém ainda na primeira
infância e é arquiteto de formação acadêmica, enquanto que, D2 é natural do Acre e veio para
Belém na fase da adolescência, possuindo formação acadêmica incompleta em Engenharia
Química.
Ambos ocupam a posição de “Diretor” há 22 anos. O Gerente Geral da empresa, que
também faz parte da diretoria, é natural do Pará.
Durante a entrevista concedida por D1 e D2, em Belém, em outubro de 2011, quando
questionados sobre os maiores desafios da natureza do negócio, o posicionamento dos dois
diretores foi um tanto diferente, entretanto convergente para um olhar no futuro.
D1 relatou que o maior desafio é formar talentos; multiplicar e ensinar e, que tal
processo leva tempo e maturação já que a “essência é algo que desprende muito esforço e
dedicação”.
No entanto, D2 acredita que para desprender mais energia pensando na
sustentabilidade do negócio é preciso enquadrar a organização cada vez mais ao cenário de
mercado.
Pode-se perceber que os relatos se complementam, pois, sem as pessoas não dá para
desenvolver e planejar o futuro.
Quanto aos diferenciais competitivos da SOL INFORMÁTICA no mercado local, D1
revela que as pessoas são os “meios” para que a organização possa competir, pois, os serviços
são realizados e desenvolvidos pelas pessoas e acrescenta ainda que valores como
transparência e “jogo aberto” são importantes, revela que este foi o principal ponto que fez a
organização ser capaz de competir no mercado.
85
D2, assim como D1, também relata a importância dos serviços de pré-venda e pósvenda e, que isto somente é possível através das pessoas.
Portanto, percebe-se mais uma vez através da análise de discurso, que as pessoas são
muito importantes para a empresa e que, inclusive, a mesma sempre teve um posicionamento
focado em atendimento externo e preocupação com seu público interno.
Nesta análise, fica evidente a preocupação dos diretores em incrementar e oferecer
serviços diferenciados aos clientes, revelando terem plena certeza de que dependem das
pessoas para desenvolver um atendimento personalizado.
Para tanto, D1 relatou que é primordial fazer com que a empresa dê resultados e
cresça, enquanto que D2 disse que a energia maior é pensar na estratégia e no futuro.
Neste aspecto, ambos falam das mesmas necessidades e, juntos, revelam que a energia
é desprendida para o futuro e com base no desenvolvimento contínuo.
Em relação ao que esperam em curto e médio prazo sobre a expansão, ambos
responderam que o esperado é aumentar o volume de vendas, impactando, desta forma, no
maior faturamento.
D2 chegou a citar que, em termos de percentuais, o esperado é algo em torno de 15%
de aumento. As cidades e municípios escolhidos para abrirem mais lojas apontam para uma
sintonia no modo de dirigir e definir de modo determinante o rumo futuro da organização, por
isso, D1 discursou que o planejamento da SOL INFORMÁTICA é abrir lojas onde houver
Shoppings, pois, segundo ele, esta estratégia neste tipo de negócio, para atrair clientes, já está
definida pela diretoria.
D1 disse ainda que, o Shopping conta com alguns atrativos importantes como a
segurança e “o novo varejo tem o Shopping como o seu principal protagonista”.
A empresa não pensa em abrir outras lojas em ruas, pois para D1, isso pode
representar risco.
O outro diretor, D2, também analisa que o Shopping possui maior possibilidade em
atrair grande quantidade de pessoas para o consumo e por conta disso, o mesmo, também
acredita valer a pena investir em Shoppings, no entanto, é importante que tal investimento
contemple e leve em consideração a consolidação da marca.
D2 acrescenta ainda que, a organização é conhecida na área metropolitana de Belém,
mas que há interesse por parte da empresa em crescer para outros municípios do Pará que
planejam abrir Shoppings assim como, expandir para a região Nordeste.
No que se refere à implantação do RH após 18 anos de mercado, os relatos dos
diretores são similares, pois, ao mesmo tempo, em que os dois falam que a área de RH foi
86
criada para liberar alguns gestores desta função, também colocaram diferenças de percepções
em torno da área.
Para D1, a função principal do RH era controlar cartões de ponto e autorizar
promoções. Por este motivo, o referido diretor revelou que, talvez, não enxergasse a
implantação da referida área dentro da SOL, por não ter conhecimento do que seria,
entretanto, aceitou a ideia de implantação do setor, pois, todos os gestores, inclusive a
diretoria, estavam sobrecarregados de vários processos e, por conta da sobrecarga, não
conseguiam dar atenção para todos os processos de forma concomitante.
D1 acredita que o RH aprendeu a desenvolver técnicas e desdobrar melhor as
ferramentas, estabelecendo uma comunicação, isto é, “uma ponte” maior com a diretoria,
sendo que este tem também foco em tais processos.
Por outro lado, D2 apontou a necessidade para a implantação do SRH com o objetivo
de liberar os gestores e a diretoria.
No pensamento e visão de futuro do referido diretor, o processo de expansão da
empresa necessitava da análise e intervenção de mais técnica cujos profissionais que atuam
com gestão de pessoas são preparados para fazer.
Diante das respostas da diretoria, é possível avaliar que, em determinado tempo os
processos de RH passaram a consumir todos os demais processos e, também, por conta de
uma visão de futuro, a SOL INFORMÁTICA precisava de ajuda para que continuasse
desenvolvendo os processos da área com a mesma qualidade dos primórdios da organização,
deixando claro que, o crescimento, juntamente com a sobrecarga de atividades, foram
preponderantes para a formalização do RH.
Após a implantação da área, os diretores mencionaram que o RH passou a ser efetivo
representante de processos de gestão de pessoas.
Segundo D1 a partir da formalização do setor, surgiu outro canal interno de
comunicação, ratificado por D2, que também apontou para a melhora na comunicação interna
e revelou que, antigamente, os colaboradores ficavam buscando, exclusivamente, por seus
gestores e que, muitas das vezes, era preciso priorizar em alguns retornos.
Com a criação da área de RH, os colaboradores passaram a ter a quem se dirigir,
através da área houve, então, outra possibilidade de diálogo, “inclusive com a diretoria”.
Sobre a visão da área de RH pela diretoria, D1 ressaltou que, antigamente, não
acreditava que o RH coubesse dentro da organização, mas que, atualmente, acredita ser uma
espécie de “filtro estratégico”, sendo um meio essencial para que o resultado possa ser
efetivamente, alcançado; já D2 demonstrou que, antes, tinha maiores expectativas em relação
87
à área, principalmente por conta da avaliação de desempenho, entretanto tinha noção que seria
um tanto difícil, mas, atualmente, percebe que o desafio consiste em implantar a avaliação
variável.
Em relação à avaliação do RH por parte dos diretores quanto ao ambiente interno e no
cenário de mercado, ambos discursaram em torno do cenário de pessoas, isto é, de pessoas
qualificadas e preparadas.
D1 assume a dificuldade e o desafio que existem em “lapidar”, desenvolver e
aprimorar as pessoas, portanto, para este diretor, o desafio maior da área consiste em avaliar,
perceber e criar relacionamento com as pessoas; D2 emendou que o diferencial nos serviços é
feito por pessoas, por isso o RH deve contribuir para nivelar a satisfação interna cujo
indicador seja, no mínimo, aceitável. Para este diretor (D2), o produto do RH é as pessoas, e
gente preparada e qualificada também é reflexo do RH, para ele as pessoas impactam no
produto e o atendimento reflete no produto, isto é, nas vendas.
Ambos os diretores acreditam, ainda, que a área de RH consegue criar
competitividade, pois se o RH prepara bem os talentos, consequentemente, prepara a
organização para enfrentar o mercado turbulento e instável.
Verificou-se, também, o entendimento dos diretores acerca de três subsistemas
estratégicos da área de RH (gestão por competências, retenção de talentos e formação de
líderes).
Para D1, gestão de talentos significa “orientar habilidades, conhecimentos e atitudes
que são intrínsecos de cada membro do grupo, no sentido de alcançar os objetivos buscados
pela coletividade”; já para D2 “são ferramentas para identificar perfil dos colaboradores e
oferecer atividades que levem em conta esse perfil”.
Percebe-se que os dois diretores pensam o que vem a ser “gestão de talentos” de forma
um tanto diferente, o primeiro (D1) leva em conta o coletivo, enquanto o segundo (D2) revela
que gestão por competências está relacionada ao mapeamento e alocação de perfil.
Em relação à retenção de talentos, nota-se maior afinamento nos discursos e
entendimentos dos diretores, pois D1 acredita que:
Reter indivíduos que agreguem ao grupo resultados positivos, sem que o
mesmo de alguma forma se torne nocivo ao mesmo, pois resultado
alcançado nem sempre representa grupo feliz e cabe, ao gestor, preservar o
grupo, mesmo que para isso algumas peças importantes precisem ser
descartadas (D1).
88
D2 revela que “retenção de talentos são políticas para evitar perdas de profissionais
para o mercado, envolve tanto questões de remuneração e benefícios como plano de carreira”.
Em relação à retenção de talentos, os diretores parecem perceber corretamente tanto o
conceito quanto o que vem a envolver as políticas, talvez tal percepção se dê por conta da
necessidade que a empresa possui de crescer, evoluir, inovar e permanecer no mercado.
Sobre a formação de líderes, D1 revelou que consiste na “preparação de profissionais
para assumir postos de liderança dentro da organização”, enquanto D2 percebe que:
[...] eis um grande desafio para um líder: formar outro, mesmo porque
acredito que líderes não são formados e sim identificados e treinados, posso
metaforizar o líder a um diamante que, quando encontrado na natureza, é um
cristal bruto e sem brilho, mas, com muito trabalho, paciência e técnica,
temos, no final, uma peça que agrada aos olhos (D2).
Observa-se que ambos os diretores entendem que formar líderes está, diretamente,
relacionado à perpetuação e ao futuro.
Para D2 a área de RH cria competitividade a partir do momento que consegue,
juntamente com os outros gestores da organização, formar e desenvolver talentos, pois um
profissional que agrega valor para a empresa é responsável também, por desenvolver o
negócio, além disso, converte em resultados. O RH é a área específica que reflete na formação
das pessoas.
As contribuições da área de RH que são indispensáveis para a SOL INFORMÁTICA é
definida da seguinte forma: D1 coloca o RH no lugar de subjetividade imprescindível para a
empresa cuja expressão verbalizada por ele é: “o RH é alma da empresa”.
Para ele, é um canal estratégico de relacionamento que sabe como pode chegar mais
perto dos talentos, segundo D1 à medida que o RH desenvolve e aprimora as pessoas, está
ajudando de maneira focada a prosperidade do negócio. Para D2, a maior contribuição da área
é elevar o produto final, isto é, a qualidade no atendimento, que é realizada por pessoas.
Os dois diretores acreditam que o papel da área de RH é captar, desenvolver, preparar
e fomentar talentos para o negócio, entretanto o RH necessita estabelecer parcerias com os
outros gestores para que, cada um, desdobre o papel do RH para sua área específica e, desta
forma, impulsione o desenvolvimento do negócio.
O diretor D1 percebe, também, que o RH ajuda as pessoas a entenderem a essência da
empresa, talvez este diretor esteja se referindo a facilitação do entendimento e percepção da
cultura organizacional, já que a adaptação das pessoas e compreensão da cultura
organizacional possui impacto na retenção dos talentos.
89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da análise dos resultados é possível concluir que o RH da empresa SOL
INFORMÁTICA foi implantado após tantos anos de consolidação da mesma no mercado,
com o intuito de mudar e segundo apontam os resultados desta pesquisa, o Setor de Recursos
Humanos trouxe maior profissionalização para a organização em questão.
Em relação aos colaboradores operacionais, conclui-se que a maioria expressiva é
jovem, portanto, isso pode significar a percepção enviesada do mercado e da carreira, pois é
comum encontrar na empresa pessoas, cuja experiência profissional, desenvolveu-se
exclusivamente em seu interior e isto pode trazer sentimentos como vínculos e apegos
emocionais.
Os pontos mais evidentes da pesquisa sobre o “olhar” das equipes operacionais
relacionando ao básico do subsistema de RH, isto é, o da seleção, pode-se afirmar que o SRH
capta talentos importantes para a atividade fim da empresa.
Outro subsistema falado por estas equipes da operação está relacionado ao subsistema
de treinamento, que diante de tal evidência, pode-se concluir que seja em virtude do
reconhecimento da importância em aprender, principalmente, por terem que entender acerca
do funcionamento de produtos tecnológicos, cujas mudanças e evolução são velozes.
Percebeu-se que o clima organizacional também teve destaque quando da fala das
equipes operacionais, pois destacaram o relacionamento com o gestor imediato como
excelente, onde o trabalho em equipe é o quesito mais relevante. Vale ressaltar mais uma vez
a faixa etária onde o universo pesquisado é jovem e o relacionamento entre os pares revela ser
saudável, além de fundamental para a produtividade.
Como fator surpresa da pesquisa foi possível constatar que o Setor de Recursos
Humanos é responsável e reconhecido internamente como forte canal de relacionamento e
comunicação.
Tal resultado pôde ser qualificado como fator surpresa da pesquisa por se tratar de
uma empresa em que parece priorizar as relações interpessoais entre seus membros e o setor
consolidou-se, fortificando tal marca e superando expectativas.
Esta constatação pode ser observada a partir do novo organograma da empresa, onde o
RH aparece como facilitador e mediador do relacionamento e comunicação entre a diretoria e
as demais áreas.
Fora constatado também que a empresa tradicionalmente aposta nos talentos
desenvolvidos no seio da organização e para comprovar, ressalta-se que todos os
90
colaboradores que exercem posição de liderança “evoluíram” e foram reconhecidos pela
própria empresa.
O único gestor em exceção deste processo é justamente o responsável pelo RH e o
pesquisador participante deste estudo.
Para o universo de supervisores pesquisados, o RH posicionou-se na empresa como
canal de comunicação e integração, cujo relacionamento, segundo ainda a maioria destes, se
dá de forma “aberta e direta”, apontando ainda para uma área eficiente, que os atende de
forma rápida, apresentando soluções para cada tipo de dificuldade.
Ainda conforme os mesmos, a formalização do RH trouxe para a SOL
INFORMÁTICA um relacionamento interpessoal melhor entre todos os colaboradores
(operação e gestão) e ainda disseram que, a partir do setor pode-se constatar profissionalismo,
onde os subsistemas como recrutamento e seleção bem como, treinamentos voltaram a ser
mensurados, da mesma forma que os colaboradores da operação também apontaram.
Quase todos os supervisores disseram que o setor pode contribuir para cada unidade de
negócio, exceto um supervisor que não soube responder tal questão.
Com isso, conclui-se através da percepção deste universo a dimensão do setor para a
estratégia da empresa.
Diante do grupo de gerentes é evidente constatar que a empresa possui tradição em
desenvolver profissionais oriundos da operação, pois, todos os gerentes do universo
pesquisado estão na empresa há muitos anos, entretanto, na percepção do Gestor de Recursos
Humanos, existem duas faces: uma o RH pode conceder oportunidade de crescimento e
moldar o profissional diante de uma cultura organizacional forte e “valiosa” para o público
interno, ou pode por outro lado, deixar de captar novos talentos, o que pode vir a ser
prejudicial à organização, uma vez que, para o pesquisador participante em questão, o
mercado apresenta outras competências importantes aos negócios da organização.
Segundo ainda a visão do Gestor de Recursos Humanos, isso se deve ao fato do RH ter
possibilidades de desenvolver trabalhos e penetrar em outros setores. O profissional pode
acumular uma vivência viciadora, principalmente, diante de cenários difíceis, o que torna
imperativo à empresa vir a buscar outros profissionais do mercado para fomentar a
compreensão clara da necessidade de sobrevivência da organização.
Continuando ainda na visão do GRH, às vezes, devido ao tempo de casa e de cargo,
alguns dos gestores parecem que se encontram “blindados”, isto é, como se estivessem em
“redoma de vidros”, o que dá a sensação de intocáveis e, certamente, isso pode ser um tanto
91
avesso à estratégia do negócio, principalmente no setor em que a empresa se encontra
inserida.
Os gerentes afirmaram que o papel do Setor de Recursos Humanos, em desdobrar o
subsistema de Seleção e Treinamento, é um “importante canal de comunicação”, contudo,
pode-se dizer que os gerentes percebem que o RH necessita conhecer mais de perto “o
negócio para alinhar as estratégias” e tal percepção remete à mesma opinião dos supervisores
quando estes disseram que falta “acompanhamento in loco”.
Sobre a interação da área, os gerentes disseram que de forma geral esta é satisfatória
e importante, entretanto, vale ressaltar que dois gerentes de apoio, cujos escopos não estão
envolvidos com a atividade fim da empresa, disseram que a interação é “pouco aproveitada” e
“quase inexistente”.
Com isso, pode-se concluir também que, talvez o Setor de RH priorize o atendimento
das áreas que estão ligadas com o foco do negócio (comercial, pós-venda, produtos).
Para eles, o SRH, de forma geral, tem avaliação positiva apesar de novo. O mesmo
revela na visão destes, ser “consciente de seu papel”, “responsável por mudanças”, “refletindo
nas metas”.
Após a formalização do RH houve na percepção dos mesmos “maior
profissionalização”, “redistribuição das atividades de gestão com pessoas” e “melhor processo
seletivo”.
Diante do posicionamento dos gerentes pesquisados, o RH contribui de diversas
formas para a competitividade da empresa SOL INFORMÁTICA uma vez que as metas e
resultados passam pelo esforço de cada talento.
Outro fato sensível e bem percebido por todos os respondentes posiciona o RH como
uma nova área, que possui avaliação positiva, revelando ter grande importância e atrelamento
às mudanças, reconhecida por ser parceiro estratégico, entretanto, pode-se concluir que ainda
falta ao setor, formatar e desenhar alguns projetos e ações importantes tais como: planos de
cargos e salários, programas densos de treinamentos e acompanhar as áreas in loco.
Dentro do universo pesquisado: colaboradores, supervisores, gerentes e diretoria,
entendeu-se e percebeu-se que o RH é responsável pela seleção, treinamento, retenção de
talentos, além é claro pelo relacionamento interno como citado por todos.
Para a diretoria, a partir da formalização do RH, o colaborador teve a quem dirigir-se
quando solicita alguma demanda que exija preparo e análise de um referido setor, entretanto,
na avaliação e percepção do GRH, esta opinião reflete apenas a necessidade da empresa em
criar um papel de interlocução do ambiente interno, meramente operacional em alguns
92
momentos, mas que antes pela ausência de profissional focado em gestão com pessoas,
poderia “pesar” para os gestores, sendo esta, a explicação que os gerentes pesquisados deram,
assim como a diretoria, sobre a redistribuição das tarefas relacionadas a esta questão a partir
deste „novo‟ profissional.
Outra forte evidência que os resultados apontaram a partir da fala dos diretores é sobre
a necessidade de crescimento e expansão e com isso, o RH precisava emergir, pois afinal, é o
setor que possui a responsabilidade de “tratar de forma sistematizada” os talentos.
Antes da formalização do RH, a empresa sempre obteve sucesso, contudo vale
ressaltar que a estratégia de crescimento emana de cada unidade de negócio que dá o seu
melhor e prioriza o foco em aprimoramento de pessoas, pois, diante disso houve a
necessidade de captar profissional especializado em RH para que o esforço em prol do
crescimento fosse nivelado e contínuo.
A pesquisa apontou que a qualidade na captação de talentos pode ser evidenciada
como trabalho de destaque do RH uma vez que, é a partir da entrada dos talentos na empresa
que se é possível prever e planejar as ações.
Outra revelação é a partir da atração de pessoas qualificadas, onde o diferencial é que
as mesmas se tornem capital intangível, ou seja, valor crescente à organização.
Na visão do GRH, a empresa necessita criar programas e processos alinhados com a
estratégia, pois a seleção sistematizada agrega valor à empresa, contudo, é preciso criar
projetos maiores para envolver os colaboradores, daí o motivo pelo qual os supervisores e
gerentes falam da necessidade do SRH de trabalhar in loco e conhecer mais as áreas de
negócios.
Ainda nesta discussão, os projetos de “gestão por competência, retenção de talentos e
formação de líderes” necessitam de sistematização, já que no futuro a empresa precisará
desdobrar estratégias e políticas para muitas de suas unidades, inclusive fora do Estado.
A pesquisa apontou ainda que o RH auxilia e possui participação efetiva na
competitividade da SOL INFORMÁTICA uma vez que para um mercado acirrado,
competitivo, ter gente preparada parece suprir grande parte das necessidades do negócio, além
de alavancar a evolução e garantir sobrevivência no futuro.
Certamente a área destaca-se pela competência de ser “canal estratégico de
relacionamento e comunicação” e isso pode ser reconhecido por todos da empresa, isto é, dos
colaboradores operacionais até a diretoria, inclusive o GRH. Mesmo com a formalização da
área e necessidade de sistematização, o SRH da empresa SOL INFORMÁTICA preserva
características de aproximação e vínculos com todos que fazem a empresa, mantendo
93
habilidade em humanizar as relações, a fim de contribuir de forma incisiva com a satisfação
interna, sendo esta a premissa básica do setor.
De forma geral, vale dizer que a parceria à estratégia organizacional é reconhecida e
existe um posicionamento do grupo em relação a isso, onde a formalização efetiva do setor
está ajudando a empresa SOL INFORMÁTICA a atravessar o futuro, sendo que ainda existe
muito a alinhar, analisar, ponderar e construir.
94
REFERÊNCIAS
AMORIM, L. Para empresas como Embraer e Promon o futuro já chegou. Exame, São
Paulo, v. 25, n.1007, p.137-139, dez. 2011. Estratégia.
ANGELONI, M. T. Elementos intervenientes na tomada de decisão. Ciência da Informação,
Brasília, v. 32, n. 1, p.17-22, 2003.
ANTONELLO, C. S. A metamorfose da aprendizagem organizacional: uma revisão crítica.
In. RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs.). Aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Artmed, 2005. p. 12-33.
BASSETO, B. J. Gestão do conhecimento como diferencial competitivo nas organizações.
Porto Alegre, Revista Eletrônica Administração: gestão e tecnologias, v. 1, n. 1, p. 1-17,
2011.
BENTES, L.; CORREIA, A.; GOMES, J. F. S. À Conquista de um sistema forte de gestão de
recursos humanos. Lisboa, Revista Economia Global e Gestão, v. 14, n.3, p. 77-91. 2009.
BRANDÃO, H. P. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto. RAE – Revista de Administração de Empresas, São
Paulo, v. 14, n. 1, p. 8-15, 2001. Disponível em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 17 set.
2011.
CAMPELLO, M. L. Gestão de pessoas: o papel fundamental do líder nas estratégias e
resultados das empresas em um ambiente altamente competitivo. In. SIMPÓSIO DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 8., Rio de Janeiro, 2011. Anais... Rio de
Janeiro, 2011.
CASTRO, D. R. O desafio de atrair e reter talentos em organizações na contemporaneidade.
In. CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 7., Rio de Janeiro, 2001.
Anais... Rio de Janeiro, 2011. p. 2-13.
CARVALHO, C. A.; VIEIRA, M. M. F. Organizações, instituições e poder no Brasil. Rio
de Janeiro: FGV, 2003.
CLEMENTINO, A.; BARBOSA, A. C. L. S. E-Learning como meio de realizar
aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento nas organizações. Revista Científica
Hermes, São Paulo, n. 5, p. 38-55, 2011.
CONTIJO, A. C. et al. Recursos Humanos: uma visão estratégica estudo de caso na empresa
Beta. O. R. & A, Minas Gerais, v. 6, n. 1, p. 119-131. 2004.
DENES, S. Períodos de Transformação. Melhor - Gestão de Pessoas, São Paulo, p. 16-17, n.
194, 2003.
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:
Atlas, 2009.
95
FERREIRA, S. B. L. Teoria das relações humanas. 2009. Disponível em:
<www.uniriotec.br/~simone/Analise%20Empresarial/.../5_TGA.pdf> . Acesso em: 4 nov.
2011.
FIGUEREIDO, P. N. Acumulação tecnológica e inovação industrial: conceitos, mensuração e
evidencias no Brasil. Perspec. São Paulo, v. 19, n. 1, 2005. Disponível em:
<http://dx.doi.org/10.1590/S0102-88392005000100005>. Acesso em: 5 dez. 2011.
FLEURY, A; FLEURY M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências:
um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. São Paulo:
Gente, 2002.
GASALLA-DAPENA, J. M. A nova gestão de pessoas: o talento executivo. São Paulo:
Saraiva, 2007.
GAZZO, Alberto. Investir para competir. Melhor - Gestão de Pessoas, São Paulo, n.281,
2011.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
GROYSBERG, B.; KELLY, L. K.; MACDONALD, B. A nova rota para o primeiro escalão.
Harvard Business Review, São Paulo, v. 89, p. 22-33, 13 mar. 2011.
KAPLAN, R. S. O que perguntar à imagem no espelho. Harvard Business Review, São
Paulo, p. 14-48, 24 out. 2011.
JEBAILI, P. Estratégias de camadas. Revista Melhor – Vida & Trabalho. São Paulo, n. 194,
p. 30-34, abr. 2003.
LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa
bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2001.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo:
Atlas, 1991.
LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MARQUES, J. H. V. L; PALMEIRA E. M. Capital intelectual como diferencial
competitivo nas organizações. 2011. Disponível em:
<http://www.eumed.net/ce/2011b/lmmp.html>. Acesso em: 4 nov. 2011.
MALAFAIA, G. S. Gestão estratégica de pessoas em ambientes multigeracionais. In.
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 7., Rio de Janeiro, 2011.
Anais... Rio de Janeiro, 2011. p. 1-13.
96
MARLIER, D. Liderança: as mudanças são inevitáveis e necessárias para todos. RH.com.br.
27 nov. 2011. Entrevista concedida a Patrícia Bispo. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Entrevista/7324/lideranca-as-mudancas-saoinevitaveis-e-necessarias-para-todos.html>. Acesso em: 4 nov. 2011.
MINTZBERG, H.; ASHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre:
Bookland, 2000.
______. Desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MORAIS, L. L; MISUNAGA, H. Y. Recursos humanos: profissional a parceiro estratégico de
negócios – mito ou realidade? In. SEMANA DE ADMINISTRAÇÃO, 29., 2009, Maringá
(PR). Anais... Maringá (PR): UEM, 2009. p. 36-46
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: J.
Olympio, 2007.
MOTTA, F. C. P; VASCOCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo:
Thomson Learning, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 13. reimp. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997.
PRAHALAD, C. K. A. Competência essencial, estratégia e planejamento: autores e
conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
PONTES, H. Destinos mistos: os críticos do Grupo Clima. São Paulo: Companhia das Letras,
1998.
PORTER, M. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______. A nova era da estratégia. In. JÚLIO, C. A.; SALIBI NETO, José. (Orgs.). Estratégia
e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em
competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
______. Seleção por competência. São Paulo: Educador, 2001.
RIBEIRO, J. P. O ciclo do contato. São Paulo: Summus, 1997.
RODRIGUES, H. E. Introdução à gestalt-terapia – conversando sobre os fundamentos da
abordagem gestáltica. Petrópolis (RJ): Vozes, 2000.
RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos horizontes da gestão:
aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
97
SANTOS, F. C. A.; CARPINETTI, L. C. R.; GONÇALVES, M. A. Contribuições de recursos
humanos para a competitividade em qualidade: estudo de casos. Revista Adm. Contemp.
Curitiba, v. 1, n. 3, p.121-140. 1997. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141565551997000300007&script=sci_artext&tlng=e
m. Acesso em: 4 nov. 2011.
SPINK, P. K. O pesquisador conversador no cotidiano. Psicologia & Sociedade, n.20, p. 707. 2008. Edição Especial.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma
abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. São Paulo: FGV, 2001.
TINOCO, J. E. P. Contribuição ao estudo da contabilidade estratégica de recursos
humanos. 1996. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) - Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1996.
ULRICH, D. Recursos Humanos e estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de
RH. São Paulo: Futura, 2000.
VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
WOOD JUNIOR, T.; TONELLI, M. J.; COOKE, Bill.Colonização e neocolonização da
gestão de Recursos Humanos no Brasil. RAE - revista de administração de empresas, São
Paulo, v. 51, n. 3, p. 232-43, mai/jun. 2011.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
98
APÊNDICE A - Questionário de Desligamento da Empresa Sol Informática –
Utilizado somente pelo SRH
Nome: _____________________________________________________________________
Área: ______________________________________________________________________
Cargo: _____________________________________________________________________
Supervisor: _________________________________________________________________
Tempo de Empresa: __________________________________________________________
A presente entrevista é de grande importância para a SOL. Objetiva conhecer as suas
impressões positivas e negativas durante o período em que trabalhou conosco, para que
possamos melhorar cada vez mais. Este documento é confidencial e as informações aqui
colocadas são de privacidade e de uso exclusivo de RH.
Caso não queira responder, assine aqui: ___________________________________________
Por que você está deixando a SOL?
_________________________________________________________________________
1. Como foi sua integração em sua área quando iniciou suas atividades na SOL?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
2. Como você avalia o treinamento que você recebeu para desempenhar sua função?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3. Como era o relacionamento com a equipe da qual você fazia parte? Como você o avalia?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4. Como era o relacionamento com seu supervisor (confiança, respeito, crença, humildade,
integridade)? Como você o avalia?
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5. Como era o relacionamento com grupo de forma geral?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
6. Como eram suas condições de trabalho (higiene, equipamentos e instalações)?
( ) Excelentes ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins
7. Como você avalia a prática dos princípios e valores praticados pela SOL?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
99
8. Como era a comunicação do seu gestor ao lhe passar informações e orientações que
facilitavam a realização do seu trabalho?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
9. Como era a comunicação das metas e objetivos da sua área?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
10. Como você avalia a comunicação de forma geral dentro da SOL?
( ) Excelente ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
11. Os valores e princípios da SOL fizeram sentido para você?
( ) Sim ( ) Não
12. Você recebia um retorno (de seu supervisor ou de outra pessoa) à respeito do seu
trabalho?
( ) Sim ( ) Não
13. Você voltaria a trabalhar na SOL?
( ) Sim ( ) Não
15. Em sua opinião, seu desligamento foi feito de forma clara e respeitosa?
( ) Sim ( ) Não
16. Você indicaria a SOL como um bom lugar para se trabalhar?
( ) Sim ( ) Não
Comentários Gerais: __________________________________________________________
Muito obrigado pelas informações fornecidas. Elas serão usadas para que se evitem
erros futuros e a relação da SOL com seus colaboradores melhore mais.
100
APÊNDICE B - Questionário Colaborador(A)
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PROFª ORIENTADORA: Dra CLAUDIA DROUVOT
Prezado (a) respondente esta pesquisa refere-se ao mestrado em Administração, sua
participação é extremamente importante. Obrigada!
QUESTIONÁRIO COLABORADOR (A)
Idade:
sexo: (
)M
(
)F
Área de atuação:
1 – Qual o papel da área de RH?
2 – Você acha que o RH pode contribuir para sua área? Como?
3 – Para você o que falta na sua área?
4 – Como é sua relação com seu gestor?
5- Para você o que é mais importante na sua área?
101
APÊNDICE C - Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes)
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PROFª ORIENTADORA: Dra CLAUDIA DROUVOT
Prezado (a) respondente esta pesquisa refere-se ao mestrado em Administração, sua
participação é extremamente importante. Obrigada!
QUESTIONÁRIO GESTORES (SUPERVISORES E GERENTES)
Idade:
sexo: (
)M
(
)F
Área de atuação:
1 – Atual posição na Empresa
2 – Como foi o percurso de sua carreira na empresa?
3 – Quanto tempo você ocupa este cargo?
4 – Em sua opinião, quais são os maiores desafios para atingir sua meta?
5- Como você lida com estes desafios?
6- O que você entende o papel da área de Recursos Humanos?
7- Como funciona sua interação com a área?
8- Como você avalia e percebe a área?
9- Após a formalização da área de Recursos Humanos, em sua opinião, o que você acredita ter
mudado em seu negócio? (equipe de trabalho)
10- Quais ações você acredita que sejam importantes à área de RH desempenhar? O que falta?
11- Em sua opinião, o RH contribui na competitividade da empresa? De que forma?
102
APÊNDICE D - Questionário Diretoria
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PROFª ORIENTADORA: Dra CLAUDIA DROUVOT
QUESTIONÁRIO DIRETORIA
1 – Atual posição na Empresa
2 - Quanto tempo você ocupa esse cargo?
3 – Em sua opinião, quais são os maiores desafios da natureza do negócio?
4- Em sua análise, quais são os diferenciais competitivos da empresa no mercado de Belém?
5- Qual é a parte que você desprende mais energia? Por quê?
6- Em curto e médio prazo, o quanto se espera da expansão?
7- Por quais motivos estas cidades/municípios foram escolhidos?
8- Com 18 anos de empresa houve a decisão de formalizar uma área de Recursos Humanos.
Por qual motivo foi tomada esta decisão?
9- O que mudou após a implantação da área?
10- Qual sua visão da área de Recursos Humanos?
11- Para você, quais são os desafios da área de RH quanto à atividade do mercado e quanto a
organização no contexto interno e externo?
12- Em sua opinião a área consegue criar competitividade? De que forma?
13- Quais os contributos da área de RH que você acha que são indispensáveis?
14- Para você, qual é o verdadeiro papel da área de Recursos Humanos?
103
ANEXO A - Organograma da empresa antes da implantação do SRH
Fonte: Empresa SOL INFORMÁTICA
104
ANEXO B - Organograma da empresa pós-implantação do SRH
Fonte: Empresa SOL INFORMÁTICA
105
ANEXO C - Autorização para o uso do Book - Caderno de Evidências
106
ANEXO D – BOOK - Caderno De Evidências
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127